Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Nhà hàng Ngon.doc

Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Nhà hàng Ngon

Tầm quan trọng của con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nàodù có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ lĩnh vực nào cũng có một thực tếhiển nhiên không ai phủ nhận được Trong công ty mỗi con người là một thế giớiriêng biệt nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ trởnên vô kỷ luật, công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề này, nó là mộttrong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.

Hiện nay, Việt Nam trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đãbộc lộ nhiều yếu kém quản lý kinh tế Nền kinh tế thị trường buộc các doanh nghiệpViệt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt Để tồn tại và pháttriển thì mỗi doanh nghiệp cần phải thay đổi quản trị nguồn nhân lực của mình.Việc phân tích, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng vớinhiều biện pháp về quản trị nhân lực của doanh nghiệp nhằm giúp cho doanh nghiệpđánh giá cụ thể hơn về đầu tư phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp mình.Đồng thời, doanh nghiệp có thể tìm ra nguyên nhân khách quan và chủ quan ảnhhưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp Từ đó, nhà quản trị doanh nghiệp nhận

ra những điểm yếu cần khắc phục, những điểm mạnh cần phát huy nhằm xây dựngcho doanh nghiệp các chiến lược tình hình phù hợp với tình hình thực tiễn

Chính vì nhận thức được tầm quan trọng và sự cần thiết của công tác quản trị

nhân sự trong bất cứ doanh nghiệp nào cho nên em đã chon đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Nhà hàng Ngon”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu tình hình hoạt động tại Nhà hàng Ngon

Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nhân sự tại Nhà hàng ngon

Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự

3 Phương pháp nghiên cứu

Phỏng vấn trực tiếp nhân viên tại Nhà hàng Ngon

Tham khảo các tài liệu, số liệu tại Nhà hàng Ngon

Sử dụng phương pháp thu thập số liệu kết hợp với phương pháp phân tích, đối chiếuvà so sánh với tình hình thực tế để có cái nhìn toàn diện về vấn đề cần nghiên cứu

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tương nghiên cứu: Hoạt động quản trị nhân sự tại Nhà hàng Ngon

Nơi thực hiện đề tài: Nhà hàng Ngon

Thời gian nghiên cứu:

Đề tài sử dụng số liệu từ năm 2007 đến 2010

Bài báo cáo được nghiên cứu và hoàn thành trong thời gian từ ngày08/08/2011 đến ngày 31/10/2011

5.Kết cấu: Bao gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị tại Nhà hàng Ngon

Chương 3: Hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại nhà hàng Ngon

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Công tác quản trị nhân sự

1.1.1 Khái niệm

Quản trị: là quá trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt

được mục tiêu chung của tổ chức, trong môi trường luôn biến động và có sự hạn chếvề nguồn lực

Quản trị có bốn chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra đánhgiá

Nhà quản trị: là các thành viên tổ chức, họ là những người điều khiển công việc của

người khác

Quản trị nhân sự: hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu

hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của tổ chức nhằm đạt được kết quả tối

ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của quản trị nhân sự

1.1.2.1 Chức năng của nhà quản trị nhân sự

Đối với mỗi nhiệm vụ của công tác nhân sự, nhà quản trị thực hiện các chức năngnghiệp vụ của nhà quản trị là:

Hoạch định: Chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân

viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh ngiệp

Tổ chức thực hiện: Chức năng này chú trọng đến việc bố trí sắp xếp nhân viên cho

đúng người đúng việc, có việc là có người đảm nhận, một người có thể đảm nhận

nhiều công việc, tránh một việc nhiều người cùng làm (chồng chéo) Đào tạo pháttriển nhân viên để nâng cao năng lực, đảm bảo nhân viên trong doanh nghiệp có các

kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao…

Chỉ huy, chỉ đạo : kích thích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm

việc hang say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chấtlượng cao…

Kiểm tra đánh giá: Thu thông tin để chuẩn bị cho thời kỳ kế tiếp.

1.1.2.2 Nhiệm vụ của nhà quản trị nhân sự:

Việc quản trị nguồn nhân lực là việc của người quản trị (thủ trưởng) của mõicấp trong tổ chức, nhưng trong tổ chức bao gồm cũng có một bộ phận chuyênmôn( phòng tổ chức hay phòng nhân sự) giúp thủ trưởng làm nhiệm vụ quản trịnguồn nhân lực Phòng nhân sự có bảy nhiệm vụ lớn: Nghiên cứu tài nguyên nhânsự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trị tiền lương, quan hệ lao động, dịch vụphúc lợi, y tế và an toàn

1.1.3 Tầm quan trọng của vấn đề quản trị nhân sự

Quản trị nhân sự giữ vai trò quan trọng và ngày càng được các nhà quản trịquan tâm nghiên cứu, phân tích, xem đây là một chức năng cốt lõi và quan trọngnhất của tiến trình quản trị

Việc nghiên cứu quản trị nhân sự là hết sức cần thiết:

Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhànước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh Các nhà quản trị nói chung và kinhdoanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyếtđịnh Việc tìm đúng người phù hợp để giao đúng việc, hay đúng cương vị đang làvấn đề rất quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinhtế “ mở” buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp

xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy thế nào nhằm đạt hiệu quả tốt nhấtđang được mọi giới quan tâm.

Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp các nhà quản trị học được cách giao dịchvới người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết tìm ra ngôn ngữ chungvới nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéonhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và

sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả của tổ chức

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự trong lĩnh vực nhà hàng.

