Phân tích SWOT và đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty cổ phần may việt tiến

Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp định hướng được mục tiêu kinh doanh, cách thức kinh doanh của mình đồng thời nó còn giúp doanh nghiệp không rơi vào thế bị động mà

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng các thông tin trích dẫn trong luận văn đều đã đƣợc chỉ rõ nguồn gốc

Ngày … tháng … năm 2016

Tác giả

Vũ Thị Luyến

ii

LỜI CẢM ƠN

Đề tài được hình thành nhờ sự nhiệt tình truyền đạt kiến thức của các Thầy,

Cô tại Viện đào tạo Sau đại học – Trường Đại học Hàng hải Việt Nam, Ban lãnh đạo Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến đã tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình làm luận văn Tác giả xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các đơn vị, cá nhân đã tạo điều kiện để tác giả hoàn thành đề tài này; đặc biệt xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn, chỉ bảo nhiệt tình của thầy giáo hướng dẫn TS Đỗ Minh Thụy

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN TÍCH SWOT VÀ 4

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP 4

1.1 Phân tích SWOT tại doanh nghiệp 4

1.1.1.Khái quát về SWOT 4

1.1.2 Các bước phân tích SWOT 6

1.1.3 Khung phân tích SWOT 7

1.2 Định hướng chiến lược kinh doanh theo phân tích SWOT tại doanh nghiệp 9

1.2.1 Khái quát về định hướng chiến lược kinh doanh 9

1.2.2 Các bước định hướng chiến lược kinh doanh 10

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác định hướng chiến lược kinh doanh theo phân tích SWOT tại doanh nghiệp 23

1.3.1 Các nhân tố nội bộ 23

1.3.2 Các nhân tố môi trường 25

CHƯƠNG 2PHÂN TÍCH SWOT ĐỐI VỚITỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN 27

2.1 Tổng quan về Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 27

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty 27

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và các lĩnh vực hoạt động của công ty 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty 31

2.2 Phân tích SWOT đối với Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 36

2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh – xác định cơ hội và nguy cơ đối với Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 36

2.2.2 Phân tích nội bộ - xác định điểm mạnh, điểm yếu của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 42

iv

2.2.3 Ma trận SWOT của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 49

2.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tại Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 55

2.3.1 Mức độ mở cửa của nền kinh tế hội nhập 55

2.3.2 Thể chế, chính sách và môi trường kinh doanh 56

2.3.3 Sự phát triển của kết cấu hạ tầng, công nghệ thông tin và truyền thông 56

2.3.4 Nguồn nhân lực cho quản lý nhà nước đối với dịch vụ 57

2.3.5 Các loại hình dịch vụ ngày càng đa dạng 57

2.3.6 Quy mô công ty và các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ dệt may càng ngày càng lớn và đa dạng 58

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN 59

3.1 Tầm nhìn, sứ mạng của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 59

3.1.1 Tầm nhìn của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 59

3.1.2 Sứ mạng của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 60

3.2 Định hướng chiến lược kinh doanh theo phân tích SWOT cho Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến giai đoạn 2016 – 2020 61

3.2.1 Định hướng phát triển thị trường tiêu thụ 61

3.2.2 Phát triển nguồn nhân lực và kỹ năng quản trị 62

3.2.3 Hoàn thiện cơ chế lương thưởng 64

3.2.4 Về hoạt động Quảng cáo và Marketing 66

3.2.5 Chiến lược kinh doanh về sản phẩm 68

3.2.6 Áp dụng thương mại điện tử vào sản xuất kinh doanh 70

3.2.7 Nâng cao khả năng quản lý tổ chức trong Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 71

KẾT LUẬN 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO 74

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

“Trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh nhất là thực hiện chiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều doanh nghiệp Chiến lược lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở phân tích điểm mạnh, điểm yếu từ đó dự đoán cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về nội lực của doanh nghiệp cũng như môi trường kinh doanh bên ngoài Từ đó, xây dựng các mục tiêu chiến lược kinh doanh, lựa chọn các phương án tối ưu nhất và xây dựng các chính sách nhằm đạt được các mục tiêu đó Đồng thời với việc kiểm tra, điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với những thay đổi của môi trường kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp định hướng được mục tiêu kinh doanh, cách thức kinh doanh của mình đồng thời nó còn giúp doanh nghiệp không rơi vào thế bị động mà luôn đứng trên thế chủ động trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và nó ngày càng thể hiện rõ vai trò là một công cụ cạnh tranh sắc bén trong nền kinh tế thị trường.”

Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến được thành lập vào năm 1976 với tiền thân là một nhà máy nhỏ với thiết bị cũ kỹ lạc hậu, lúc đầu chỉ có hơn 100 lao động, chủ yếu là may gia công xuất khẩu Nhưng sau hơn 90 năm xây dựng và phát triển, dưới sự nỗ lực phấn đấu không ngừng Công ty cổ phần may Việt Tiến

đã mở rộng, phát triển lên thành Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến Là một trong những doanh nghiệp tiêu biểu hàng đầu trong lĩnh vực hàng may mặc của Việt Nam cũng như thế giới Ngày nay, do quá trình cấu trúc lại nền kinh tế và đẩy nhanh quá trình hội nhập kinh tế thế giới, nhiều doanh nghiệp được thành lập tham gia vào quá trình phát triển kinh tế, mở rộng thị trường kinh doanh, nguồn vốn lớn được rót vào từ đầu tư nước ngoài ngày càng gia tăng qua các năm, đời sống người dân được cải thiện, thu nhập trên đầu người ngày càng cao từ đó thẩm mỹ và nhu cầu sử dụng sản phẩm may mặc thương hiệu ngày được ưa chuộng Đứng trước cơ

2 hội kinh doanh này, hàng loạt các doanh nghiệp quốc doanh cũng như tư nhân, trong cũng như ngoài nước đã đầu tư vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh và phân phối hàng may mặc Từ đó hàng loạt các thương hiệu thời trang và các công ty may mặc ra đời Hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến cũng bị ảnh hưởng rất nhiều bởi những tác động trên

Xuất phát từ thực tiễn này, mong muốn được đóng góp một phần công sức cho sự ổn định, phát triển bền vững của công ty Trước tầm quan trọng của việc

hoạch định chiến lược trong tổ chức kinh doanh, tôi quyết đinh chọn đề tài “Phân tích SWOT và đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến” làm chủ đề nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn

2.1 Mục tiêu chung

Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác quản lý kinh doanh tại Tổng công

ty cổ phần may Việt Tiến từ năm 2011đến 2015 từ đó đề xuất mô ̣t số giải pháp cơ bản nhằm đề xuất, định hướng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến giai đoạn 2016 – 2020

2.2 Mục tiêu cụ thể

Luận văn hướng tới việc thực hiện ba mục đích nghiên cứu cơ bản sau: Một là, hệ thống hóa lý luận về SWOT và định hướng chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp

Hai là, phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến, từ đó xác định được: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến Trên cơ sở đó xác định các căn cứ để thực hiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến

Ba là, xác định phương hướng và đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh đối với Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến giai đoạn 2016 – 2020

3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu ma trận SWOT, từ đó, đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến trong giai đoạn 2016-2020

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Giới hạn thời gian, không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến từ năm 2011 đến

năm 2015

4 Những đóng góp mới của luận văn

Về mặt lý luận, luận văn góp phần khái quát hóa, hệ thống hóa lý luận về phân tích ma trận SWOT và định hướng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

Về mặt thực tiễn, luận văn nghiên cứu, tìm hiểu và tổng hợp các kinh nghiệm thực tiễn quý báu ở cả trong và ngoài nước liên quan tới hoạch định và xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp Qua khảo sát và phân tích, luận văn chỉ ra thực trạng những ưu điểm, khuyết điểm, những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh doanh Từ đó, đề ra những giải pháp hoàn thiện công tác quản lý kinh doanh, marketing sản phẩm có tính khoa học và khả thi, góp phần hoàn thiện chiến lượng kinh doanh cho Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến trong tương lai

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu theo 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phân tích SWOT và định hướng chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích SWOT đối với Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến

Chương 3: Định hướng chiến lược kinh doanh theo phân tích SWOT cho Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến giai đoạn 2016 – 2020

