Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Nhà hàng Ngon.doc

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Nhà hàng Ngon

Trang 1

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc biệt quan trọng, vì “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” Thật vậy, quản trị nhân sự có mặt ở bất kỳ một tổ chức hay doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị.

Tầm quan trọng của con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nào dù có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào cũng có một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được Trong công ty mỗi con người là một thế giới riêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trở nên vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.

Hiện nay, Việt Nam trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém quản lý kinh tế Nền kinh tế thị trường buộc các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt Để tồn tại và phát triển thì mỗi doanh nghiệp cần phải thay đổi quản trị nguồn nhân lực của mình.

Việc phân tích, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng với nhiều biện pháp về quản trị nhân lực của doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá cụ thể hơn về đầu tư phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình Đồng thời, doanh nghiệp có thể tìm ra nguyên nhân khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp Từ đó, nhà quản trị doanh nghiệp nhận ra những điểm yếu cần khắc phục, những điểm mạnh cần phát huy nhằm xây dựng cho doanh nghiệp các chiến lược tình hình phù hợp với tình hình thực tiễn.

Chính vì nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác quản trị

nhân sự trong bất cứ doanh nghiệp nào cho nên em đã chon đề tài: “Hoàn thiệncông tác quản trị nhân sự tại Nhà hàng Ngon”

Trang 2

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu tình hình hoạt động tại Nhà hàng Ngon

Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nhân sự tại Nhà hàng ngon Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự.

3 Phương pháp nghiên cứu

Phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại Nhà hàng Ngon Tham khảo các tài liệu, số liệu tại Nhà hàng Ngon

Sử dụng phương pháp thu thập số liệu kết hợp với phương pháp phân tích, đối chiếu và so sánh với tình hình thực tế để có cái nhìn toàn diện về vấn đề cần nghiên cứu

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tương nghiên cứu: Hoạt động quản trị nhân sự tại Nhà hàng NgonNơi thực hiện đề tài: Nhà hàng Ngon

Thời gian nghiên cứu:

Đề tài sử dụng số liệu từ năm 2007 đến 2010

Bài báo cáo được nghiên cứu và hoàn thành trong thời gian từ ngày 08/08/2011 đến ngày 31/10/2011

5.Kết cấu: Bao gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị tại Nhà hàng Ngon

Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại nhà hàng Ngon

Trang 3

CHƯƠNG 1CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Công tác quản trị nhân sự

1.1.1 Khái niệm

Quản trị: là quá trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt

được mục tiêu chung của tổ chức, trong môi trường luôn biến động và có sự hạn chế về nguồn lực.

Quản trị có bốn chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra đánh giá.

Nhà quản trị: là các thành viên tổ chức, họ là những người điều khiển công việc của

người khác.

Quản trị nhân sự: hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu

hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của quản trị nhân sự1.1.2.1 Chức năng của nhà quản trị nhân sự

Đối với mỗi nhiệm vụ của công tác nhân sự, nhà quản trị thực hiện các chức năng nghiệp vụ của nhà quản trị là:

Hoạch định: Chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân

viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh ngiệp.

Tổ chức thực hiện: Chức năng này chú trọng đến việc bố trí sắp xếp nhân viên cho

đúng người đúng việc, có việc là có người đảm nhận, một người có thể đảm nhận

Trang 4

nhiều công việc, tránh một việc nhiều người cùng làm (chồng chéo) Đào tạo phát triển nhân viên để nâng cao năng lực, đảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao…

Chỉ huy, chỉ đạo : kích thích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm

việc hang say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao…

Kiểm tra đánh giá: Thu thông tin để chuẩn bị cho thời kỳ kế tiếp.

1.1.2.2 Nhiệm vụ của nhà quản trị nhân sự:

Việc quản trị nguồn nhân lực là việc của người quản trị (thủ trưởng) của mõi cấp trong tổ chức, nhưng trong tổ chức bao gồm cũng có một bộ phận chuyên môn( phòng tổ chức hay phòng nhân sự) giúp thủ trưởng làm nhiệm vụ quản trị nguồn nhân lực Phòng nhân sự có bảy nhiệm vụ lớn: Nghiên cứu tài nguyên nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trị tiền lương, quan hệ lao động, dịch vụ phúc lợi, y tế và an toàn.

1.1.3 Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự giữ vai trò quan trọng và ngày càng được các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu, phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị.

Việc nghiên cứu quản trị nhân sự là hết sức cần thiết:

Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh Các nhà quản trị nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang là vấn đề rất quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay.

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế “ mở” buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp

Trang 5

xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới quan tâm.

Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả của tổ chức.

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự trong lĩnh vực nhàhàng.

1.2.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài công ty:

Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: việc tăng dân số và cạn kiệt về tài

nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các doanh nghiệp và thậm chí là các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn

Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống công ăn việc làm của người lao động.

Môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ

sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng mới Bên cạnh đó phải đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ và giải quyết những lao động dư thừa.

Môi trường chính trị: Các tổ chức sản xuất kinh doanh sẽ ngày càng có tác

động mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm, dịch vụ hay làm việc mà họ tạo ra đối với xã hội và ngược lại môi trường chính trị sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ như kế hoạch ổn định các chính sách kinh tế …

Môi trường văn hoá - xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và

các nhóm này sẽ có mối quan tâm đến những sản phẩm kinh tế khác nhau như là lợi nhuận, lối sống, nhu cầu và như vậy cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay

Trang 6

đổi Những thay đổi này ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị nhân sự trong các tổ chức.

