Giáo trình Quản trị nhân lực

Thứ hai, quản trị nhân lực có vai trò quyết định trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp Con người là chủ thể của mọi hoạt động: mặc dù hiện nay các hoạt động trong một tổ ch

MỤC LỤC

1.1.4 Quản trị nhân lực vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật 12

1.3.1 Các học thuyết quản trị nhân lực phương Đông 161.3.2 Các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây 18

2.1.3 Điều kiện triển khai áp dụng phân tích công việc 31

2.2.2 Xem xét các thông tin cơ bản có liên quan 332.2.3 Lựa chọn đối tượng thực hiện công việc để phân tích 34

Chương 3: HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC 49

3.1.4 Quan hệ giữa hoạch định chiến lược và hoạch định nhân lực 51

3.2.2 Đánh giá thực trạng nhân lực của doanh nghiệp 563.2.3 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến tài nguyên nhân

lực

57

3.2.5 Đề ra các chương trình và chính sách điều chỉnh 593.3 Kế hoạch hoạch định nhân lực trong tương lai 623.3.1 Kế hoạch hoạch định nhân lực trong ngắn hạn 62

4.1 Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân lực 71

5.1 Khái niệm và vai trò của đào tạo, phát triển nhân lực 98

5.1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực 100

5.1.3 Lợi ích của việc đào tạo và phát triển nhân lực 101

5.3.4 Các trò chơi kinh doanh (simulation game) 105

5.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực 1095.4.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực 1135.4.3 Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực 116

6.2.2 Lựa chọn phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá 131

6.2.6 Thông báo kết quả và đề xuất sử dụng kết quả đánh giá 149

7.1 Đãi ngộ nhân lực 156

7.3.2 Triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực 176

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm

Có rất nhiều các quan điểm khác nhau về nhân lực, tuy nhiên tiếp cận dưới góc độnào thì nhân lực cũng được hiểu là “nguồn lực của con người bao gồm trí lực và vật lực”

Tiếp cận dưới góc độ là chức năng, quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổchức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người

để đạt được các mục tiêu chung của tổ chức

Tiếp cận theo quá trình hoạt động, quản trị nhân lực là việc thu hút, tuyển dụng, sửdụng, duy trì, động viên và cung cấp những lợi ích của người lao động đồng thời đạt đượcmục tiêu của doanh nghiệp

Song dù tiếp cận theo giác độ nào, quản trị nhân quản trị nhân lực là quá trình phốikết hợp mục tiêu của cá nhân với tổ chức nhằm sử dụng tối đa tài lực, trí lực, vật lực vàcác tài nguyên khác của doanh nghiệp nhằm thoả mãn tối đa lợi ích của người lao động vàdoanh nghiệp Như vậy có thể hiểu:

“Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo

ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”

Để có thể duy trì, khai thác và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổchức, quản trị nhân lực cần dung hoà giữa mục tiêu của tổ chức với mục tiêu của cá nhân

Sự khác biệt giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân là nguyên nhân gây xung đột,tranh chấp trong quá trình hoạt động Do vậy, quản trị nhân lực cần xác định các mục tiêu

tổ chức muốn hướng đến và mục tiêu mà người lao động mong muốn đạt được khi thamgia lao động tại tổ chức

Tóm lại, Quản trị nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản sau:

 Giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra

 Sử dụng hiệu quả kỹ năng và năng lực của lực lượng lao động

 Cung cấp cho doanh nghiệp người lao động được đào tạo tốt và có động lực

 Tăng sự thoả mãn của người lao động và giúp họ thể hiện đầy đủ tiềm năng

 Phát triển và duy trì chất lượng của cuộc sống làm việc của người lao động

 Thông tin chính sách đến người lao động.

 Giúp duy trì các chính sách có đạo đức và hành vi phản ứng có tính xã hội

 Quản trị sự thay đổi có lợi cho cả hai bên xảy ra với các cá nhân, các nhóm,doanh nghiệp và cộng đồng

1.1.2 Vai trò của quản trị nhân lực

Quản trị nhân lực có vai trò quan trọng không chỉ với hoạt động kinh doanh củadoanh nghiệp, người lao động mà còn có vai trò đối với sự phát triển của xã hội

Thứ nhất, vai trò đối với người lao động

- Quản trị nhân lực khai thác và phát huy tiềm năng của mỗi con người trong tổ chức

- Quản trị nhân lực gắn việc thoả mãn mục đích và nhu cầu cá nhân của họ với thựchiện mục tiêu của tổ chức

- Quản trị nhân lực khẳng định và tôn vinh giá trị riêng của mỗi người trong tập thể

Thứ hai, vai trò đối với xã hội

- Quản trị nhân lực góp phần gây dựng, duy trì tính nhân văn trong lao động, trongquan hệ xã hội

- Quản trị nhân lực giúp hạn chế tối đa tiến tới xoá bỏ các mâu thuẫn tranh chấp

- Quản trị nhân lực tạo điều kiện việc làm, đảm bảo an sinh xã hội

Thứ ba, vai trò đối với tổ chức

- Quản trị nhân lực giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua người khác

- Quản trị nhân lực tập hợp và phát huy tài năng, công sức của nguồn nhân lực

- Quản trị nhân lực giúp ứng phó với sự thay đổi

- Quản trị nhân lực kết hợp nguồn vốn nhân lực với các nguồn vốn khác

- Quản trị nhân lực xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong vàngoài tổ chức

- Quản trị nhân lực khẳng định và tôn vinh vị thế - giá trị của con người

1.1.3 Tầm quan trọng của quản trị nhân lực

Thứ nhất, quản trị nhân lực góp phần phát huy năng lực làm việc của con người ở mức triệt để và hiệu quả.

- Khi người lao động ở trình độ thấp: họ không có nhiều khả năng để tự xác địnhcông việc phải làm, phương pháp thực hiện… Do đó, hoạt động quản trị nhân lực sẽ chỉ

rõ họ phải làm gì, làm ra sao, phối hợp với những người khác như thế nào? Trong trường

hợp này, nếu không có hoạt động quản trị nhân lực thì người lao động không thể thựchiện công việc của mình Mặt khác, khi có thêm những biện pháp khích lệ, người laođộng giản đơn, ở trình độ thấp sẽ thấy phấn khích, hăng hái và tự nguyện gắn bó với côngviệc.

- Đối với lao động trình độ cao: họ không cần sự chỉ dẫn tỉ mỉ, nhưng lại có đòihỏi cao về môi trường làm việc Đó là môi trường làm việc trong đó người lao động đượctôn trọng, quan hệ giữa các thành viên bình đẳng, hoà nhã, có nhiều cơ hội được nghiêncứu sâu về chuyên môn hoặc có nhiều cơ hội thăng tiến Ngoài ra, những đòi hỏi về thùlao cũng có phần khác biệt so với lao động giản đơn Khi đó, công việc quản trị nhân lựctrở nên khó khăn hơn nhiều, nhưng nếu thành công sẽ củng cố niềm say mê và khát vọngđược cống hiến của những người lao động này Người lao động sẽ phát huy năng lực làmviệc ở mức cao nhất, có thể tạo ra các thành quả mà bình thường họ cũng không nghĩ tới

Thứ hai, quản trị nhân lực có vai trò quyết định trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp

Con người là chủ thể của mọi hoạt động: mặc dù hiện nay các hoạt động trong một

tổ chức hay doanh nghiệp đã được ứng dụng nhiều công nghệ, thiết bị hỗ trợ, nhưngxét đến cùng, mọi công nghệ ấy đều phải do bàn tay con người vận hành

Hộp 1.1 Tầm quan trọng của nhân lực trong các lĩnh vực

Sản xuất Máy dùng trực tiếp vào việc

chế tạo sản phẩm; xe bốc xếpsản phẩm trong xưởng, trongkho; xe vận tải thành phẩm tớinơi tiêu dùng và chuyên chởnguyên vật liệu…

