Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu của xí nghiệp dịch vụ kho vận giao nhận SOTRANS fw

Tình hình nghiên cứu Từ khi lĩnh vực giao nhận hàng hóa quốc tế được mở rộng và phát triển; những năm gần đây, đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của các doanh ngh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP HCM

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG DỊCH VỤ GIAO NHẬN HÀNG HÓA XUẤT NHẬP KHẨU CỦA XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ KHO

VẬN GIAO NHẬN SOTRANS F&W

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NGOẠI THƯƠNG

Giảng viên hướng dẫn: TH.S TRẦN THỊ MỸ HẰNG Sinh viên thực hiện : NGUYỄN THỊ TRÂM ANH

TP Hồ Chí Minh, 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi Những kết quả và các số liệu trong bài được thực hiện tại Xí nghiệp dịch vụ kho vận giao nhận Sotrans F&W, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này

TP Hồ Chí Minh, ngày …… tháng ……năm 20……

Tác giả

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập tại trường Đại Học Công Nghệ Tp HCM em đã nhận được sự chỉ dạy tận tình của quý thầy cô Thầy cô đã truyền đạt những kiến thức về chuyên ngành Quản trị Ngoại thương cũng như những kinh nghiệm về Xuất nhập khẩu và nhiều kiến thức xã hội khác Em xin gởi đến quý thầy cô trường Đại Học Công Nghệ Tp HCM lời tri ân sâu sắc và chân thành nhất Đặc biệt, em xin chân thành cám ơn cô Trần Thị Mỹ Hằng đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo những điểm sai sót, những điểm cần bổ sung, sửa đổi giúp em hoàn thành khóa luận một cách tốt nhất Em chân thành biết ơn

Em xin chúc tất cả các thầy cô giáo luôn thành công trong sự nghiệp giáo dục đào tạo cũng như mọi lĩnh vực trong cuộc sống

Bên cạnh đó, trong quá trình thực tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này,

em đã nhận được sự quan tâm và giúp đỡ nhiệt tình từ Ban lãnh đạo phòng giao nhận Xí nghiệp Sotrans F&W và sự chỉ bảo tận tình từ các anh chị nhân viên của cơ quan; em xin cám ơn anh Ngô Thanh Bình – Phó Giám đốc Xí nghiệp Sotrans F&W và cùng tất cả các anh chị trong phòng Giao nhận; đặc biệt là anh Đinh Văn Thiên và chị Phan Thị Kim Yến, anh chị đã chỉ dẫn em trong suốt thời gian thực tập tại công ty, giúp em biết được cách thức làm việc và thực hiện một quy trình giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu trong thực tế so với những kiến thức mà em đã được học trên trường, đồng thời tăng thêm phần tự tin để tiến bước trong công việc cũng như trong xã hội sau này

Em xin chúc Ban lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Xí nghiệp Sotrans F&W luôn gặt hái được nhiều thành công và đạt được những thành quả lớn trong hoạt động kinh doanh của công ty

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn và kính chúc sức khoẻ Ban Giám Hiệu, quý thầy cô trường Đại học Công nghệ Tp HCM và các cô chú, anh chị trong

xí nghiệp Sotrans F&W Kính chúc công ty phát triển ngày càng vững mạnh

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

-

NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên: ………

MSSV : ………

Khoá : ………

1 Thời gian thực tập ………

2 Bộ phận thực tập ………

3 Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật ………

………

………… ………

………

4 Kết quả thực tập theo đề tài ………

………

5 Nhận xét chung ………

………

………

………

………

………

………

Đơn vị thực tập

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Ngày … tháng … năm 2015 Giảng viên hướng dẫn

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ii

LỜI CẢM ƠN iii

NHẬN XÉT THỰC TẬP iv

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN v

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ix

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG x

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH xi

LỜI MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 3

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 3

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 3

1.1.3 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường 4

1.1.3.1 Đối với doanh nghiệp 4

1.1.3.2 Đối với người tiêu dùng 4

1.1.3.3 Đối với nền kinh tế quốc dân 4

1.2 Lý luận chung về dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK 5

1.2.1 Khái niệm về hoạt động giao nhận hàng hóa XNK 5

1.2.2 Trình tự nghiệp vụ giao nhận hàng hóa XNK 6

1.2.2.1 Trình tự nghiệp vụ giao nhận hàng xuất khẩu 6

1.2.2.2 Trình tự nghiệp vụ giao nhận hàng nhập khẩu 7

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh trong dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK 8

1.3.1 Nhóm các chỉ tiêu định lượng 8

1.3.1.1 Thị phần của doanh nghiệp 8

1.3.1.2 Doanh thu của doanh nghiệp/ doanh thu của đối thủ cạnh tranh 9

1.3.1.3 Tỷ suất lợi nhuận 9

1.3.1.4 Tỷ lệ chi phí marketing/ tổng doanh thu 9

1.3.1.5 Mức chênh lệch về chất lượng của dịch vụ đó so với dịch vụ cùng loại của đối thủ cạnh tranh 10

1.3.2 Nhóm các chỉ tiêu định tính 10

1.3.2.1 Văn hoá doanh nghiệp 10

1.3.2.2 Mức chênh lệch về giá cả của dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh 10

1.3.2.3 Mức độ hấp dẫn của dịch vụ đó về sự đa dạng so với các đối thủ cạnh tranh 11

1.3.2.4 Mức ấn tượng về hình ảnh dịch vụ cấp dịch vụ đó so với dịch vụ cùng loại của các đối thủ cạnh tranh 11

1.4 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 11

1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 11

1.4.1.1 Môi trường vĩ mô 11

1.4.1.2 Môi trường vi mô 13

1.4.2 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp 15

1.4.2.1 Nguồn nhân lực 15

1.4.2.2 Năng lực về tài chính 15

1.4.2.3 Năng lực sản xuất 15

1.4.2.4 Marketing 15

1.4.2.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 15

1.5 Các công cụ đánh giá và đề ra chiến lược cạnh tranh 16

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 16

1.5.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) 17

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18

1.5.4 Ma trận SWOT 18

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 20

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ GIAO NHẬN HÀNG HÓA XUẤT NHẬP KHẨU TẠI XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ KHO VẬN GIAO NHẬN SOTRANS F&W 21

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam SOTRANS và Xí nghiệp Dịch vụ kho vận giao nhận Sotrans F&W 21

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam SOTRAN21 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Sotrans F&W 22

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động của công ty 22

2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị 23

2.1.5 Tình hình nhân sự của Xí nghiệp Sotrans F&W 23

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp từ năm 2012-2014 24

2.2 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại Xí nghiệp Sotrans F&W 25

2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Xí nghiệp Sotrans F&W 25

2.2.1.2 Các yếu tố bên ngoài; ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 35 2.2.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 45

2.2.2 Đánh giá chung 47

2.3 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Sotrans F&W 48

2.3.1 Thị phần của doanh nghiệp 48

2.3.2 Doanh thu từ dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế của công ty Sotrans F&W so với các đối thủ cùng ngành 49

2.3.3 Mức chênh lệch về chi phí dịch vụ của công ty Sotrans so với các đối

thủ cùng ngành 50

2.3.4 Chất lượng dịch vụ 52

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 54

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG DỊCH VỤ GIAO NHẬN HÀNG HÓA XUẤT NHẬP KHẨU CỦA XÍ NGHIỆP SOTRANS F&W 55

3.1 Cơ sở hình thành nên giải pháp 55

3.1.1 Xu hướng phát triển của kinh doanh dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế trong thời gian tới tại Việt Nam 55

3.1.2 Phương hướng nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK của Xí nghiệp Sotrans F&W 57

3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK của Xí nghiệp Sotrans F&W 58

3.2.1 Hình thành giải pháp qua phân tích ma trận SWOT 58

3.2.2 Giải pháp từ phía Xí nghiệp Sotrans F&W 61

3.2.2.1 Giải pháp 1: Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, thực hiện bố trí nhân sự phù hợp hơn tại phòng giao nhận và chuyên môn hóa quy trình làm việc 61

3.2.2.2 Giải pháp 2: Nâng cấp trang thiết bị công nghệ thông tin 62

3.2.2.3 Giải pháp 3: Xây dựng, củng cố cơ sở vật chất và trang thiết bị phục vụ cho công tác giao nhận 62

3.2.2.4 Giải pháp 4: Mở rộng và phát triển thị trường, đa dạng hóa phân khúc khách hàng dựa trên thế mạnh về thương hiệu 63

3.2.2.6 Giải pháp 6: Nâng cao công tác chăm sóc khách hàng và quảng cáo, tiếp thị 67

3.2.3 Kiến nghị các giải pháp hỗ trợ từ phía Nhà nước 68

3.2.3.1 Đối với Nhà nước và các ban ngành liên quan 68

3.2.3.2 Đối với Tổng cục Hải quan 68

3.2.3.3 Đối với cơ quan thuế 69

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 70

KẾT LUẬN 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

  

- B/L : Bill of Lading - Vận đơn đường biển

- C/O : Certificate of Origin - Giấy chứng nhận xuất xứ

- CFS : Container Freight Station – Kho hàng lẻ

- LCL : Less than container load – Hàng lẻ

- Cont : Container

- CIF : Cost, insurance, freight

- FIATA : International Federation of Freight Forwarders Associations – Hiệp hội giao nhận quốc tế

- L/C : Letter of Credit - Thư tín dụng chứng từ

- ICD : Inland Clearance Depot - Điểm thông quan nội địa

- GATT : General Agreement on Tariffs and Trade – Hiệp ước chung

về thuế quan và mậu dịch

- EIR : Equipment Interchange Receipt – Phiếu giao nhận container khi xuất/nhập bãi

- WTO : World Trade Organization – Tổ chức thương mại thế giới

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

  