4

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN TÍCH SWOT VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆP 1.1 Phân tích SWOT tại doanh nghiệp

1.1.1 Khái quát về SWOT

1.1.1.1 Khái niệm ma trận SWOT

Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cả trong các báo cáo nghiên cứu đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn [3.tr10]

(Nguy cơ)

W Weaknesses

(Điểm yếu)

O Opportunities

Sơ đồ 1.1 Mô hình ma trận SWOT ]

1.1.1.2 Vai trò của ma trận SWOT

“SWOT là một trong những kỹ năng hữu ích nhất Nhờ công cụ này, nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả, giảm thiểu stress, cải tiến khả năng quyết định, tối đa

hóa hiệu quả cá nhân và còn nhiều hơn nữa.[14.tr23]

Phân tích SWOT (SWOT Analysis) là một kỹ thuật phân tích rất mạnh trong

việc xác định Điểm mạnh và Điểm yếu để từ đó tìm ra được Cơ hội và Nguy cơ

Sử dụng trong ngữ cảnh kinh doanh,nó giúp bạn hoạch định được thị trường

một cách vững chắc

1.1.1.3 Ý nghĩa của ma trận SWOT

Phân tích SWOT là một cơ chế rất quan trọng để dánh giá điểm mạnh, điểm yếu cũng như phân tích cơ hội, nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào SWOT cung cấp một

6 công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công

ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ

Phân tích SWOT giúp các nhà kinh tế xem xét tất cả các cơ hội doanh nghiệp có thể tận dụng được Và bằng cách hiểu được điểm yếu của doanh nghiệp trong kinh doanh, các nhà quản lý sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro

Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh, các nhà quản lý có thể phác thảo một chiến lược giúp phân biệt doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trường

1.1.2 Các bước phân tích SWOT

“Albert Humphrey là một nhà kinh tế, thành viên Ban quản trị của cùng lúc

5 công ty và là chuyên gia cố vấn cho hơn 100 công ty tại Anh, Mỹ, Mê-hi-cô, Pháp, Thụy Sĩ, Đức, Na Uy và Đan Mạch, SWOT đã được ông cụ thể hóa thành 6 mục hành động đó là:

1 Sản phẩm (Chúng ta sẽ bán cái gì?)

2 Quá trình (Chúng ta bán bằng cách nào?)

3 Khách hàng (Chúng ta bán cho ai?)

4 Phân phối (Chúng ta tiếp cận khách hàng bằng cách nào?)

5 Tài chính (Giá, chi phí và đầu tư bằng bao nhiêu?)]

6 Quản lý (Làm thế nào chúng ta quản lý được tất cả những hoạt động đó?) [12.tr26]

“Nếu đối tượng phân tích SWOT là công việc kinh doanh, mục tiêu phân tích là cải thiện doanh nghiệp, thì SWOT sẽ được hiểu như sau:

Điểm mạnh: Duy trì, xây dựng và làm đòn bẩy

Cơ hội: Đánh giá một cách lạc quan

Điểm yếu: Phương thuốc để sửa chữa hoặc để thoát khỏi điểm yếu

Nguy cơ: Các trở ngại

7 Trên đây là nội dung chính lý thuyết của Albert Humphrey liên quan đến việc phát triển các mục trong phân tích SWOT thành hành động nhằm mục tiêu thay đổi doanh nghiệp hoặc tổ chức.”

1.1.3 Khung phân tích SWOT

Khung phân tích SWOT thường được trình bày dưới dạng lưới, bao gồm 4 phần chính thể hiện 4 nội dung chính của SWOT: Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội

và Nguy cơ, một số các câu hỏi mẫu và câu trả lời được điền vào các phần tương ứng trong khung Một điều quan trọng là chúng ta cần phải xác định được đối tượng phân tích một cách rõ ràng, vì SWOT chính là tổng quan của một đối tượng – có thể là một công ty, một sản phẩm, một dự án, một ý tưởng, một phương pháp hay một lựa chọn… [14.tr28]

Sau đây là ví dụ về những đối tượng tiềm năng có thể được đánh giá thông qua phân tích SWOT:

Một công ty (Vị thế của công ty trên thị trường, khả năng tồn tại,…)

Một phương pháp phân phối hoặc bán hàng

Một ý tưởng kinh doanh

Một sự lựa chọn chiến lược, chẳng hạn như thâm nhập thị trường mới hay tung ra sản phẩm mới

Một cơ hội thực hiện sát nhập

Một đối tác kinh doanh tiềm năng

Khả năng thay đổi nhà cung cấp

Khả năng thuê ngoài (outsource) một dịch vụ hay nguồn lực

Một cơ hội đầu tư [14.tr28]

Đối tượng phân tích SWOT

(Hãy miêu tả đối tượng phân tích ở đây)

8

6 Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu?

7 Dự trữ tài chính? Khả năng thu hồi vốn?

8 Hoạt động marketing – khả năng tiếp

13 Các quá trình xử lý, cơ cấu tổ chức,

công nghệ thông tin, truyền thông?

14 Văn hóa, thái độ, hành vi?

15 Mức độ kiểm soát của người quản lý?

6 Lịch trình, thời hạn cuối cùng và sức ép thời gian?

7 Dòng tiền mặt, tình trạng thiếu tiền mặt

ở các công ty mới khởi sự?

8 Tính liên tục, khả năng của dây chuyền cung cấp?

9 Ảnh hưởng đối với các hoạt động chính? Khả năng gây sao lãng?

10 Tính tin cậy của dữ liệu?

11 Tính đạo đức, cam kết, khả năng lãnh đạo?

12 Mức độ được công nhận?

13 Quá trình xử lý và cơ cấu tổ chức ?

14 Mức độ kiểm soát của người quản lý?

Cơ hội

1 Phát triển thị trường?

2 Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh?

3 Xu hướng của ngành hoặc của lối sống?

4 Phát triển công nghệ và phát minh?

5 Ảnh hưởng từ thế giới?

6 Thị trường mới?

7 Các thị trường đích?

8 Địa lý, xuất khẩu, nhập khẩu?

9 Các điểm đặc sắc mới của sản phẩm?

10 Các chiến thuật – chẳng hạn như bất

ngờ?

11 Phát triển doanh nghiệp và sản phẩm?

12 Thông tin và nghiên cứu?

13 Đối tác, đại lý, hệ thống phân phối?

14 Số lượng, sản xuất, nền kinh tế?

15 Các ảnh hưởng mang tính thời vụ, thời

tiết và thời trang?

Nguy cơ

1 Ảnh hưởng về mặt chính trị?

2 Ảnh hưởng về mặt pháp luật?

3 Ảnh hưởng về mặt môi trường?

4 Sự phát triển công nghệ thông tin?

5 Các ý định của đối thủ cạnh tranh?

6 Nhu cầu thị trường?

7 Xuất hiện các công nghệ mới, dịch vụ mới, ý tưởng mới?

8 Các hợp đồng và đối tác lớn?

9 Duy trì các năng lực nội tại?

10 Các trở ngại phải đối mặt?

11 Những điểm yếu không thể khắc phục?

12 Mất những nhân viên quan trọng?

13 Có thể duy trì sự hỗ trợ về tài chính?

14 Nến kinh tế trong nước, ngoài nước?

15 Các ảnh hưởng mang tính thời vụ, thời tiết?

Sơ đồ 1.2 Khung phân tích ma trận SWOT [14.tr29]

9

1.2 Định hướng chiến lược kinh doanh theo phân tích SWOT tại doanh nghiệp

1.2.1 Khái quát về định hướng chiến lược kinh doanh

1.2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

“Cho đến nay, chưa có sự thống nhất về định nghĩa chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp, tuy nhiên, theo các học giả trong và ngoài nước, chiến lược kinh doanh có thể định nghĩa như sau:”

“Theo cách hiểu như bản chất của chiến lược kinh doanh thì thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:

Một là, xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

Hai là, đưa ra các chương trình hành động tổng quát

Ba là, lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.”