Công nhân đứng máy;quản đốc; công nhân láixe; nhân viên quản lýkho…

Kế toán Các phần mềm kế toán, máy

hàng; phần mềm bán hàng;

máy bán hàng tự động; nhân

Nhân viên giao dịch;người điều khiển máy bánhàng…

viên bán hàng là người máy…

Quản lý dự trữ Phần mềm quản lý dự trữ; các

chương trình máy tính dùngcho việc đặt hàng…

Nhân viên đặt hàng, nhânviên quản lý dự trữ …

Quản trị nhân lực Phần mềm chấm công; phần

mềm tính lương…

Chuyên viên quản trị nhânlực

Quản trị nhân lực quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Tính hiệu quả hay không hiệu quả của doanh nghiệp được thể hiện qua các chỉ tiêunhư: thành tích hoạt động, sự tuân thủ luật pháp, sự thoả mãn của người lao động, tìnhtrạng vắng mặt, tình trạng bỏ việc của người lao động, hiệu quả đào tạo, và lợi nhuận trênvốn đầu tư, tình trạng phàn nàn và tai nạn của người lao động

Trong nhiều doanh nghiệp, hiệu quả được đo bằng tiêu chuẩn bổ sung như: việchoàn thành mục tiêu, việc sử dụng kỹ năng và năng lực của người lao động có hiệu quả,đảm bảo đầu vào và duy trì những người lao động được đào tạo tốt và có động lực làmviệc

Trên thế giới hiện nay, các nhà quản trị đang bắt đầu thừa nhận rằng nguồn nhânlực xứng đáng nhận được sự quan tâm vì đó là nhân tố quan trọng trong các quyết địnhchiến lược ở cấp cao nhất, những quyết định dẫn dắt hoạt động trong tương lai của doanhnghiệp Ba yếu tố tối cần thiết để các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả bao gồm: Sứmệnh và chiến lược, cấu trúc tổ chức, quản trị nhân lực Tuy nhiên, một điều quan trọngcần được ghi nhớ đó là con người thực hiện các công việc và tạo ra các ý tưởng cho phépdoanh nghiệp tồn tại Một doanh nghiệp cho dù được trang bị tối tân đến đâu, được cấutrúc hợp lý như thế nào thì vẫn cần con người để vận hành các thành tố đó

Thứ ba, quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng và cơ sở để trên đó triển khai các hoạt động quản trị khác.

Nhận định này được đưa ra trên cơ sở quan niệm quản trị là tổng hợp những hoạtđộng được thực hiện nhằm đạt được mục đích thông qua sự nỗ lực của những người khác.Khi đó, mọi quản trị đều được thực hiện thông qua phát huy vai trò quyết định của ngườilao động

1.1.4 Quản trị nhân lực vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật

Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị thì quản trị nhân lực là sự kếthợp mọi nỗ lực của con người trong một tổ chức nào đó để đạt tới mục tiêu chung của tổchức và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và hiệu quả nhất

Giống như các hoạt động quản trị khác, quản trị nhân lực là một loại lao động trí ócđặc thù nhằm tổ chức, điều khiển và phối hợp các cá nhân trong doanh nghiệp để đạt đượcmục đích của doanh nghiệp Hoạt động của nó không chỉ dựa trên kinh nghiệm mà có cơ

sở khoa học (tổng kết từ thực tiễn quản trị và có sự vận dụng các quy luật, nguyên tắc,phương pháp và công cụ quản trị) Mặt khác, nó còn là một nghệ thuật trong xử lý cáctình huống đa dạng không thể dự tính đầy đủ; cần hết sức linh hoạt, sáng tạo, tuỳ cơ ứngbiến sao cho có hiệu quả cao nhất

 Quản trị nhân lực là khoa học Tính khoa học của quản trị thể hiện các đòi hỏi

sau:

- Phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các quy luật khách quan chung và riêng (tựnhiên, kỹ thuật và xã hội) Đặc biệt cần tuân thủ các quy luật của quan hệ công nghệ, quan

hệ kinh tế, chính trị; của quan hệ xã hội và tinh thần Vì vậy, quản trị phải dựa trên cơ sở

lý luận của ngành khoa học tự nhiên, khoa học kỹ thuật như toán học, điều khiển học, tinhọc, công nghệ học, v.v cũng như ứng dụng nhiều luận điểm và thành tựu của các môn

xã hội học, tâm lý học, luật học, giáo dục học, văn hoá ứng xử

- Phải dựa trên các nguyên tác tổ chức quản trị (về xác định chức năng, nhiệm vụ,trách nhiệm và quyền hạn; về xây dựng cơ cấu tổ chức quản trị; về vận hành cơ chế quảntrị, đặc biệt là xử lý các mối quan hệ quản trị)

- Phải vận dụng các phương pháp khoa học (như đo lường, định lượng hiện đại, dựđoán, xử lý lưu trữ dữ liệu, truyền thông, tâm lý xã hội ) và biết sử dụng các kỹ thuậtquản trị (như quản lý theo mục tiêu, lập kế hoạch, phát triển tổ chức, lập ngân quỹ, hạchtoán chi phí lao động, định mức lao động, kiểm tra chất lượng lao động)

- Phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời có sự nghiên cứu toàn diện, đồng

bộ các hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, với các khâu chủ yếu trong từng giai đoạn

- Là một quá trình bao gồm các hoạt động kế hoạch, tổ chức, tạo động lực, liên kết

và phối hợp, lãnh đạo và kiểm tra

 Quản trị nhân lực là một nghệ thuật

Quản trị nhân lực có điểm khác biệt với các lĩnh vực quản trị khác, đối tượng của

nó là con người – một đối tượng thường xuyên biến đổi không thể nhìn thấy được Mỗicon người lại có những tính cách riêng, suy nghĩ và trình độ khác nhau vì vậy quản trịnhân lực phải vận dụng và xử lý các tình huống giống nhau nhưng với các đối tượng thamgia lại khác nhau Không thể ứng dụng một cách giải quyết cho tất cả các tình huốngtương tự nhau khi đối tượng tham gia là các đối tượng khác nhau

Với mỗi cá nhân tham gia vào hoạt động của tổ chức thường có mục đích và mụctiêu khác nhau, mỗi người đều có những giá trị riêng, nhu cầu riêng mà họ hướng tới.Quản trị nhân lực phải dung hoà lợi ích của các cá nhân riêng lẻ với lợi ích chung của tổchức, phải giải quyết những mâu thuẫn, điều hoà lợi ích và nhu cầu của mỗi thành viêntrong tổ chức đó

Quản trị nhân lực là nghệ thuật vì hoạt động của nó liên quan đến tâm lý, giá trị cánhân của người lao động, tiêu chuẩn hành vi, đặc điểm cá nhân, hành vi cảm tính…

Nói tóm lại, quản trị nhân lực là một trong những hoạt động đòi hỏi người làmcông tác quản trị phải vận dụng kiến thức của khoa học kết hợp với nghệ thuật xử lý cáctình huống, nghệ thuật ứng xử để đưa ra các quyết định hiệu quả, sử dụng tối đa trí lực vàvật lực của các thành viên trong tổ chức đó để đạt được mục tiêu cuối cùng của doanhnghiệp

1.2 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Trong thực tế có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị nhân lực, tuy nhiên

ở đây chỉ đi vào phân tích quản trị nhân lực theo góc độ chức năng Theo cách tiếp cậnnày quản trị nhân lực được chia ra làm 3 nhóm cơ bản là nhóm chức năng thu hút nhânlực (hoạch định, phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực), nhóm đào tạo và phát triểnnhân lực, nhóm duy trì nhân lực (đánh giá và đãi ngộ nhân lực )

1.2.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là một quá trình thu thập và xử lý các thông tin về công việcmột cách có hệ thống Đây là quá trình xác định trách nhiệm, nhiệm vụ liên quan đếncông việc và các kỹ năng kiến thức cần có để thực hiện tốt công việc Đây cũng là quátrình xác định sự khác biệt của công việc này với công việc khác

Sản phẩm của việc phân tích công việc là bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn kếtquả công việc, thông tin của sản phẩm được thực hiện thông qua việc thu thập dữ liệutrong quá trình phân tích công việc

1.2.2 Hoạch định nhân lực

Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đưa racác chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủnguồn lực với phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chấtlượng và hiệu quả

Hoạch định nhân lực giúp thu thập thông tin và sử dụng thông tin biện minh chonhững quyết định đầu tư các nguồn tài nguyên vào các hoạt động nhân lực Thông tin nàybao gồm các mục tiêu tương lai, những xu hướng và những khoảng cách giữa kết quảmong muốn và thực tế