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 17

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) 18

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 19

Bảng 1.4: Ma trận SWOT 20

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự của Xí nghiệp Sotrans F&W 25

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp từ 2012-2014 26

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động năm 2014 của công ty

Bảng 2.3: Báo cáo tài chính của Tổng công ty SOTRANS năm 2013 – 2014 28

Bảng 2.5: Bảng so sánh giá dịch vụ của công ty với đối thủ cạnh tranh Bảng 2.6: Ma trận IFE đánh giá năng lực cạnh tranh của Sotrans F&W Bảng 2.7: Danh sách khách hàng của Sotrans F&W Bảng 2.8: Danh sách đối thủ cạnh tranh của Sotrans F&W Bảng 2.9: Ma trận EFE đánh giá năng lực cạnh tranh của Sotrans F&W Bảng 2.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa Sotrans F&W, Vinalink và Gemadept Bảng 2.11: Khối lượng hàng hoá giao nhận của một số công ty cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hoá trên địa bàn TPHCM và các tỉnh lân cận năm 2014 Bảng 2.12: Thị phần giao nhận hàng hoá của một số công ty tại thị trường TPHCM và một số tỉnh lân cận giai đoạn 2012-2014 Bảng 2.13: Doanh thu từ dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế của một số công ty tại đia bàn TPHCM và các tỉnh lân cận giai đoạn 2012-2014 Bảng 2.14: Tỷ trọng hàng đạt chất lượng của các công ty giao nhận hàng hoá trên thị trường khu vực TPHCM và các tỉnh lân cận giai đoạn 2012-2014 Bảng 3.1: Phân tích SWOT về hoạt động giao nhận của Xí Nghiệp Sotrans F&W 42

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ

HÌNH ẢNH

  

Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter 13

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp kho vận giao nhận – Sotrans F&W 24

Biểu đồ 2.1: Doanh thu và Lợi nhuận sau thuế của Xí nghiệp từ 2012 – 2014 26 Biểu đồ 2.2: Tỷ trọng khách hàng dựa theo lợi nhuận của Xí nghiệp

Biểu đồ 2.3: Mức giá giao nhận 1 tấn hàng hoá của công ty Sotrans F&W,

Gemadept và Vinalink giai đoạn 2011-2015

Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ giao hàng chậm của một số doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực giao nhận hàng hoá quốc tế năm 2013 và 2014

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay với xu thế thương mại toàn cầu hóa, các hoạt động kinh doanh quốc

tế ngày càng mở rộng đã kéo theo sự phát triển mạnh mẽ của hoạt động xuất nhập khẩu diễn ra giữa các quốc gia nói chung và Việt Nam nói riêng Gắn liền với sự phát triển đó thì vai trò của dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế càng trở nên quan trọng hơn, nhằm phục vụ và đẩy mạnh cho việc phát triển hoạt động ngoại thương được nhanh chóng và dễ dàng

Ở Việt Nam, dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu còn là một lĩnh vực khá mới mẻ đối với nhiều doanh nghiệp Tuy nhiên, đã có một số lượng lớn các doanh nghiệp tham gia vào thị trường này trong những năm gần đây Bên cạnh đó,

sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã tạo điều kiện cho các nhà cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hoá trên thế giới thâm nhập vào thị trường Việt Nam làm cho mức độ cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt Cạnh tranh làm cho doanh nghiệp trưởng thành, vững mạnh hơn và ngược lại nó cũng có thể làm cho doanh nghiệp bị đào thải nếu không biết tận dụng cơ hội, tự nâng cao năng lực của mình Do đó, việc nâng cao khả năng cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch

vụ giao nhận hàng hoá quốc tế của Việt Nam là vấn đề hết sức quan trọng

Công ty cổ phần kho vận miền Nam Việt Nam SOTRANS là một trong những công ty hàng đầu trong ngành giao nhận vận tải quốc tế, giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu và dịch vụ Kho đa chức năng tại Việt Nam Xí nghiệp dịch vụ kho vận giao nhận Sotrans F&W đã hoạt động hơn 20 năm, là một trong những bộ phận chủ chốt của hệ thống SOTRANS Tuy nhiên, bên cạnh lợi thế về bề dày kinh nghiệm

và uy tín chất lượng của Sotrans F&W, việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành là điều không thể tránh khỏi Vì vậy trong thời gian thực tập tại công

ty, em đã chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong dịch

vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu của Xí nghiệp dịch vụ kho vận giao nhận Sotrans F&W”

2 Tình hình nghiên cứu

Từ khi lĩnh vực giao nhận hàng hóa quốc tế được mở rộng và phát triển; những năm gần đây, đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành logistics; ví dụ một số đề tài như “Nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu của công ty cổ phần phát triển kinh tế hỗ trợ tài năng trẻ Việt Nam” hay “Nâng cao sức cạnh tranh dịch vụ logistics của công ty TNHH Tiếp vận Thăng Long”,…Nhưng hầu hết các đề tài trên chưa đi sâu vào phân tích ma trận các yếu tố tác động đến cạnh tranh một cách chi tiết Riêng đối với Xí nghiệp Sotrans F&W, đây là một bài viết nghiên cứu về năng lực cạnh tranh hoàn toàn mới và phù hợp với tình hình thị trường giao nhận hàng hóa quốc tế hiện nay; đề tài sẽ tập trung vào phân tích các mô hình cạnh tranh từ thực trạng của công ty, từ đó lựa chọn chiến lược nhằm nâng cao sức cạnh tranh

cho doanh nghiệp trong thời gian tới

3 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động giao nhận của công ty trong những năm gần đây, nghiên cứu cạnh tranh trên thị trường cung cấp dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế tại Việt Nam, các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ giao nhận hàng hoá quốc tế để đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Xí nghiệp Sotrans F&W

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hóa

xuất nhập khẩu tại Xí nghiệp Sotrans F&W

 Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi không gian được giới hạn ở hoạt động kinh

doanh dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế tại Xí nghiệp Sotrans F&W; phạm vi thời gian chủ yếu nghiên cứu từ năm 2012 đến nay

5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu thông qua việc tìm hiểu thực tế từ các anh chị làm việc trong công ty; thực hành công việc trực tiếp qua các lần đi giao nhận hàng tại Cảng hay các Khu chế xuất Sử dụng các phương pháp chủ yếu như so sánh, liệt kê, phân tích để làm rõ những nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty và thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty nhằm đề ra các biện pháp; bên cạnh tìm hiểu từ sách báo, tạp chí, internet về một số nghiệp vụ, kiến thức liên quan đến hoạt động giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu giúp làm rõ nội dung nghiên cứu của chuyên

đề

6 Kết cấu của KLTN

Nội dung của khóa luận tốt nghiệp gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hóa xuất

nhập khẩu tại Xí nghiệp dịch vụ kho vận giao nhận Sotrans F&W

Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong dịch vụ giao nhận hàng

hóa xuất nhập khẩu của Xí nghiệp Sotrans F&W

Trong quá trình hoàn chỉnh khóa luận, với sự nỗ lực tập hợp kiến thức và thu thập số liệu, song thời gian có hạn nên không tránh khỏi những thiếu sót Kính mong nhận được những ý kiến đóng góp từ thầy cô và Xí nghiệp Sotrans F&W

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH

TRANH 1.1 Lý luận chung về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh

Ngày nay, thuật ngữ “cạnh tranh” đã trở nên rất quen thuộc đối với mọi nền kinh tế Tuy nhiên, để có thể hiểu một cách đúng đắn và đầy đủ nhất về cạnh tranh thì không phải đơn giản Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh:

Theo K.Marx: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà

tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”

Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh được định nghĩa là: “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm tranh giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình”

Theo Từ Điển Bách Khoa Việt Nam: “Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung - cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là một yếu tố kích thích kinh doanh và là một động lực để phát triển sản xuất Như vậy cạnh tranh là một quy luật tất yếu khách quan của nền sản xuất hàng hoá, cơ chế vận động của thị trường Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng nhiều, số lượng người cung ứng càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt Kết quả của cạnh tranh là sẽ loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả và ngày càng lớn mạnh của các doanh nghiệp biết vận dụng quy luật cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

Tóm lại: Ta có thể hiểu cạnh tranh là sự ganh đua, là cuộc đấu tranh gay gắt, quyết liệt giữa những chủ thể hoạt động trên thị trường với nhau để giành giật những điều kiện thuận lợi để thông qua đó mà tiêu thụ được nhiều hàng hoá, dịch

vụ và thu được lợi nhuận cao, đồng thời thúc đẩy nền kinh tế ngày càng phát triển

1.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Thuật ngữ năng lực cạnh tranh được sử dụng rộng rãi trong phạm vi toàn cầu nhưng cho đến nay vẫn chưa có sự nhất trí cao giữa các học giả, các nhà chuyên môn về khái niệm cũng như cách đo lường, phân tích năng lực cạnh tranh ở cấp

quốc gia, cấp ngành và cấp doanh nghiệp

Theo từ điển thuật ngữ chính sách thương mại: “Năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp hoặc một ngành, thậm chí một quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác hoặc nước khác đánh bại về năng lực kinh tế.”

Tổ chức UNCATAD thuộc liên hợp quốc cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực của doanh nghiệp trong việc giữ vững hoặc tăng thị phần

của mình một cách vững chắc hay năng lực hạ giá thành hoặc cung cấp sản phẩm bền, đẹp, rẻ của doanh nghiệp.”

Theo dự án VIE 01/025, “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong nước và ngoài nước.”