Như vậy, ta có thể đưa ra định nghĩa hay khái niệm về chiến lược kinh doanh như sau: Chiến lược kinh doanh là việc xác lập các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đưa ra các chương trình hành động một cách tổng quát nhất, sau đó lựa chọn những phương án hành động, triển khai phân bổ các nguồn lực để có thể thực hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra [8.tr32]

Quan niệm phổ biến hiện nay cho rằng: "Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp" Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa

đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược Đây chính là quan điểm tiếp cận quản trị chiến lược phổ biến hiện nay

10

1.2.1.2 Mô hình quản trị chiến lược kinh doanh

1.2.2 Các bước định hướng chiến lược kinh doanh

1.2.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu chiến lược kinh doanh

a Tầm nhìn

Tầm nhìn chiến lược kinh doanh là:

Những tuyên bố của DN xác định vấn đề mà DN muốn gây dựng

Bức tranh kỳ vọng về tương lai của doanh nghiệp cho 5 – 10 năm Nó mô tả

rõ ràng mục đích cuối cùng mà doanh nghiệp theo đuổi là gì?

Ước muốn, tham vọng của doanh nghiệp, nó thiết lập định hướng, khuôn khổ để doanh nghiệp hoạch định chiến lược

Giúp DN trả lời cho câu hỏi: “Bạn đang gây dựng điều gì?”

Thường đúc kết trong 3 dòng chữ

b Sứ mạng

Một tuyên bố sứ mạng bao gồm 9 nội dung: 3 nội dung đầu là bắt buộc phải có, các nội dung sau tùy theo điều kiện mà chọn để nhấn mạnh, làm nổi

bật triết lý kinh doanh của mình: Khách hàng, sản phẩm, thị trường, công nghệ,

sự phát triển, triết lý, năng lực đáp ứng, quan tâm đến xã hội, quan tâm đến nhân

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá và kiểm tra thực hiện

Hình 1.1 Mô hình quản lý chiến lược [3.tr20]

Mối

liên hệ

ngược

11

viên

Tuyên bố sứ mạng thường được cô đọng thông qua slogan, ví dụ Prudential hoạt động trong lãnh vực bảo hiểm Yếu tố niềm tin là quan trọng bậc nhất, và

họ đã có câu slogan “luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu”

Những yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng sứ mạng:

Triết lý kinh doanh: Kinh doanh vì cái gì? Cho ai? Chấp nhận thách thức thế nào?

Văn hóa tổ chức: Là những giá trị, chuẩn mực, khuôn mẫu tồn tại trong doanh nghiệp và được nhân viên nhận thức, thừa nhận và chia sẻ Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng và chi phối đến suy nghĩ và hành động của mọi thành viên

Đối tượng hữu quan: Là những thành phần có quyền hạn nhất định trong việc đòi hỏi những yêu sách mà doanh nghiệp phải đáp ứng Bên trong, đó là

cổ đông, nhân viên, tổ chức Công đoàn Bên ngoài, đó là khách hàng, nhà nước, cộng đồng, thậm chí cả đối thủ

Đối tượng Tác động và đòi hỏi

Cổ đông Mức lợi nhuận cao

Công đoàn Lợi ích chung, quyền lợi thành viên

Nhân viên Lợi ích, sự an toàn, sự tôn trọng

Nhà nước Kỷ cương luật pháp, đóng góp thuế

Khách hàng Lợi ích thụ hưởng, chất lượng, chi phí

Cộng đồng Tôn trọng sự phát triển, bảo vệ môi trường

Đối thủ Sòng phẳng, minh bạch, cạnh tranh lành mạnh

Môi trường kinh doanh

Trách nhiệm xã hội: Trước kia, một sản phẩm có thể nổi tiếng chỉ cần nhờ vào chất lượng Ngày nay, yếu tố trách nhiệm xã hội ngày càng trở nên quan trọng: một doanh nghiệp muốn thành công và phát triển thì cần phải tạo được uy tín và danh tiếng của mình trong việc thực hiện trách nhiệm với cộng đồng, với

12

xã hội Những vô trách nhiệm kiểu như vụ trong phở có Phoóc-môn luôn phải hứng chịu sự chỉ trích và tẩy chay của xã hội

c Mục tiêu

“Thuật ngữ “mục tiêu” được dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể

mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được Tuy mục tiêu được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ, chúng cần phải cụ thể rõ ràng hơn Có nhiều cách phân loại mục tiêu, tuy nhiên người ta thường phân thành hai loại mục tiêu: ngắn hạn (thực hiện trong thời gian 1 năm) và dài hạn (thực hiện trong thời gian hơn một năm).”Các mục tiêu dài hạn thường được tập trung vào các chủ đề sau: Mức lợi nhuận, năng suất; vị thế cạnh tranh; phát triển việc làm; quan hệ giữa công nhân viên; vị trí dẫn đầu về công nghệ; trách nhiệm trước công luận.[16.tr13]

“Các mục tiêu phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích một cách chi tiết Mục tiêu được đề ra cho mọi cấp quản lý và doanh nghiệp làm định hướng cho các nhà soạn thảo quyết định Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý.”

1.2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh

Trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà chiến lược phải tiến hành một loạt các phân tích để từ đó xây dựng chiến lược một cách khoa học Phân tích này giúp xác định thời cơ và đe doạ từ môi trường Các yếu tố của môi trường kinh doanh gồm: Môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ

của doanh nghiệp.[8.tr27]

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, và tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp [8.tr27]

Môi trường tác nghiệp bao hàm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành.[8.tr29]

Hoàn cảnh nội bộ bao hàm các nguồn lực nội bộ của tổ chức

13

a Môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu

hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?

Có nhiều vấn đề có thể bàn đến khi phân tích môi trường vĩ mô, chúng ta có

thể phân tích 5 vấn đề nêu trong hình 1.2:

Yếu tố kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như

lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài

chính và tiền tệ, thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài Vì các yếu tố này tương đối

rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng

trực tiếp nhất đối với doanh nghiệp

14 theo các quy định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ Chẳng hạn, một số chương trình tăng hoặc miễn giảm thuế có thể đe doạ đến lợi nhuận của công ty hoặc tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại [8.tr43]

Yếu tố xã hội: Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi có thể tác động đến doanh nghiệp như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ [9.tr21]

“Yếu tố tự nhiên: Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Tuy nhiên doanh nghiệp thường ít khi để ý tới các yếu tố duy trì môi trường tự nhiên Sự quan tâm đến yếu tố môi trường tự nhiên của các nhà chiến lược khi thông qua quyết sách kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên.Vấn đề ô nhiễm môi trường, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn khiến các nhà hoạch định chiến lược phải tính toán, cân nhắc và có các quyết định đúng đắn khi hoạch định chiến lược [9.tr32]”

“Yếu tố công nghệ: Là yếu tố môi trường có ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng có thể lại làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Tuỳ theo các ngành, lĩnh vực mà doanh nghiệp sẽ dành ngân sách cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này [9.tr35] Mặt khác, doanh nghiệp cần nhận thức được cơ hội hay hay thách thức đối với doanh nghiệp mình để áp dụng trong điều kiện thay đổi công nghệ của ngành? Ngân sách lớn có thể mua được các sáng chế, phát minh để áp dụng công nghệ mới vươn lên trên các đối thủ cạnh tranh.”

b Môi trường tác nghiệp

Phân tích mối đe doạ của đối thủ cạnh tranh: Doanh nghiệp phải biết được đối thủ nào mới xuất hiện, có bị cản trở xâm nhập ngành từ phía các đối thủ khác

15 hay không? Có thể làm gì để cản trở đối thủ này? Cường độ cạnh tranh được đặc trưng bởi số lượng đối thủ cạnh tranh và tỷ lệ đối thủ ngang sức chiếm bao nhiêu trong số đó? Các đối thủ ngang sức có những điểm mạnh hay điểm yếu là gì? Xây dựng hệ thống thang điểm và đánh giá doanh nghiệp mình? Làm gì để tăng vị trí hay thứ hạng của doanh nghiệp? Doanh nghiệp cần trả lời một loạt các câu hỏi được đặt ra như trên

Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế: Doanh nghiệp cần tìm hiểu liệu người tiêu dùng sẽ bỏ thói quen tiêu dùng sản phẩm của mình khi có sản phẩm nào xuất hiện trên thị trường hay không? Vì sao người tiêu dùng thích sản phẩm đó? Doanh nghiệp cần khảo sát và liệt kê bao nhiêu loại sản phẩm có thể ảnh hưởng đến sự tăng trưởng của công ty? Doanh nghiệp cần làm như thế nào để sản phẩm thay thế suy yếu hoặc không gây cản trở cung ứng hàng ra thị trường của doanh nghiệp? Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực

để phát triển và/hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

Phân tích quyền lực của khách hàng: Việc phân tích khách hàng bằng việc trả lời các câu hỏi sau: Những khách hàng nào là quan trọng nhất? Sản lượng mà khách hàng đó tiêu thụ chiếm bao nhiêu phần trăm sản lượng của doanh nghiệp? Nếu khách hàng này từ bỏ công ty thì sẽ gây những khó khăn hay thiệt hại cho công ty như thế nào? Liệu có đối thủ nào cản trở khách hàng trung thành với doanh nghiệp của mình không và họ sử dụng thủ đoạn nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có phát triển thêm? Các doanh nghiệp cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là

cơ sở định hướng quan trọng cho việc hoạch định chiến lược, nhất là các chiến lược Marketing Các biến số chính cần được xem xét bao gồm các thông số về: địa

lý, nhân khẩu học, tâm lý, thái độ Tuỳ theo các thông số sẽ có các nhóm phân loại điển hình

“Phân tích quyền lực của nhà cung cấp: Phân tích quyền lực của nhà cung cấp nào gây sức ép nhiều nhất đối với công ty giúp cho doanh nghiệp có được

16 những chiến lược ứng xử linh hoạt một khi đã có những sự chuẩn bị trước Việc phân tích này bắt đầu bằng những câu hỏi: Nhà cung cấp nguyên vật liệu hay dịch

vụ nào có quyền lực mạnh nhất đối với doanh nghiệp Điều gì sẽ xảy ra nếu nhà cung cấp không hữu hảo với doanh nghiệp? Nếu họ gây cản trở bằng việc nâng giá dịch vụ hay sản phẩm, hoặc thay đổi điều kiện cung cấp thì gây thiệt hại cho doanh nghiệp như thế nào? Họ sẽ làm gì đối với doanh nghiệp và tại sao? Công ty phải làm gì để không bị lệ thuộc vào nhà cung cấp có quyền lực đó hoặc để nhà cung cấp tạo điều kiện cung cấp tốt nhất cho doanh nghiệp?”

1.2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

“Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của chính doanh nghiệp Các doanh nghiệp phải phân tích một cách cặn

kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa.”

Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân

lực; nghiên cứu và phát triển; sản xuất; tài chính kế toán; marketing; nền nếp tổ

chức chung [10.tr32]

“Chỉ qua xem xét hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp cũng thấy rằng sự sống còn của doanh nghiệp suy cho cùng phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp có nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài hay không? Các nguồn lực chủ yếu để doanh nghiệp tồn tại bao gồm tiền vốn, con người và nguyên vật liệu Mỗi

bộ phận chức năng của hãng chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn một hoặc nhiều nguồn lực nói trên Vì các nguồn lực mà doanh nghiệp cần có thể nằm trong tay các công ty khác bên ngoài, cho nên thường mỗi bộ phận chuyên môn giao dịch với một hoặc nhiều doanh nghiệp bên ngoài đó và là “móc xích” liên kết doanh nghiệp của mình với các công ty đó.”

“Các nhà chiến lược có thể phát triển nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu để làm rõ các ưu điểm, nhược điểm tiềm ẩn của doanh nghiệp mình Cụ thể cần phân tích:”

17

Marketing: Các loại sản phẩm/dịch vụ của công ty, mức đa dạng của sản phẩm; Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng; Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường; Thị phần hoặc tiểu thị phần;

Cơ cấu mặt hàng, dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản phẩm

chính; tỷ lệ lợi nhuận so với doanh số sản phẩm, dịch vụ; Kênh phân phối

“Tài chính và kế toán: Khả năng huy động vốn ngắn hạn; Khả năng huy

động vốn vay dài hạn; Nguồn vốn công ty; Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh; Các vấn đề thuế; Quan hệ với những người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông; Tình hình vay có thế chấp: khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như cho thuê hoặc bán và thuê lại; Vốn lưu động; Quy mô tài chính ”

Sản xuất, nghiệp vụ, kỹ thuật: Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan

hệ với người cung cấp hàng; Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, mức độ quay vòng; Sự

bố trí các phương tiện sản xuất; Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận

dụng công suất

Nhân sự: Bộ máy lãnh đạo; Trình độ tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ

công nhân viên; Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh khác; Sử dụng có hiệu quả các biện pháp khuyến khích để động viên

nhân viên hoàn thành nhiệm vụ; Trình độ chuyên môn; Kinh nghiệm

Tổ chức quản lý chung: Cơ cấu tổ chức; Uy tín của hãng; Hệ thống kiểm

soát tổ chức chung (hiệu quả và hệ số sử dụng); Bầu không khí và nề nếp tổ chức;

Sử dụng các phương pháp và kỹ thuật hệ thống hoá trong việc soạn thảo quyết định; Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất; Hệ thống

hoá kế hoạch chiến lược

1.2.2.4 Phân tích ma trận SWOT

“Để phân tích chiến lược kinh doanh, người ta hay sử dụng mô hình ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (viết tắt là SWOT) Phương pháp này giúp ta có thể tổng hợp các kết quả nghiên cứu môi trường bên trong và bên

18 ngoài doanh nghiệp và đề ra chiến lược một cách khoa học Các bước xây dựng ma trận SWOT gồm các bước sau:”

Bước 1: Xác định điểm mạnh, điểm yếu chính của doanh nghiệp và những

cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải từ môi trường bên ngoài

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp logic

Bước 3: Đưa ra sự kết hợp giữa bốn yếu tố (nếu có thể) [14.tr30]”

Phân tích điểm mạnh (Strengths)

“Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho

doanh nghiệp Điểm mạnh của doanh nghiệp có thể kể đến bao gồm các yếu tố sau:

Năng lực tài chính, năng lực của người lãnh đạo, chiến lược kinh doanh, công nghệ, chí phí sản xuất; sáng tạo sản phẩm [11.tr25]”

Phân tích điểm yếu (Weaknesses)

“Điểm yếu là tất cả những gì doanh nghiệp thiếu hoặc thực hiện không tốt bằng các đối thủ khác hay doanh nghiệp bị đặt vào vị trí bất lợi Điểm yếu có thể

có hoặc có thể không làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà tùy

thuộc vào việc có bao nhiêu điểm yếu thể hiện trong thị trường [11.tr25]

“Phân tích điểm yếu của doanh nghiệp để thấy rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được thực hiện chưa tốt, cần có những thay đổi kịp thời Doanh nghiệp phải khắc phục hoặc hạn chế điểm yếu của mình trong thời gian trước mắt hay ít nhất là có kế hoạch thay đổi trong tương lai Tuy nhiên, cũng phải thừa nhận rằng có những điểm yếu mà doanh nghiệp có thể khắc phục được nhưng cũng có những điểm yếu mà doanh nghiệp không thể khắc phục được hoặc có thể nhưng hiện tại chưa đủ khả năng Phân tích điểm yếu chính là để thực hiện thành công điều đó.”