Hoạch định nguồn nhân lực khẳng định doanh nghiệp đang có và sẽ có:

- Đúng người (về số lượng, chủng loại và chất lượng)

và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực gồm 2 loại hoạt động chính: tuyển mộ và tuyển chọn

Tuyển mộ là quá trình thu hút ứng viên đến nộp hồ sơ tại doanh nghiệp

Tuyển chọn là quá trình đánh giá, lựa chọn từ các ứng viên để lại phù hợp nhất vớiyêu cầu của doanh nghiệp

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo là một quy trình có tính hệ thống nhằm trang bị những kiến thức, kỹ năngcần thiết của người lao động theo hướng sẽ đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Đào tạoliên quan đến các kỹ năng, khả năng làm việc hiện tại Đào tạo có định hướng hiện tại vàgiúp người lao động hoàn thiện các kỹ năng, khả năng nhất định cần thiết cho sự thànhcông

Bất kỳ hành vi nào có được qua học tập được gọi là kỹ năng Do đó, cải thiện các kỹnăng là mục tiêu mà đào tạo phải hoàn thành: kỹ năng vận động; kỹ năng nhận thức; kỹnăng giao tiếp giữa các cá nhân là các mục tiêu của đào tạo

Đào tạo nhân lực là những hoạt động cung cấp các kiến thức, kỹ năng cho người laođộng mới hoặc hiện tại nhằm hoàn thành tốt công việc được giao hiện tại và tương lai

Nội dung và hình thức đào tạo đa dạng.

Phát triển nhân lực là những hoạt động tạo điều kiện cho người lao động trong việchoàn thiện các kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp để thành đạt và vươn lêncác đỉnh cao trong sự nghiệp

Đánh giá nhân lực là hoạt động đánh giá tổng thể Nhìn chung, chúng ta có thểphân biệt bốn mục tiêu đánh giá nhân viên, tương ứng với các hoạt động khác nhau nhưsau:

- Đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên tương ứng với đánh giá kết quả làmviệc của nhân viên đó

- Đánh giá năng lực chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên

- Đánh giá tiềm năng của nhân viên

- Đánh giá động cơ làm việc của nhân viên

Trên thực tế, hiện nay các doanh nghiệp chủ yếu sử dụng cách đánh giá hiệu quảlàm việc của nhân viên để đánh giá nhân lực

1.2.6 Đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của ngườilao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phầnhoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Đãi ngộ là một chức năng của quản trị nhân lực nhằm giải quyết các vấn đề liênquan đến tất cả các loại phần thưởng mà các cá nhân nhận được như một sự trao đổi choviệc thực hiện các công việc của doanh nghiệp

Đãi ngộ liên quan đến người lao động khi đang làm việc và khi đã nghỉ hưu, baogồm đãi ngộ tài chính (vật chất) và phi tài chính (tinh thần)

Đãi ngộ nhân lực nhằm mục tiêu: đầy đủ, công bằng, cân bằng, có hiệu quả chiphí, an toàn, tạo động lực, chấp nhận được với doanh nghiệp

1.3 CÁC HỌC THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1.3.1 Các học thuyết quản trị nhân lực phương Đông

Trong quan niệm của người phương Tây, phương Đông là vùng đất phía viễn đôngchâu Á, bao gồm các nước Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Việt Nam và một số nướckhác Mặc dù, trong thời cổ đại, đây không phải là một khu vực kinh tế phát triển nhưnglại là một vùng đất ‘phì nhiêu’ cho sự nở rộ của các tư tưởng cai trị đất nước Các tưtưởng này về cốt lõi đều bao hàm các nguyên tắc, phương pháp quản trị con người

Trong số các tư tưởng đó, nổi bật lên hai trường phái có nhiều nét dường như đốinghịch nhau, đó là trường phái Đức trị và trường phái Pháp trị

1.3.1.1 Trường phái Đức trị

Tác giả: Khổng Tử và các học trò, Mạnh Tử, những người thuộc Nho gia khác

 Quan niệm về con người:

- Thứ nhất, bản chất con người là thiện sau vì sống trong những hoàn cảnh khácnhau mà trở nên không giống nhau

Khổng Tử nói: “Khi mới sinh ra, tính tình của mọi người lành gần giống nhau Vềsau, vì tập quán và thói quen khác nhau mà tính tình mới xa nhau”

Tuân Tử chủ trương bản tính con người là ác, phải có sự giáo dục về sau mới chocon người cải ác thành thiện

Hàn Phi Tử là người cực đoan, chủ trương bản tính con người là ác, quá ác Ngườilàm xe bán, đều mong ai cũng giàu vì chỉ có giàu mới có tiền mua nổi xe Người bán quantài cũng mong người khoẻ chết vì có người chết mới bán được quan tài

Lão Tử chủ trương bản tính con người có thiện có ác, vì cho rằng có thiện là phải

có ác, thiện ác đối lập nhau, cùng tồn tại tương quan với nhau

Khổng Tử cho rằng bản tính con người là không xa nhau lắm Về sau vì ảnh hưởngcủa thói quen, nghề nghiệp và giáo dục khác nhau cho nên tính tính người ta mới khácnhau

- Thứ hai, người dân còn mông muội, không có hiểu biết, không có tri thức nêncông việc cai trị cũng có nghĩa là giáo hoá dân chúng

 Những chỉ dẫn hành động cho nhà quản trị

- Nhà quản trị phải tu thân để trở thành người Nhân, để trở thành tấm gương mẫumực cho dân chúng noi theo học tập, biến họ trở thành những người hành xử theo lễ

- Trong quản lý, điều hành phải sử dụng triệt để phương thức chính danh (danh cóchính thì ngôn mới thuận)

Danh là tên gọi, khái niệm, có thể suy ra là tư tưởng, lý luận Chính danh là danhđúng với thực, tức là yêu cầu xác định đường lối tư tưởng, xác định cơ sở lý luận đúngđắn Danh không đúng với thực (danh bất chính) thì sẽ dẫn tới chỗ lý luận hỗn loạn (ngônbất thuận) Lý luận hỗn loạn thì tư tưởng con người sẽ hỗn loạn Tư tưởng con người hỗnloạn thì không phân biệt rõ phải trái, không phân biệt rõ vinh nhục, không khí xã hội sẽbại hoại, vấn đề phát sinh ngày càng nhiều (sự bất thành) Điều đó dẫn đến làm việc chính

sự sẽ mất đạo lý, cho nên hình phạt sẽ không theo phép, dân không biết đâu là phải trái.Khi dân đã không biết làm cái gì là đúng, làm như thế nào là đúng, không biết tin ai vàtheo ai thì không thể tạo cho kinh tế phồn vinh, dân tộc chấn hưng, xã hội ổn định được

Do đó, có thể biết, quản lý một quốc gia với trách nhiệm nặng nề, một ngày giải quyếtbiết bao nhiêu việc, nhưng không có việc nào quan trọng bằng chính danh, bằng việc xâydựng cơ sở lý luận đúng đắn, giải quyết đường lối tư tưởng đúng đắn

1.3.1.2 Trường phái Pháp trị

 Quan điểm về con người:

Khác với trường phái “Đức trị” chủ trương lấy “đức” làm phạm trù hạt nhân,trường phái “Pháp trị” lại chú trọng đến pháp luật và coi pháp luật chính là tiêu chuẩn chomọi hành vi trong ứng xử của người quản trị đối với người bị quản trị Đại diện tiêu biểucủa trường phái “Pháp trị” là Hàn Phi – một danh sĩ đời Tần Thuỷ Hoàng Nội dung củatrường phái “Pháp trị” được thể hiện trong cuốn sách “Hàn Phi Tử” Tư tưởng quản trịnhân lực trong học thuyết của Hàn Phi dựa trên cơ sở nhận thức về bản chất con người.Ông cho rằng, ngoại trừ một số ít thánh nhân, còn thì phần lớn con người:

- Tranh nhau vì lợi

- Lười biếng, khi có dư ăn rồi thì không muốn làm nữa

- Chỉ phục tùng quyền lực

 Những chỉ dẫn hành động cho nhà quản trị

Từ đó quan điểm về con người, Hàn Phi Tử xây dựng một học thuyết quản trị nhân

lực xoay quanh ba phạm trù: Pháp, thế, thuật

Pháp là hiệu lệnh, quy định được công bố công khai và mọi người phải tuân thủ Thế là quyền thế và địa vị của nhà quản trị để thực thi pháp luật và bảo vệ phápluật

Thuật là cách thức, nghệ thuật ứng xử của nhà quản trị để đảm bảo cho mọi ngườiphải tuân thủ những quy định của pháp luật Trong khi pháp và thế phải ổn định và rõràng thì thuật, ngược lại, phải bí mật và biến hoá khôn lường.

