công tác quản trị nhân sự tại Nhà máy Xe lửa Gia Lâm

Một công ty hay một tổ chức nào chỉ có một nguồn tài nguyên dồi dào, một nguồn tài chính phong phú với một hệ thống máy móc thiết bị hiện đại kèm theo khoa học kỹ thuật thuần tuý đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị nhân sự. Thực tế cho thấy con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để nó hoạt động hiệu quả. Sự thành công của doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của người lao động. Vì vậy quản trị nhân sự là công việc quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay. Là một nhà máy sửa chữa các đầu máy xe lửa, toa xe thuộc Liên hiệp Đường sắt Việt Nam, trong những năm gần đây nhà máy đã đạt được những thành tựu đáng kể. Thành công này là nhờ họ đã biết giải quyết tốt vấn đề cốt lõi của mọi vấn đề - vấn đề nhân sự - kinh nghiệm của nhà máy sẽ là bài học bổ ích đối với nhiều doanh nghiệp vì thế em lựa chọn vấn đề này để viết chuyên đề thực tập. Dựa trên cơ sở lý luận, đề tài đi vào khảo sát phân tích và đánh giá, tìm hiểu thực tế hoạt động quản trị nhân sự của Nhà máy Xe lửa Gia Lâm trong thời gian qua. Từ đó, đề tài sẽ đưa ra một số ý kiến cá nhân về công tác quản trị nhân sự tại Nhà máy Xe lửa Gia Lâm. Bài viết gồm những nội dung chính sau đây: CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ. CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN.

Lời mở đầu Một công ty hay một tổ chức nào chỉ có một nguồn tài nguyên dồi dào, một nguồn tài chính phong phú với một hệ thống máy móc thiết bị hiện đại kèm theo khoa học kỹ thuật thuần tuý đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản trị nhân sự. Thực tế cho thấy con ngời là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào để nó hoạt động hiệu quả. Sự thành công của doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của ngời lao động. Vì vậy quản trị nhân sự là công việc quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay. Là một nhà máy sửa chữa các đầu máy xe lửa, toa xe thuộc Liên hiệp Đờng sắt Việt Nam, trong những năm gần đây nhà máy đã đạt đợc những thành tựu đáng kể. Thành công này là nhờ họ đã biết giải quyết tốt vấn đề cốt lõi của mọi vấn đề - vấn đề nhân sự - kinh nghiệm của nhà máy sẽ là bài học bổ ích đối với nhiều doanh nghiệp vì thế em lựa chọn vấn đề này để viết chuyên đề thực tập. Dựa trên cơ sở lý luận, đề tài đi vào khảo sát phân tích và đánh giá, tìm hiểu thực tế hoạt động quản trị nhân sự của Nhà máy Xe lửa Gia Lâm trong thời gian qua. Từ đó, đề tài sẽ đa ra một số ý kiến cá nhân về công tác quản trị nhân sự tại Nhà máy Xe lửa Gia Lâm. Bài viết gồm những nội dung chính sau đây: Ch ơng 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân sự. Ch ơng 2: Thực trạng về công tác quản trị nhân sự. Ch ơng 3: Phơng hớng phát triển và giải pháp thực hiện. 1 Ch ơng 1 Cơ sở lý luận chung về quản trị nhân sự 1.1. Quản trị nhân sự. 1-/ Khái niệm: Quản trị nhân sự là lĩnh vực theo dõi, hớng dẫn, điều hành, kiểm tra mối quan hệ qua lại giữa con ngời với các yếu tố vật chất trong quá trình sản xuất - kinh doanh của một doanh nghiệp nhằm đạt đợc các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Hay nói cách khác thực chất quản trị nhân sự là công tác quản lý con