1.2.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong công ty:

Mục tiêu của công ty : Mục tiêu của công ty luôn chi phối toàn bộ mọi hoạt

động kinh doanh của công ty Vì vậy để đạt được mục tiêu này đòi hỏi mọi thành viên của công ty từ cấp quản trị cao nhất đến toàn thể nhân viên trong công ty phải nghiêm chỉnh tuân thủ và thực hiện tốt các chính sách, kế hoạch của công ty đã đề ra.

Chính sách chiến lược của công ty: Để đạt được mục tiêu của công ty, công

ty phải đề ra các chính sách chiến lược để đáp ứng tình thế cạnh tranh gay gắt của công ty trong mọi hoàn cảnh Các chính sách chiến lược quản trị nhân sự của công ty cũng phải đáp ứng, đồng thời phải tạo được tinh thần hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc giữa các bộ phận, phòng ban trong công ty

1.3 Nội dung công tác quản trị nhân sự1.3.1 Phân tích công việc

1.3.1.1 Khái niệm: Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ

thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một doanh nghiệp Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ của một công việc nào đó, mối tương quan giữa các công việc đó với các công việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, các điều kiện làm việc.

1.3.1.2 Nội dung của việc phân tích công việc

Sơ đồ 1.1: Nội dung phân tích công việc

Trang 7

Bước 1: Mô tả công việc

Thiết lập một bảng liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc…

Bước 2: Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bảng mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung Từ đó xác định được bảng mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.

Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau.

Những yêu cầu hay được đề cập đến:  Sức khỏe.

 Trình độ học vấn  Tuổi tác, kinh nghiệm.

 Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.

 Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn.

Bước 4: Đánh giá công việc

Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng,

Trang 8

bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá.

Có 2 nhóm phương pháp đánh giá:

Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát

Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ hợp lại để cùng xem xét các bảng mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.

Phương pháp so sánh từng cặp: Việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác.

Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc.

Nhóm 2: Các phương pháp phân tích:

Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung.

Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định.

Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp.

Bước 5: Xếp loại công việc

Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc.

Trang 9

1.3.1.3 Các phương pháp phân tích công việc:

Để phân tích công việc có rất nhiều phương pháp khác nhau, các phương pháp phổ biến sau đây:

Bảng câu hỏi:

Bảng câu hỏi được đánh giá là một phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin phân tích công việc Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền các câu hỏi trả lời Tổng kết các câu hỏi trả lời của nhân viên, bộ phận nhân sự sẽ có những thông tin cơ bản, đặc trưng về các công việc thực hiện trong doanh nghiệp.

Quan sát:

Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên tính phức tạp của nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc, dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc Phương pháp quan sát được sử dụng hiệu quả đối với những công việc có thể đo lường, dễ quan sát thấy, những công việc không mang tính chất tình huống.

Phỏng vấn:

Phỏng vấn dùng để lấy thêm thông tin trong công việc hoặc cần làm sáng tỏ thêm một số điểm nào đó

Nhật ký ghi chép:

 Phương pháp này nhằm thu thập các thông tin cụ thể làm việc hằng ngày của nhân viên

 Các thông tin thu được từ tiến trình phân tích các công việc được dùng để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

1.3.1.4 Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Trang 10

Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Bản mô tả công việc gồm 3 nội dung chính sau:

Phần xác định công việc

Tên công việc, mã công việc, tên bộ phận trực thuộc hay địa điểm thực hiện công việc, Chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người lãnh đạo dưới quyền, mức lương.

Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: Nhiệm vụ, quyền hạn.

Các điều kiện làm việc: Các điều kiện về môi trường vật chất: máy móc, công cụ, trang bị cần sử dụng…,thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại, các phương tiện khác liên quan, mối quan hệ, tiêu chuẩn để đánh giá

Bảng tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, các tiêu chuẩn tối thiểu mà một nhân viên cần phải có để hoàn thành công việc Các tiêu chuẩn công việc thường đề cập đến các thông tin sau:

Dữ kiện tổng quát: Tên công việc, thuộc bộ phận nào

Bản chất công việc: Ngoài trời, trong nhà máy, hành chánh văn phòng.

Trả lương: Mức lương chính, mức lương thủ việc lương phụ trội, tiền thưởng, phụ cấp, trượt giá sinh hoạt.

Điều khoản đào tạo huấn luyện: Thời gian được huấn luyện, ở đâu, hợp đồng đào tạo huấn luyện.

Cơ hội được thăng thưởng: Lý do được thăng thưởng.

Các tiêu chuẩn nhân viên: Trình độ văn hóa, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực sức khỏe, đặc điểm cá nhân.

Trang 11

1.3.2 Quá trình tuyển dụng

Nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự cho doanh nghiệp, phòng nhân sự sẽ tiến hành quá trình tuyển dụng nhân sự Hai nguồn tuyển dụng nhân sự được sử dụng nguồn trong nội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.

1.3.2.1 Tuyển dụng từ nguồn nội bộ công ty

Tuyển dụng nhân sự từ trong nội bộ doanh nghiệp rất phức tạp Đối với vị trí chức vụ cao, các doanh nghiệp thường sử dụng biểu đồ thuyên chuyển công tác hay đề bạc Đối với vị trí chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng thông báo tuyển dụng nhân sự được niêm yết công khai.

Ưu điểm tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp:

Nhân viên trong doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành,thái độ, nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.

Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó.

Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên, kích thích nhân viên làm việc tích cực, năng động, sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn.

Tuy nhiên, hình thức tuyển dụng trực tiếp này gặp một số khó khăn như: Việc tuyển nhân viên vào một chỗ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây ra nhiều hiện tượng chai lỳ, chai cứng, do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên bầu không khí thi đua mới Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả.

Trang 12

Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “Ứng viên không thành công” họ là những người ứng cử vào một vị trí nào đó còn trống nhưng ko được tuyển chọn, từ đó có tâm lý không phục vụ lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết khó làm việc.

1.3.2.2 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệpCác nguồn tuyển dụng chính bao gồm:

Bạn bè của nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của doanh nghiệp khác, các trường học, cao đẳng, trung tâm dạy nghề, công nhân lành nghề tự do, người thất nghiệp.

Ưu điểm:

Đây là các ứng viên đã được đào tạo và trang bị những kiến thức căn bản cần thiết, có hệ thống, có kinh nghiệm làm việc và chuyên môn.

Thu hút được nhiều ứng viên có nhiều cơ hội để lựa chọn.

Họ thường có cái nhìn mới đối với tổ chức và đem đến các ý tưởng mới cho tổ chức doanh nghiệp.

Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức bằng những kiến thức mới hiện đại.

Nhược điểm:

Mất thời gian để những người mới này thích nghi với văn hóa, môi trường và công việc mới.

Nếu thường xuyên tuyển người từ bên ngoài sẽ gây nên tâm lý thất vọng cho người cũ trong doanh nghiệp vì họ cho rằng họ không có thời gian thăng tiến

Nếu ứng viên từ đối thủ cạnh tranh phải chú ý đến các điều bí mật của họ để tránh bị thưa kiện.

Trang 13

Các hình thức thu hút ứng viên:

Thông qua quảng cáo: Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp lớn Để nâng cao chất lượng quảng cáo nên chú ý hai vấn đề đó là mức độ quảng cáo và nội dung quảng cáo.

Thông qua văn phòng dịch vụ lao động : Sử dụng văn phòng dịch vụ lao động có ích lợi và giảm được thời gian tìm kiếm và chọn lựa ứng viên.

Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và sinh viên thực tập.

Tiến trình tuyển dụng nhân viên bao gồm các bước:

Bước 1: Xác định nhu cầu cần tuyển dụng Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Bước 3: Nhận hồ sơ xin việc Bước 4: Xét duyệt hồ sơ xin việc Bước 5: Lựa chọn danh sách ứng viên

Bước 6: Gửi thông báo mời phỏng vấn, dự tuyển

Bước 7: Phỏng vấn, trắc nghiệm kỹ năng hoặc thi tuyển (có thể nhiều vòng) Bước 8: Gửi thư hoặc điện thoại thông báo trúng tuyển, bị loại

Bước 9: Ký hợp đồng thử việc với người trúng tuyển.

1.3.3 Đào tạo và phát triển1.3.3.1 Đào tạo trong công việc

Trang 14

Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học việc sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn.

Bao gồm các phương pháp:

Đào tạo theo chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến nhất để dạy các kỹ năng thực hiện công việc Quy trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỷ mỉ theo từng bước quan sát, trao đổi, học hỏi và làm theo cho đến khi làm thành thạo công việc.

Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau

Ưu điểm:

Không yêu cầu về thời gian và trang thiết bị riêng biệt, đặc thù Giúp cho người học việc có thu nhập trong khi học việc

Dễ tiếp thu vì học viên được thực hành ngay sau khi học lý thuyết

Giúp học viên làm quen với môi trường làm việc và các đồng nghiệp trong tương lai

Nhược điểm:

Lý thuyết sẽ không được trang bị có hệ thống

Trang 15

Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm và thao tác không tiên tiến của người dạy

Các điều kiện để công tác đào tạo có hiệu quả là: Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn,mức độ thạo việc và khả năng truyền thụ.

Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.

1.3.3.2 Đào tạo ngoài công việc

Là phương pháp người học việc sẽ được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế của doanh nghiệp.

Tổ chức các lớp học nghiệp vụ: Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc công việc có tính đặc thù thì các doanh nghiệp nên tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện, thiết bị dành riêng cho học tập Chương trình đào tạo gồm 2 phần: Lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết sẽ được các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật giảng tập trung, phần thực hành sẽ được thực hiện tại xưởng thực tập.

Cử đi học tại các lớp chính quy: Người lao động có thể được cử đi học các trường dạy nghề hoặc quản lý Người học sẽ được trang bị đầy đủ các kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành nhưng phương pháp này thường tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.

Hội nghị hoặc hội thảo: Các cuộc hội nghi hay hội thảo có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của lãnh đạo nhóm, qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ thực hiện theo các chỉ dẫn của máy tính, phương pháp này có thể đào tạo rất nhiều kỹ

Trang 16

năng mà không cần có người hướng dẫn Đây là phương pháp đào tạo hiện đại trong giai đoạn bùng nổ của công nghệ thông tin mà nhiều công ty tại nhiều nước đang sử dụng rộng rãi.

Đào tạo từ xa: Là phương pháp đào tạo thông qua các phương tiện nghe nhìn trung gian: Sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD, Internet… phương pháp này giúp người học chủ động bố trí thời gian học tập phù hợp với kế hoạch cá nhân và những người ở xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia các khóa học với các chương trình có chất lượng cao.Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòi hỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao.