1.2.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài công ty:

Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: việc tăng dân số và cạn kiệt về tài

nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, cácdoanh nghiệp và thậm chí là các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn

Sự tăng trưởng kinh tế và tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập,đời sống công ăn việc làm của người lao động

Môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ

sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành mới, đòi hỏi người lao động phải đượctrang bị những kiến thức và kỹ năng mới Bên cạnh đó phải đào tạo lại, bồi dưỡngnâng cao trình độ và giải quyết những lao động dư thừa

Môi trường chính trị: Các tổ chức sản xuất kinh doanh sẽ ngày càng có tác

động mạnh mẽ hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm, dịch vụ haylàm việc mà họ tạo ra đối với xã hội và ngược lại môi trường chính trị sẽ có ảnhhưởng mạnh mẽ như kế hoạch ổn định các chính sách kinh tế …

Môi trường văn hoá - xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và

các nhóm này sẽ có mối quan tâm đến những sản phẩm kinh tế khác nhau như là lợinhuận, lối sống, nhu cầu và như vậy cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay

đổi Những thay đổi này ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách quản trị nhânsự trong các tổ chức.

1.2.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong công ty:

Mục tiêu của công ty : Mục tiêu của công ty luôn chi phối toàn bộ mọi hoạt

động kinh doanh của công ty Vì vậy để đạt được mục tiêu này đòi hỏi mọi thànhviên của công ty từ cấp quản trị cao nhất đến toàn thể nhân viên trong công ty phảinghiêm chỉnh tuân thủ và thực hiện tốt các chính sách, kế hoạch của công ty đã đềra

Chính sách chiến lược của công ty: Để đạt được mục tiêu của công ty, công

ty phải đề ra các chính sách chiến lược để đáp ứng tình thế cạnh tranh gay gắt củacông ty trong mọi hoàn cảnh Các chính sách chiến lược quản trị nhân sự của công

ty cũng phải đáp ứng, đồng thời phải tạo được tinh thần hợp tác, hỗ trợ nhau trongcông việc giữa các bộ phận, phòng ban trong công ty

1.3 Nội dung công tác quản trị nhân sự

1.3.1 Phân tích công việc

1.3.1.1 Khái niệm: Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ

thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong mộtdoanh nghiệp Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt cácnhiệm vụ của một công việc nào đó, mối tương quan giữa các công việc đó với cáccông việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết, các điều kiện làm việc

1.3.1.2 Nội dung của việc phân tích công việc

Sơ đồ 1.1: Nội dung phân tích công việc

Mô tả

công việc

Xác địnhcông việc

Tiêu chuẩnvề nhân sự

Đánh giá

công việc

Xếp loạicông việc

Bước 1: Mô tả công việc

Thiết lập một bảng liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạtđộng thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệtrong công việc…

Bước 2: Xác định công việc

Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn,các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêuchuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thậpđược từ thực tế trong bảng mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thayđổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung Từ đóxác định được bảng mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc

Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự

Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảmnhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độyêu cầu cũng khác nhau

Những yêu cầu hay được đề cập đến:

 Sức khỏe

 Trình độ học vấn

 Tuổi tác, kinh nghiệm

 Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình

 Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cầnthiết hay chỉ là mong muốn

Bước 4: Đánh giá công việc

Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đánhgiá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng,

bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xácđịnh mức lương tương xứng cho công việc này Chất lượng của công tác đánh giáphụ thuộc vào phương pháp đánh giá.

Có 2 nhóm phương pháp đánh giá:

Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát

Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giásẽ hợp lại để cùng xem xét các bảng mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luậnvề mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc

Phương pháp so sánh từng cặp: Việc đánh giá được tiến hành bằng cách sosánh lần lượt một công việc này với công việc khác

Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo cáccông việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiệncông việc

Nhóm 2: Các phương pháp phân tích:

Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành mộtđánh giá chung

Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhautương đương với một số điểm nhất định

Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộdoanh nghiệp

Bước 5: Xếp loại công việc

Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thànhmột nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lýtrong công việc

1.3.1.3 Các phương pháp phân tích công việc:

Để phân tích công việc có rất nhiều phương pháp khác nhau, các phương pháp phổbiến sau đây:

Bảng câu hỏi:

Bảng câu hỏi được đánh giá là một phương pháp hữu hiệu nhất để thu thậpthông tin phân tích công việc Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹlưỡng từ trước và phân phát cho nhân viên điền các câu hỏi trả lời Tổng kết các câuhỏi trả lời của nhân viên, bộ phận nhân sự sẽ có những thông tin cơ bản, đặc trưngvề các công việc thực hiện trong doanh nghiệp

Quan sát:

Quan sát tại nơi làm việc cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiếtthời gian, mức độ thường xuyên tính phức tạp của nhiệm vụ, trách nhiệm khi thựchiện các công việc khác nhau, các thông tin về điều kiện làm việc, các máy móc,dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình làm việc và hiệu quả thực hiệncông việc Phương pháp quan sát được sử dụng hiệu quả đối với những công việc cóthể đo lường, dễ quan sát thấy, những công việc không mang tính chất tình huống

Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác

cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Bản mô tả công việc gồm 3 nộidung chính sau:

Phần xác định công việc

Tên công việc, mã công việc, tên bộ phận trực thuộc hay địa điểm thực hiệncông việc, Chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người lãnh đạo dưới quyền, mức lương

Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: Nhiệm vụ,quyền hạn

Các điều kiện làm việc: Các điều kiện về môi trường vật chất: máy móc,công cụ, trang bị cần sử dụng…,thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn laođộng, các phương tiện đi lại, các phương tiện khác liên quan, mối quan hệ, tiêuchuẩn để đánh giá

Bảng tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, các tiêu chuẩn tốithiểu mà một nhân viên cần phải có để hoàn thành công việc Các tiêu chuẩn côngviệc thường đề cập đến các thông tin sau:

Dữ kiện tổng quát: Tên công việc, thuộc bộ phận nào

Bản chất công việc: Ngoài trời, trong nhà máy, hành chánh văn phòng

Trả lương: Mức lương chính, mức lương thủ việc lương phụ trội, tiềnthưởng, phụ cấp, trượt giá sinh hoạt