ngời trong phạm vi một tổ chức và đó là sự đối xử của tổ chức đó với con ngời. Trong đó, chủ thể quản trị (là những ngời lãnh đạo) tác động nên khách thể nhằm mục đích tạo ra lợi ích chung của tổ chức. 2-/ Vai trò của quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là phải điều hành chính xác, trọn vẹn các mối quan hệ giữa ngời và ngời để đảm bảo cho sản xuất đợc tiến hành nhịp nhàng, liên hoàn đem lại hiệu quả cao. Vì vậy vai trò của quản trị nhân sự đối với các doanh nghiệp là rất quan trọng. Bởi lẽ, quản trị nhân sự là bộ phận không thể thiếu đợc của quản trị sản xuất kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lợng ngời lao động cần thiết cho doanh nghiệp để thực hiện đợc mục tiêu đề ra.Tìm hiểu và phát triển những hình thức, những phơng pháp tốt nhất để con ngời có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của doanh nghiệp. Đồng thời tạo cơ hội để phát triển chính bản thân con ngời. Một điều nhận ra rằng, quản trị nhân sự chính là để nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của ngời lao động với tổ chức (thúc đẩy ngời lao động làm việc tốt hơn) nhằm hai mục đích cụ thể: + Sử dụng hiệu quả nhất lực lợng lao động trong tổ chức. + Đáp ứng đợc mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trớc mắt và t- ơng lai. Nói tóm lại, quản trị nhân sự đóng góp một vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp. Nó là động lực thúc đẩy quá trình phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ nếu quá trình quản trị nhân sự là tốt và ngợc lại. 2 1.2. Nội dung công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. 1-/ Công tác quản trị nhân sự làm việc gì? Đi cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và kinh tế nội dung công tác quản trị nhân sự càng ngày càng trở nên phong phú hơn. Trong khu vực doanh nghiệp, ngời ta bắt đầu thấy xuất hiện ngày càng nhiều mô hình tổ chức mới, các hình thức kiểm tra, kiểm soát quản trị nhân sự mới. Trong đó, nội dung của công tác quản trị nhân sự lúc đầu chỉ tập trung vào việc kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện nhiệm vụ từng cá nhân nhng càng về sau càng đợc mở rộng sang cả lĩnh vực tâm lý, tình cảm, sinh hoạt và phong thái làm việc của mỗi ngời. Về cơ bản, quản trị nhân sự cần có những nội dung chính sau: - Phân tích công việc, tuyển chọn ngời lao động phù hợp với yêu cầu tính chất công việc. Đó là việc định rõ tính chất, đặc điểm của công việc qua quan sát, theo dõi và nghiên cứu. Xác định những nhiệm vụ, những chức năng, năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. Trên cơ sở đó ngời ta xây dựng các nguyên tắc, bớc đi và phơng pháp tuyển chọn lao động thích hợp theo từng công việc, ngành nghề. Bên cạnh đó việc tuyển mộ và tuyển chọn lao động phải gắn liền với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. - Bố trí sử dụng lao động, theo dõi, đánh giá kết quả công việc, điều chỉnh sử dụng (thuyên chuyển, đề bạt, cho thôi việc). Vấn đề quan trọng đầu tiên là phải xác định đúng trình độ lành nghề của ngời lao động và bố trí họ đảm nhận công việc phù hợp. Việc bố trí phù hợp đó sẽ dẫn đến khai thác đợc tiềm năng của ngời lao động và sử dụng những tiềm năng ấy một cách có hiệu quả. Trong đó quá trình sử dụng lao động luôn