1.3.3.3 Các nguyên tắc trong đào tạo

Mọi quá trình đào tạo, phát triển dù diễn ra tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc đều là quá trình giảng dạy và học tập, do đó ở bất kỳ hình thức đào tạo nào giảng viên cũng cần lưu ý, tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:

Kích thích học viên: Khi bắt đầu đào tạo nên cung cấp cho học viên các kiến thức chung về các vấn đề sẽ học và chỉ cho học viên thấy được lợi ích của khóa học đối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như mục tiêu các nhân Những mục tiêu này có thể nâng cao chất lượng thực hiện công việc hoặc chuẩn bị tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên Điều này kích thích học viên có động cơ rõ ràng trong học tập, hiểu được nội dung của các bước trong quá trình đào tạo và tích cực, chủ động tham gia vào trong quá trình đào tạo.

Cung cấp thông tin phản hồi cho người đào tạo: Thông tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì để nâng cao kết quả đào tạo Cung cấp thông tin phản hồi còn được coi là một phần của chương trình đào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc.

Tổ chức khóa học: Cách thức tổ chức khóa đào tạo cũng ảnh hưởng rất quan trọng đến chất lượng và hiệu quả đào tạo Để tổ chức khóa học tốt cần lưu ý các vấn đề sau:

Trang 17

Phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn,học trong khoảng thời gian nhất định Nội dung chương trình phải mang tính chất tiếp nối, logic và lượng thông tin cần cung cấp vừa phải so với khả năng tiếp thu của học viên

Cố gắng phát triển và liên hệ các vấn đề,khái niệm mới các vấn đề và khái niệm quen thuộc trong quá trình giảng dạy.

1.3.3.4 Đào tạo cho công việc tương lai

Thông thường trong doanh nghiệp, việc đào tạo cho nhu cầu tương lai thường được đặt ra để chuẩn bị cho đội ngũ các nhà quản trị kế cận Công việc này thường được gọi là phát triển quản trị, hay phát triển chỉ huy.

Nội dung của chương trình đào tạo thường nhằm mục tiêu cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để nhà quản trị đương chức làm tốt công việc hiện tại, đồng thời cũng chuẩn bị cho họ làm tốt công việc tương lai khi họ được thăng chức Chương trình đào tạo được thiết kế đặt biệt theo đối tượng nhân viên Nói chung theo kinh ngiệm ở các nước phát triển, sự đào tạo nhà quản trị trong các doanh nghiệp chú ý nhiều đến kỹ năng tư duy và kỹ năng nhân sự hơn là kỹ năng kỹ thuật.

1.3.4 Sắp xếp và sử dụng nhân sự

Bố trí nhân lực: Các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí

họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp Tổ chức sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý.

a Định hướng: Là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới

làm quên với doanh nghiệp và bắt đầu công việc mới có hiệu suất Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin về:

Chế độ làm việc bình thường hàng ngày ( giờ làm việc, giờ nghỉ, ăn trưa).

Trang 18

Các công việc hằng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc Tiền công và phương thức trả công.

Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ.

Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế.

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.

Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quá trình sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đó.

Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp

b Quá trình biên chế nội bộ : Là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ

doanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Mục tiêu của biên chế nội bộ doanh nghiệp là để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp Biên chế nội bộ doanh nghiệp bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức.

Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc

Thuyên chuyển sản xuất: Do nhu cầu của sản xuất, để điều hòa lao động, để

tránh phải giãn thợ.

Thuyên chuyển thay thế: Để lấp vào vị trí việc làm còn trống

Thuyên chuyển sửa chữa sai sót: Để sữ chữ các sai sót trong tuyển chọn hay

bố trí lao động Xét về mặt thời gian, có hai dạng thuyên chuyển là:

Trang 19

Thuyên chuyển tạm thời: Thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điều

hòa lao động, tận dụng lao động tạm thời….

Thuyên chuyển lâu dài: Thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứng

nhu cầu của sản xuất, để sưả chữa sai sót trong bố trí lao động, để tận dụng năng lực của cán bộ …

Đề bạt: Là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn,

có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn

Xuống chức: Là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và

tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn.

1.3.5 Đãi ngộ nhân sự1.3.5.1 Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.

Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người được trả lương, tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ.

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau:

Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình.

Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

Trang 20

Phải thể hiện tính cạnh tranh và giá cả trên thị trường.

Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp.

Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết.

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp:

Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trả lương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao.

Ưu điểm: Là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động Nhưng nhược điểm là mang tính bình quân hóa, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó, giảm hiệu quả công việc.

Trả lương theo sản phẩm: là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó.

Hình thức trả lương này gắn thu nhập của người lao động với kết quả lao động cuối cùng, tác dụng kích thích người lao động tăng năng suất lao động.

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán… Ngoài tiền lương, người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên, đồng thời cổ vũ cho toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao.

Trang 21

1.3.5.2 Đãi ngộ tinh thần

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.

Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất

Do đó các nhà quản trị cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương…

Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Về khía cạnh tâm lý, nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI NHÀ HÀNGNGON

2.1 Tổng quan về Nhà Hàng Ngon

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Nhà Hàng Ngon

Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH – TM Ngon và Đẹp

Trang 22

Địa chỉ: 160 Pasteur, Phường Bến Nghé, Quận1, TP HCM

Công ty TNHH – TM Ngon và Đẹp được thành lập và xây dựng vào ngày 15/07/2001 từ một tòa nhà cổ xưa Sau hai tháng xây dựng và trang trí thì đến ngày 20/09/2001 Quán ăn Ngon khai trương và đi vào hoạt động với lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, tọa lạc tại 138 Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Phường Bến nghé, Quận 1, Tp HCM.