Điều khoản đào tạo huấn luyện: Thời gian được huấn luyện, ở đâu, hợp đồngđào tạo huấn luyện

Cơ hội được thăng thưởng: Lý do được thăng thưởng

Các tiêu chuẩn nhân viên: Trình độ văn hóa, kỹ năng chuyên môn, kinhnghiệm công tác, tuổi đời, thể lực sức khỏe, đặc điểm cá nhân

1.3.2 Quá trình tuyển dụng

Nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự cho doanh nghiệp, phòng nhân sự sẽ tiến hành quátrình tuyển dụng nhân sự Hai nguồn tuyển dụng nhân sự được sử dụng nguồn trongnội bộ doanh nghiệp và nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

1.3.2.1 Tuyển dụng từ nguồn nội bộ công ty

Tuyển dụng nhân sự từ trong nội bộ doanh nghiệp rất phức tạp Đối với vị tríchức vụ cao, các doanh nghiệp thường sử dụng biểu đồ thuyên chuyển công tác hayđề bạc Đối với vị trí chức vụ thấp thì doanh nghiệp thường sử dụng thông báotuyển dụng nhân sự được niêm yết công khai

Ưu điểm tuyển dụng nhân viên từ trong nội bộ doanh nghiệp:

Nhân viên trong doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành,thái độ,nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc

Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiệncông việc, nhất là thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới Họ đã làm quen, hiểuđược mục tiêu của doanh nghiệp, do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làmviệc mới và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó

Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệpcũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi trong nhân viên, kích thích nhân viên làm việc tíchcực, năng động, sáng tạo, có hiệu quả và đạt năng suất cao hơn

Tuy nhiên, hình thức tuyển dụng trực tiếp này gặp một số khó khăn như:Việc tuyển nhân viên vào một chỗ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăngchức nội bộ có thể gây ra nhiều hiện tượng chai lỳ, chai cứng, do các nhân viênđược thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rậpkhuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên bầu không khí thiđua mới Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang ở trong tình trạng trì trệ,hoạt động kém hiệu quả

Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “Ứng viên không thành công”họ là những người ứng cử vào một vị trí nào đó còn trống nhưng ko được tuyểnchọn, từ đó có tâm lý không phục vụ lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia

bè phái, mất đoàn kết khó làm việc

1.3.2.2 Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

Các nguồn tuyển dụng chính bao gồm:

Bạn bè của nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp, nhân viên cũ, ứngviên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của doanh nghiệp khác, các trường học, caođẳng, trung tâm dạy nghề, công nhân lành nghề tự do, người thất nghiệp

Ưu điểm:

Đây là các ứng viên đã được đào tạo và trang bị những kiến thức căn bản cầnthiết, có hệ thống, có kinh nghiệm làm việc và chuyên môn

Thu hút được nhiều ứng viên có nhiều cơ hội để lựa chọn

Họ thường có cái nhìn mới đối với tổ chức và đem đến các ý tưởng mới chotổ chức doanh nghiệp

Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức bằng những kiến thứcmới hiện đại

Các hình thức thu hút ứng viên:

Thông qua quảng cáo: Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu,đặc biệt là đối với các doanh nghiệp lớn Để nâng cao chất lượng quảng cáo nên chú

ý hai vấn đề đó là mức độ quảng cáo và nội dung quảng cáo

Thông qua văn phòng dịch vụ lao động : Sử dụng văn phòng dịch vụ laođộng có ích lợi và giảm được thời gian tìm kiếm và chọn lựa ứng viên

Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và sinh viên thực tập

Tiến trình tuyển dụng nhân viên bao gồm các bước:

Bước 1: Xác định nhu cầu cần tuyển dụng

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Bước 3: Nhận hồ sơ xin việc

Bước 4: Xét duyệt hồ sơ xin việc

Bước 5: Lựa chọn danh sách ứng viên

Bước 6: Gửi thông báo mời phỏng vấn, dự tuyển

Bước 7: Phỏng vấn, trắc nghiệm kỹ năng hoặc thi tuyển (có thể nhiều vòng)

Bước 8: Gửi thư hoặc điện thoại thông báo trúng tuyển, bị loại

Bước 9: Ký hợp đồng thử việc với người trúng tuyển

1.3.3 Đào tạo và phát triển

1.3.3.1 Đào tạo trong công việc

Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người họcviệc sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thựctế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn.

Bao gồm các phương pháp:

Đào tạo theo chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến nhất để dạycác kỹ năng thực hiện công việc Quy trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu vàgiải thích về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỷ mỉ theo từng bước quan sát, traođổi, học hỏi và làm theo cho đến khi làm thành thạo công việc

Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này giúp cho các cán bộ quản lý và cácnhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việctrước mắt và công việc trong tương lai

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp chuyển ngườiquản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinhnghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau

Ưu điểm:

Không yêu cầu về thời gian và trang thiết bị riêng biệt, đặc thù

Giúp cho người học việc có thu nhập trong khi học việc

Dễ tiếp thu vì học viên được thực hành ngay sau khi học lý thuyết

Giúp học viên làm quen với môi trường làm việc và các đồng nghiệp trongtương lai

Nhược điểm:

Lý thuyết sẽ không được trang bị có hệ thống

Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm và thao tác không tiên tiến củangười dạy

Các điều kiện để công tác đào tạo có hiệu quả là: Các giáo viên dạy nghềphải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương trình đào tạovề trình độ chuyên môn,mức độ thạo việc và khả năng truyền thụ

Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch

1.3.3.2 Đào tạo ngoài công việc

Là phương pháp người học việc sẽ được tách khỏi sự thực hiện các công việcthực tế của doanh nghiệp