Phân tích cơ hội (Opportunities):

“Trong thương mại, cơ hội thể hiện sự xuất hiện nhu cầu của khách hàng và theo đó là việc xuất hiện khả năng bán được hàng để thoả mãn nhu cầu của cả nhà sản xuất lẫn người tiêu thụ Dù một tổ chức có lớn đến đâu cũng không thể khai thác tất cả các cơ hội xuất hiện trên thị trường mà chỉ có thể khai thác được các cơ

19 hội phù hợp với khả năng và mục tiêu của mình Mặt khác, những cơ hội xuất hiện trên thị trường có thể có lợi cho tổ chức này nhưng lại đem bất lợi cho tổ chức khác Chính vì vậy, doanh nghiệp hay tổ chức chỉ nên khai thác một hoặc một số những cơ hội hiện có trên thị trường, đó là các cơ hội hấp dẫn.”[11.tr26]

“Cơ hội xuất hiện trên thị trường có thể khái quát như sau: Khả năng phục

vụ những nhóm khách hàng bổ sung hoặc mở rộng thị trường mới hoặc từng phân đoạn mới; những cách mở rộng hàng hoá, sản phẩm để thoả mãn rộng rãi hơn nhu cầu khách hàng; khả năng chuyển những kỹ năng hoặc bí quyết kỹ thuật học tới những sản phẩm mới hoặc những doanh nghiệp; việc phá bỏ hàng rào ra nhập những thị trường nội địa và nước ngoài; sự tự mãn của những đối thủ cạnh tranh; khả năng tăng thêm nhu cầu thị trường; nẩy sinh những công nghệ mới ”

Phân tích cơ hội là nhằm xác định đâu là cơ hội tốt, cơ hội hấp dẫn để từ đó

có những hướng triển khai nhằm khai thác nhanh và có hiệu quả hơn những doanh nghiệp khác

Phân tích nguy cơ (Threats)

Yếu tố của môi trường bên ngoài gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó là những nguy cơ của môi trường

“Những nguy cơ có thể kể đến gồm: Những đối thủ có giá thấp hơn; hàng

hóa dễ có những sản phẩm thay thế; sự tăng trưởng thị trường chậm; chuyển đổi trong những chính sách thương mại, trao đổi với nước ngoài của các quốc gia; tính

dễ bị tổn thương chu trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; sức mạnh những khách hàng hoặc những nhà cung cấp đang gia tăng; thay đổi nhu cầu của những người mua và sở thích của họ; thay đổi của nhân khẩu học ”

Phân tích nguy cơ giúp doanh nghiệp thực hiện những thay đổi, điều chỉnh cần thiết đối với những thay đổi, biến động có ảnh hưởng không tốt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Các kết hợp chiến lược của S-W-O-T

“Sau khi phân tích đầy đủ các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

ta xây dựng các kết hợp chiến lược Đầu tiên là sự kết hợp giữa điểm mạnh và cơ

20 hội (SO), mục tiêu của kết hợp này là sử dụng điểm mạnh của tổ chức mình để khai thác có hiệu quả nhất cơ hội hiện có trên thị trường Sự kết hợp thứ hai là sự kết hợp giữa điểm yếu và cơ hội (WO), đây là kết hợp nhằm tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu Thứ ba, sử dụng điểm mạnh của mình để khắc phục hoặc hạn chế tổn thất do nguy cơ người ta đưa ra kết hợp chiến lược điểm mạnh và nguy cơ (ST) Cuối cùng là kết hợp (WT), kết hợp giữa điểm yếu và nguy cơ, đây là sự cố gắng lớn của doanh nghiệp nhằm nâng cao sức mạnh của doanh nghiệp ở những khâu, những bộ phận còn yếu kém và cố gắng khắc phục, hạn chế tổn thất do nguy

cơ gây ra.”

Sự kết hợp tổng hợp của bốn yếu tố SWOT

“Sau khi tiến hành kết hợp các chiến lược SW, SO, WT, WO công việc tiếp theo là phải có sự kết hợp một cách tổng hợp của cả bốn yếu tố Sự kết hợp này sẽ đưa ra những nhận định mang tính khái quát cao, có ý nghĩa lớn cho hoạch định chiến lược Doanh nghiệp luôn tồn tại với những cơ hội, nguy cơ ở môi trường bên ngoài, có những điểm mạnh nhưng đồng thời cũng có những điểm yếu không thể tránh khỏi Sự kết hợp SWOT thực sự là sự kết hợp hoàn hảo giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội, lé tránh những nguy cơ khắc phục điểm yếu và tận dụng triệt để sức mạnh của mình Tuy vậy, trong thực tế các doanh nghiệp thường bỏ qua bước này bởi lẽ việc đưa ra kết hợp này là rất khó khăn nhiều khi không thực hiện được.”

1.2.3.5 Định hướng chiến lược kinh doanh

Bước quan trọng tiếp theo trong quy trình quản lý chiến lược là xác định các mục tiêu của tổ chức Muốn đề ra mục tiêu hợp lý phải căn cứ vào kết quả phân tích môi trường Ngược lại, việc đề ra các mục tiêu hợp lý giúp tổ chức định hướng đúng đắn cho việc tiếp tục phân tích các điều kiện môi trường

a Chức năng nhiệm vụ

Chức năng nhiệm vụ “là mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp với các hãng tương tự khác” Mệnh đề như vậy còn gọi là mệnh đề về các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý, quan điểm của công ty

21 Nội dung của chức năng nhiệm vụ cũng bao gồm các vấn đề bao quát hơn về những điều mong muốn có được bên ngoài doanh nghiệp như ấn tượng của công chúng và phương cách xử thế của doanh nghiệp nói chung

Nội dung của chức năng nhiệm vụ còn phải:

“Xác định rõ tình trạng hiện nay của doanh nghiệp và doanh nghiệp muốn trở thành như thế nào trong tương lai

Phân biệt doanh nghiệp với mọi hãng khác

Là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện tại cũng như tương lai.[14.tr32]”

Khi đề ra chức năng nhiệm vụ phải tính đến ít nhất 5 yếu tố chính là:

Lịch sử của doanh nghiệp

Sở thích hiện tại của Ban lãnh đạo và các chủ sở hữu

Các kiến giải về môi trường

Nguồn lực hiện có

Các khả năng đặc biệt [13.tr26]

Chức năng nhiệm vụ còn giúp lãnh đạo xác định các mục tiêu một cách cụ thể hơn Cụ thể, phương hướng chỉ đạo này là cần thiết ở các giai đoạn đầu trong quá trình lập kế hoạch Nó còn hỗ trợ cho việc xem xét thay đổi tác nghiệp và chiến lược

b Mục tiêu

“Thuật ngữ “mục tiêu” được dùng để chỉ các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể

mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được Tuy mục tiêu được suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ, chúng cần phải cụ thể rõ ràng hơn Có nhiều cách phân loại mục tiêu, tuy nhiên người ta thường phân thành hai loại mục tiêu: ngắn hạn (thực hiện trong thời gian 1 năm) và dài hạn (thực hiện trong thời gian hơn một năm)

Các mục tiêu dài hạn thường được tập trung vào các chủ đề sau: Mức lợi nhuận; năng suất; vị thế cạnh tranh; phát triển việc làm; quan hệ giữa công nhân viên; vị trí dẫn đầu về công nghệ; trách nhiệm trước công luận [16.tr13]

22 Các mục tiêu phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích một cách chi tiết Mục tiêu được đề ra cho mọi cấp quản lý và doanh nghiệp làm định hướng cho các nhà soạn thảo quyết định Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý

Quy trình lựa chọn chiến lược

Theo bốn bước gồm:

Bước 1: Nhận biết chiến lược hiện thời của công ty

Bước 2: Tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư

Bước 3: Lựa chọn chiến lược công ty

Bước 4: Đánh giá các chiến lược đã chọn [16.tr21]

Thực hiện chiến lược:

“Việc thực hiện chiến lược không diễn ra một cách nghiễm nhiên Nó đòi hỏi phải có sự phân tích và kế hoạch hoá cặn kẽ Phần lớn quá trình thực hiện trách nhiệm do các bộ phận chức năng đảm đương Có một số nghĩa vụ liên quan đến việc thực hiện chiến lược mà ban lãnh đạo dễ dàng xử lý hơn Một trong những nhiệm vụ chính của ban lãnh đạo trong thực hiện chiến lược là lựa chọn mô hình tổ chức sao cho thúc đẩy các biện pháp thực hiện Khi tiến hành lựa chọn mô hình tổ chức cần xem xét đến nhiều yếu tố, có thể chọn một mô hình tổ chức hoặc sử dụng

mô hình hỗn hợp Trong quá trình thực hiện đòi hỏi phải có những thay đổi khác nhau trong tổ chức và các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, ban lãnh đạo tối cao là những người đầu tiên ý thức được rằng hầu hết những thay đổi đều gặp phải những

sự phản đói trong nội bộ tổ chức Ban lãnh đạo cần dự báo bản chất và mức độ phản đối có thể xảy ra, cố gắng hạn chế bớt phản đối tiềm ẩn đó và sau đó xử lý cho được sự phản đối thực sự diễn ra Bước cuối cùng là cần phải đảm bảo thực hiện quyết định thay đổi như mong muốn và thiết lập nguyên trạng mới.”