Sau hơn tám năm hoạt động thành công, ngày 20/09/2009 Quán ăn Ngon được dời về số 160 Pasteur, Phường Bến nghé, Quận 1, TP HCM, đồng thời Quán ăn Ngon cũng chuyển tên thành Nhà hàng Ngon và giữ nguyên lối kiến trúc cũ, điều đó đã làm bất ngờ và thích thú đối với thực khách trong nước cũng như khách nước ngoài.

Nhà hàng Ngon tọa lạc ngay tại trung tâm thành phố Hồ Chí Minh, Nhà hàng Ngon chiếm một vị thế khá rộng rãi và thoáng mát Nghe cái tên: Nhà hàng Ngon đã thấy thú vị và hấp dẫn.

Nhà hàng đã góp phần thúc đẩy ngành du lịch trong nước phát triển và đã giới thiệu với những nét đặc trưng của nền ẩm thực Việt Nam nói chung và của ba miền Bắc – Trung – Nam nói riêng.

Thực đơn phong phú trên 200 món ăn truyền thống và đặt trưng của Việt Nam chắc chắc sẽ làm hài lòng những thực khách muốn tìm hiểu văn hóa ẩm thực của Việt Nam Luôn phục vụ khách hết mình và làm hài lòng khách với tất cả các món ăn của nhà hàng với phương châm “Sức khỏe của khách hàng là trên hết” ngoài ra nhà hàng còn chủ trương không sủ dụng các loại nguyên liệu và gia vị có hại đến sức khỏe con người.

Trang 23

Đến với Nhà hàng Ngon khách hàng luôn tìm thấy không khí ấm áp, cởi mở như bước vào nhà riêng của mình qua cách phục vụ và chăm sóc khách hàng của nhân viên ở đây.

2.1.2 Nhiệm vụ, chức năng và định hướng phát triển Nhà Hàng NgonNhiệm vụ:

Đảm bảo thức ăn được chế biến từ các loại rau quả tươi

Đảm bảo chất lượng an toàn thực phẩm và vệ sinh đúng theo qui định Luôn thực hiện đúng phương châm “Sức khỏe của khách hàng là trên hết”.

Đáp ứng mọi nhu cầu khách hàng một cách nhanh chống

Trang bị một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp luôn phục vụ khách hàng tận tình và chu đáo.

Thực hiện đúng chính sách pháp luật của Nhà nước

Nắm được tình hình hoạt động của nhà hàng trong đó đưa ra các chiến lược, định hướng phát triển giúp nhà hàng phát triển tốt hơn.

Chức năng:

Chế biến các món ăn truyền thống Việt Nam với các món ăn đặc sản ba miền Bắc – Trung- Nam

Tạo ra nhiều thức uống bổ dưỡng như sinh tố, nước ép…

Bên cạnh cung cấp những thức ăn và nước uống, nhà hàng còn cung cấp các dịch vụ như tổ chức sinh nhật, tiệc cưới…

Nhà hàng luôn tạo không gian gần gũi, ấm áp giúp khách hàng có cảm giác thoải mái như là đang ở nhà

Nhà hàng không ngừng chế biến nhiều món ăn nhằm mang đến cho khách hàng nhiều hương vị mới lạ và giúp họ có sự lựa chọn phong phú hơn.

Định hướng phát triển Nhà hàng Ngon:

Mở thêm nhiều chi nhánh ở nước ngoài

Thực hiện tăng cường đầu tư chiều sâu, giữ vững và nâng cao chất lượng các món ăn.

Chế biến thêm các món ăn nước ngoài Nâng cao chất lượng phục vụ nhà hàng

Trang 24

Các chi nhánh của Nhà Hàng ngon

Hiện nay công ty có các hệ thống Nhà hàng Ngon đặt ở miền Bắc – Nam và cả ở dất nước Campuchia

Ở Hà Nội: Quán Ăn Ngon số 26 Trần Hưng Đạo, Quận Hoàng Kiếm, Hà

Ở Campodia: 60 Preah Sihanouk Boulevard, Tonle Bassac Quater, Chamkarmon District, Phnom Penh City, Cambodia

Tel: (+855-23) 987 151 – 987 152 Fax: (+855-23) 987 150

Trang 25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Nhà hàng Ngon.2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức của Nhà hàng Ngon

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Nhà hàng Ngon

2.1.3.2 Chức Năng và nhiệm vụ của từng bộ phận.Hội đồng thành viên:

Gồm các thành viên đại diện trong danh sách cổ đông Chủ tịch hội đồng thành viên là người sáng lập và điều hành các hoạt động kinh doanh của nhà hàng.

Chủ tịch hội đồng quản trị là người quyết định đề cử và chọn giám đốc điều hành.

Báo cáo công việc cho các thành viên theo định kỳ Có quyền triệu tập cuộc hợp cổ động khi cần thiết

Giám đốc điều hành:

Chịu trách nhiện điều hành và quản lý hoạt động kinh doanh theo phương hướng của hội đồng thành viên đề ra.

Đề cử chọn tổng quản lý và điiều hành Lập kế hoạch kinh doanh.

Hội Động Quản Trị

BP.Bếp BP.Bar BP.Cashier BP.Phục

Trang 26

Tổng Quản lý

Là người thừa lệnh giám đốc điều hành

Lập sơ đồ quản lý nhân sự và điều hành công việc hằng ngày.