Tổ chức các lớp học nghiệp vụ: Đối với những nghề tương đối phức tạp hoặccông việc có tính đặc thù thì các doanh nghiệp nên tổ chức các lớp đào tạo với cácphương tiện, thiết bị dành riêng cho học tập Chương trình đào tạo gồm 2 phần: Lýthuyết và thực hành Phần lý thuyết sẽ được các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật giảng tậptrung, phần thực hành sẽ được thực hiện tại xưởng thực tập

Cử đi học tại các lớp chính quy: Người lao động có thể được cử đi học cáctrường dạy nghề hoặc quản lý Người học sẽ được trang bị đầy đủ các kiến thức lýthuyết và kỹ năng thực hành nhưng phương pháp này thường tốn nhiều thời gian vàkinh phí đào tạo

Hội nghị hoặc hội thảo: Các cuộc hội nghi hay hội thảo có thể được tổ chứctại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kếthợp với các chương trình đào tạo khác Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảoluận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của lãnh đạo nhóm, qua đó họ học đượccác kiến thức, kinh nghiệm cần thiết

Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính: Cácchương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ thựchiện theo các chỉ dẫn của máy tính, phương pháp này có thể đào tạo rất nhiều kỹ

năng mà không cần có người hướng dẫn Đây là phương pháp đào tạo hiện đại tronggiai đoạn bùng nổ của công nghệ thông tin mà nhiều công ty tại nhiều nước đang sửdụng rộng rãi.

Đào tạo từ xa: Là phương pháp đào tạo thông qua các phương tiện nghe nhìntrung gian: Sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD, Internet…phương pháp này giúp người học chủ động bố trí thời gian học tập phù hợp với kếhoạch cá nhân và những người ở xa trung tâm đào tạo vẫn có thể tham gia các khóahọc với các chương trình có chất lượng cao.Tuy nhiên, hình thức đào tạo này đòihỏi các cơ sở đào tạo phải có tính chuyên môn hóa cao

1.3.3.3 Các nguyên tắc trong đào tạo

Mọi quá trình đào tạo, phát triển dù diễn ra tại nơi làm việc hay ngoài nơilàm việc đều là quá trình giảng dạy và học tập, do đó ở bất kỳ hình thức đào tạo nàogiảng viên cũng cần lưu ý, tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:

Kích thích học viên: Khi bắt đầu đào tạo nên cung cấp cho học viên các kiếnthức chung về các vấn đề sẽ học và chỉ cho học viên thấy được lợi ích của khóa họcđối với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như mục tiêu các nhân.Những mục tiêu này có thể nâng cao chất lượng thực hiện công việc hoặc chuẩn bịtạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp cho nhân viên Điều này kích thích học viên cóđộng cơ rõ ràng trong học tập, hiểu được nội dung của các bước trong quá trình đàotạo và tích cực, chủ động tham gia vào trong quá trình đào tạo

Cung cấp thông tin phản hồi cho người đào tạo: Thông tin phản hồi trongquá trình đào tạo sẽ giúp học viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì đểnâng cao kết quả đào tạo Cung cấp thông tin phản hồi còn được coi là một phầncủa chương trình đào tạo đối với phương pháp đào tạo tại nơi làm việc

Tổ chức khóa học: Cách thức tổ chức khóa đào tạo cũng ảnh hưởng rất quantrọng đến chất lượng và hiệu quả đào tạo Để tổ chức khóa học tốt cần lưu ý các vấnđề sau:

Phân chia quá trình đào tạo thành nhiều phần trọn vẹn,học trong khoảng thờigian nhất định Nội dung chương trình phải mang tính chất tiếp nối, logic và lượngthông tin cần cung cấp vừa phải so với khả năng tiếp thu của học viên

Cố gắng phát triển và liên hệ các vấn đề,khái niệm mới các vấn đề và kháiniệm quen thuộc trong quá trình giảng dạy

1.3.3.4 Đào tạo cho công việc tương lai

Thông thường trong doanh nghiệp, việc đào tạo cho nhu cầu tương laithường được đặt ra để chuẩn bị cho đội ngũ các nhà quản trị kế cận Công việc nàythường được gọi là phát triển quản trị, hay phát triển chỉ huy

Nội dung của chương trình đào tạo thường nhằm mục tiêu cung cấp nhữngkiến thức và kỹ năng cần thiết để nhà quản trị đương chức làm tốt công việc hiệntại, đồng thời cũng chuẩn bị cho họ làm tốt công việc tương lai khi họ được thăngchức Chương trình đào tạo được thiết kế đặt biệt theo đối tượng nhân viên Nóichung theo kinh ngiệm ở các nước phát triển, sự đào tạo nhà quản trị trong cácdoanh nghiệp chú ý nhiều đến kỹ năng tư duy và kỹ năng nhân sự hơn là kỹ năng kỹthuật

1.3.4 Sắp xếp và sử dụng nhân sự

Bố trí nhân lực: Các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí

họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt vàxuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp Tổ chức sẽ độngviên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá trình bố trínhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý

a Định hướng: Là một chương trình được thiết kế nhằm giúp người lao động mới

làm quên với doanh nghiệp và bắt đầu công việc mới có hiệu suất

Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin về:

Chế độ làm việc bình thường hàng ngày ( giờ làm việc, giờ nghỉ, ăn trưa)

Các công việc hằng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc.