Hàn Phi Tử có những chủ trương khá tiến bộ như: quản trị phải quyền biến chứkhông câu nệ sách vở, thời khác thì sự việc phải khác, miễn được thích nghi thì thôi; Nhấtquán giữa “hình” và “danh” (lời nói và việc làm phải thống nhất); Coi thực tiễn là tiêuchuẩn để đánh giá con người và hành vi, coi trọng thực tiễn Nếu như Khổng Tử chỉ đề ranguyên lý, và do vậy chỉ có một số ít người có năng lực đặc biệt và có nhân cách đặc biệtmới có thể hiểu và thực hành được công việc quản trị thì Hàn Phi Tử chủ trương phải cụthể hoá thành thao tác và quy trình để người bình thường cũng có thể hiểu và thực thiđược công việc quản trị Đây là một chủ trương rất tiến bộ và khoa học mà sau này cáctrường phái quản trị của Phương Tây đã ứng dụng và phát huy hiệu quả rất cao trong thựctiễn Ông chủ trương: pháp phải hợp thời, dễ biết, dễ thi hành, phải công bằng Trong họcthuyết của mình, Hàn Phi Tử đã chỉ rõ và cụ thể hoá các nội dung liên quan đến sử dụngnhân lực, đãi ngộ nhân lực: dùng người phải đúng hình danh, theo đúng quy trình kháchquan (phải phát huy được sức lực và trí tuệ, các loại công việc khác nhau đòi hỏi các kỹnăng không giống nhau, giao việc phải từ nhỏ đến lớn…); đãi ngộ theo nguyên tắc, quytắc, quy chế không theo ý riêng (thưởng phạt theo quy định rõ ràng) Một trong những tưtưởng xuyên suốt trong học thuyết “Pháp trị” đó là tính thực tế: việc phải theo thời, biệnpháp phải thích ứng, dùng việc xét người Điều này cũng thống nhất với quan niệm củaKhổng Tử về sự quyền biến

1.3.2 Các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây

Nếu như ở phương Đông, các tư tưởng quản trị nhân lực hầu hết đều phát tích từlĩnh vực chính trị, quản lý đất nước thì ở phương Tây, tư tưởng quản trị nhân lực lại hìnhthành từ chính các doanh nghiệp, nhà máy nhờ sự phát triển rầm rộ của nền kinh tế cácnước này qua nhiều thời kỳ

Các học thuyết nhằm làm sáng tỏ các vấn đề: bản chất con người, môi trường làmviệc, cá tính, các lực lượng thúc đẩy

Một mô hình có tác dụng quan trọng trong việc giải thích các học thuyết là môhình cấp bậc nhu cầu Dựa vào học thuyết nhu cầu này, các nhà quản trị đã xây dựng vàhình thành nên các quan điểm về quản trị nhân lực

1.3.2.1 Thuyết X (autocratic - độc đoán, chuyên quyền; hard management)

 Tác giả: Douglas McGregor tổng hợp lý thuyết quản trị nhân lực tại các xí nghiệp.

Ông là một nhà tâm lý học xã hội Trong cuốn sách “Khía cạnh con người củadoanh nghiệp” (The human side of Enterprise) của mình xuất bản năm 1960, ông đã phântích lý thuyết về hành vi của các cá nhân trong công việc, và hình thành nên hai mô hìnhđược gọi là Thuyết X và thuyết Y

 Các giả định về bản tính con người:

- Lười biếng, chỉ muốn làm việc ít

- Thiếu chí tiến thủ, không dám gánh trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo

- Tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức

- Chống lại sự đổi mới

- Không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo

 Những chỉ dẫn hành động cho nhà quản trị: “Phong cách quản lý độc đoán”

Nhu cầu an toàn

Bảo vệ, an ninh, trật tự, pháp luật, ổn định

Nhu cầu xã hội

Gia đình, tình cảm, mối quan hệ…

Nhu cầu hoàn thiện

Phát triển cá nhân, tự hoàn thiện

Siêu việt

Giúp người khác tự hoàn thiện

- Tổ chức hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt mục tiêu

- Chỉ huy nhân viên, kiểm tra, giám sát chặt chẽ, điều chỉnh hành vi của họ để đápứng yêu cầu của tổ chức

- Phân chia công việc thành những phần nhỏ dễ làm, dễ thực hiện, lặp đi lặp lạinhiều lần các thao tác

- Thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện tiêu cực hoặc chống đối

 Tác động tới nhân viên

- Vì người lao động không thích làm việc, vì bị kiểm soát chặt chẽ nên họ cảm thấy

sợ hãi và lo lắng

- Họ thích bị chỉ huy, không thích trách nhiệm, mơ hồ về công việc và mong muốnđược an toàn nên chấp nhận cả những công việc nặng nhọc, vất vả, đơn điệu miễn

là họ được trả công xứng đáng và người chủ công bằng

- Lạm dụng sức khoẻ, tổn hại thể lực, thiếu tính sáng tạo

1.3.2.2 Thuyết Y (participative – tham gia; soft management)

 Tác giả: Douglas McGregor tổng hợp lý thuyết quản trị nhân lực tại các xí nghiệp.

 Quan điểm và nội dung chủ đạo:

Các giả định về bản tính con người:

- Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượngbẩm sinh của con người

- Con người mong muốn có quyền tự chủ, quyền được tôn trọng, quyền tự mình thựchiện công việc

- Con người có khả năng và có thể chủ động gánh vác trách nhiệm

- Người lao động có khả năng suy nghĩ, tinh thần và năng lực sáng tạo

- Tiềm năng của con người chưa được phát huy hết

- Sự thực hiện các nỗ lực về thể chất và tinh thần trong công việc cũng tự nhiên nhưviệc người ta nghỉ ngơi và vui chơi vậy

- Nếu công việc tạo được sự thoả mãn, khi đó kết quả sẽ là sự cam kết đối với tổchức

- Con người bình thường học tập, trong những điều kiện phù hợp, không chỉ để chấpnhận mà để tìm kiếm trách nhiệm

- Sự tưởng tượng, sự sáng tạo, và sự khéo léo có thể được sử dụng để giải quyết cácvấn đề trong công việc bởi rất nhiều người lao động

- Trong điều kiện của một cuộc sống công nghiệp hiện đại, khả năng tiềm tàng về trítuệ của con người bình thường mới chỉ được khai thác một phần

- Kiểm soát và trừng phạt không phải là những cách thức duy nhất để khiến conngười làm việc, con người sẽ định hướng bản thân mình nếu anh/cô ta được camkết vào những mục đích của tổ chức

 Những chỉ dẫn hành động cho nhà quản trị: “Phong cách quản lý tham dự”

- Thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân

- Các biện pháp quản trị phải tạo ra động lực cho người lao động

- Áp dụng nhiều biện pháp khuyến khích hấp dẫn

- Khuyến khích nhân viên điều khiển việc tự thực hiện mục tiêu và tự đánh giá

- Nhà quản trị và nhân viên có ảnh hưởng qua lại lẫn nhau

Trong những tình huống trong đó có thể đạt được sự cam kết với các mục tiêu, tốthơn là nên giải thích các vấn đề một cách đầy đủ để người lao động nắm bắt được mụcđích của một hành động Sau đó, họ sẽ tự tự định hướng và kiểm soát để thực hiện côngviệc tốt hơn, thường là bằng những phương pháp tốt hơn, so với khi họ thực hiện mộtcông việc mà họ không hoàn toàn hiểu rõ

 Tác động tới nhân viên

- Tự thấy mình có ích và quan trọng, có vai trò nhất định trong tập thể do đó họ càng

có trách nhiệm

- Tự nguyện, tự giác làm việc, tận dụng khai thác tiềm năng của mình

1.3.2.3 Thuyết Z

 Tác giả: W Ouchi lấy ý tưởng từ cách thức quản trị của người Nhật.