Kiểm tra và đánh giá thực hiện chiến lược 6 bước của quá trình kiểm tra gồm:

Thứ nhất, xác định nội dung kiểm tra

Thứ hai, đề ra tiêu chuẩn kiểm tra

23 Thứ ba, định lượng kết quả (thành tích) đạt được

Thứ tư, so sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra

Thứ năm, xác định nguyên nhân sai lệch

mà chi phí bỏ ra lớn hơn so với lợi ích thu được Ban lãnh đạo cần hiểu rằng nhiều hoạt động kiểm tra được tiến hành ở cấp bộ phận chức năng

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác định hướng chiến lược kinh doanh theo phân tích SWOT tại doanh nghiệp

1.3.1 Các nhân tố nội bộ

Phân tích nội bộ là quá trình đánh giá năng lực đáp ứng và khả năng huy

động nguồn lực phục vụ chiến lược, qua đó xác định điểm mạnh và điểm yếu của

doanh nghiệp Để phân tích nội bộ, ta sử dụng công cụ phân tích “chuỗi giá trị” của doanh nghiệp sẽ đề cập ở dưới đây

Ta đánh giá thông qua các yếu tố nội bộ như: tài chính, nghiên cứu và phát triển (R&D), văn hóa tổ chức, phong cách quản lý Trong đó các yếu tố như văn hóa tổ chức, phong cách quản lý hình thành nên sức mạnh nội bộ (hay sức mạnh tinh thần) cho chính doanh nghiệp

Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một việc cần thiết nhưng chưa

đủ Ta cần phải phân tích thêm một số hoạt động khác như dưới đây (doanh nghiệp có thể mời chuyên gia hoặc tự đánh giá)

1.3.1.1 Hoạt động tài chính

Phân tích hoạt động tài chính nhằm đánh giá tình hình sức khỏe của doanh nghiệp thông qua các chỉ số sau:

24 Các chỉ số về khả năng thanh toán

Các chỉ số về đòn cân nợ

Các chỉ số về hoạt động

Các chỉ số về doanh lợi: doanh số, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận/vốn

Các chỉ số về mức tăng trưởng

Các quyết định tài chính, đầu tư [8.tr25]

Khái niệm về chi phí cơ hội: khi đầu tư cho cơ hội A thì phải trừ đi phần

lợi nhuận có thể có được từ cơ hội B (ví dụ gửi ngân hàng để lấy lãi suất), đó gọi

là chi phí cơ hội

1.3.1.2 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Kỹ năng nghiên cứu kỹ thuật và khoa học cơ bản

Kỹ năng áp dụng thành tựu KHKT mới

Kỹ năng quản trị dự án: làm chủ và tiết kiệm thời gian

Kỹ năng hợp nhất giữa nghiên cứu phát triển với sản xuất

Kỹ năng hợp nhất giữa nghiên cứu phát triển với công tác tiếp thị [7.tr23]

1.3.1.3 Văn hóa tổ chức

“Văn hóa tổ chức không chỉ tạo ra bản sắc và bộ mặt của doanh nghiệp mà

nó còn tạo ra năng lực cạnh tranh nội bộ Văn hóa tổ chức có các thành phần đó là:

Triết lý kinh doanh

Môi trường văn hóa ứng xử

Văn hóa giao tiếp trong doanh nghiệp

Quan điểm và lý tưởng

Tinh thần và thái độ làm việc.”

Các thành phần nêu trên của văn hóa tổ chức có mối liên hệ chặt chẽ với nhau: triết lý kinh doanh sẽ ảnh hưởng đến môi trường văn hóa ứng xử và văn hóa giao tiếp, và từ đó tác động lên quan điểm và thái độ làm việc (Tham khảo:

5 bậc thang nhu cầu Maslow)

1.3.1.4 Hệ thống thông tin

“Một hệ thống thông tin phải giải quyết các vấn đề sau:

Tổ chức hệ thống thông tin

Cung cấp thông tin cho các cấp làm quyết định

Tính hiệu quả của thông tin

Lưu trữ và bảo mật thông tin kinh doanh

25 Mối quan hệ thông tin chiến lược và nghiệp vụ

Chi phí thông tin.”

1.3.2 Các nhân tố môi trường

a Mức độ mở cửa của nền kinh tế hội nhập

Mức độ mở cửa của nền kinh tế thường được đo bằng chỉ số giữa tổng giá trị ngoại thương (bao gồm giá trị xuất khẩu và giá trị nhập khẩu) so với tổng GDP cả nước Mức độ mở cửa của nền kinh tế là một trong những tiêu chí hàng đầu để đánh giá năng lực cạnh tranh của một quốc gia Mức độ mở cửa của nền kinh tế được thể hiện ở chính sách thuế quan, các hàng rào phi thuế quan, chính sách tỷ giá… Một quốc gia có mức độ mở cửa nền kinh tế cao có nghĩa là nước đó có giá trị hàng hóa và dịch vụ xuất nhập khẩu lớn, có chính sách đối ngoại mở cửa, thông thoáng, chính sách thuế xuất nhập khẩu hợp lý, hạn chế các biện pháp phi thuế để bảo hộ sản xuất trong nước Mặt khác, các nước có mức độ mở cửa kinh tế lớn sẽ dẫn đến khả năng thu hút đầu tư nhiều hơn

Ngành dệt may là một hoạt động kinh tế quan trọng Do đó hoạt động này chịu ảnh hưởng trực tiếp của các chính sách xuất nhập khẩu Những thay đổi trong hoạt động xuất nhập khẩu làm thay đổi căn bản đến chính sách sản phẩm của mỗi doanh nghiệp

b Thể chế, chính sách và môi trường kinh doanh

Thể chế, chính sách là những quy định pháp lý của các quốc gia nhằm điều chỉnh hoạt động của một ngành, một lĩnh vực nào đó của nền kinh tế Đây là yếu tố cấu thành môi trường kinh doanh và là điều kiện hết sức quan trọng cho sự phát triển của ngành, lĩnh vực đó Các chính sách của Nhà nước đối với từng lĩnh vực kinh tế nói chung và ngành may mặc nói riêng, Nhà nước cần được quy định rõ ràng, minh bạch, dễ hiểu, dễ áp dụng nhằm tạo cho các doanh nghiệp tham gia vào

hệ thống ngành may mặc được thuận lợi, bình đẳng Đối với ngành may mặc càng được quan tâm đầu tư hoàn chỉnh sẽ giúp cho hệ thống ngành dệt may và dịch vụ,

có cơ sở để phát triển và hoàn thiện

26

c Sự phát triển của kết cấu hạ tầng, công nghệ thông tin và truyền thông

Kết cấu hạ tầng phục vụ cho việc lưu chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến người tiêu thụ cuối cùng Kết cấu hạ tầng là điều kiện quan trọng cho sự phát triển ngành may mặc nói riêng và ngành công nghiệp nhẹ nói chung, đặc biệt là cơ sở hạ tầng giao thông Tuy không trực tiếp tác động lên hàng hóa, nhưng hệ thống kết cấu hạ tầng này là không thể thiếu được trong quá trình xuất nhập khẩu hàng hóa

“Nhà nước quan tâm đến đầu tư phát triển mạng lưới giao thông sẽ làm cho quá trình vận chuyển hàng hóa thông suốt rút ngắn thời gian vận chuyển, giải phóng nhanh hàng hóa xuất nhập khẩu tăng hiệu quả, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý nhà nước đối với dịch vụ này.”

d Nguồn nhân lực cho quản lý nhà nước đối với dịch vụ

Cũng như các ngành kinh tế, trong điều kiện hội nhập, yếu tố nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng cho sự phát triển của hệ thống ngành may mặc, nhất là nguồn nhân lực cho quản lý nhà nước Vì ngành dệt may trong hội nhập kinh tế quốc tế không chỉ giới hạn trong phạm vi một hoặc một số quốc gia nhất định mà phạm vi hoạt động của nó mang tính toàn cầu, bởi đó không còn là nhu cầu sinh hoạt thuần túy mà còn là văn hóa.“Nên cho dù các hãng kinh doanh ngành may mặc có năng lực tài chính mạnh, có trang thiết bị hiện đại, có hệ thống thông tin hiện đại mà không được hỗ trợ bởi nguồn nhân lực quản lý nhà nước tốt sẽ không bao giờ nắm bắt được kịp thời các cấp quản lý để đưa ra hệ thống chính sách, pháp luật thuận lợi giúp doanh nghiệp phát triển, tạo cho các doanh nghiệp có thể đạt hiệu quả kinh doanh cao.”