có sự theo dõi, giám sát và đánh giá kết quả công việc. Đánh giá đúng hiệu quả công việc sẽ giúp cho việc trả công đợc hợp lý, xác định đợc chế độ thởng phạt phù hợp. Thực hiện việc thuyên chuyển, đề bạt, kích thích khả năng làm việc của ngời lao động làm cho họ có trách nhiệm hơn đối với công việc. Mục đích của việc điều chỉnh này nhằm nâng cao tính hiệu quả trong công việc đạt tới các mục tiêu. - Đào tạo, đào tạo lại, bồi dỡng nâng cao trình độ văn hoá chuyên môn cho cán bộ, công nhân viên tạo ra khả năng thích ứng của con ngời với công việc trớc mắt cũng nh lâu dài. Những thay đổi về mặt khoa hoạc - kỹ thuật - công nghệ sản xuất đòi hỏi phải luôn nâng cao trình độ học vấn, trình độ chuyên môn của ngời lao động thông qua việc đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực. - Xây dựng các đòn bẩy, các kích thích vật chất, tinh thần, các phúc lợi và dịch vụ, các đảm bảo về mặt Nhà nớc và xã hội cho ngời lao động và sử dụng lao 3 động. Các hiệu pháp trên nhằm tạo động lực trong lao động, phát huy, nâng cao tính tích cực, sáng tạo của ngời lao động. - Bồi dỡng tay nghề kết hợp với khen thởng ngời lao động đúng lúc, đúng nơi, đúng chỗ. - Tổ chức hệ thống quản trị nhân sự: phòng ban quản trị nhân sự và quản trị viên nhân sự, thông tin, hạch toán, đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội dung đòi hỏi những hình thức, phơng pháp tiếp cận khoa học linh hoạt. Tổng thể đó làm thành hệ thống, cơ chế đảm bảo mối quan hệ qua lại giữa những ngời làm việc trong tổ chức tạo nên các đòn bẩy kích thích phát triển tài năng, sáng tạo của từng ngời. Liên kết những cố gắng của từng ngời thành những cố gắng chung cho mục tiêu chất lợng và hiệu quả công tác của doanh nghiệp. Ngoài ra, bất kỳ một nhà quản trị nào cũng cần chú ý tới vấn đề đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn lực, quan hệ lao động. Đây cũng là những nội dung cơ bản và cần thiết cho bất kỳ một doanh nghiệp phát triển. 2-/ Những phơng pháp quản trị nhân sự. * Phơng pháp kinh tế: Trong quản trị nhân sự, công cụ kinh tế đợc sử dụng một cách rộng rãi, đặc biệt với công tác quản lý lao động. Chẳng hạn ngời ta có thể củng cố đội ngũ lao động của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả lao động bằng cách tăng quyền lợi vật chất cho họ, cũng có thể thu hút lao động có trình độ tay nghề cao bằng hình thức tăng lơng, trả lơng xứng đáng cho ngời lao động. Đối với một tổ chức, công cụ kinh tế cũng là công cụ tốt nhất. Ngời ta có thể củng cố một tổ chức nào đó bằng việc đầu t vào điều kiện vật chất hoạt động của tổ chức, có các hình thức khuyến khích vật chất cho những ngời làm việc trong tổ chức một cách hợp lý. * Phơng pháp hành chính: Đó là việc sử dụng nguyên tắc giữa cấp trên và cấp dới, giữa ngời quản lý và ngời bị quản lý để thực hiện các nội dung quản trị. Nhà quản trị có thể dùng mệnh lệnh hay các biện pháp cách chức, giáng chức để gây áp lực buộc ngời nào đó chuyển vị trí công tác hoặc thôi làm một phận sự nào đó. Sử dụng quyền lực hành chính trong công tác quản trị nhân sự có ý nghĩa đặc biệt quan trọng giúp cho công tác quản trị đợc thực hiện hiệu quả trong thời gian nhất định. 4 * Phơng pháp tâm lý: Bên cạnh hai công cụ trên, trong quản trị nhân sự ngời ta còn sử