Thuyết được công bố trong quyển sách “Học thuyết Z: làm thế nào quản trị Hoa

Kỳ có thể đáp ứng được thách thức Nhật Bản” (Theory Z: How American managementcan meet the Japanese Challenge”) xuất bản năm 1981

 Giả định về người lao động:

- Người lao động muốn xây dựng quan hệ hợp tác và thân mật với những người họcùng làm việc và người chủ, cũng như những người làm việc cho họ

- Người lao động có nhu cầu cao về việc được công ty hỗ trợ; họ đánh giá rất caomôi trường làm việc trong đó những thứ như gia đình, các nền văn hoá và truyềnthống, các thiết chế xã hội được đề cập đến với mức độ quan trọng như chính côngviệc vậy

- Những người lao động này có ý thức phát triển về thứ bậc, kỷ luật, nghĩa vụ đạođức đối với làm việc chăm chỉ và ý thức về sự cố kết với bạn đồng nghiệp.

- Người lao động có thể làm việc với năng lực tối đa của họ với điều kiện nhà quảntrị có thể hỗ trợ họ và quan tâm tới cuộc sống của họ

- Người lao động có lòng trung thành, mong muốn làm việc suốt đời cho doanhnghiệp Khi lên đến một ví trí cao, người lao động có đủ tri thức và kinh nghiệp đểvận hành doanh nghiệp

 Những chỉ dẫn hành động cho nhà quản trị:

- Nhà quản trị phải có sự tin tưởng cao độ đối với người lao động

- Thúc đẩy quan hệ qua lại giữa cấp trên – cấp dưới và tính chủ động của người laođộng

- Trao quyền tương ứng với năng lực của nhà quản trị cơ sở

- Nhà quản lý cấp trung phải thống nhất được tư tưởng, chỉnh lý và hoàn thiện ý kiếncủa cấp cơ sở, kịp thời báo cáo với cấp trên

- Thuê nhân viên làm việc lâu dài

- Quan tâm thường xuyên đến phúc lợi của nhân viên, tạo môi trường làm việchài hoà

- Làm giàu công việc cho nhân viên

- Đào tạo, phát triển nhân viên

- Đánh giá nhân viên toàn diện

- Luân phiên công việc, mở rộng các kỹ năng

 Tác động tới nhân viên

- Tin tưởng, trung thành và dồn hết tâm lực vào công việc

- Đôi khi ỷ lại, thụ động và trông chờ

Hộp 1.2 So sánh quan điểm nhân lực học thuyết quản trị nhân lực phương Tây

Động lực

Chia con người làm các loại: hoặc

là không sẵn sàng và không cóđộng lực làm việc, hoặc có thể tựthúc đẩy bản thân làm việc Mối

đe doạ và hành động kỷ luật được

sử dụng có hiệu quả hơn trong

Tin tưởng rằng con người có động lực

từ bên trong để làm việc và trungthành với công ty, và muốn giúp công

ty thành công

trường hợp này, mặc dự phầnthưởng bằng tiền là động lực chủyếu khiến người lao động X làmviệc nhiều hơn.

Nhà quản trị Z tin tưởng sâu sắc rằngngười lao động của họ có thể ranhững quyết định chính xác Do đó,nhà lãnh đạo Z có xu hướng hànhđộng như một huấn luyện viên, vàcho phép người lao động ra phần lớncác quyết định

Quyền lực

Nhà quản trị X, Y nắm hầu nhưtoàn bộ quyền lực Nhà quản trị Y

có thể tiếp nhận những đề xuất từphía người lao động, nhưng vẫnnắm giữ quyền lực để thực thi cácquyết định

Năng lực sử dụng quyền lực của nhàquản trị đến từ việc người lao độngtin tưởng nhà quản trị có thể chăm lo

họ và cho phép họ làm việc Ngườilao động là một phần quan trọngtrong tiến trình ra quyết định

Xung đột

Nhà quản trị thường dùng quyềnlực để giải quyết mâu thuẫn, đặcbiệt là nhà quản trị X Còn nhàquản trị Y có thể được trao cơ hội

để thực hiện chiến lược đàm phánnhằm giải quyết những khác biệtgiữa họ

Xung đột theo Z thường được giảiquyết bằng thảo luận, hợp tác và đàmphán Người lao động chính là ngườigiải quyết mâu thuẫn, trong khi nhàquản trị thường đúng vai trò là trọngtài hay bên thứ ba

Trên đây chỉ mang tính giả thuyết, trong thực tế việc vận dụng không mang tínhmáy móc Sự “pha trộn” các quan điểm khác nhau theo thuyết X và thuyết Y đã trở thànhphong cách quản trị của nhiều nhà quản trị

Hộp 1.3 Phong cách quản trị nhân lực giữa doanh nghiệp Mỹ và Nhật

- Đánh giá nhân viên cách biệt

- Văn hoá giáo dục theo hình thứcchuyên sâu (chuyên môn hoá hẹp)

do cá nhân đầu tư

- Động lực là các yếu tố về tinhthần

- Tập thể có vai trò lớn hơn cánhân

- Tránh xung đột tối đa

- Đánh giá nhân viên có tính quânbình

- Giáo dục là trách nhiệm của cha

mẹ đối với con cái và trách nhiệmcủa công ty đối với nhân viên vàđào tạo theo diện rộng

3 Quản trị

nhân lực

- Tuyển dụng ngắn hạn

- Đề bạt thăng tiến nhanh

- Chuyên môn hoá hẹp

- Đào tạo chuyên sâu

- Kiểm tra nghiêm ngặt

- Chuyên môn hoá rộng

- Đào tạo đa kỹ năng diện rộng

- Kiểm tra có tính mặc nhiên

- Quyết định mang tính tập thể

- Trách nhiệm tập thể

- Lương mang tính cân bằng

CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Tình huống 1

NGUỒN TÀI SẢN VÔ GIÁ Ở TRUNG TÂM BÌNH ANH

Trung tâm Bình Anh là 1 đơn vị chịu trách nhiệm thiết kế và sản xuất các loại đồichơi trẻ em thuộc Bộ Giáo dục và đào tạo Hàng năm theo kế hoạch của bộ và các đơn

đặt hàng của các sở giáo dục các tỉnh Trung tâm phân phối các loại đồ chơi đã đượcthiết kế và sản xuất cho các trường mẫu giáo thuộc các tỉnh khác nhau.

Tuy việc thiết kế và sản xuất đồ chơi là nhiệm vụ chính, song với lực lượng gần

100 công nhân, Trung tâm cần mở ra sản xuất các mặt hàng khác vừa là để tận dụngmáy móc thiết bị, vừa tạo điều kiện tăng việc làm và thu nhập cho nhân viên Giám đốcTrung tâm là một kỹ sư thiết kế còn rất trẻ và đầy nhiệt huyết Anh đã tốt nghiệp Đại học

Mỹ thuật Công Nghiệp và rất có khả năng trong lĩnh vực thiết kế chế tạo Anh đã đềnghị cấp trên để trung tâm có thể mở ra sản xuất các mặt hàng khác bên cạnh việc thiết

kế các trò chơi, và sau nhiều lần thuyết phục ban lãnh đạo cấp trên đã đồng ý Mặt hàng

mà trung tâm sẽ sản xuất là các loại mành và rèm do chính Giám đốc thiết kế sản xuất

từ các nguyên vật liệu sẵn có và rẻ tiền trong nước là các vỏ dừa, các đầu mẩu gỗ, tretrúc Mẫu hàng đã được thiết kế và chế tạo xong, và 1 điều may mắn cho trung tâm làthị trường các nước Đông Âu (một thị trường truyền thống cho các nhà xuất khẩu trongnước thời gian này) đã sẵn sàng chấp nhận nhập khẩu những sản phẩm, rèm độc đáocủa Trung tâm với khối lượng lớn Một khó khăn lớn nảy sinh lúc này là vấn đề cho thuêmặt bằng, mướn thêm công nhân, đào tạo họ, mua nguyên vật liệu để có thể triểnkhai sản xuất hàng loạt đủ khối lượng xuất khẩu Chẳng dễ dàng gì để có thể vay vốnngân hàng vào thời điểm này, nào là thế chấp, thủ tục hành chính, giấy tờ Giám đốccùng với anh em trong trung tâm đành quay sang huy động nguồn vốn từ các cá nhân,

từ bản thân anh em, gia đình, bạn bè của những người làm việc trong trung tâm

Chẳng thể kể hết những khó khăn mà Trung tâm đã gặp phải trong thời kỳ này,nhưng cuối cùng thì chuyến hàng đầu tiên trị giá 10.000 USD đã được xuất khẩu sangĐông Âu Tưởng như mọi chuyện sẽ “êm buồm xuôi gió” sau bước “khởi đầu nan” đầykhó khăn này Những biến động chính trị lớn ở Đông Âu diễn ra ngay sau đó đã khép lạithị trường xuất khẩu của Trung tâm Không thể bán hàng ở trong nước, thị trường nướcngoài mới chưa có, Trung tâm đành dừng sản xuất, số tiền từ chuyến hàng đầu tiên chỉ