Các cơ quan nhà nước quản lý tốt quá trình đào tạo, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực cho ngành dệt may sẽ góp phần tăng cường năng lực công tác quản

lý nhà nước, tạo tiền đề tăng hiệu quả hoạt động của ngành dệt may theo kịp tiến

độ phát triển của thế giới trong thời đại mới

27

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH SWOT ĐỐI VỚI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN 2.1 Tổng quan về Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển công ty

2.1.1.1 Giới thiệu công ty [24]

Tên giao dịch tiếng Việt: Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến

Tên giao dịch tiếng quốc tế: Viettien Garment Corporation

Tên viết tắt: VTEC

Địa chỉ: số 7 Lê Minh Xuân, phường 7, quận Tân Bình, thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam

Chi nhánh Hà Nội: 79 Lạc Trung, Hai Bà Trưng, Hà Nội

Chi nhánh Hải Phòng: 27 Hoàng Văn Thụ, thành phố Hải Phòng Chi nhánh Đà Nẵng: 102 Nguyễn Văn Linh, thành phố Đà Nẵng Chi nhánh Nha Trang: 204 Thống Nhất, thành phố Nha Trang

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển công ty

Trước ngày 30/4/1975, tiền thân của công ty là một xí nghiệp may tư nhân

“Thái Bình Dương kỹ nghệ công ty” có tên giao dịch là Pacific Enterprise

Tháng 5/1977, công ty được Bộ Công nghiệp công nhận là xí nghiệp quốc

doanh và đổi tên thành xí nghiệp may Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến

Trước năm 1995, cơ quan quản lý trực tiếp công ty là Liên Hiệp Sản Xuất - Xuất Nhập Khẩu May Do yêu cầu của các doanh nghiệp và của Bộ Công nghiệp cần phải có một Tổng Công ty Dệt may làm trung gian cầu nối giữa các doanh nghiệp với nhau và cấp vĩ mô, tiếp cận với thế giới nhằm hỗ trợ thông tin về thị

28 trường, cần có sự cụ thể hóa các chính sách, pháp luật… Chính vì thế, ngày

29/4/1995 Tổng Công ty Dệt may Việt Nam ra đời

Căn cứ Nghị định số 55/2003/NĐ-CP ngày 28/5/2003 của Chính phủ quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Công nghiệp Căn

cứ văn bản số 7599/VPCP-ĐMDN ngày 29/12/2006 của Văn phòng Chính phủ về việc tổ chức lại Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến Xét đề nghị của Tập đoàn Dệt may Việt Nam tại tờ trình số 28/TĐDM-TCLĐ ngày 9/1/2007 và Đề án thành lập Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến Theo đề nghị của Vụ trưởng Vụ Tổ chức Cán bộ quyết định: thành lập Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến trên cơ sở tổ

chức lại Công ty may Việt Tiến thuộc Tập đoàn Dệt may Việt Nam

Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con nằm trong cơ cấu của Tập đoàn Dệt may Việt Nam

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và các lĩnh vực hoạt động của công ty

2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của công ty [24]

Thực hiện nghĩa vụ do Nhà nước giao, chấp hành đầy đủ các chính sách kinh tế và pháp luật của Nhà nước

Kinh doanh các mặt hàng may theo đúng ngành hàng, đúng mục đích hoạt động mà công ty đã đăng ký với Nhà nước

Đảm bảo hạch toán đúng và đầy đủ theo yêu cầu của cơ quan lãnh đạo đồng thời thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước

Quản lý sử dụng hợp lý có hiệu quả các nguồn vốn được cấp cũng như vốn vay nhằm thực hiện tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh sao cho ngày càng đạt hiệu quả kinh tế cao

Đầu tư, nâng cấp, đổi mới trang thiết bị, mở rộng cơ sở hạ tầng để không ngừng nâng cao năng lực sản xuất đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường

Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo và không ngừng cải tiến điều kiện, đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên Bồi dưỡng, nâng

29 cao trình độ văn hóa, khoa học kỹ thuật, chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên

Bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an toàn xã hội, bảo vệ sản xuất tạo điều kiện cho quá trình sản xuất an toàn đạt hiệu quả cao

Tuân thủ các quy định của Nhà nước về môi sinh, môi trường

Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến chuyên sản xuất và may gia công các mặt hàng may mặc bằng các loại vải trong nước và nhập khẩu gồm jacket, đồ bảo

hộ lao động, quần áo jean, đồ tắm, đồ thun, pyjama… cho khách hàng trong và ngoài nước

Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến độc quyền xuất khẩu trực tiếp các sản phẩm theo quota (quota dệt may là hạn ngạch sẽ cấp cho doanh nghiệp sản xuất trong ngành dệt may) Công ty đã xuất khẩu sang thị trường các nước Liên Xô (cũ), Hunggari, Bungari, Tiệp Khắc (cũ), Đức, Nhật, Canada, Hồng Kông, EU… Ngoài ra công ty còn sản xuất một số mặt hàng may mặc phục vụ cho nhu cầu trong nước và xuất khẩu như cúc áo, sản phẩm thêu, chỉ…

Công ty đã liên doanh với các đơn vị kinh tế trong và ngoài nước với tổng số liên doanh khoảng 30 tỷ VNĐ

2.1.2.2 Quyền hạn của công ty [24]

Công ty có quyền ký kết các hợp đồng kinh tế theo đúng luật định, đúng chức năng và phạm vi kinh doanh với khách hàng

Được quyền giao dịch với ngân hàng để thực hiện việc thanh toán nhanh chóng và hợp lý nhằm nâng cao vòng quay của vốn

Có quyền sử dụng các biện pháp kích thích vật chất, tinh thần đối với cán

bộ, công nhân viên trong toàn công ty nhằm nâng cao hiệu quả lao động, sức sáng tạo cũng như nâng cao đời sống cho người lao động

Công ty được phép tham gia hội trợ triển lãm để giới thiệu và quảng bá sản phẩm của mình

Công ty có quyền cử cán bộ ra nước ngoài tham quan, nghiên cứu thị trường, thực hiện công tác quảng cáo

30

2.1.2.3 Các lĩnh vực hoạt động của công ty [24]

Lĩnh vực hoạt động của công ty bao gồm: sản xuất kinh doanh chính, sản xuất kinh doanh phụ và kinh doanh liên kết

Hoạt động sản xuất kinh doanh chính:

Gia công hàng may mặc, sản xuất hàng may mặc cho xuất khẩu và bán trong nước, gia công 100% hay từng phần Bên cạnh các khách hàng truyền thống, công

ty luôn mở rộng thị phần trong và ngoài nước

Công ty có quyền xuất khẩu trực tiếp sản phẩm sang thị trường nước ngoài

và tiến hành nhập khẩu máy móc thiết bị, phụ tùng, nguyên liệu ngành may phục

vụ cho quá trình sản xuất của công ty

Hoạt động sản xuất kinh doanh phụ:

Mua bán vật tư hàng hóa và nguyên liệu

Cho thuê máy móc, thiết bị và nhà xưởng

Kinh doanh máy móc thiết bị ngành may và điện tử qua việc liên doanh với công ty VTEC- Tungshing (một liên doanh của công ty với doanh nghiệp Hồng Kông)

Kinh doanh vận tải biển với công ty M&S

Kinh doanh phụ liệu ngành may như mex, dựng, cúc áo, tấm bông PE Sản xuất và kinh doanh sản phẩm thêu với Công ty liên doanh Famousea -VTEC