Những quan niệm trên cho thấy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên hai tiêu chí chủ yếu là thị phần và lợi nhuận Năng lực cạnh tranh được xem là một “mômen động lực” phản ánh và lượng hoá tổng hợp thế lực, cường độ và động thái vận hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong mối quan hệ tương tác với đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường mục tiêu xác định và trong khoảng

thời gian xác định

Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp tạo cơ sở cho năng lực cạnh tranh quốc gia Một đất nước có năng lực cạnh tranh quốc gia cao phải có nhiều doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh, ngược lại để tạo điều kiện cho doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh thì môi truờng kinh doanh phải thuận lợi, các chính sách kinh

tế vĩ mô phải rõ ràng, có thể dự báo được; kinh tế phải ổn định; bộ máy nhà nước

phải trong sạch, hoạt động có hiệu quả…

1.1.3 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường

1.1.3.1 Đối với doanh nghiệp

Cạnh tranh là động lực cho doanh nghiệp, thúc đẩy các doanh nghiệp tự tìm cho mình những biện pháp cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh Trong quá trình cạnh tranh, những doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả, chi phí sản xuất cao sẽ bị đào thải, còn những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, chi phí thấp sẽ được tạo môi trường tốt để phát triển Điều này đã buộc các doanh nghiệp phải tối

ưu hoá các yếu tố đầu vào của sản xuất kinh doanh, phải triệt để không ngừng sáng tạo, tìm tòi Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đưa tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, nắm bắt thông tin kịp thời, chớp thời cơ Cạnh tranh quyết định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường thông qua những lợi thế mà doanh nghiệp đạt được nhiều hơn đối thủ cạnh tranh Đồng thời cạnh tranh cũng là yếu tố làm tăng hay giảm uy tín của doanh nghiệp trên thương trường

Từ đó cho thấy, để tham gia vào thị trường, doanh nghiệp phải tuân theo quy luật đào thải chọn lọc Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tự nâng cao chất lượng của mình, nâng cao trình độ kiến thức về kinh doanh

1.1.3.2 Đối với người tiêu dùng

Cạnh tranh mang lại cho người tiêu dùng những hàng hoá dịch vụ tốt hơn, tính năng ưu việt hơn Cạnh tranh đem đến cho người tiêu dùng ngày càng nhiều chủng loại hàng hoá, đáp ứng ngày càng đầy đủ nhu cầu của khách hàng Không những thế cạnh tranh đem lại cho người tiêu dùng sự thoả mãn hơn nữa về nhu cầu tiêu dùng

1.1.3.3 Đối với nền kinh tế quốc dân

Cạnh tranh là môi trường, là động lực thúc đẩy sự phát triển bình đẳng mọi thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trường

Cạnh tranh là điều kiện quan trọng để phát triển lực lượng sản xuất, dựa trên tiến bộ khoa học công nghệ ngày càng cao vào trong sản xuất, hiện đại hoá nền kinh tế

Cạnh tranh làm xoá bỏ những độc quyền bất hợp lý, xoá bỏ những bất bình đẳng trong kinh doanh

Cạnh tranh ngày càng nâng cao đời sống xã hội, góp phần gợi mở nhu cầu kích thích, nhu cầu phát triển

Cạnh tranh góp phần làm cho doanh nghiệp sử dụng tối ưu các nguồn lực khan hiếm của xã hội

Tuy nhiên không phải tất cả các mặt cạnh tranh đều mang tính tích cực mà bản thân nó cũng phải thừa nhận là có những mặt tiêu cực của nó như:

- Bị cuốn hút vào các mục tiêu kinh doanh, mà các doanh nghiệp đã không chú ý đến các vấn đề xung quanh như: xử lý nước thải, ô nhiễm môi trường và các vấn đề khác

- Cạnh tranh có thể có xu hướng dẫn tới độc quyền

- Cường độ cạnh tranh mạnh sẽ làm ngành yếu đi

1.2 Lý luận chung về dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK

1.2.1 Khái niệm về hoạt động giao nhận hàng hóa XNK

Theo quy tắc mẫu của FIATA về dịch vụ giao nhận, dịch vụ giao nhận được định nghĩa như là bất kỳ loại dịch vụ nào liên quan đến vận chuyển, gom hàng, lưu kho, bốc xếp, đóng gói hay phân phối hàng hóa cũng như các dịch vụ tư vấn hay có liên quan đến các dịch vụ trên, kể cả các vấn đề hải quan, tài chính, mua bảo hiểm, thanh toán, thu thập chứng từ liên quan đến hàng hóa Theo Luật Thương mại Việt Nam thì Giao nhận hàng hóa là hành vi thương mại, theo đó người làm dịch vụ giao nhận hàng hóa nhận hàng từ người gửi, tổ chức vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm các thủ tục giấy tờ và các dịch vụ khác có liên quan để giao hàng cho người nhận theo sự ủy thác của chủ hàng, của người vận tải hoặc của người giao nhận khác Theo Luật Thương mại năm 2005 của Việt Nam thì dịch vụ giao nhận được định nghĩa như sau:

Điều 163: Dịch vụ giao nhận hàng hóa là hành vi thương mại, theo đó người

làm dịch vụ giao nhận hàng hóa nhận hàng từ người gửi, tổ chức vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm các thủ tục giấy tờ và các dịch vụ khác có liên quan để giao hàng cho người nhận theo sự ủy thác của chủ hàng, của người vận tải hoặc của người làm dịch vụ giao nhận khác (gọi chung là khách hàng)

Nói một cách ngắn gọn, giao nhận là tập hợp những nghiệp vụ, thủ tục có liên quan đến quá trình vận tải nhằm thực hiện việc di chuyển hàng hóa từ nơi gửi hàng đến nơi nhận hàng Người giao nhận có thể làm các dịch vụ một cách trực tiếp hoặc thông qua đại lý và thuê dịch vụ của người thứ ba khác

Căn cứ vào vai trò của người giao nhận, chúng ta có thể hiểu hoạt động giao nhận là tập hợp các nghiệp vụ bao gồm từ việc chuẩn bị hàng hóa, kho bãi và các thủ tục liên quan đến việc dịch chuyển hàng hóa từ người bán đến người mua

1.2.2 Trình tự nghiệp vụ giao nhận hàng hóa XNK

Đối với mỗi phương thức vận tải, đối với mỗi loại hàng hóa khác nhau thì trình

tự nghiệp vụ giao nhận hàng hóa cũng khác nhau Ở đây chỉ đề cập một cách ngắn gọn trình tự giao nhận hàng hoá xuất nhập khẩu tại cảng biển để hiểu hơn về hoạt động giao nhận hàng hoá quốc tế

1.2.2.1 Trình tự nghiệp vụ giao nhận hàng xuất khẩu

Bước1: Chuẩn bị hàng để giao cho người vận tải

 Chuẩn bị hàng hoá, nắm tình hình tàu:

Nghiên cứu hợp đồng mua bán và L/C để chuẩn bị hàng hoá Chuẩn bị các chứng từ cần thiết để làm thủ tục hải quan Tiến hàng lưu cước Lập Bảng danh mục hàng xuất khẩu gửi hãng tàu

 Kiểm tra hàng hoá

Về số lượng, trọng lượng, phẩm chất có phù hợp với hợp đồng mua bán hay không Xin kiểm nghiệm, giám định, kiểm dịch (nếu cần) và lấy giấy chứng nhận hay biên bản thích hợp

Bước2 Giao hàng cho người vận tải

 Làm thủ tục hải quan

Đăng ký tờ khai hải quan Tính thuế sơ bộ và ra thông báo thuế Kiểm hoá Tính lại thuế và nộp thuế

 Giao hàng hoá xuất khẩu cho tàu

Đối với hàng đóng trong container:

+ Nếu gửi hàng nguyên container (FCL):

Người gửi hàng điền và ký Booking note rồi giao lại cho đại diện hãng tàu để xin ký cùng Bản danh mục hàng xuất khẩu

Hãng tàu ký Booking Note, cấp lệnh giao vỏ container để chủ hàng mượn Người gửi hàng đưa container rỗng về kho của mình để đóng hàng vào, lập Bản chi tiết đóng gói, mang hàng ra cảng để làm thủ tục hải quan

Giao hàng cho tàu tại CY quy định, lấy Biên lai thuyền phó để lập B/L

Cảng bốc container lên tàu, người gửi hàng mang Biên lai thuyền phó đến hãng tàu hoặc đại lý để lấy B/L

Thanh lý, thanh khoản tờ khai hải quan

Đối với hàng hoá thông thường:

Người gửi hàng trực tiếp giao hàng cho tàu hay uỷ thác cho cảng để cảng giao hàng cho tàu, cũng có thể giao nhận tay ba (người gửi, cảng, tàu) theo các bước: Trước khi xếp phải vận chuyển hàng từ kho cảng, lấy lệnh xếp hàng

Tiến hành bốc và giao hàng cho tàu

Sau khi xếp hàng lên tàu, cảng sẽ lập Bản tổng kết xếp hàng lên tàu

Lấy Biên lai thuyền phó để trên cơ sở đó lập B/L

Thông báo cho người mua về việc giao hàng và mua bảo hiểm cho hàng hoá (nếu cần)

Bước3 Lập bộ chứng từ thanh toán

Căn cứ vào hợp đồng mua bán và L/C, cán bộ giao nhận phải lập hay lấy các chứng từ cần thiết để tập hợp thành bộ chứng từ thanh toán và xuất trình cho ngân hàng để thanh toán tiền hàng

Bước4 Quyết toán

Thanh toán các chi phí liên quan đến quá trình giao nhận: chi phí bốc xếp, vận chuyển, bảo quản, lưu kho… Thanh toán tiền thưởng phạt xếp dỡ (nếu có)

1.2.2.2 Trình tự nghiệp vụ giao nhận hàng nhập khẩu

Bước1 Chuẩn bị trước khi nhận hàng

Nắm thông tin về hàng và tàu, về thủ tục hải quan… Nhận các giấy tờ như: thông báo tàu đến, B/L và các chứng từ khác về hàng hoá…

Bước2 Tổ chức dỡ và nhận hàng từ người vận tải

Đối với hàng nhập đóng trong container:

- Đối với hàng nguyên container (FCL)

Khi nhận được Thông báo hàng đến từ hãng tàu hay đại lý, người nhận mang B/L gốc đến hãng tàu để lấy D/O và đóng lệ phí

Mang D/O đến Hải quan làm thủ tục, nộp thuế nhập khẩu và đăng ký kiểm hoá

Mang bộ chứng từ đến văn phòng quản lý tàu để xác nhận D/O

Người nhận hàng mang 2 bản D/O đã có xác nhận của hãng tàu đến bộ phận kho vận làm phiếu xuất kho và nhận hàng

Sau đó mang chứng từ đến kho CFS để nhận hàng

Đối với hàng nhập thông thường:

Hàng nhập không đóng trong container có thể gồm: nguyên tàu, nguyên hầm tàu hay rời từng lô nhỏ Việc giao nhận những loại hàng này có thể tiến hành giữa cảng với tàu, giữa người nhận với tàu hay giao nhận tay ba (tàu, cảng, người nhận)

- Trước khi dỡ hàng, tàu hoặc đại lý phải cung cấp cho cảng Bản lược khai hàng hoá, Sơ đồ hầm tàu

- Người nhận hàng và đại diện tàu tiến hành kiểm tra tình trạng hầm tàu

- Dỡ hàng bằng cần cẩu của tàu hoặc của cảng và xếp lên phương tiện vận tải để đưa về kho bãi

- Lập Bản kết toán nhận hàng với tàu

- Lập các giấy tờ cần thiết trong quá trình giao nhận như Biên bản hư hỏng đổ

vỡ, Biên bản giám định, hay Giấy chứng nhận hàng thiếu (nếu cần)

Bước3 Làm thủ tục hải quan

Sau khi có B/L và D/O có thể tiến hành làm thủ tục hải quan cho hàng nhập khẩu Thủ tục hải quan thường qua các bước:

- Chuẩn bị hồ sơ hải quan

- Khai và tính thuế nhập khẩu Người nhận tự khai và áp mã tính thuế

- Đăng ký tờ khai

- Đăng ký kiểm hoá

- Tiến hành kiểm hoá (nếu cần)

- Kiểm tra thuế

- Nhận thông báo thuế, đóng thuế và lệ phí hải quan

Bước4 Quyết toán

Thanh toán các chi phí cho cảng: tiền thưởng phạt xếp dỡ, tiền phạt lưu container, tiền lưu kho bãi…

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh trong dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK

1.3.1 Nhóm các chỉ tiêu định lượng

Nhóm chỉ tiêu định lượng gồm có các chỉ tiêu: thị phần của doanh nghiệp, doanh thu, chi phí, tỷ suất lợi nhuận, mức sinh lời của vốn đầu tư và mức chênh lệch về chất lượng của dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh

1.3.1.1 Thị phần của doanh nghiệp

Độ lớn của chỉ tiêu này nói lên mức độ lớn của thị trường và vai trò vị trí của doanh nghiệp Thông qua sự biến đổi của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức độ hoạt động có hiệu quả hay không của doanh nghiệp bởi vì nếu như tiềm năng của thị trường đang tăng lên mà phần thị trường của doanh nghiệp vẫn không đổi thì doanh nghiệp đạt tốc độ tăng trưởng bằng tốc độ tăng trưởng của thị trường Lượng tuyệt đối của thị phần thị trường tăng lên nhưng lượng tuyệt đối của thị trường không tăng thì chứng tỏ khả năng cạnh tranh đã bị giảm sút do các đối thủ khác đang thực hiện chiến lược tăng tốc Vì vậy, doanh nghiệp phải luôn quan tâm đúng mức đến thị phần thị trường của doanh nghiệp bằng cách điều chỉnh các chính sách, chiến lược một cách phù hợp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao Thị phần thị trường của doanh nghiệp phải luôn tăng cả về lượng tuyệt đối cũng như tương đối thì mới nâng cao được khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1.2 Doanh thu của doanh nghiệp/ doanh thu của đối thủ cạnh tranh

Đây là chỉ tiêu phản ánh số tương đối doanh thu của doanh nghiệp với doanh thu của đối thủ cạnh tranh Chỉ tiêu này cho phép doanh nghiệp có thể so sánh trực tiếp năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác nhằm đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình Nếu chỉ tiêu trên buộc doanh nghiệp phải tìm hiểu điều tra một cách đầy đủ thị trường của các đối thủ cạnh tranh cùng loại sản phẩm thì chỉ tiêu này cho phép doanh nghiệp lựa chọn đối thủ cạnh tranh mạnh nhất hoặc phù hợp nhất về qui mô cơ cấu, so sánh, rút ra những mặt mạnh, những tồn tại để khắc phục trong thời gian tới Chỉ tiêu này đơn giản và dễ tính hơn, những thị phần mà doanh nghiệp mạnh chiếm giữ thường

là khu vực thị trường có lợi nhuận cao và rất có thể doanh nghiệp cần chiếm lĩnh khu vực thị trường này Đây cũng là cơ hội để doanh nghiệp tìm hiểu sâu hơn về những đối thủ cạnh tranh chủ yếu Chẳng hạn các hãng sản xuất máy tính, phần mềm thường so sánh với Công ty Microsoft gây áp lực cạnh tranh với công ty khổng lồ này

Tuy nhiên chỉ tiêu này cũng có những hạn chế nhất định Vì doanh thu của công ty là toàn bộ kết quả hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của đơn vị chứ không phải một lĩnh vực nào đó nên chỉ tiêu không phản ánh được hết điểm mạnh, điểm yếu của công ty Vì vậy, để tìm hiểu chính xác đòi hỏi doanh nghiệp phải đi sâu vào nhiều lĩnh vực khác nhau, mất nhiều công sức, chi phí và không có tính thời điểm

1.3.1.3 Tỷ suất lợi nhuận

Lợi nhuận là mục tiêu kinh tế cao nhất, là điều kiện tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Đây là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh toàn bộ kết quả và hiệu quả của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh kể từ lúc bắt đầu tìm kiếm nhu cầu thị trường, chuẩn bị và quá trình sản xuất kinh doanh cho đến tổ chức bán hàng và dịch

vụ cho thị trường Nó phản ánh cả về chất lượng sự cạnh tranh của doanh nghiệp Nếu chỉ tiêu này thấp thì mức độ cạnh tranh của thị trường rất gay gắt, có quá nhiều doanh nghiệp trong thị trường này và doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh nhằm nâng cao tỷ suất lợi nhuận, ngược lại nếu chỉ tiêu này cao thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mạnh Doanh nghiệp có thể phát huy lợi thế này và không ngừng đề phòng đối thủ cạnh tranh có thể thâm nhập thị trường bất

cứ lúc nào do sự thu hút lợi nhuận cao

1.3.1.4 Tỷ lệ chi phí marketing/ tổng doanh thu

Chi phí cho Marketing là một trong những công cụ hữu hiệu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp, chiếm một tỷ lệ không nhỏ trong tổng số chi phí và doanh thu của doanh nghiệp nên tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ công ty rất quan tâm đến hoạt động marketing và các hoạt động hỗ trợ khác thúc đẩy nghiên cứu thị trường, cải tiến mẫu mã hoàn, thiện kênh phân phối sản phẩm Nhưng để có hiệu quả thì doanh nghiệp phải biết cân đối hợp lý giữa chi phí bỏ ra

và lợi nhuận đem lại Doanh thu phải bù đắp được chi phí hoạt động Marketing Có như vậy mới đáp ứng được các mục tiêu và tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

1.3.1.5 Mức chênh lệch về chất lượng của dịch vụ đó so với dịch vụ cùng loại của đối thủ cạnh tranh

Cuộc sống ngày càng được nâng cao thì cạnh tranh bằng giá cả không hoàn toàn hiệu quả Chất lượng của dịch vụ, của sản phẩm sẽ là mối quan tâm thường xuyên của khách hàng Nếu chất lượng cao mà giá cả không rẻ thì vẫn được người tiêu dùng chấp nhận Đối với ngành dịch vụ thì chất lượng càng là một yếu tố quan trọng trong cạnh tranh Ví dụ đối với dịch vụ chuyển tiền, độ an toàn, thời gian nhanh chóng chính là chất lượng của dịch vụ Mà khi chuyển tiền thì khách hàng sẽ quan tâm đến độ an toàn là đầu tiên Để củng cố và nâng cao sức cạnh tranh của dịch vụ thì doanh nghiệp phải luôn không ngừng hoàn thiện các chỉ tiêu chất lượng nhằm làm cho dịch vụ đáp ứng được nhu cầu của thị trường Chất lượng cao thì thị trường sẽ ổn định, lợi nhuận cao, chiếm đuợc niềm tin của khách hàng Ngược lại một dịch vụ mà chất lượng thấp hơn so với dịch vụ cùng loại thì sẽ có sức cạnh tranh kém hơn

1.3.2 Nhóm các chỉ tiêu định tính

Nhóm chỉ tiêu định tính gồm có các chỉ tiêu: nền văn hoá doanh nghiệp, chất lượng phục vụ cho khách hàng, mức chênh lệch về giá cả của dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh, mức độ hấp dẫn của dịch vụ đó về sự đa dạng so với các đối thủ cạnh tranh và mức ấn tượng về hình ảnh dịch vụ cấp dịch vụ đó so với dịch vụ cùng loại của các đối thủ cạnh tranh

1.3.2.1 Văn hoá doanh nghiệp

Nền văn hoá doanh nghiệp là yếu tố cạnh tranh lâu dài cho sự sống còn của doanh nghiệp Các tiêu thức về tài chính không phải là những tiêu chuẩn duy nhất được nêu lên trước tiên mà còn có các tiêu chuẩn khác như vị trí doanh nghiệp trên thị trường, mức tăng trưởng của doanh nghiệp, khả năng nghiên cứu và đổi mới Ngoài ra sự nắm bắt được sự thay đổi của nhu cầu thị trường, chất lượng hàng hoá chất lượng dịch vụ là những tiêu chuẩn hết sức cần thiết