đủ để trang trải nợ nần Lại trở về con số không tròn trĩnh sau hàng loạt những cố gắng

to lớn Tương lai thì chưa biết nào Nhiều người đã khuyên Giám đốc trung tâm nên từ

bỏ ý định mở thêm sản xuất và giảm bớt số lượng công nhân vừa tuyển thêm

Sau nhiều đêm dằn vặt, anh đã đi đến một quyết định phải giữ họ lại Anh nói

“Sau những mất mát vừa qua, cái mà Trung tâm còn lại chỉ là đội ngũ nhân viên vớinhững kỹ năng mà anh và đồng nghiệp của anh đã đào tạo cho họ Nếu để mất họ thì

thực sự Trung tâm sẽ không còn gì và sẽ không còn cơ hội nào để vực lên nữa Sauquyết định đó, một quyết định mà không phải ai cũng làm được, mà không phải đượcnhiều người ở Trung tâm và kể cả cấp trên của anh nhất trí, anh lại lao vào chiến dịchvay vốn, nhưng không phải vay vốn để mở rộng sản xuất, mà là để trả lương cho nhânviên đang chờ việc và tìm cơ hội mới.

Những cố gắng và quyết tâm của Trung tâm Bình Anh đã không uổng phí Bằng

sự sáng tạo, nhiệt tình và ủng hộ của anh em trong Trung tâm, Bình Anh đã thiết kế mộtsản phẩm mới - loại thảm gỗ tận dụng từ các mẩu gỗ Pamun được thị trường Đài Loan,

ý và các nước Châu Âu rất ưa chuộng Hiện nay, quy mô sản xuất của Trung tâm đã

mở rộng 3 lần Mọi người đều rất hăng say với công việc và tin tưởng vào sự thànhcông của Trung tâm

1 Là một nhà quản lý, bạn suy nghĩ gì về hành động của Bình Anh?

2 Nếu bạn là Bình Anh, bạn sẽ hành động như thế nào?

Tình huống 2

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC KHÔNG PHẢI LÀ TRÁCH NHIỆM CỦA TÔI

Sông Hồng là một công ty xây dựng có tiếng ở Thủ đô, tuy nhiên gần đây công tygặp phải một số vấn đề về tài chính Vì vậy HĐQT đã giao chức vụ giám đốc cho ôngTuấn, nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi tu nghiệp ở Mỹ về với hy vọng chuyênmôn của ông sẽ giúp cho công ty vượt qua giai đoạn khó khăn tài chính trầm trọng Ban đầu thì mọi việc cũng có tiến triển, ông Tuấn đã dùng các kỹ thuật tài chính đểgiải quyết được những món nợ của công ty Nhưng thực tế sau khi vượt qua những khókhăn tài chính thì tốc độ tăng trưởng của công ty vẫn không đạt được như mong muốn.Trong một cuộc họp của ban giám đốc, mọi người đều nêu vấn đề lương bổng, họcho rằng vì lương bổng quá thấp nên không tạo ra tinh thần làm việc trong người laođộng Quả thực là so với nhiều công ty trong ngành thì thu nhập ở đây thấp hơn đáng

kể, điều đó đã dẫn đến tình trạng nhân viên bỏ việc nhiều và công ty phải thường xuyêntuyển dụng mới Nhưng ông Tuấn đã trả lời rằng ông không quan tâm đến vấn đề đó,

ông cũng nhấn mạnh: “vấn đề đó là nhiệm vụ của phó giám đốc phụ trách nhân lực”.

Các cán bộ quản lý sau cuộc họp đều có những ý kiến bất mãn

Là một chuyên viên tài chính cho nên ông Tuấn thường bối rối khi phải tiếp xúc đốimặt với nhân viên, vì vậy ông thường dùng văn bản giấy tờ cho các mệnh lệnh, chỉ thị

hơn là tiếp xúc trực tiếp với nhân lực Ông cũng là người phó mặc những vấn đề về kếhoạch và nhân lực cho các cấp phó của mình vì ông quan niệm tài chính luôn là quantrọng nhất

Mục tiêu:

Sau khi nghiên cứu xong chương này, người đọc có thể

 Hiểu được nội dung, vai trò của phân tích công việc

 Hiểu và phân tích được điều kiện tiến hành phân tích công việc

 Hiểu được từng bước của quy trình phân tích công việc

 Xác định được mục đích của việc phân tích công việc

 Xác định và sử dụng được các thông tin có liên quan để phân tích công việc

 Xác định và lựa chọn được người thực hiện để phân tích công việc

 Hiểu và vận dụng các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc

 Có khả năng thẩm định về công việc đã phân tích

 Xây dựng được bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn kếtquả công việc

2.1 KHÁI NIỆM VỀ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

2.1.1 Khái niệm

Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về phân tích công việc Có người cho rằng phântích công việc là một quá trình xử lý các thông tin có liên quan đến công việc, cũng có ýkiến cho rằng phân tích công việc chỉ đơn giản là thu thập những thông tin về công việc.Tóm lại,

“Phân tích công việc là một quá trình thu thập và xử lý các thông tin về công việc một cách có hệ thống”

Phân tích công việc được hiểu là tiến trình thu thập thông tin về công việc cụ thể

để xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ khi thực hiện công việc, tiêu chuẩnđánh giá mức độ hoàn thành và các yêu cầu tối thiểu để người thực hiện cần có để hoànthành công việc đó một cách thành công

Sản phẩm của phân tích công việc là bản mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn

và bản tiêu chuẩn kết quả công việc

Trên thực tế, các doanh nghiệp thường gộp chung bản mô tả công việc và bản yêucầu chuyên môn vào một bản Do đó, khi phân tích công việc, sản phẩm được đề cập chủyếu là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn kết quả công việc

Một điểm lưu ý khi phân tích công việc chỉ tập trung vào những thông tin có liênquan đến công việc được phân tích chứ không phải vào đặc điểm của cá nhân người thựchiện công việc đó Cho nên khi phân tích công việc chỉ tìm hiểu tính chất công việc và các

kỹ năng, năng lực cần thiết để thực hiện công việc và không phân tích đặc điểm tính cáchcủa người thực hiện công việc đó

2.1.2 Vai trò của phân tích công việc

Phân tích công việc có vai trò quan trọng, là cơ sở để triển khai các nội dung tiếptheo trong công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp (Hình 2.1)

Hình 2.1 Vai trò của phân tích công việc

Có thể nói rằng các thông tin từ bản phân tích công việc được sử dụng để:

Với kết quả là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, người quản lýnhân lực tại doanh nghiệp có cơ sở định hướng cho quá trình tuyển dụng và hoàn thiệnviệc bố trí nhân viên

Đồng thời, lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên theolược đồ kế nhiệm.