dụng công cụ tâm lý. Đây là công cụ nhìn chung rất hiệu quả. Trong một số trờng hợp công cụ tâm lý rất có ý nghĩa để giải quyết vấn đề. Việc dùng uy tín, dùng triết lý hay làm gơng bao hàm trong phạm trù sử dụng này công cụ này. Công cụ tâm lý có vai trò và ý nghĩa rất quan trọng, ảnh hởng mạnh mẽ đến đời sống tinh thần của ngời lao động. * Phơng pháp pháp lý: Đây là một trong những công cụ quan trọng nhất để quản trị nhân sự. Ngời quản trị muốn thành lập hay giải thể một tổ chức nào đó thì phải dựa trên cơ sở pháp luật hiện hành chứ không thể tuỳ tiện theo ý muốn. Nắm đợc nguyên tắc trên đây, trong công tác quản trị nhân sự, nhà quản trị phải luôn luôn có ý thức khai thác công cụ này, mọi hành động có liên quan đến nhân sự phải đợc dựa trên cơ sở pháp lý để vừa bảo hộ lợi ích của mình, lại vừa đảm bảo lợi ích chung cho ngời lao động. Tóm lại, để đảm bảo công tác quản trị nhân sự có hiệu quả từ đó thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển thì phải biết áp dụng đồng bộ các công cụ, mỗi công cụ đều có giới hạn tác động nhất định và có liên quan đến các nội dung nhất định. Vì vậy, ngời quản trị khôn ngoan là luôn biết sử dụng đúng chỗ, đúng lúc công cụ này hay công cụ khác. 5 Ch ơng 2 Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại Nhà máy Xe lửa Gia Lâm 2.1. Khái quát về sự ra đời và phát triển của Nhà máy. 2.1.1. Lịch sử hình thành của Nhà máy Xe lửa Gia Lâm. Năm 1905 thực dân Pháp xây dựng Nhà máy Xe lửa Gia Lâm nhằm phục vụ vận chuyển và khi cần thiết thì sửa chữa chế tạo vũ khí phục vụ chiến tranh. Diện tích của nhà máy là 50ha, diện tích xây dựng nhà xởng khoảng 4.402m 2 có 14 chỗ láp đầu máy, công nhân nhà máy lúc bấy giờ gồm 2 loại công nhân: ngời Hoa kiều và ngời Việt. 2.1.2. Quá trình phát triển nhà máy. Từ năm 1919-1929 quy mô nhà máy đợc mở rộng, số lợng công nhân tăng lên, máy móc đợc bổ sung, một số công nhân đợc đào tạo tại các trờng kỹ nghệ. Từ năm 1939-1945: Đây là thời kỳ chiến tranh thế giới lần thứ hai, nhà máy lại phải chịu thêm một tầng áp bức nữa đó chính là bọn phát xít Nhật. Ngày 13-8-1945 tự vệ nhà máy đã chiến đấu dũng cảm với bọn phát xít Nhật và đã giành lại đợc nhà máy. Từ năm 1946-1954 mặc dù bộ phận địch thờng xuyên quấy phá và khiêu khích nhng nhà máy vẫn đợc an toàn và tiếp tục sản xuất phục vụ yêu cầu của cách mạng. Ngày 20-11-1946: Pháp nổ súng chiếm Hải Phòng và khiêu khích ở Hà Nội. Trớc tình hình đó công nhân nhà máy phải rút khỏi nhà máy. Năm 1949 Pháp tiến hành phục hồi lại nhà máy để sửa chữa đầu máy toa xe phục vụ cho cuộc chiến tranh xâm lợc Đông Dơng. Ngày 20-7-1954 Hiệp định Giơnevơ đợc ký kết vì thế quân địch muốn di chuyển máy móc và vật liệu đa vào Nam. Nhng đợc sự lãnh đạo của Đảng anh em công nhân đã đấu tranh giữ lại bằng đợc toàn bộ máy móc của nhà máy. Năm 1964 nhà máy đóng đầu máy mới tự lực đầu tiên. Nhng cuộc chiến tranh phá hoại của đế quốc Mỹ lại ập vào Việt Nam nhà máy lại phải chịu thêm một cuộc chiến tranh nữa. 6 Khi Hiệp định Paris đợc ký kết Mỹ buộc phải rút quân về nớc, đến năm 1973 nhà máy bớc vào khôi phục lại nhà xởng đa máy móc về tập trung sản xuất. Và nhà máy đã đứng vững trên đôi chân của mình đến ngày nay. 2.1.3. Một số đặc điểm của nhà máy. Là một nhà máy sửa chữa đầu máy, toa xe trực thuộc Liên hiệp Đờng sắt Việt Nam. Với một lệ thế rất to lớn hơn các nhà máy khác là nhà máy đợc ra đời khá lâu và chịu sự quản lý khá khắt khe của Liên hiệp Đờng sắt. Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu nhà máy xe lửa Gia Lâm là đóng mới và sửa chữa các loại đầu máy, toa xe nhằm phục vụ công tác vận chuyển hành khách, hàng hoá, . giữa các vùng trên mọi miền tổ quốc với nhau. * Bộ máy tổ chức quản lý. Nhà máy đợc phân chia ra những phòng ban và phân xởng. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của nhà máy Tổng số CBCNV của công ty là 667 ngời (đến 12/1999) đợc chia thành 9 phòng ban và 8 phân xởng và 1 trung tâm dịch vụ. 7 Giám đốc Phòng TC-CB Phòng KH-ĐT Phòng TC-KT Phòng KD-XNK Phòng TK-TH Phòng KT-CN Phòng AN-AT Phòng Đ.Đảng Phòng Đ.Ngoại PX đầu máy Trung tâm dịch vụ PX cơ khí PX gia công nóng PX giá chuyển PX đóng mới PX xe hàng PX cơ điện PX xe khách Phó Giám đốc * Chức năng các phòng ban: Để đáp ứng yêu cầu chuyên môn hoá sản xuất ngày càng cao cho việc hạch toán kinh tế, nhà máy đã tổ chức cơ cấu hoạt động của mình theo mô hình trực tuyến thành những phòng ban với các chức năng chuyên ngành riêng biệt dới sự chỉ đạo của Ban giám đốc. Cơ cấu này tạo ra sự quản lý chặt chẽ các hoạt động bằng việc sử dụng các bộ phận chức năng và bằng sự thừa hành công việc các đơn vị cơ sở. Nhà máy gồm 667 ngời (đến 12/1999 đợc chia ra thành 9 phòng ban. Ban giám đốc gồm: 01 giám đốc và 01 phó giám đốc. Tất cả các phòng ban, các văn phòng đại diện đều trực thuộc quyền quản lý của giám đốc. Giám đốc là đại diện pháp nhân của nhà máy, là ngời chịu trách nhiệm trớc Liên hiệp Đờng sắt Việt Nam theo đúng qui định hiện hành về mọi hoạt động sản xuất sửa chữa của nhà máy. Là ngời quyết định và tổ chức thực hiện quyết định một cách có hiệu quả. * Các phòng ban trực thuộc nhà máy: - Phòng tổ chức cán bộ: gồm 05 ngời. Có trách nhiệm, giúp đỡ và tham mu cho giám đốc về công tác tổ chức, cán bộ và tiền lơng trong đó trởng phòng và phó phòng chịu trách nhiệm cao nhất và những công việc ở trên. Còn 03 ngời còn lại chịu trách nhiệm giúp đỡ trởng phòng và phó phòng thực hiện những ý định và phơng hớng sản xuất kinh doanh. Tham gia, góp ý và có trách nhiệm giúp đỡ trởng ban và phó ban hoàn thành tốt công việc mà ban giám đốc đề ra. - Phòng kế hoạch đầu t: gồm 04 ngời. + Trởng phòng và phó phòng chịu trách nhiệm tham mu, giúp đỡ về công tác kế hoạch đầu t cơ sở vật chất kỹ thuật (hạ tầng cơ sở) cho toàn bộ nhà máy. Xây dựng chiến lợc ngắn hạn, dài hạn, nghiên cứu cải tiến bổ sung dây truyền công nghệ. + Hai ngời còn lại có trách nhiệm giúp đỡ, tham gia góp ý, thực hiện những phơng hớng ý định của trởng phòng và phó phòng. - Phòng tài chính kế toán: 07 ngời. + Trởng phòng và phó phòng có nhiệm vụ giúp đỡ và tham mu cho giám đốc về công tác quản lý tiền, vốn, tài sản của nhà máy. Trong đó: 8 Có 1 kế toán trởng chuyên chịu trách nhiệm về sổ sách kế hoạch của nhà máy, là ngời phụ trách chung tổng hợp số liệu và lập báo cáo kế toán định kỳ. Có 1 phó phòng kế toán: làm báo cáo tổng hợp toàn nhà máy và quản lý một số tài khoản không phân cấp cho các đơn vị cơ sở. + 05 kế toán viên còn lại bao gồm thủ quỹ, kế toán chi phí, kế toán thanh toán ngân sách, kế toán