Kết quả tổng hợp đánh giá các tiêu chuẩn, đánh giá chất lượng cạnh tranh của doanh nghiệp được phản ánh bằng qui mô tiêu thụ, vì vậy thị phần mà doanh nghiệp có được coi là chỉ số tổng hợp đo lường cạnh tranh của nó, để có sức cạnh tranh, một doanh nghiệp phải giữ được bộ phận có ý nghĩa kinh tế của thị trường,

dù đó là thị trường địa phương, quốc gia hay thế giới Qua chỉ số đồng nhất này có thể đánh giá thành tích của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh khác cũng như

thắng lợi giữa các đối thủ cạnh tranh của nhau

1.3.2.2 Mức chênh lệch về giá cả của dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh

Giá cả của dịch vụ là do quan hệ cung cầu chi phối Khi 2 dịch vụ có cùng chất lượng thì dịch vụ nào có giá thấp hơn sẽ được người tiêu dùng lựa chọn

Nhưng mặt khác cần chú ý đến đặc tính của từng loại dịch vụ Đối với dịch vụ tiêu dùng hằng ngày thì giá rẻ, chất lượng vừa phải luôn là một chọn lựa thường xuyên của người mua Nhưng đối với những dịch vụ cao cấp như nhà hàng, khách sạn, resort… thì chất lượng lại là mối quan tâm hàng đầu, sau đó mới đến giá cả Mức giá mà một doanh nghiệp đưa ra trước hết phải bù đắp được chi phí và có lãi, nhưng để cạnh tranh được thì doanh nghiệp sẽ đưa ra một mức giá thấp hơn mức giá của đối thủ để có thể dễ dàng cạnh tranh hơn Tuy nhiên, khi đó, các đối thủ cũng sẽ phản ứng lại bằng việc đưa ra mức giá thấp hơn nữa, điều này dẫn đến cuộc chiến giá cả - không có lợi cho các doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp muốn đưa

ra một mức giá hợp lý thì vấn đề trước hết là phải xem xét những yếu tố cơ bản có ảnh hưởng đến việc hình thành giá sản phẩm trên thị trường

1.3.2.3 Mức độ hấp dẫn của dịch vụ đó về sự đa dạng so với các đối thủ cạnh tranh

Đây cũng là một chỉ tiêu đánh giá sức cạnh tranh của dịch vụ Một dịch vụ mà

có nhiều loại hình dịch vụ cho khách hàng lựa chọn thì sẽ được sử dụng nhiều hơn Trên thực tế, người ta thường khó đánh giá chất lượng của dịch vụ cung ứng Vì thế, doanh nghiệp dịch vụ phải biết đa dạng hoá dịch vụ cung ứng trên cơ sở đảm bảo chất lượng phân biệt Bên cạnh các dịch vụ cơ bản, doanh nghiệp cũng cần cung cấp các dịch vụ bổ sung, để tạo sự lựa chọn đa dạng cho khách hàng Chẳng hạn: trong kinh doanh khách sạn, dịch vụ cơ bản là cho thuê phòng, nhưng bên cạnh đó, các khách sạn còn cung cấp các dịch vụ khác như giặt là, thuê phương tiện

đi lại…

1.3.2.4 Mức ấn tượng về hình ảnh dịch vụ cấp dịch vụ đó so với dịch vụ cùng loại của các đối thủ cạnh tranh

Nhãn hiệu, hình ảnh, biểu tượng, logo là những ký hiệu hình ảnh, chữ viết để phân biệt dịch vụ của các nhà cung cấp này đối với nhà cung cấp khác Đây là một công cụ Marketing quan trọng Hình ảnh của doanh nghiệp được xây dựng trên uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng Nếu uy tín của doanh nghiệp đảm bảo chất lượng dịch vụ tốt, khách hàng sẽ luôn tin tưởng và lựa chọn sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp Hình ảnh của doanh nghiệp rất quan trọng trong cạnh tranh Một nhà cung cấp mà xây dựng được hình ảnh tốt đẹp trong tâm trí của khách hàng thì dịch vụ của nhà cung cấp đó sẽ hấp dẫn hơn nhiều so với các dịch vụ của đối thủ cạnh tranh

1.4 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

1.4.1.1 Môi trường vĩ mô

 Các nhân tố về kinh tế

Tình hình phát triển kinh tế của quốc gia có tác động lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nền kinh tế phát triển ổn định tạo lập nền tài chính quốc gia ổn định, ổn định tiền tệ, lạm phát ở mức kiểm soát được Kinh tế

phát triển thúc đẩy quá trình tích tụ, tập trung tư bản, tăng nguồn vốn đầu tư phát triển…Sự phát triển kinh tế xã hội kéo theo khả năng thanh toán và nhu cầu tiêu dùng của người dân tăng lên, đây là một yếu tố thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Ngược lại, một nền kinh tế đang trong thời kỳ suy thoái, nền tài chính quốc gia sẽ không ổn định, đồng tiền mất giá, tỷ lệ lạm phát cao, sức mua giảm sút Trong điều kiện như vậy doanh nghiệp sẽ phải đối phó với nhiều khó khăn để đứng

vững và vượt qua, canh tranh trên thị trường sẽ khốc liệt hơn

 Các nhân tố về chính trị - pháp lý

Hệ thống pháp luật và chính sách là cơ sở pháp lý để các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường Nó tạo ra khuôn khổ hoạt động cho doanh nghiệp, đảm bảo môi trường cạnh tranh lành mạnh, bình đẳng Vì vậy, tính

ổn định và chặt chẽ của nó tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Môi trường pháp lý sẽ tạo ra một số thuận lợi cho một số doanh nghiệp này nhưng tạo ra bất lợi cho doanh nghiệp khác Việc nắm bắt kịp thời những thay đổi của các chính sách để có những điều chỉnh nhằm thích nghi với điều kiện mới là một yếu tố để doanh nghiệp thành công

 Các yếu tố văn hoá xã hội

Phong tục tập quán, lối sống, thói quen, tín ngưỡng tôn giáo của người tiêu dùng, ảnh hưởng đến nhu cầu của thị trường Ở những khu vực địa lý khác thì nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng cũng khác nhau do vậy sẽ đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính sách sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm khác nhau

 Các yếu tố về tự nhiên

Các yếu tố về tự nhiên bao gồm: tài nguyên thiên nhiên, vị trí địa lý

Về việc phân bố địa lý của các tổ chức kinh doanh, vị trí địa lý thuận lợi sẽ tạo điều kiện khuếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường, giảm chi phí thương mại, chủ động cung ứng các yếu tố đầu vào, đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

 Các xu hướng phát triển trên thế giới có ảnh hướng đến lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hoá, khu vực hoá tác động đến tất cả các lĩnh vực của các nước trên thế giới Nó vừa thúc đẩy sự phát triển nhưng cũng vừa đem lại nhiều thách thức và sức ép cạnh tranh cho các doanh nghiệp

Xu hướng tự do hoá thương mại sẽ thúc đẩy cạnh tranh trong kinh doanh ngày càng mạnh mẽ hơn Xu hướng này làm cho thị trường có nhiều biến động dẫn đến nhiều sự thay đổi trong tổ chức quản lý, cơ cấu đầu tư…

Xu hướng phát triển khoa học công nghệ trên thế giới cũng như trong khuôn khổ quốc gia đều ảnh hưởng mạnh mẽ tới năng lực của doanh nghiệp Hoạt động trong những ngành có tốc độ phát triển về công nghệ cao thì công nghệ chính là nguồn lực tạo ra sức mạnh cạnh tranh, là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp Do

đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng nắm bắt và đón đầu được sự phát triển

khoa học công nghệ, phải có kế hoạch đổi mới công nghệ để nâng cao năng xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động nhằm tăng khả năng cạnh tranh

1.4.1.2 Môi trường vi mô

Đối với các nhân tố thuộc môi trường vi mô, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter đã thể hiện rất rõ, đó là những áp lực mà các nhân tố thuộc môi trường ngành đưa lại cho doanh nghiệp buộc doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình

Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4)

 Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp

Theo Michael Porter, có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu, đó là lợi thế kinh

tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô

 Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc

- Tốc độ tăng trưởng của ngành

- Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

- Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi

- Ngành có năng lực dư thừa

 Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả

để có chất lượng phục vụ tốt hơn Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau:

- Khi số lượng người mua là nhỏ

- Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung

- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán

- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản

- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau

- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua

- Khách hàng có đầy đủ thông tin

- Chỉ có một số ít các nhà cung ứng

- Khi sản phẩm thay thế không có sẵn

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng

- Khi sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua

- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng

- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước

1.4.2 Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

1.4.2.1 Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại, phát triển của DN Trình độ, chất lượng của đội ngũ lao động ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm dịch vụ mà DN đang cung cấp Con người phải có trình độ, cùng với lòng hăng say làm việc thì mới tiếp cận, vận hành được những máy móc thiết bị công nghệ cao

Đó là cơ sở để tạo nên sức mạnh cạnh tranh cho DN

1.4.2.2 Năng lực về tài chính

Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh được trước hết phải có đủ năng lực về tài chính Tình hình tài chính của doanh nghiệp thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp trong cạnh tranh Vốn là một trong những điều kiện cần để doanh nghiệp duy trì và

mở rộng hoạt động của mình Do vậy khả năng huy động vốn và sử dụng vốn hiệu quả sẽ làm cho năng lực tài chính của doanh nghiệp mạnh lên

1.4.2.3 Năng lực sản xuất

Khả năng tạo ra sản phẩm có chất lượng cao Giá thành rẻ và quy mô sản xuất đáp ứng được nhu cầu của thị trường Chỉ có như vậy mới tạo ra sức cạnh tranh lớn cho doanh nghiệp