Tiền công và phương thức trả công

Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ

Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động

Các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế

Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Mục tiêu, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của doanhnghiệp, quá trình sản xuất các sản phẩm và dịch vụ đó

Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp

Các giá trị cơ bản của doanh nghiệp

b Quá trình biên chế nội bộ : Là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ

doanh nghiệp để nhằm đưa đúng người vào đúng việc Mục tiêu của biên chế nội bộdoanh nghiệp là để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh và làm cho các nhu cầutrưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với các yêu cầu của doanh nghiệp.Biên chế nội bộ doanh nghiệp bao gồm thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức

Thuyên chuyển: Là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc

khác

Thuyên chuyển sản xuất: Do nhu cầu của sản xuất, để điều hòa lao động, để

tránh phải giãn thợ

Thuyên chuyển thay thế: Để lấp vào vị trí việc làm còn trống

Thuyên chuyển sửa chữa sai sót: Để sữ chữ các sai sót trong tuyển chọn hay

bố trí lao động Xét về mặt thời gian, có hai dạng thuyên chuyển là:

Thuyên chuyển tạm thời: Thuyên chuyển trong một thời gian ngắn để điều

hòa lao động, tận dụng lao động tạm thời…

Thuyên chuyển lâu dài: Thuyên chuyển trong một thời gian dài để đáp ứng

nhu cầu của sản xuất, để sưả chữa sai sót trong bố trí lao động, để tận dụng năng lựccủa cán bộ …

Đề bạt: Là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn,

có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hộiphát triển nhiều hơn

Xuống chức: Là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và

tiền lương thấp hơn, có các trách nhiệm và cơ hội ít hơn

1.3.5 Đãi ngộ nhân sự

1.3.5.1 Đãi ngộ vật chất

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việcnhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc đượcgiao

Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách cóliên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội Về phía nhữngngười được trả lương, tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sựđánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên docông việc mà họ đã làm Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có cácyêu cầu cơ bản sau:

Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểuvà kiểm tra được tiền lương của mình

Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tốithiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ…

Phải thể hiện tính cạnh tranh và giá cả trên thị trường.

Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằngtrong doanh nghiệp

Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết

Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp:

Trả lương theo thời gian: Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham giacông việc của mỗi người Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm Hình thức trảlương này thường áp dụng cho các cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở cácphòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xáccao

Ưu điểm: Là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động.Nhưng nhược điểm là mang tính bình quân hóa, do đó không kích thích được sựnhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó, giảm hiệu quả công việc

Trả lương theo sản phẩm: là việc trả lương không dựa vào thời gian làmviệc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó

Hình thức trả lương này gắn thu nhập của người lao động với kết quả laođộng cuối cùng, tác dụng kích thích người lao động tăng năng suất lao động

Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau như: trảlương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán…

Ngoài tiền lương, người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như:phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng…

Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối vớinhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiềnthưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên, đồng thời cổ vũ chotoàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

1.3.5.2 Đãi ngộ tinh thần

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyệnvọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kíchthích vật chất

Do đó các nhà quản trị cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người laođộng Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăngbáo, dán hình tuyên dương…

Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Về khíacạnh tâm lý, nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tintưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI NHÀ HÀNG

NGON 2.1 Tổng quan về Nhà Hàng Ngon

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Nhà Hàng Ngon

Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH – TM Ngon và Đẹp

Địa chỉ: 160 Pasteur, Phường Bến Nghé, Quận1, TP HCM

Sau hơn tám năm hoạt động thành công, ngày 20/09/2009 Quán ăn Ngonđược dời về số 160 Pasteur, Phường Bến nghé, Quận 1, TP HCM, đồng thời Quán

ăn Ngon cũng chuyển tên thành Nhà hàng Ngon và giữ nguyên lối kiến trúc cũ, điều

đó đã làm bất ngờ và thích thú đối với thực khách trong nước cũng như khách nướcngoài

Nhà hàng Ngon tọa lạc ngay tại trung tâm thành phố Hồ Chí Minh, Nhà hàngNgon chiếm một vị thế khá rộng rãi và thoáng mát Nghe cái tên: Nhà hàng Ngon

đã thấy thú vị và hấp dẫn

Nhà hàng đã góp phần thúc đẩy ngành du lịch trong nước phát triển và đãgiới thiệu với những nét đặc trưng của nền ẩm thực Việt Nam nói chung và của bamiền Bắc – Trung – Nam nói riêng

Thực đơn phong phú trên 200 món ăn truyền thống và đặt trưng của ViệtNam chắc chắc sẽ làm hài lòng những thực khách muốn tìm hiểu văn hóa ẩm thựccủa Việt Nam Luôn phục vụ khách hết mình và làm hài lòng khách với tất cả cácmón ăn của nhà hàng với phương châm “Sức khỏe của khách hàng là trên hết”ngoài ra nhà hàng còn chủ trương không sủ dụng các loại nguyên liệu và gia vị cóhại đến sức khỏe con người

Đến với Nhà hàng Ngon khách hàng luôn tìm thấy không khí ấm áp, cởi mởnhư bước vào nhà riêng của mình qua cách phục vụ và chăm sóc khách hàng củanhân viên ở đây.

2.1.2 Nhiệm vụ, chức năng và định hướng phát triển Nhà Hàng Ngon

Nhiệm vụ:

Đảm bảo thức ăn được chế biến từ các loại rau quả tươi

Đảm bảo chất lượng an toàn thực phẩm và vệ sinh đúng theo qui định Luônthực hiện đúng phương châm “Sức khỏe của khách hàng là trên hết”

Đáp ứng mọi nhu cầu khách hàng một cách nhanh chống

Trang bị một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp luôn phục vụ khách hàng tậntình và chu đáo

Thực hiện đúng chính sách pháp luật của Nhà nước

Nắm được tình hình hoạt động của nhà hàng trong đó đưa ra các chiến lược,định hướng phát triển giúp nhà hàng phát triển tốt hơn

Chức năng:

Chế biến các món ăn truyền thống Việt Nam với các món ăn đặc sản ba miềnBắc – Trung- Nam

Tạo ra nhiều thức uống bổ dưỡng như sinh tố, nước ép…

Bên cạnh cung cấp những thức ăn và nước uống, nhà hàng còn cung cấp cácdịch vụ như tổ chức sinh nhật, tiệc cưới…