thanh toán nội bộ, kế toán bảo hiểm, lơng và quản lý chứng từ, hoá đơn tài chính toàn nhà máy. - Phòng kinh doanh - xuất nhập khẩu: gồm 06 ngời. Gồm có trởng phòng và phó phòng có chức năng nghiên cứu tổ chức tốt hợp lý và thực hiện tốt việc ký kết hợp đồng và các bạn hàng, đánh giá thông tin về thị trờng. Còn 04 thành viên còn lại trực tiếp điều hành công tác xuất nhập các đầu, toa xe để đa vào sửa chữa. - Phòng thống kê - tin học: gồm 03 ngời. Trởng phòng đứng ra thống kê tổng hợp lợng tài sản hiện có của nhà máy và đa hệ thống quản lý mọi mặt bằng vi tính. Còn 02 ngời có nhiệm vụ thực hiện những công việc trên trong máy vi tính. - Phòng kỹ thuật - công nghệ: gồm 04 ngời. Trởng phòng và phó phòng có trách nhiệm tham mu và áp dụng các công nghệ mới vào việc sản xuất và sửa chữa. Còn 02 nhân viên còn lại chịu trách nhiệm trực tiếp giám sát việc sử dụng các công nghệ mới ở các phân xởng. - Phòng an ninh - an toàn: 02 ngời Chịu công tác đảm bảo an ninh, an toàn, phòng cháy nổ trong nhà máy là tr- ởng phòng. Còn 02 nhân viên còn lại thay phiên nhau túc trực bảo vệ tài sản của nhà máy. - Phòng Đảng - Đoàn: gồm 03 ngời. Chủ tịch công đoàn có chức năng tham mu cho Đảng uỷ và Giám đốc nhà máy về công tác Đảng, công tác chính trị, tổ chức các phong trào thi đua văn hoá, văn nghệ trong toàn nhà máy. Bảo vệ quyền lợi của anh chị em công nhân trong sản xuất cũng nh đời sống tinh thần. 9 Còn 02 ngời còn lại chịu trách nhiệm giúp đỡ, góp ý, thi hành các biện pháp đề ra. - Phòng đối ngoại: gồm 10 ngời. Trởng phòng và phó phòng tham mu giúp đỡ Giám đốc về công tác quản lý hành chính văn phòng. Còn 08 thành viên còn lại bố trí công tác lịch làm việc: tiếp đón khách và làm các thủ tục quản lý đoàn ra đoàn vào. Để phát triển và sản xuất kinh doanh nhà máy cũng nh bất kể 1 doanh nghiệp nào cũng cần đến 1 số lợng vốn nhất định, để hoạt động nhà máy là một doanh nghiệp thuộc ngành cơ khí do vậy nhu cầu vốn để kinh doanh là khá lớn. Bảng cơ cấu và nguồn vốn Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu 1996 19997 1998 1999 Tr.đồng % Tr.đồng % Tr.đồng % Tr.đồng % Tổng số vốn 37.643 100% 37.643 100% 38.640 100% 39.727 100% -Vốn cố định 18.821,58 50% 22.585,8 60% 30.525,6 79% 19.863,5 50% - Vốn lu động 18.821,5 50% 15.057,2 40% 8.114,4 21% 19.863,5 50% Nguồn vốn 37.643 100% 37.643 100% 38.640 100% 39.727 100% - Vốn ngân sách 17.504 46,5% 17.504 46,5% 18.469,9 47,8% 19.466,2 49% - Vốn tự có bổ sung 2.110 5,6% 2.110 5,6% 2.241,1 5,8% 2.343,8 5,9% - Vốn khác 18.029 47,9% 18.029 47,9% 3.455,2 46,4% 17.917 45,1% Tổng số vốn của nhà máy hàng năm đợc tăng lên từ 37.643 triệu đồng lên 39.727 triệu đồng năm 1999 trong đó vốn cố định từ 18.821,5 triệu đồng năm 1996, tăng lên 22.585,8 triệu đồng năm 1997 và cao nhất vào năm 1998 là 30.525,6 triệu đồng rồi hạ xuống còn 19.863,5 triệu đồng vào năm 1999. Điều đó chứng tỏ nhà máy đã có thời gian (năm 97,98) không đầu t nhiều vào các phơng tiện sản xuất kinh doanh nhng sau nhà máy đã chấn chỉnh lại cách phân phối vốn để đầu t nhiều vào lĩnh vực nh khoa học kỹ thuật, nâng cao tay nghề, đầu t vào kho tàng, hạ tầng cơ sở làm việc và điều kiện cho việc phát triển sản xuất nhà máy. Do vậy vốn lu động tăng từ 8.114,4 năm 1998 lên 19.863,5 năm 1999. 10