Báo cáo công việc hằng ngày, hàng tháng giao cho giám đốc điều hành Nhận sự ủy quyền của giám đốc điều hành trong việc lựa chọn các nhà cung cấp.

Ký các phiếu thu chi hằng ngày, quản lý các doanh số quầy hàng.

Tuyển chọn nhân sự theo kế hoạch và triển khai công tác huấn luyện cho nhân viên mới.

Bộ phận kế toán tài chính:

Ghi chép tình hình sử dụng tài sản, quy trình hoạt động kinh doanh, kiểm tra thu chi tài chính.

Tổ chức công tác kế toán, thông tin kế toán của nhà hàng theo quy định của pháp luật.

Bộ phận nhân sự:

Theo dõi tình hình đào tạo nhân viên Xây dựng quỹ tiền lương

Tiếp nhận ý kiến đóng góp Xét duyệt khen thưởng, kỷ luật.

Thực hiện và giải quyết các vấn đề cho lao động.

Bộ phận kế hoạch:

Nhận các yêu cầu đặt hàng từ các bộ phận, lên kế hoạch đặt hàng, liên hệ xem xét và so sánh bảng chào giá của các nhà cung cấp.

Kiểm tra số lượng và chất lượng hàng nhập thực tế Kiểm tra tài sản và báo cáo khấu hao định kỳ.

Bộ phận quản lý điều hành:

Chịu trách nhiệm về việc điều hành nhân viên và các hoạt động của nhà hang.

Quan sát nhắc nhở và đôn đốc tất cả các bộ phận làm tốt công tác chuẩn bị trước giờ cao điểm.

Trang 27

Giải quyết các vấn đề đối với khách hàng, lắng nghe ý kiến.

Bộ phận bếp:

Chức năng:

Là bộ phận sản xuất trực tiếp, chế biến những món ăn đáp ứng nhu cầu của khách, phù hợp với khẩu vị và phong tục tập quán của khách Giới thiệu tuyên truyền ẩm thực đa dạng phong phú của nhà hàng

Nhiệm vụ:

Chịu trách nhiện về chất lượng và hình thức các món ăn xuất ra theo order Kiểm tra chất lượng hàng tồn trong ngày.

Order số lượng hàng cần sử dụng chuyển qua bộ phận kế hoạch Lập báo cáo hàng ngày trong ngày gửi về kế toán kho.

Bộ phận Bar:

Chức năng:

Là bộ phận sản xuất trực tiếp, chế biến những loại nước uống của khách.

Nhiệm vụ:

Tiếp nhận hàng hóa từ bộ phận kho

Hỗ trợ công việc kiểm tra các loại rau quả từ nhà cung cấp Lập báo cáo số lượng hàng nhập, xuất và tồn trong ngày

Chịu trách nhiệm cung cấp và chế biến các loại nước uống theo order.

Bộ phận lễ tân:

Chức năng:

Là nơi mở đầu cuộc tiếp xúc chính thức giữa khách hàng và nhà hàng Thực hiện các quy trình công nghệ gắn liền giữa khách hàng và nhà hàng Là cầu nối giữa khách với các dịch vụ khác trong nhà hàng.

Nhiệm vụ

Chào đón khách và xin thông tin của khách Bố trí và hướng dẫn khách vào bàn thích hợp

Trả lời và đáp ứng mọi nhu cầu, thắc mắc của khách hàng Chào và tiễn khách ra cổng, hẹn gặp lại lần sau.

Trang 28

Bộ phận phục vụ:

Chức năng:

Là dây nối liền giữa khách với nhà hàng và thực hiện các thao tác phục vụ, tiêu thụ sản phẩm cho nhà hàng.

Nhiệm vụ:

Tiếp đón khách

Chuẩn bị và sắp xếp bàn ăn

Mang thực đơn và danh sách các loại nước uống đến bàn của khách

Giới thiệu món ăn, giải thích rõ các thành phần cơ bản của món ăn, giá cả và vị trí các quầy hàng ( khi khách yêu cầu)

Biết rõ sơ đồ và vị trí các khu vực làm việc

Phục vụ khách trong suốt bữa ăn, có thể có thêm nhiệm vụ mở nắp chai bia và rót rượu cho khách

Dọn chén đĩa đã dùn khỏi bàn ăn Thanh toán tiền cho khách

Dọn bàn và sắp đặt lại sau khi khách ăn xong.

Bộ phận Cashier:

Chức năng:

Là bộ phận thực hiện các thao tác tính toán, tiếp nhận các nhu cầu của khách để giúp bộ phận phục vụ phục vụ khách hàng một cách nhanh chống, chính xác và chu đáo.

Nhiệm vụ:

Nhận order món ăn của khách từ phục vụ và nhập thông tin vào máy tín In Bill tính tiền cho khách

Nhận tiền thanh toán Thói tiền lại cho khách

Cuối ca in báo cáo nộp cho thủ quỹ

Trang 29

Bộ phận tạp vụ:

Chức năng:

Là bộ phận thực hiện các công việc làm tổng vệ sinh nhà hàng nhằm giúp cho nhà hàng có được bầu không khí xanh, sạch đẹp.

Nhiệm vụ:

Rửa toàn bộ chén đĩa của Quán Quét và lau nền nhà

Các công việc khác

2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh:

Chuyên chế biến các loại thức ăn mang đậm nét đặc sắc ẩm thực dân tộc của cả ba miền: Bắc – Trung – Nam.