Nhà hàng luôn tạo không gian gần gũi, ấm áp giúp khách hàng có cảm giácthoải mái như là đang ở nhà

Nhà hàng không ngừng chế biến nhiều món ăn nhằm mang đến cho kháchhàng nhiều hương vị mới lạ và giúp họ có sự lựa chọn phong phú hơn

Định hướng phát triển Nhà hàng Ngon:

Mở thêm nhiều chi nhánh ở nước ngoài

Thực hiện tăng cường đầu tư chiều sâu, giữ vững và nâng cao chất lượng cácmón ăn

Chế biến thêm các món ăn nước ngoài

Nâng cao chất lượng phục vụ nhà hàng

Các chi nhánh của Nhà Hàng ngon

Hiện nay công ty có các hệ thống Nhà hàng Ngon đặt ở miền Bắc – Nam vàcả ở dất nước Campuchia

Ở Hà Nội: Quán Ăn Ngon số 26 Trần Hưng Đạo, Quận Hoàng Kiếm, HàNội

2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Nhà hàng Ngon.

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức của Nhà hàng Ngon

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Nhà hàng Ngon

2.1.3.2 Chức Năng và nhiệm vụ của từng bộ phận.

Báo cáo công việc cho các thành viên theo định kỳ

Có quyền triệu tập cuộc hợp cổ động khi cần thiết

Giám đốc điều hành:

Chịu trách nhiện điều hành và quản lý hoạt động kinh doanh theo phươnghướng của hội đồng thành viên đề ra

Đề cử chọn tổng quản lý và điiều hành

Lập kế hoạch kinh doanh

Kế Toán

Tài Chính

Ban Tổng Quản Lý

Bộ Phận Kế Họach

Giám Đốc Điều HànhHội Động Quản Trị

BP.Bếp BP.Bar BP.Cashier BP.Phục

Vụ

BP.Tạp Vụ

BP.Lễ TânBộ Phận

Nhân Sự

Tổng Quản lý

Là người thừa lệnh giám đốc điều hành

Lập sơ đồ quản lý nhân sự và điều hành công việc hằng ngày

Báo cáo công việc hằng ngày, hàng tháng giao cho giám đốc điều hành.Nhận sự ủy quyền của giám đốc điều hành trong việc lựa chọn các nhà cungcấp

Ký các phiếu thu chi hằng ngày, quản lý các doanh số quầy hàng

Tuyển chọn nhân sự theo kế hoạch và triển khai công tác huấn luyện chonhân viên mới

Theo dõi tình hình đào tạo nhân viên

Xây dựng quỹ tiền lương

Tiếp nhận ý kiến đóng góp

Xét duyệt khen thưởng, kỷ luật

Thực hiện và giải quyết các vấn đề cho lao động

Bộ phận kế hoạch:

Nhận các yêu cầu đặt hàng từ các bộ phận, lên kế hoạch đặt hàng, liên hệxem xét và so sánh bảng chào giá của các nhà cung cấp

Kiểm tra số lượng và chất lượng hàng nhập thực tế

Kiểm tra tài sản và báo cáo khấu hao định kỳ

Giải quyết các vấn đề đối với khách hàng, lắng nghe ý kiến.

Bộ phận bếp:

Chức năng:

Là bộ phận sản xuất trực tiếp, chế biến những món ăn đáp ứng nhu cầu củakhách, phù hợp với khẩu vị và phong tục tập quán của khách Giới thiệu tuyêntruyền ẩm thực đa dạng phong phú của nhà hàng

Nhiệm vụ:

Chịu trách nhiện về chất lượng và hình thức các món ăn xuất ra theo order.Kiểm tra chất lượng hàng tồn trong ngày

Order số lượng hàng cần sử dụng chuyển qua bộ phận kế hoạch

Lập báo cáo hàng ngày trong ngày gửi về kế toán kho

Bộ phận Bar:

Chức năng:

Là bộ phận sản xuất trực tiếp, chế biến những loại nước uống của khách

Nhiệm vụ:

Tiếp nhận hàng hóa từ bộ phận kho

Hỗ trợ công việc kiểm tra các loại rau quả từ nhà cung cấp

Lập báo cáo số lượng hàng nhập, xuất và tồn trong ngày

Chịu trách nhiệm cung cấp và chế biến các loại nước uống theo order

Bộ phận lễ tân:

Chức năng:

Là nơi mở đầu cuộc tiếp xúc chính thức giữa khách hàng và nhà hàng

Thực hiện các quy trình công nghệ gắn liền giữa khách hàng và nhà hàng.Là cầu nối giữa khách với các dịch vụ khác trong nhà hàng

Nhiệm vụ

Chào đón khách và xin thông tin của khách

Bố trí và hướng dẫn khách vào bàn thích hợp

Trả lời và đáp ứng mọi nhu cầu, thắc mắc của khách hàng

Chào và tiễn khách ra cổng, hẹn gặp lại lần sau

Chuẩn bị và sắp xếp bàn ăn

Mang thực đơn và danh sách các loại nước uống đến bàn của khách

Giới thiệu món ăn, giải thích rõ các thành phần cơ bản của món ăn, giá cả vàvị trí các quầy hàng ( khi khách yêu cầu)

Biết rõ sơ đồ và vị trí các khu vực làm việc

Phục vụ khách trong suốt bữa ăn, có thể có thêm nhiệm vụ mở nắp chai biavà rót rượu cho khách

Dọn chén đĩa đã dùn khỏi bàn ăn

Thanh toán tiền cho khách

Dọn bàn và sắp đặt lại sau khi khách ăn xong

Bộ phận Cashier:

Chức năng:

Là bộ phận thực hiện các thao tác tính toán, tiếp nhận các nhu cầu của kháchđể giúp bộ phận phục vụ phục vụ khách hàng một cách nhanh chống, chính xác vàchu đáo

Nhiệm vụ:

Nhận order món ăn của khách từ phục vụ và nhập thông tin vào máy tín

In Bill tính tiền cho khách

Nhận tiền thanh toán

Thói tiền lại cho khách

Cuối ca in báo cáo nộp cho thủ quỹ

Rửa toàn bộ chén đĩa của Quán

Quét và lau nền nhà

Các công việc khác

2.1.4 Lĩnh vực kinh doanh:

Chuyên chế biến các loại thức ăn mang đậm nét đặc sắc ẩm thực dân tộc củacả ba miền: Bắc – Trung – Nam

Nhà hàng Ngon đã góp phần thúc đẩy ngành dịch vụ trong nước phát triển và

đã giới thiệu nền ẩm thực Việt Nam nói chung và của ba miền Bắc - Trung – Namnói riêng

2.1.5 Tình hình hoạt động kinh doanh của Quán Ăn Ngon

Bản phân tích kết quả hoạt động kinh doanh

Đơn vị tính: Đồng

Giá trị %1.Doanh thu bán hàng 40,156,927,000 57,590,146,000 17,433,219,000 43,41%2.Các khoảng giảm trừ 48,931,000 74,179,000 25,248,000 51,60%3.Doanh thu thuần 40,108,011,000 57,516,122,000 17,408,111,000 43,40%4.Giá vốn hàng bán 38,782,955,000 55,045,009,000 16,262,054,000 41,93%

5 Lợi nhuận gộp 1,325,056,000 2,471,113,000 1,146,057,000 86,49%6.Doanh thu hoạt động

9.Chi phí quản lý

10.Lợi nhuận từ hoạt

động kinh doanh 95,835,000 1,038,495,000 942,660,000

11.Thu nhập khác 328,652,000 67,323,000 -261,329,000 -79,52%

13 Lợi nhuận khác 274,497,000 67,323,000 -207,174,000 -75,47%14.Tổng lợi nhuận

trước thuế 370,333,000 1,105,817,000 735,484,000 298,60%15.CP thuế TNHDN

16.Cp thuế thu nhập

17.Lợi nhuận sau thuế

thu nhập doanh nghiệp 318,789,000 798,017,000 479,228,000 150,33%18.Lãi cơ bản trên cổ

phiếu

Bảng 2.1 Bảng phân tích tình hình hoạt động kinh doanh tại nhà Hàng ngon

Tổng doanh thu bán hàng năm 2010 so với năm 2009 tăng 17,433,219,000đồng tương ứng với tỷ lệ 43,41%, chứng tỏ hoạt động kinh doanh của nhà hàng là

có hiệu quả

Chi phí bán hàng năm 2010 so với 2009 tăng 170,666,000 đồng với tỷ lệ18,54% Đồng thời giá vốn hàng bán cũng tăng đáng kể, năm 2010 tăng so với năm

2009 là 16,262,054,000 đồng với tỷ lệ 41,93% Điều này cho thấy năm 2010 công

ty đã hoạt động tốt hơn, mang lại hiệu quả cao hơn so với năm 2009 Vì vậy việctăng doanh thu là tiền đề tạo thuận lợi cho nhà hàng trong việc cạnh tranh với cácdoanh nghiệp và tạo được sự uy tín trên thị trường

Lợi nhuận gộp của nhà hàng tăng 1,146,057,000 đồng, tương ứng với tỷ lệ86,49% Số khách hàng ngày một đông đúc, số lượng sản phẩm được bán ra cũngngày một tăng nhiều hơn, điều này dẫn đến chi phí bán hàng và chi phí quản lýdoanh nghiệp cũng tăng Lợi nhuận thuần của năm 2010 cũng tăng so với năm 2009là 942,660,000 đồng.

Mặc dù nhà hàng đang phải đối đầu với nhiều khó khăn vì bị nhái thươnghiệu, chuyển cơ sở kinh doanh song tình hình hoạt động kinh doanh của nhà hàngnăm 2010 đã đạt kết quả rất cao và ngày càng gia tăng chứng tỏ nhà hàng đang làm

ăn thịnh vượng và đã tạo được sự uy tín trên thị trường

Đánh giá:

Từ ngày thành lập nhà hàng đến nay, nhà hàng đã thực sự hòa nhập vào cơchế thị trường, hiệu quả hoạt động kinh doanh của nhà hàng ngày một cao Trongthời gian qua nhà hàng cũng có những bước đi hết sức khéo léo nhằm mở rộng quy

mô hoạt động và nâng cao được uy tín trên thị trường

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân sự

2.2.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài Nhà hàng

Môi trường kinh tế: Hiện nay nền kinh tế Việt Nam đang có những bước

phát triển khả quan và trở thành một trong những nước có tốc độ phát triển kinh tếtốt nhất thế giới Đồng thời đời sống của người dân trong nước ngày càng đượcnâng cao, nhu cầu ăn ngon mặc đẹp đang ngày càng hình thành trong trong mỗi conngười Việt Nam chúng ta, đây là yếu tố để ngành dịch vụ nhà hàng ngày càng pháttriển Doanh số bán hàng của nhà hàng ngày một tăng đều theo thời gian đây là mộtminh chứng Tuy nhiên, trong bối cảnh vật giá leo thang, lạm phát cao như hiện naythì công tác nhân sự gặp khó khăn trong vấn đề lương thưởng rất lớn Việc đánh giáhiệu quả lao động so với mức lương tương ứng trở thành một nhiệm vụ cấp báchnhằm duy trì sự ổn định của lực lượng lao động