Trình độ công nghệ Công nghệ trên thế giới hiện nay đã trải qua quá trình phát triển nhanh chóng.việc lựa chọn công nghệ nào cho doang nghiệp có ý nghĩa quyết định đến khả năng cạnh tranh của DN Công nghệ được lựa chọn phải phù hợp với nguồn lực của DN, phải phù hợp với điều kiện, môi trường kinh doanh Trong điều kiện kinh doanh hiện tại và tương lai công nghệ đó phát huy như thế nào, phải làm cho DN có ưu thế hơn đối thủ

1.4.2.4 Marketing

Hệ thống bán hàng và các hoạt động maketing đưa sản phẩm đến với khách hàng, thoả mãn nhu cầu tốt nhất của khách hàng Sức mạnh cạnh tranh được tạo ra bởi hoạt động maketing và bán hàng hết sức to lớn Chất lượng lao động phục vụ khách hàng góp phần không nhỏ tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ nó xây dựng hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trong lòng khách hàng, giữ khách hàng trung thành với sản của doanh nghiệp

1.4.2.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí…Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thời còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: Đặc trưng của sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn, sự trợ giúp của Chính phủ… Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát triển sản phẩm mới rất quan tâm đến hoạt động nghiên cứu phát triển, họ còn hợp tác với cơ quan nghiên cứu như các trường đại học…để đưa các công trình nghiên cứu vào sản xuất

1.5 Các công cụ đánh giá và đề ra chiến lược cạnh tranh

1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Để biết được những điểm mạnh và điểm yếu bên trong của mình doanh nghiệp, các nhà quản trị sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, từ đó có những chiến lược phát huy những năng lực của mình Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

- Liệt kê các yếu tố như đã được xác định trong quá trình phân tích nội bộ, sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

- Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng), tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là quan trọng nhất Tổng cộng của tất cả các mức

độ quan trọng này phải bằng 1,0

- Phân loại từ 1-4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành

- Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

- Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

Không kể ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và

số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)

Các yếu tố bên

trong

Mức độ quan trọng

(Nguồn: PGS.Ts Nguyễn Thị Liên Diệp, Ts Phạm Văn Nam (2010), Phân Tích Nội Bộ, Chiến Lược Và Chính Sách Kinh Doanh, Lao Động Xã Hội, Tp.HCM, 101-102)

1.5.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, đại lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh Có 5 bước trong việc phát triển một ma trận:

- Lập danh mục các yếu tố bên ngoài quyết định đối với sự thành công cùa doanh nghiệp bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa

- Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tổng cộng tất cả các mức quan trọng này phải bằng 1,0

- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)

- Nhân tầm quang trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)

Yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức quan trọng (0,0 -> 1,0)

Phân loại (1 -> 4)

Số điểm quan trọng

(Nguồn: PGS.Ts Nguyễn Thị Liên Diệp Ts Phạm Văn Nam (2010), Nghiên Cứu Môi Trường, Chiến Lược Và Chính Sách Kinh Doanh, Lao Động Xã Hội, Tp.HCM, 66-67)

1.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công cũng có thể được bao gồm trong đấy chẳng hạn như: sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển Ngoài ra sự khác nhau giữa 2 ma trận là các mức phân loại của các công ty đối thủ cạnh tranh, được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của các công ty này cũng được tính toán Tổng số điểm được đánh giá của các công ty đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty mẫu Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh

có thể được đem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

Đối thủ cạnh tranh 1

Đối thủ cạnh tranh 2

Đối thủ cạnh tranh 3

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

Hạng

Điểm quan trọng

(Nguồn: PGS.Ts Nguyễn Thị Liên Diệp Ts Phạm Văn Nam (2010), Phân Tích Nội

Bộ, Chiến Lược Và Chính Sách Kinh Doanh, Lao Động Xã Hội, Tp.HCM, 70)

1.5.4 Ma trận SWOT

Ma trận này giúp cho nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh – điểm yếu (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

- Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

- Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

- Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

- Kết hợp điểm yếu bên trong công ty với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO

- Kết hợp điểm mạnh bên trong công ty với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp

- Kết hợp điểm yếu bên trong công ty với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp

4

…

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Phần đầu tiên cơ sở lý luận đã cho ta thấy một cách khái quát khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là như thế nào Trong thị trường quốc tế hóa, toàn cầu hóa như ngày nay; khi mà các quốc gia dần mở rộng thương mại thì ngành dịch vụ giao nhận hàng hóa quốc tế ngày càng đóng một vai trò chủ chốt, có xu hướng phát triển mạnh không chỉ hiện tại mà còn trong tương lai Do đó, tính tất yếu của sự cạnh tranh diễn ra giữa các doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh khắc nghiệt như hiện nay là không thể thiếu Một doanh nghiệp muốn tồn tại và hoạt động tốt trong ngành, cần phải nhận thức được sự quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mình so với các đối thủ đang ngày càng vững mạnh; muốn cạnh tranh thành công đòi hỏi phải nhận ra được rằng khách hàng cần gì ở mình? Và làm thế nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự cạnh tranh to lớn này? Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp cần phải tập trung vào phân tích môi trường ngành dựa trên các tiêu thức đánh giá mức độ cạnh tranh cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh và đặc biệt hơn, thông qua phân tích các ma trận chúng ta sẽ biết được vị thế của doanh nghiệp ta đang đứng ở đâu trên thị trường? Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã đạt được những điều gì và còn yếu kém những phần nào nhằm khắc phục tối đa những khuyết điểm, giúp doanh nghiệp có thể đứng vững và nâng cao được khả năng cạnh tranh đối với các đối thủ trong ngành

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DỊCH VỤ GIAO NHẬN HÀNG HÓA XUẤT NHẬP KHẨU TẠI XÍ NGHIỆP DỊCH VỤ

KHO VẬN GIAO NHẬN SOTRANS F&W 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam SOTRANS và Xí nghiệp Dịch vụ kho vận giao nhận Sotrans F&W

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam SOTRANS

 Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam

 Tên Tiếng Anh: South Logistics Joint Stock Company

 Tên viết tắt: Sotrans

 Trụ sở chính: 1B Hoàng Diệu, Quận 4, TP HCM

 Điện thoại: (84.8) 3825 3009 Fax: (84.8) 3826 6593

 Email: info@sotrans.com.vn

 Website: www.sotrans.com.vn

CÔNG TY CP KHO VẬN MIỀN NAM – SOTRANS được thành lập từ năm

1975 với hệ thống kho và vận chuyển chủ lực của ngành thương mại, đến năm 2007 SOTRANS chuyển đổi từ Doanh nghiệp nhà nước sang Công ty cổ phần và đã hoạt động mạnh trong các lĩnh vực dịch vụ kho, kinh doanh xăng dầu, giao nhận vận tải quốc tế

SOTRANS hiện đang là một trong những công ty hàng đầu trong ngành giao nhận vận tải quốc tế, giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu và dịch vụ kho tại Việt Nam Trong năm 2010 Công ty tiếp tục phát triển hoạt động Cảng thông quan nội địa với tổng vốn đầu tư hơn 50 tỉ đồng nhằm hoàn thiện chuỗi dịch vụ logistics vốn

đã được khẳng định qua uy tín thương hiệu Sotrans trên thị trường Trong tương lai Công ty sẽ tiếp tục phát triển đa ngành với các hoạt động kinh doanh xăng dầu, đầu

tư cảng, trung tâm phân phối, hậu cần, tiếp vận, trung tâm thương mại, khách sạn, văn phòng phức hợp (theo qui hoạch của thành phố và các tỉnh)

SOTRANS hiện có 7 đơn vị thành viên hoạt động trong các lĩnh vực giao nhận vận tải quốc tế, dịch vụ kho, kinh doanh xăng dầu Công ty có hệ thống đại lý tại hơn 70 quốc gia trên thế giới, trong đó tập trung vào các thị trường lớn như Mỹ, Nhật Bản, Hàn Quốc, EU Với hệ thống đại lý mạnh ở các cảng lớn trên thế giới,

có quan hệ mật thiết với các hãng tàu uy tín, các dịch vụ của công ty luôn đảm bảo đúng lịch trình với giá cước phù hợp, đáp ứng yêu cầu riêng của từng khách hàng

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Sotrans F&W

Năm 1975, Công ty SOTRANS được thành lập Sau hơn 15 năm hoạt động, nắm 1991 Xí nghiệp Dịch vụ kho vận giao nhận Sotrans F&W ra đởi Tiền thân là Trạm vận tải thương mại, trực thuộc công ty Cổ phần Kho Vận Miền Nam Chức năng ban đầu là giao nhận hàng hóa bằng đường thủy, đường bộ, chủ yếu cho việc vận chuyển hàng hóa trong nước

Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, quan hệ quốc tế ngày càng mở rộng, giao dịch kinh doanh quốc tế ngày càng phát triển, nhu cầu vận chuyển hàng hóa trong lĩnh vực ngoại thương tăng nhanh, Công ty Cổ phần Kho Vận Miền Nam đã nắm bắt đúng thời cơ, mở rộng việc kinh doanh bằng quyết định thành lập Xí nghiệp Dịch vụ Giao nhận Vận tải và Kiểm kiện – Sotrans T.F.T (nay đổi tên là Xí nghiệp Dịch vụ Kho Vận và Giao Nhận – Sotrans F&W) với quyết định số 70/QĐ-KVNM ngày 02/06/1990, với chế độ hoạch toán độc lập, chủ động trong kinh doanh, Xí nghiệp Dịch vụ Kho Vận và Giao Nhận Sotrans F&W đã phát triển lớn mạnh theo thời gian