Sản xuất và kinh doanh nhãn với xí nghiệp May Nhãn

Kinh doanh nước uống dinh dưỡng và mỹ phẩm các loại

Xây dựng và kinh doanh nhà, nhập khẩu nguyên liệu, thiết bị và vật tư (kể

cả vật liệu xây dựng)

Sản xuất và kinh doanh thiết bị âm thanh và ánh sáng

Kinh doanh lắp đặt chuyển giao công nghệ các thiết bị máy vi tính bao gồm

cả thiết bị ngoại vi, linh kiện phụ tùng liên quan phần mềm

Kinh doanh điện thoại các loại, máy Fax, tổng đài điện thoại

Kinh doanh các thiết bị máy bơm nước và linh kiện kèm theo

31

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

2.1.3.1 Tổ chức bộ máy [24]

Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến là một doanh nghiệp Nhà nước có quy

mô lớn nhất ngành may của cả nước Công ty điều hành và quản lý 35 đầu mối sản

xuất - kinh doanh bao gồm:

17 xí nghiệp thành viên trực thuộc

04 xí nghiệp trực thuộc có vốn hợp tác trong nước

06 công ty liên doanh trong nước sản xuất kinh doanh may mặc

04 công ty liên doanh với nước ngoài

01 công ty cổ phần

03 đơn vị hợp tác kinh doanh với nước ngoài

Hiện nay, Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến thông qua Hội Đồng Quản Trị tại các Liên doanh để quản lý, điều hành và làm việc với các đơn vị có vốn liên doanh với nước ngoài, liên doanh trong nước và đơn vị cổ phần

2.1.3.2 Quan hệ giữa Tập đoàn dệt may Việt Nam với Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến và quan hệ giữa Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến với các đơn vị thành viên

Quan hệ giữa Tập đoàn Dệt may Việt Nam với Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến:

“Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến là thành viên của Tập đoàn Dệt may Việt Nam, hoạt động theo luật doanh nghiệp nhà nước, điều lệ của Tập đoàn Dệt may Việt Nam và điều lệ của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến.”

Quan hệ giữa Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến với các đơn vị thành viên:

Quản lý trực tiếp đối với những đơn vị trực thuộc do công ty quản lý Quản lý điều hành thông qua Hội Đồng Quản Trị đối với tất cả các đơn vị có vốn liên doanh với nước ngoài, liên doanh trong nước, đơn vị cổ phần theo luật đầu tư nước ngoài và luật doanh nghiệp.”

32

2.1.3.3 Cơ cấu tổ chức của công ty

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH

CÁC CÔNG

TY CON

XN TRỰC THUỘC

VÀ HỢP TÁC KD

TY LIÊN KẾT

CÁC C.TY LIÊN DOANH VỚI NNGOÀI

33 Bùi Văn Tiến (thành viên)

Trần Minh Công (thành viên)

Phan Văn Kiệt (thành viên)

Tổng giám đốc: Bùi Văn Tiến

Ban kiểm soát: gồm 3 người

Thạch Thị Phong Huyền (trưởng ban)

Trần Phước Nhất (thành viên)

Hồ Ngọc Huy (thành viên)

Cơ cấu tổ chức của công ty là cơ cấu theo kiểu trực tuyến chức năng Đứng đầu công ty là Tổng Giám Đốc điều hành mọi hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm trước Hội Đồng Quản Trị về mọi hoạt động của công ty Tham mưu cho Tổng Giám Đốc là các Phó Tổng Giám Đốc Các Phó Tổng Giám Đốc sẽ chỉ đạo trực tiếp các phòng ban thuộc chức năng của mình Bên cạnh việc chỉ đạo trực tiếp xuống các Phó Tổng Giám Đốc, Tổng Giám Đốc còn chỉ đạo trực tiếp xuống các Giám Đốc Điều Hành các xí nghiệp trực thuộc và các phòng ban chức năng tham mưu cho Tổng Giám Đốc

Tổng Giám Đốc là người đại diện pháp nhân của công ty, chịu trách về toàn

bộ kết quả sản xuất kinh doanh và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với Nhà nước Tổng Giám Đốc thực hiện việc ký kết hợp đồng, sắp xếp, phân bổ nhân sự, giám sát và sử dụng vốn có hiệu quả, điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước giao, phối hợp và giám sát chặt chẽ các công ty liên doanh

Phó Tổng Giám Đốc Tài chính - Kinh doanh chịu trách nhiệm tìm kiếm thị trường, khai thác mặt hàng, ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh doanh thông qua sự đồng ý của Tổng Giám Đốc Ngoài ra ông còn giám sát, theo dõi các cửa hàng, đại lý bán lẻ sản phẩm, các công ty liên doanh trong nước và chi nhánh tại

Hà Nội, xây dựng các kế hoạch hoạt động cho phù hợp với tình hình kinh doanh và các hợp đồng đã ký kết Ông còn một nhiệm vụ nữa là kiểm soát tài chính kế toán của công ty, đánh giá hoạt động kinh doanh của công ty theo từng quý, từng năm Phó Tổng Giám Đốc Sản xuất chịu trách nhiệm thực hiện kế hoạch sản xuất, phân công và đốc thúc các xí nghiệp thực hiện kế hoạch sản xuất, điều phối vật tư, phân bổ nhân sự và giám sát về mặt lao động tiền lương

Phó Tổng Giám Đốc Nội chính chịu trách nhiệm giám sát các hoạt động của văn phòng công ty, điều hành các hoạt động hành chính, văn thư, an toàn lao động,

y tế, bảo vệ, phòng cháy chữa cháy và đời sống của công nhân viên Bên cạnh đó, ông còn phải theo dõi các hợp đồng xuất nhập khẩu và các hoạt động pháp lý của công ty

35

Khối phòng ban

Phòng tổ chức - lao động: có nhiệm vụ tuyển dụng lao động, sắp xếp, bố trí lao động, đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, xây dựng các quy chế về tuyển dụng, phân bổ tiền lương, tiền thưởng, thực hiện các chính sách đối với

lao động, lập chiến lược dài hạn về quản lý cán bộ cũng như về hành chính

Phòng kế toán: có chức năng quản lý toàn bộ nguồn tài chính của công ty, cân đối các nguồn vốn, theo dõi các hạch toán kinh tế toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh, phân tích hoạt động kinh tế, tính toán hiệu quả và thực hiện các chỉ tiêu giao nộp ngân sách, chịu trách nhiệm trước Phó Tổng Giám Đốc Tài chính về

toàn bộ công tác kế toán, thống kê và quản lý tài chính

Phòng kinh doanh: có chức năng đàm phán hợp đồng kinh doanh, theo dõi việc thực hiện các hợp đồng đã được ký kết, thực hiện việc xuất khẩu ủy thác, đảm bảo việc đối ngoại và tìm thị trường ở nước ngoài, hoạch định các chiến lược marketing và tổ chức thực hiện các hoạt động marketing, quản lý việc tiêu thụ nội

địa, theo dõi hoạt động tiêu thụ của các cửa hàng và đại lý

Phòng kỹ thuật công nghệ và cơ điện: có trách nhiệm kiểm soát hệ thống kỹ thuật, thiết kế chuyền sản xuất, giải quyết các vấn đề kỹ thuật sản phẩm, giải quyết thắc mắc kỹ thuật về công ty, kết hợp với phòng kinh doanh đàm phán với khách hàng để nắm rõ yêu cầu về kỹ thuật và đề ra hướng giải quyết, may mẫu cho khách hàng duyệt và thống kê chương trình sản xuất, cân đối, kiểm tra nguyên phụ liệu, hướng dẫn kỹ thuật cho công nhân khi có sự thay đổi mẫu mã sản phẩm

Phòng kế hoạch điều độ: có nhiệm vụ ký kết và theo dõi việc thực hiện các hợp đồng gia công, xin giấy phép xuất nhập khẩu, lập định mức cho từng sản phẩm, duyệt hàng mẫu, thanh lý hợp đồng Dựa trên các hợp đồng của phòng kinh doanh, phòng này phân bổ cho các xí nghiệp sản xuất sao cho đúng tiến độ giao

hàng

Phòng cung tiêu: có nhiệm vụ cung cấp các nguyên phụ liệu, nhiên liệu cho từng xí nghiệp theo kế hoạch của phòng kế hoạch điều độ Giám sát việc sử dụng