Là căn cứ để xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệthống tiền lương

Bên cạnh đó, hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo vệ sứckhoẻ và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên với đặc tính công việc phức tạp

Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạođảm bảo nhân viên có đủ yêu cầu đáp ứng công việc tốt nhất

2.1.3 Điều kiện triển khai áp dụng phân tích công việc

Phân tích công việc được thực hiện trong các trường hợp sau đây:

+ Khi tổ chức được thành lập

Khi doanh nghiệp mới thành lập, một cơ cấu tổ chức mới được xây dựng, trong đóquy định các vị trí việc làm và chức danh nghề nghiệp cụ thể Doanh nghiệp cần mô tả

cụ thể công việc của các chức vụ này để thấy sự tồn tại của các chức vụ đó là cần thiết

để đạt được các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

+ Khi doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh

Khi doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh thì một số công việc trước đâykhông cần tiếp tục nữa và những công việc mới sẽ xuất hiện Điều này đòi hỏi doanhnghiệp phải tiến hành phân tích lại công việc để xác định những kiến thực và kỹ năngmới cần có để thực hiện công việc mới

+ Khi có chức vụ mới

Khi có chức vụ mới trong công ty, tức là có thêm một vị trí công việc mới Khi đócần tiến hành phân tích công việc để xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệcũng như các yêu cầu chuyên môn tối thiểu để thực hiện tốt công việc

+ Khi công việc thay đổi do kết quả của áp dụng KH – KT mới.

Khi áp dụng KH – KT mới vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, có thểlàm thay đổi tính chất, cách thức làm việc và hiệu quả làm việc Do đó, cần tiếnhành phân tích công việc lại để xác định các yêu cầu chuyên môn cần thiết

để thực hiện công việc trong điều kiện mới, đồng thời xác lập tiêu chuẩnđánh giá công việc phù hợp

Hộp 2.1 Phân tích công việc do thay đổi kết quả áp dụng KH –KT mới

Tại Công ty EduViet du học toàn cầu, đối với nhân viên tư vấn khi chưa có phầnmềm hỗ trợ khách hàng và hệ thống marketing online trực tuyến, nhân viên tư vấn phảichủ động tìm kiếm khách hàng từ nguồn cá nhân hoặc dữ liệu do công ty hỗ trợ cung cấp

Xem xét thông tin cơ bản có liên quan

Lựa chọn người thực hiện công việc tiêu biểu để

phân tích

Thu thập các thông tin về công việc Thẩm định kết quả phân tích Viết các tài liệu về công việc

Cách thức đạt chỉ tiêu KPIs khó khăn hơn do vừa phải phát triển mối quan hệ với kháchhàng, đồng thời phải chốt hợp đồng với khách hàng, đồng thời chăm sóc dịch vụ sau tưvấn Tuy nhiên, khi công ty áp dụng phần mềm hỗ trợ khách hàng và thiết lập hệ thốngmarketing online trực tuyến và hệ thống marketing toàn quốc, nhân viên tư vấn được hỗtrợ bởi hệ thống, khách hàng được công ty phân bổ đều cho các chi nhánh và nhân viên

Do đó, KPIs của nhân viên thay đổi, tiêu chuẩn đánh giá thực hiện của nhân viên cũngthay đổi theo Vì vậy, lúc này cần phân tích công việc lại để xác định lại nhiệm vụ, quyền

và trách nhiệm, mối quan hệ, yêu cầu chuyên môn tối thiểu và tiêu chuẩn kết quả côngviệc

2.1.4 Người thực hiện phân tích công việc

Một điều rõ ràng là phân tích công việc thuộc trách nhiệm của bộ phận nhân lực.Tại một số doanh nghiệp, bộ phận nhân lực có thể giao cho một nhân viên hoặc một nhómnhân viên chuyên phụ trách việc phân tích công việc hoặc có thể sử dụng một trong cácphương pháp sau:

 Thuê chuyên gia phân tích bên ngoài: chuyên nghiệp, có nhiều kinh nghiệm,chuyên môn sâu tuy nhiên có thể không hiểu biết đầy đủ về doanh nghiệp vàchi phí cao

 Chuyên gia phân tích công việc làm toàn thời gian: không phù hợp với doanhnghiệp chỉ có nhu cầu phân tích không thường xuyên

 Giám sát, người thực hiện công việc: có kinh nghiệp nhưng thiếu phương phápphân tích khoa học và hiệu quả; chi phí có thể thấp

Tuy nhiên, thực tế cho thấy, để có thể phân tích công việc hoàn chỉnh cần thành lậpnhóm chuyên trách, những người này có thể bao gồm chuyên gia phân tích nhân lực bênngoài, kết hợp với người giám sát và người thực hiện công việc bên trong Bên cạnh đó,

để quá trình phân tích công việc hoàn chỉnh và thống nhất cần có ý kiến chỉ đạo nhất quán

từ phía lãnh đạo doanh nghiệp Đây là một trong những yếu tố ảnh hưởng quyết định đếnviệc phân tích công việc có thành công không

2.2 QUY TRÌNH PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC

Theo Desler1 , quy trình phân tích công việc gồm 6 bước được phân chia ra làm 3

giai đoạn là chuẩn bị phân tích, tiến hành phân tích và hoàn thiện kết quả phân tích

Kết quả

1

Dessler, Griffiths, Lloy _ Waker, Human Resource Managemnet 3rd Edition Theory, Skill, Application Pearson Australia, 2007

27

phân tích

Hình 2.2 Quy trình phân tích công việc

2.2.1 Xác định mục đích phân tích công việc

Trước khi tiến hành phân tích công việc, doanh nghiệp cần phải xác định thông tin

phân tích công việc sẽ được sử dụng cho mục đích gì? Với mỗi mục đích sử dụng khác

nhau, nội dung và phương pháp tiếp cận thông tin thu thập để phân tích công việc khác

nhau

Nếu mục đích của việc phân tích công việc là để cung cấp thông tin cho quá trình

tuyển dụng thì doanh nghiệp phải thu thập các thông tin định tính về các nhiệm vụ chính

của công việc, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng đối với người thực hiện công việc và

điều kiện làm việc Nhưng nếu doanh nghiệp phân tích công việc nhằm xác định mức

lương thưởng phù hợp với công việc thì bạn cần phải thu thập những thông tin định

lượng, như số lượng các nhiệm vụ chính cần thực hiện và thời gian phân bổ cho việc thực

hiện từng nhiệm vụ, mức độ áp dụng các kiến thức và kỹ năng, mức độ an toàn của điều

kiện làm việc để làm cơ sở so sánh các công việc khác

Một điều lưu ý là doanh nghiệp cần phải thông báo mục đích của việc phân tích

công việc tới những người có liên quan, nhất là những người tham gia trực tiếp để tránh

hiểu nhầm và thái độ bất hợp tác

Hộp 2.2 Tình huống thu thập thông tin để phân tích công việc

Hà là nhân giao hàng của công ty thương mại Tiến Thịnh Sáng nay, khi vừa đến văn

phòng thì được trưởng phòng thông báo rằng phòng nhân lực muốn gặp anh vào 9h sáng

mai để hỏi một số thông tin về công việc của anh Từ khi nhận thông báo, anh cảm giác lo

lắng và nghĩ rằng phòng nhân lực muốn xây dựng lại chính sách lương thưởng, do vậy

anh nghĩ cách làm thế nào để kể ra những khó khăn, vất vả trong công việc giao hàng

2.2.2 Xem xét các thông tin cơ bản có liên quan

Phân tích công việc là quá trình thu thập và xử lý thông tin có liên quan đến côngviệc Do đó, trước khi bắt đầu tiến hành phân tích công việc, người tiến hành phân tíchcông việc cần tìm hiểu các thông tin có liên quan đến công việc nhằm trả lời mục đíchchính của công việc cần phân tích như nhiệm vụ của công việc là gì, quyền và tráchnhiệm của người thực hiện công việc, mối tương quan của công việc đó với công việckhác, mối quan hệ khi thực hiện công việc, tiêu chuẩn kết quả hoàn thành công việc, yêucầu cần thiết để thực hiện công việc Muốn có đầy đủ các thông tin đó, người phân tíchcông việc cần xem xét các thông tin từ hệ thống tổ chức của doanh nghiệp và quy trìnhcủa công việc tại doanh nghiệp để xác định các thông tin cần thiết và phù hợp với côngviệc

Với việc nghiên cứu sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp, người thực hiện phân tíchcông việc có thể lý giải sự tồn tại của công việc là cần thiết cho hoạt động của doanhnghiệp, ngoài ra có thể xác định mối tương quan của công việc với các công việc khác

Bên cạnh đó, việc nghiên cứu quy trình của công việc, người thực hiện phân tích

có thể xác định được đầu vào và đầu ra của công việc cũng như mối quan hệ khi thực hiệncông việc, cũng như người cung cấp và sử dụng đầu vào và đầu ra của công việc