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động của công ty

Trực tiếp kinh doanh kho bãi, cảng, kho ngoại quan, bãi container, dịch vụ xếp dỡ đóng gói, chỉnh lý bao bì hàng hóa, lưu kho hàng hóa và giao hàng theo yêu cầu của chủ hàng

Kinh doanh kho ngoại quan CFS (gom, phát hàng lẻ) , ICD ( cảng thông quan nội địa ) , trung tâm phân phối ( logistics center )

Trực tiếp kinh doanh vận tải hàng hóa bằng đường bộ theo phương thức vận tải thuê, kể cả vận tải hàng quá cảnh

Đại lý tàu biển, môi giới hàng hải

Đại lý giao nhận hàng hóa trong nước và quốc tế bằng các loại phương tiện: đường sắt, đường bộ, đường hàng không và làm dịch vụ khác có liên quan đến ngành giao nhận vận tải như: khai thuế hải quan, xếp dỡ, kiểm kiện, gom hàng giao dịch hàng lẻ, di chuyển tài sản,…

Trực tiếp kinh doanh kho bãi, lưu kho và bảo quản mọi loại hàng hóa

Nhận ủy thác xuất nhập khẩu, dịch vụ khai thuế hải quan, vận chuyển hàng đầu tư, hàng công trình

Mua bán vật tư, thiết bị vận tải kho hàng

Kinh doanh nhà hàng, khách sạn (không hoạt động tại trụ sở); lữ hàng nội địa

và quốc tế; đại lý bán vé máy bay, vé tàu hỏa, vé tàu thủy

2.1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp kho vận giao nhận – Sotrans F&W

(Nguồn: Xí nghiệp Kho vận giao nhận Sotrans F&W)

Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp kho vận giao nhận đứng đầu là Giám đốc Đây

là người chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ xí nghiệp và là người có quyền hành cao nhất Giám đốc có nghĩa vụ phân công, bổ nhiệm cán bộ cấp dưới, khen thưởng, kỷ luật đối với tất cả nhân viên của Xí nghiệp Kế đó là Phó giám đốc, người hỗ trợ, giúp đỡ Giám đốc điều hành xí nghiệp hoạt động trôi chảy và hiệu quả nhất

Dưới ban giám đốc là các phòng ban trực thuộc xí nghiệp Trong đó đứng đầu các phòng là Trưởng phòng và Phó phòng, chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về hoạt động của phòng chức năng của mình

2.1.5 Tình hình nhân sự của Xí nghiệp Sotrans F&W

Sau gần 15 năm hoạt động, tổ chức nhân sự của Xí nghiệp đã phát triển cả về

số lượng lẫn chất lượng với trình độ chuyên môn được đào tạo qua các trường đại học, qua các lớp nghiệp vụ ngoại thương, với sự năng động nhiệt tình của tuổi trẻ

và sự gắn kết của tập thể, tổ chức nhân sự của Xí nghiệp đang dần ổn định

Quy mô lao động của Xí nghiệp được mở rộng qua từng năm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu công việc, phục vụ mục tiêu mở rộng hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp Hiện tại tổ chức nhân sự của Xí nghiệp Sotrans F&W dần đi vào ổn định với 105 thành viên, có thể đáp ứng được nhu cầu công việc và đặc thù riêng của thị trường miền Nam

Giám đốc

Phó giám đốc

Phòng Kinh

doanh

Phòng Giao nhận

Phòng kế toán

Các kho trạm

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự của Xí nghiệp Sotrans F&W Thứ

Số lượng Nam Nữ

Độ tuổi bình quân

Một đặc điểm có thể được xem là thế mạnh của Sotrans F&W đó là Xí nghiệp

có một đội ngũ nhân viên thật sự trẻ với tuổi đời bình quân chỉ khoảng 30 tuổi,

năng động, sáng tạo và đầy nhiệt huyết với công việc

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp từ năm 2012-2014

Bảng 2.2 : Kết quả hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp từ 2012-2014

Giá trị

Tốc

độ tăng (%)

Giá trị

Tốc

độ tăng (%) Doanh thu 96.693 155.931 173.154 59.238 61,26 17.223 11,05 Chi phí 83.370 138.390 154.253 55.020 65,99 15.863 11,46 Lợi nhuận

trước thuế 13.323 17.541 18.901 4.218 31,66 1.360 7,75 Lợi nhuận

sau thuế 9.992 13.156 14.743 3.164 31,67 1.587 12,06

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty qua các năm đến 2014)

Đơn vị tính: Triệu đồng

Biểu đồ 2.1: Doanh thu và Lợi nhuận sau thuế của Xí nghiệp từ 2012 – 2014

(Nguồn: Báo cáo thường niên của Công ty qua các năm đến 2014)

Qua biểu đồ cho thấy:

+ Doanh thu năm 2013 đạt 155.931 triệu đồng cao hơn 96.693 triệu đồng của năm 2012 (59.238 triệu đồng) tức tăng mạnh 61,26 %, đây quả là dấu hiệu tốt cho

Xí nghiệp Cùng với sự tăng cao của doanh thu là lợi nhận sau thuế năm 2013 cũng tăng 3.164 triệu đồng so với 9.992 triệu đồng của năm 2012, mức tăng này không cao là do tổng chi phí tăng cao gần bằng với mức doanh thu tăng

+ Doanh thu năm 2014 đạt 173.154 triệu đồng tăng nhẹ 17.223 triệu đồng so với 155.931 triệu đồng năm 2013, doanh thu tăng nhẹ là do Công ty trong giai đoạn cạnh tranh với các đối thủ và Công ty có sự đầu tư cho các dịch vụ, Cảng thông quan nội địa (ICD) Bên cạnh đó, lợi nhuận sau thuế năm 2014 cũng tăng rất thấp với mức tăng là 1.587 triệu đồng; đây là do doanh thu tăng ít mà tổng chi phí vẫn tăng ngang với mức tăng của doanh thu

Nhìn chung, kết quả hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp trong năm 2014 có phát triển nhưng chưa cao Nguyên nhân là do tình hình kinh tế đang gặp khó khăn, tình hình chính trị bất ổn như biểu tình chống Trung Quốc gây thiệt hại lớn trong hoạt động xuất nhập khẩu, sự cạnh tranh gay gắt của các Forwarder, hãng tàu, hãng hàng không dẫn đến việc giá thành dịch vụ bị sụt giảm dẫn đến doanh thu của năm

chỉ tăng nhẹ so với năm trước

2.2 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của dịch vụ giao nhận hàng hóa XNK tại Xí nghiệp Sotrans F&W

2.2.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Xí nghiệp Sotrans

F&W

2.2.1.1 Các yếu tố bên trong; ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Xí nghiệp bao gồm: Chất lượng dịch vụ, chất lượng nhân sự, tình hình tài chính, cơ cấu tổ chức bộ máy, uy tín thương hiệu, cơ sở vật chất kỹ thuật, hệ thống mạng lưới, công nghệ thông tin, bộ phận marketing, giá thành dịch vụ, môi trường làm việc, …Sau đây là

Kết quả kinh doanh 2012 - 2014

Doanh thu Lợi nhuận sau thuế

sự phân tích từng nhân tố để tìm ra đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu cần khắc phục của doanh nghiệp từ đó hình thành nên ma trận IFE

 Chất lượng dịch vụ: Kinh doanh đa dạng bao gồm các dịch vụ cho thuê kho

bãi, dịch vụ vận chuyển đa phương thức, dịch vụ giao nhận quốc tế

- Dịch vụ cho thuê kho bãi: Sotrans F&W hiện đang sở hữu hệ thống kho bãi

chất lượng cao với tổng diện tích mặt bằng 30.000m² vị trí thuận lợi, phù hợp cho việc lưu trữ, phân phối hàng hóa, nguyên vật liệu sản xuất tại TP HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ, Bình Dương, Đồng Nai, Các tỉnh Miền Đông và Miền Tây Nam

Bộ Đặc biệt các kho tại khu vực Thủ Đức, có hệ thống Cảng đường sông thuận tiên cho việc phân phối hàng đi khu vực các tỉnh bằng đường thủy cũng như lưu trữ

và vận chuyển các mặt hàng đặc biệt như xi măng, sắt thép, phân bón, hàng cồng kềnh khó vận chuyển đường bộ Cảng đường sông còn giúp giải quyết vấn đề ách tách giao thông đường bộ hiện nay đảm bảo hàng đến các điểm phân phối của khách hàng đúng thời hạn

- Dịch vụ vận chuyển đa phương thức: Dịch vụ vận tải đa phương thức kết hợp giữa các phương thức vận tải như đường biển – hàng không, hàng không – xe lửa – đường bộ… hay kết hợp của tất cả các phương thức này một cách thích hợp sao cho vừa bảo đảm thời gian vận chuyển nhanh vừa tiết kiệm được tối đa cước phí Với

hệ thống đại lý toàn cầu của công ty mẹ SOTRANS trên 70 quốc gia, Sotrans F&W

có đủ năng lực đáp ứng nhu cầu vận chuyển tận nơi (Door to door) thông qua việc phối hợp nhiều hình thức vận tải khác nhau

- Dịch vụ giao nhận quốc tế: Sotrans F&W cung cấp rất đa dạng các dịch vụ

giao nhận đường hàng không, đường biển, dịch vụ giao nhận kho vận, dịch vụ cho thuê kho ngoại quan, dịch vụ gom hàng, hàng công trình, hàng dự án; vận chuyển hàng xá, hàng rời; thủ tục hải quan Sotrans cung cấp chuỗi dịch vụ logistics từ khâu nhận hàng, tổ chức đóng gói, lưu kho, thuê phương tiện vận tải, thủ tục hải quan và giao hàng đến điểm cuối (thường là kho, nhà máy hoặc công trường) theo chỉ định của chủ hàng, được khách hàng lựa chọn Với phương châm "Tiết kiệm tối