Nhà hàng Ngon đã góp phần thúc đẩy ngành dịch vụ trong nước phát triển và đã giới thiệu nền ẩm thực Việt Nam nói chung và của ba miền Bắc - Trung – Nam nói riêng

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Quán Ăn Ngon

Bản phân tích kết quả hoạt động kinh doanh

Đơn vị tính: Đồng

Giá trị %

1.Doanh thu bán hàng 40,156,927,000 57,590,146,000 17,433,219,000 43,41% 2.Các khoảng giảm trừ 48,931,000 74,179,000 25,248,000 51,60% 3.Doanh thu thuần 40,108,011,000 57,516,122,000 17,408,111,000 43,40% 4.Giá vốn hàng bán 38,782,955,000 55,045,009,000 16,262,054,000 41,93% 5 Lợi nhuận gộp 1,325,056,000 2,471,113,000 1,146,057,000 86,49% 6.Doanh thu hoạt động

7.Chi phí tài chính 164,097,000 105,372,000 -58,725,000 -35,80% Trong đó: lãi vay phải

8.Chi phí bán hàng 920,496,000 1,091,162,000 170,666,000 18,54%

Trang 30

9.Chi phí quản lý

10.Lợi nhuận từ hoạt

động kinh doanh 95,835,000 1,038,495,000 942,660,000

11.Thu nhập khác 328,652,000 67,323,000 -261,329,000 -79,52%

13 Lợi nhuận khác 274,497,000 67,323,000 -207,174,000 -75,47% 14.Tổng lợi nhuận

17.Lợi nhuận sau thuế

thu nhập doanh nghiệp 318,789,000 798,017,000 479,228,000 150,33% 18.Lãi cơ bản trên cổ

Bảng 2.1 Bảng phân tích tình hình hoạt động kinh doanh tại nhà Hàng ngon

Tổng doanh thu bán hàng năm 2010 so với năm 2009 tăng 17,433,219,000 đồng tương ứng với tỷ lệ 43,41%, chứng tỏ hoạt động kinh doanh của nhà hàng là có hiệu quả.

Chi phí bán hàng năm 2010 so với 2009 tăng 170,666,000 đồng với tỷ lệ 18,54% Đồng thời giá vốn hàng bán cũng tăng đáng kể, năm 2010 tăng so với năm 2009 là 16,262,054,000 đồng với tỷ lệ 41,93% Điều này cho thấy năm 2010 công ty đã hoạt động tốt hơn, mang lại hiệu quả cao hơn so với năm 2009 Vì vậy việc tăng doanh thu là tiền đề tạo thuận lợi cho nhà hàng trong việc cạnh tranh với các doanh nghiệp và tạo được sự uy tín trên thị trường.

Trang 31

Lợi nhuận gộp của nhà hàng tăng 1,146,057,000 đồng, tương ứng với tỷ lệ 86,49% Số khách hàng ngày một đông đúc, số lượng sản phẩm được bán ra cũng ngày một tăng nhiều hơn, điều này dẫn đến chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng Lợi nhuận thuần của năm 2010 cũng tăng so với năm 2009 là 942,660,000 đồng.

Mặc dù nhà hàng đang phải đối đầu với nhiều khó khăn vì bị nhái thương hiệu, chuyển cơ sở kinh doanh song tình hình hoạt động kinh doanh của nhà hàng năm 2010 đã đạt kết quả rất cao và ngày càng gia tăng chứng tỏ nhà hàng đang làm ăn thịnh vượng và đã tạo được sự uy tín trên thị trường.

Đánh giá:

Từ ngày thành lập nhà hàng đến nay, nhà hàng đã thực sự hòa nhập vào cơ chế thị trường, hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng ngày một cao Trong thời gian qua nhà hàng cũng có những bước đi hết sức khéo léo nhằm mở rộng quy mô hoạt động và nâng cao được uy tín trên thị trường.

Trang 32

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự2.2.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài Nhà hàng

Môi trường kinh tế: Hiện nay nền kinh tế Việt Nam đang có những bước

phát triển khả quan và trở thành một trong những nước có tốc độ phát triển kinh tế tốt nhất thế giới Đồng thời đời sống của người dân trong nước ngày càng được nâng cao, nhu cầu ăn ngon mặc đẹp đang ngày càng hình thành trong trong mỗi con người Việt Nam chúng ta, đây là yếu tố để ngành dịch vụ nhà hàng ngày càng phát triển Doanh số bán hàng của nhà hàng ngày một tăng đều theo thời gian đây là một minh chứng Tuy nhiên, trong bối cảnh vật giá leo thang, lạm phát cao như hiện nay thì công tác nhân sự gặp khó khăn trong vấn đề lương thưởng rất lớn Việc đánh giá hiệu quả lao động so với mức lương tương ứng trở thành một nhiệm vụ cấp bách nhằm duy trì sự ổn định của lực lượng lao động.

Khách hàng: Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của nhà hàng Trong

thời gian gần đây nhà hàng đã nghiên cứu và đưa ra một số phương án để đáp ứng cũng như thu hút khách hàng như: Khuyến mãi, giao hàng tận nơi,phục vụ ân cần niềm nở Điều này rất có lợi cho nhà hàng, bằng chứng trong thời gian gần đây khách hàng đã đến và thưởng thức những món ăn ba miền Bắc - Trung - Nam của nhà hàng ngày càng nhiều Công tác nhân sự cũng luôn luôn phải chú trọng việc đào tạo kỹ năng phục vụ và chăm sóc khách hàng để nâng cao tính chuyên nghiệp cho các nhân viên trong nhà hàng.