Khách hàng: Khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của nhà hàng Trong

thời gian gần đây nhà hàng đã nghiên cứu và đưa ra một số phương án để đáp ứngcũng như thu hút khách hàng như: Khuyến mãi, giao hàng tận nơi,phục vụ ân cầnniềm nở Điều này rất có lợi cho nhà hàng, bằng chứng trong thời gian gần đâykhách hàng đã đến và thưởng thức những món ăn ba miền Bắc - Trung - Nam củanhà hàng ngày càng nhiều Công tác nhân sự cũng luôn luôn phải chú trọng việc đàotạo kỹ năng phục vụ và chăm sóc khách hàng để nâng cao tính chuyên nghiệp chocác nhân viên trong nhà hàng

Đối thủ cạnh tranh: Đây là vấn đề quan trọng, hiện nay trên thị trường có rất

nhiều nhà hàng Vấn đề đặt ra là nhà hàng phải nắm vững đối thủ, nhà hàng luônvạch kế hoạch cụ thể để phát triển kinh doanh cũng như vạch ra những tình huốngđể đối phó với những đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, nhà hàng không xem thườngđối thủ cạnh tranh mà luôn vạch ra các chiến lược hợp lý nhất để giữ vững và pháttriển thị phần

Chính quyền và đoàn thể : Các cơ quan chính quyền đoàn thể tại Việt Nam

như sở lao động thương binh xã hội, cục thuế, liên đoàn lao động TPHCM, liênđoàn lao động quận… luôn yêu cầu nhà hàng phải quản trị nhân sự theo đúng phápluật và những quy định riêng của từng cơ quan chính quyền Đồng thời, các cơ quanchính quyền đoàn thể cũng hỗ trợ, giúp đỡ cho nhà hàng thực hiện tốt vai trò quảntrị của mình đối với người lao động Công tác nhân sự cần phải có mối quan hệkhắng khít, thường xuyên với các cơ quan chính quyền đoàn thể để luôn luôn đảmbảo quyền và nghĩa vụ của người lao động, giúp người lao động trong nhà hàng hòanhập với cộng đồng xã hội

2.2.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong Nhà Hàng

Mục tiêu của nhà hàng : Mục tiêu của nhà hàng luôn chi phối toàn bộ mọi

hoạt động kinh doanh của nhà hàng Vì vậy để đạt được mục tiêu này đòi hỏi mọithành viên của nhà hàng từ cấp quản trị cao nhất đến toàn thể nhân viên trong nhàhàng phải nghiêm chỉnh tuân thủ và thực hiện tốt các chính sách, kế hoạch của nhàhàng trong từng thời điểm

Chính sách chiến lược của nhà hàng: Để đạt được mục tiêu của nhà hàng,

hội đồng quản trị và ban giám đốc nhà hàng đã đề ra các chính sách chiến lược đểđáp ứng tình thế cạnh tranh gay gắt của từng thời kỳ Các chính sách chiến lượcquản trị nhân sự của nhà hàng cũng phải đáp ứng, đồng thời phải tạo được tinh thầnhợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc giữa các bộ phận trong nhà hàng

2.3.Thực trạng công tác quản trị nhân sự

2.3.1 Tình hình nhân sự tại Nhà Hàng Ngon

Cơ cấu giới tính

Thống kê giới tính của công nhân viên trong nhà hàng:

Nhận xét:

Qua bảng số liệu ta thấy tỉ lệ nam chiếm rất cao trên 58 % Vì yếu tố côngviệc mang tính chất nặng nhọc như bưng bê các mâm chén đĩa sau khi khách đãdùng xong, lấy món ăn lên cho khách hàng trong thời gian nhanh nhất nên đòi hỏicần lực lượng lao động nam là chủ yếu

Bên cạnh đó, tỉ lệ nữ chiếm dưới 42% là do lực lượng lao động nữ đượctuyển trong các khâu nhẹ nhàng đòi hỏi tính cận thận cao, ăn nói hoạt bát mang tínhthuyết phục cao như: Order cho khách, hướng dẫn các món ăn cho khách, lau chénđĩa, tính tiền cho khách… Đây cũng là lợi điểm của nhà hàng trong quản lý nhân sự

Cơ cấu theo độ tuổi

Theo độ tuổi Số lượng NV Tỷ lệ ( %)

Nhận xét:

Đội ngũ nhân viên nhà hàng đa phần ở độ tuổi lao động trẻ từ 18 đến 25 tuổichiếm tỉ lệ cao nhất 57%, với độ tuổi trẻ trung năng động, có khả năng tiếp thunhanh và nhiệt tình trong công việc thường hoạt động ở các bộ phận phục vụ, thungân, quầy bar, tiếp tân Điều này rất thuận lợi đối với nhà hàng

Với đội ngũ trẻ họ luôn nhiệt huyết, làm việc hết mình, tinh thần học hỏi cao,biết quan sát, khả năng chịu đựng được áp lực cao tuy nhiên bên cạnh đó người trẻthường bồng bột, những suy nghĩ bốc đồng điều đó cũng ảnh hưởng không nhỏ đếncông việc

Đội ngũ nhân viên có độ tuổi từ 36 đến 45 tuổi chiếm tỉ lệ khoảng 22%, vớiđộ tuổi này thường tập trung ở các bộ phận quầy Bar, Bếp, Bảo Vệ Với đội ngũ nàythường là những người giàu kinh nghiệm, chịu trách nhiệm trong công việc cao, cósuy nghĩ chính chắn….Đây là lực lượng góp phần giúp nhà hàng có thể tạo được sựkhác biệt, nét đặc sắc riêng cho nhà hàng để có thể đứng vững và cạnh tranh với cácdoanh nghiệp có cùng lĩnh vực kinh doanh

Trình độ văn hóa chuyên môn của nhân viên trong nhà hàng

Trình độ học vấn Số lượng công nhân viên Tỷ lệ phần trăm