đa thời gian và chi phí cho khách hàng" giúp cho dịch vụ của Sotrans luôn đi đầu

và mang đến hiệu quả cao cho khách hàng

 Chất lượng nhân sự: Nguồn nhân lực gồm 105 cán bộ nhân viên giàu kinh

nghiệm trình độ đại học 38,1%, Trung cấp - Cao đẳng 14,3%, công nhân lành nghề 22,8%, lao động phổ thông 24,8% và hơn 30 cán bộ quản lý thực hiện các cong viêc: Quản lý, điều hành, khai thác vận tải, kho bãi, phân phối hàng hóa, dịch vụ

khách hàng, quản lý kho, dich vụ vận tải quốc tế, XNK hàng hóa…

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động năm 2014 của công ty (đơn vị %)

(Nguồn: Hồ sơ lưu trữ về lao động của Sotrans F&W)

Sotrans F&W luôn coi trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực, các nhân viên

được khuyến khích và tạo điều kiện tham gia học tập để nâng cao trình độ, năng lực

làm việc Năm 2013, Công ty đã tiến hành đạo tạo và đào tạo lại cho toàn bộ đội

ngũ nhân viên gồm: Đào tạo tin học, sử dụng công nghệ thông tin, đào tạo kỹ năng

giao tiếp khách hàng, kỹ thuật quản lý và điều hành hệ thống kho hàng… Có thể

nói đến nay đội ngũ nhân sự đã được trang bị tốt những kỹ năng làm việc chuyên

nghiệp để có thể đáp ứng yêu cầu cao của khách hàng

Về số lượng nhân sự, phải có sự phù hợp với quy mô hoạt động kinh doanh của

công ty, phải phù hợp với cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý mà công ty áp dụng theo

nguyên tắc “Tinh giản, gọn nhẹ, hiệu quả” Về chất lượng, công ty tiếp tục phát

triển nguồn nhân lực chất lượng cao, có trình độ học vấn từ Đại học trở lên, thành

thạo về chuyên môn nghiệp vụ, nhiệt tình và có trách nhiệm cao trong công việc

Nhìn chung, tình hình nhân sự của công ty hiện nay có thể đảm bảo thực hiện

tốt công việc chuyên môn Với lợi thế là nhân sự trẻ, có chuyên môn, năng động,

nhiệt huyết giúp công ty tự tin hơn về bộ phận nhân lực của mình Tuy nhiên, vẫn

cần đào tạo, bổ sung thêm về nghiệp vụ, về các điều luật cũng như một số kỹ năng

làm việc cho các cán bộ nhân viên để có thể linh hoạt và ứng biến tốt với các tình

huống xảy ra

 Tình hình tài chính: Sotrans F&W là xí nghiệp trực thuộc Tổng công ty

SOTRANS, do đó nguồn tài chính luôn được bổ trợ từ công ty mẹ Kết quả hoạt

động kinh doanh của Tổng Công ty SOTRANS trong hai năm gần đây thể hiện

4 Doanh thu hoạt động tài

8 Tổng lợi nhuận trước thuế 31.817.085.046 36.070.698.797

9 Thuế thu nhập doanh nghiệp 7.755.660.387 8.005.703.795

10 Lợi nhuận sau thuế 24.061.424.659 28.064.995.002

(Nguồn: Báo cáo tài chính Công ty SOTRANS năm 2013, 2014)

Các số liệu hai năm gần đây cho thấy có sự tăng trưởng trong doanh thu của công ty Tổng doanh thu lên đến gần một ngàn tỷ đồng chứng tỏ một nguồn lực tài chính vô cùng vững mạnh, mức lợi nhuận sau thuế không được cao một phần là do

sự cạnh tranh cao nên công ty phải giảm tỷ suất lợi nhuận

Nhìn chung, tình hình tài chính của công ty đang là một thế mạnh Tuy nhiên, cần nghiên cứu để tiết giảm chi phí kinh doanh nhằm thu được lợi nhuận cao hơn, góp phần vun đắp cho nguồn tài chính của công ty càng vững mạnh hơn

 Cơ cấu tổ chức bộ máy: Bộ máy của Công ty theo mô hình quản lý trực

tiếp, tức là cấp trên quản lý trực tiếp cấp dưới, theo như sơ đồ 2.1 gồm Ban giám đốc và 4 phòng ban chức năng với từng nhiệm vụ cụ thể và liên kết với nhau

- Ban giám đốc: Gồm 1 Giám đốc và 1 Phó Giám đốc

Giám đốc: Là người đứng đầu công ty, trực tiếp ra mọi quyết định liên quan

tới hoạt động kinh doanh của công ty, là người đại diện cho lợi ích của công ty trước pháp luật và chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc đối với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Phó Giám đốc: Có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc hoặc quản lý một lĩnh

vực nào đó tuỳ theo sự điều phối của giám đốc Các phó giám đốc thay mặt giám đốc kiểm tra, tiến hành việc thực hiện các dự án và chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty về hiệu quả kinh doanh của các dự án đó

- Phòng Kinh doanh: Có chức năng thực hiện nghiệp vụ xuất nhập khẩu,

phòng Kinh doanh còn giữ vai trò Marketing và khai thác các mảng sản phẩm và dịch vụ mới trong toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

- Phòng Giao nhận: Thực hiện toàn bộ các công việc về làm thủ tục hải quan

và giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu theo yêu cầu của khách hàng và trong phạm

vi dịch vụ của công ty cung cấp và các công việc cụ thể như thu xếp vận chuyển hàng hóa xuất, nhập khẩu bằng đường biển, đường không, đường bộ từ / đến Việt Nam; phối hợp cùng các phòng ban liên quan giải quyết vướng mắc, khiếu nại của

khách hàng trong quá trình thực hiện dịch vụ; thực hiện các dịch vụ về đại lý vận tải quốc tế, bao gồm cả các khách hàng do đại lý nước ngoài chỉ định; lập đầy đủ, đúng hạn báo cáo tuần, tháng về các dịch vụ đã thực hiện theo quy định của công ty

để làm cơ sở cho việc thu tiền của khách hàng; thanh quyết toán đầy đủ các chi phí thực hiện dịch vụ theo quy định; tư vấn cho khách hàng trong phạm vi dịch vụ công

ty cung cấp; đào tạo, hướng dẫn nghiệp vụ cho nhân viên trong phòng theo quy trình đào tạo; tham gia, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo quy định

- Phòng Kế toán: Tham mưu cho Giám đốc về công tác quản lý tài chính,

giám sát việc thu và chi phí (vật tư, lao động, kỹ thuật…) phục vụ công tác theo chế

độ dự toán thu chi

- Các kho trạm: Có chức năng tiếp nhận, lưu trữ và phân phối đến một số nơi

trong khu vực TPHCM và các tỉnh thành

 Uy tín thương hiệu: Công ty SOTRANS là một trong những doanh nghiệp

đi đầu về lĩnh vực giao nhận hàng hóa XNK, logistics Với kinh nghiệm hơn 40 năm trong ngành giao nhận và kinh doanh kho bãi, Sotrans có thể nắm bắt và thực hiện hiệu quả mọi nhu cầu về vận chuyển và giao nhận của khách hàng từ những lô hàng siêu trường siêu trọng cho các dự án lớn cho đến các các món hàng nhỏ vận chuyển qua cửa khẩu sân bay Thế mạnh trong dịch vụ logistuics của Sotrans là sự kết hợp nhuần nhuyễn tất cả các khâu trong quá trình vận chuyển và đảm bảo khai quan đúng hạn, tiết kiệm thời gian và chi phí cho khách hàng Rất nhiều công ty đa quốc gia như Pepsi, P&G, Uni President, Colgate Palmolive, Friesland Campina, Texhong đã tin tưởng và giao cho Sotrans đảm nhận công tác giao nhận hàng hóa theo yêu cầu an toàn và đúng hạn

 Cơ sở vật chất, kỹ thuật: Hệ thống kho đặt tại các khu vực gồm Quận 4: Kho Bến Súc 5.000m2

Quận 7: Kho gần cầu Phú Mỹ: 5.000 m2, 3.500 m2 Quận 9

có các kho như kho Phước Long (cạnh ICD Phước Long 1): 2.500m2

; kho Hiệp Phú (ngã tư Thủ Đức): 400m2

, 2.400m2 , 2.600m2; kho gần KDL Suối Tiên: 6.000m2, 3.000m2, 2.500m2 Quận Thủ Đức gồm kho Nội Địa & Kho Ngoại Quan: Mặt tiền

Xa lộ Hà nội (cạnh Sotrans ICD): 2 x 4.500m2

, 1.500m2, 600m2, 400m2, 650m2; kho Linh Trung (KCX Linh Trung): 800m2, 1.260m2, 1.800m2, 1.100 m2, có trạm cân điện tử 60 tấn Bình Dương có Kho Nội Địa & Kho Ngoại Quan (gần KCN Sóng Thần) 9.000m2

, 13.000m2, kho mới xây dựng Kho ở Đồng Nai: 6.000m2

tại KCN Biên Hòa 2 Long Bình: 12.000m2, kho mới xây dựng năm 2014 Phú Mỹ -Bà Rịa Vũng Tàu: 2x3.000m2

, 3x2.000m2, 1.700m2, 1.000m2, có trạm cân điện tử 80 tấn Long An: 9.000m2

Ngoài ra còn có Sotrans ICD được trang bị Cầu bờ 3 cái, xe chụp 4 cái, xe nâng hạ container rỗng 3 cái, đầu kéo container (bao gồm cả rơ-mooc) 10 xe, trạm cân 100 tấn

Ta thấy cơ sở vật chất kỹ thuật của Xí nghiệp được trang bị khá đầy đủ Tuy nhiên, với nhu cầu về số lượng hàng hóa rất lớn như hiện nay cũng như độ đòi hỏi

cao về chất lượng của các khách hàng, Sotrans cần tập trung nguồn lực hơn nữa