Đối thủ cạnh tranh: Đây là vấn đề quan trọng, hiện nay trên thị trường có rất

nhiều nhà hàng Vấn đề đặt ra là nhà hàng phải nắm vững đối thủ, nhà hàng luôn vạch kế hoạch cụ thể để phát triển kinh doanh cũng như vạch ra những tình huống để đối phó với những đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, nhà hàng không xem thường đối thủ cạnh tranh mà luôn vạch ra các chiến lược hợp lý nhất để giữ vững và phát triển thị phần

Trang 33

Chính quyền và đoàn thể : Các cơ quan chính quyền đoàn thể tại Việt Nam

như sở lao động thương binh xã hội, cục thuế, liên đoàn lao động TPHCM, liên đoàn lao động quận… luôn yêu cầu nhà hàng phải quản trị nhân sự theo đúng pháp luật và những quy định riêng của từng cơ quan chính quyền Đồng thời, các cơ quan chính quyền đoàn thể cũng hỗ trợ, giúp đỡ cho nhà hàng thực hiện tốt vai trò quản trị của mình đối với người lao động Công tác nhân sự cần phải có mối quan hệ khắng khít, thường xuyên với các cơ quan chính quyền đoàn thể để luôn luôn đảm bảo quyền và nghĩa vụ của người lao động, giúp người lao động trong nhà hàng hòa nhập với cộng đồng xã hội.

2.2.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong Nhà Hàng

Mục tiêu của nhà hàng : Mục tiêu của nhà hàng luôn chi phối toàn bộ mọi

hoạt động kinh doanh của nhà hàng Vì vậy để đạt được mục tiêu này đòi hỏi mọi thành viên của nhà hàng từ cấp quản trị cao nhất đến toàn thể nhân viên trong nhà hàng phải nghiêm chỉnh tuân thủ và thực hiện tốt các chính sách, kế hoạch của nhà hàng trong từng thời điểm.

Chính sách chiến lược của nhà hàng: Để đạt được mục tiêu của nhà hàng,

hội đồng quản trị và ban giám đốc nhà hàng đã đề ra các chính sách chiến lược để đáp ứng tình thế cạnh tranh gay gắt của từng thời kỳ Các chính sách chiến lược quản trị nhân sự của nhà hàng cũng phải đáp ứng, đồng thời phải tạo được tinh thần hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc giữa các bộ phận trong nhà hàng

Trang 34

2.3.Thực trạng công tác quản trị nhân sự2.3.1 Tình hình nhân sự tại Nhà Hàng NgonCơ cấu giới tính

Thống kê giới tính của công nhân viên trong nhà hàng:

Trang 35

Nhận xét:

Qua bảng số liệu ta thấy tỉ lệ nam chiếm rất cao trên 58 % Vì yếu tố công việc mang tính chất nặng nhọc như bưng bê các mâm chén đĩa sau khi khách đã dùng xong, lấy món ăn lên cho khách hàng trong thời gian nhanh nhất nên đòi hỏi cần lực lượng lao động nam là chủ yếu

Bên cạnh đó, tỉ lệ nữ chiếm dưới 42% là do lực lượng lao động nữ được tuyển trong các khâu nhẹ nhàng đòi hỏi tính cận thận cao, ăn nói hoạt bát mang tính thuyết phục cao như: Order cho khách, hướng dẫn các món ăn cho khách, lau chén đĩa, tính tiền cho khách… Đây cũng là lợi điểm của nhà hàng trong quản lý nhân sự.

Cơ cấu theo độ tuổi

Theo độ tuổi Số lượng NV Tỷ lệ ( %)

Trang 36

Đội ngũ nhân viên nhà hàng đa phần ở độ tuổi lao động trẻ từ 18 đến 25 tuổi chiếm tỉ lệ cao nhất 57%, với độ tuổi trẻ trung năng động, có khả năng tiếp thu nhanh và nhiệt tình trong công việc thường hoạt động ở các bộ phận phục vụ, thu ngân, quầy bar, tiếp tân Điều này rất thuận lợi đối với nhà hàng

Với đội ngũ trẻ họ luôn nhiệt huyết, làm việc hết mình, tinh thần học hỏi cao, biết quan sát, khả năng chịu đựng được áp lực cao tuy nhiên bên cạnh đó người trẻ thường bồng bột, những suy nghĩ bốc đồng điều đó cũng ảnh hưởng không nhỏ đến công việc

Đội ngũ nhân viên có độ tuổi từ 36 đến 45 tuổi chiếm tỉ lệ khoảng 22%, với độ tuổi này thường tập trung ở các bộ phận quầy Bar, Bếp, Bảo Vệ Với đội ngũ này thường là những người giàu kinh nghiệm, chịu trách nhiệm trong công việc cao, có suy nghĩ chính chắn….Đây là lực lượng góp phần giúp nhà hàng có thể tạo được sự khác biệt, nét đặc sắc riêng cho nhà hàng để có thể đứng vững và cạnh tranh với các doanh nghiệp có cùng lĩnh vực kinh doanh

Trang 37

Trình độ văn hóa chuyên môn của nhân viên trong nhà hàng

Trình độ học vấn Số lượng công nhân viên Tỷ lệ phần trăm