2.2.3 Lựa chọn đối tượng thực hiện công việc để phân tích

Đối với công việc do nhiều người khác nhau thực hiện, doanh nghiệp sẽ không có

đủ thời gian để thu thập thông tin từ tất cả họ hoặc nếu có thể cũng không nên tiến hành vìnhững người giống nhau sẽ cung cấp cho doanh nghiệp những thông tin giống nhau vềcông việc Do đó, để tích kiệm chi phí và thời gian, khi phân tích công việc cần bám sátvào mục tiêu phân tích công việc để lựa chọn đối tượng phù hợp để tiến hành thu thậpthông tin về công việc

Mục tiêu của phân tích công việc nhằm xác định yêu cầu tối thiểu về kiến thức, kỹnăng và thái độ cần có để thực hiện công việc, vì vậy, để có các thông tin phù hợp vớimục tiêu, doanh nghiệp cần lựa chọn những người tiêu biểu là những người thực hiệncông việc ở mức đạt yêu cầu Tránh tình trạng lựa chọn người thực hiện xuất sắc vì khi đóyêu cầu tiêu chuẩn đặt ra sẽ cao và có ít người lao động có thể đáp ứng, ảnh hưởng đếnviệc tuyển dụng, đào tạo, và đãi ngộ của doanh nghiệp

Hộp 2.3 Tình huống lựa chọn người phân tích công việc

Công ty EduViet du học toàn cầu là công ty chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn du học.

Do áp dụng hệ thống phần mềm quản lý khách hàng và hệ thống marketing online trựctuyến nên tính chất và đặc điểm công việc của nhân viên tư vấn có sự thay đổi Công tytiến hành phân tích công việc để xác định lại yêu cầu chuyên môn và tiêu chuẩn hoànthành công việc cho vị trí tư vấn viên Hiện nay, số nhân viên tư vấn của công ty là 30nhân viên Bảng kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc của năm 2013 của bộphận tư vấn:

2.3.4 Thu thập các thông tin về công việc

2.3.4.1 Xác định các thông tin về công việc cần thu thập

Căn cứ vào mục đích phân tích công việc, doanh nghiệp xác định những thông tinnào về công việc cần được thu thập Nếu doanh nghiệp thực hiện phân tích công việcnhằm tuyển dụng người thích hợp với công việc thì doanh nghiệp cần phải có nhữngthông tin về các nhiệm vụ cụ thể của công việc, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng vànăng lực để thực hiện công việc Nhưng nếu mục đích của việc phân tích công việc lànhằm xác định lương thưởng phù hợp thì doanh nghiệp cần phải biết các thông tin nhưtầm quan trọng và số lượng các nhiệm vụ cụ thể trong công việc, điều kiện và môi trườnglàm việc, mức độ an toàn lao động của công việc

VD: Cùng là thông tin về kỹ năng thực hiện công việc, để tuyển dụng thì chỉ cầnxác định kỹ năng nào là cần thiết, nếu để đào tạo thì cần biết mức độ tối thiểu của mỗi kỹnăng, nhưng để xác định lương thì cần biết tính phức tạp và mức độ sử dụng của từng kỹnăng

Ngoài ra, khi phân tích công việc cần xác định thông tin thu thập là định tính hayđịnh lượng Việc xác định thông tin là đinh tính hay định lượng giúp cho việc thiết kếmẫu thu thập thông tin phù hợp.

2.3.4.2.Phương pháp thu thập thông tin

Khi thu thập thông tin phân tích công việc, cần lưu ý là không những cần làm rõnhững gì người lao động đang thực hiện mà quan trọng hơn là phải làm rõ những gì ngườilao động cần phải thực hiện Có thể sử dụng nhiều phương pháp để thu thập thông tinphân tích công việc Không có phương pháp nào là phù hợp cho mọi tình huống, bởi mỗiphương pháp có ưu và nhược điểm riêng Khi phân tích công việc có thể sử dụng cácphương pháp sau đây:

 Phỏng vấn

Phỏng vấn là một phương pháp được áp dụng phổ biến để phân tích công việc.Phương pháp này có ưu điểm là đơn giản và nhanh chóng Phỏng vấn giúp có được thôngtin mà người thực hiện công việc khó có thể mô tả bằng viết hoặc quan sát

Phỏng vấn có thể áp dụng với cá nhân người thực hiện hoặc giám sát côngviệc và nên tiến hành phỏng vấn riêng từng người để tránh tình huống bất hợp tác giữangười thực hiện và người giám sát Đối với công việc có nhiều người thì tiến hành phỏngvấn nhóm

Phương pháp phỏng này sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của phân tích côngviệc là xây dựng yêu cầu chuyên môn, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị côngviệc Phỏng vấn cho phép phát hiện nhiều thông tin về hoạt động và các mối quan hệ quantrọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra Đồng thời nócũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc

Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là thông tin thu thập có thể bị sailệch do người được phỏng vấn không trả lời đầy đủ hoặc sai lệch do họ không hiểu hếtcông việc mà họ đang làm hoặc quan trọng hóa công việc của mình, đồng thời giản mức

độ và tầm quan trọng trong công việc của người khác Vì vậy nên trao đổi rõ mục đích

phỏng vấn, phỏng vấn bằng không khí thoải mái, thân thiện và sử dụng câu hỏi mở để thuthập nhiều thông tin

Hộp 2.4 Tình huống trở ngại trong phỏng vấn thu thập thông tin về công việc

Hoa là nhân viên của bộ phận nhân lực được giao trách nhiệm thực hiện phân tích côngviệc ở tất cả các bộ phận trong công ty Kết quả phân tích công việc sẽ được phòng nhânlực sử dụng để xây dựng lại chính sách lương, thưởng cho phù hợp với khối lượng và

chất lượng công việc của từng nhân viên trong công ty Cách đây 1 tháng, bộ phận nhânlực đã gửi thông báo tới các bộ phận khác trong công ty, nêu rõ mục đích của việc phântích công việc và yêu cầu các trưởng bộ phận và nhân viên giúp đỡ cô Hoa hoàn thànhcông việc Tuy nhiên, hiện nay cô Hoa rất lo lắng việc phân tích công việc sẽ khônghoàn thành theo đúng thời hạn bởi vì cô mới chỉ phỏng vấn được 1/3 số nhân viên vàchưa phỏng vấn được trưởng bộ phận đơn vị nào vì họ luôn viện lý do trì hoãn cuộc gặp.

 Bản câu hỏi

Đây là phương pháp hữu hiệu để thu thập thông tin phân tích công việc Bản câuhỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị kỹ lưỡng từ trước và gửi cho các đối tượng có liênquan để tìm hiểu các thông tin cho việc phân tích công việc Tất nhiên không nhất thiết làtất cả các nhân viên đều phải điền vào bản câu hỏi Người ta có thể chọn một cách ngẫunhiên cho từng chức danh công việc Điều đó giúp chúng ta giảm bớt khối lượng thông tincần xử lý mà vẫn bảo đảm độ chính xác cho phép Tất nhiên ta có thể phải xác nhận sựđúng đắn của các câu trả lời trong giai đoạn quan sát của nghiên cứu này

Trong bản câu hỏi ngoài những chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ,người thực hiện phân tích công việc cần phải mô tả toàn bộ nhiệm vụ, mục đích côngviệc, khối lượng công việc hoặc số sản phẩm Mỗi nhiệm vụ hay một hành vi đều đượcđánh giá theo giác độ: có được thực hiện hay không được thực hiện; tầm quan trọng, mức

độ phức tạp; thời gian thực hiện; và quan hệ đối với sự thực hiện công việc nói chung

Nội dung bản câu hỏi phân tích công việc thường đề cập đến các vấn đề sau đây:

- Thông tin chung về vị trí công việc

- Giám sát và chịu sự giám sát

- Các lĩnh vực kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp

- Sử dụng ngôn ngữ

- Sử dụng thị giác và các giác quan khác

- Các quyết định quản lý và kinh doanh

- Các quan hệ nội bộ và bên ngoài

- Các cuộc họp mà bạn tham dự, làm chủ toạ hoặc làm người dẫn chươngtrình

- Các hoạt động thể chất

- Sử dụng thiết bị, máy móc và dụng cụ

- Các điều kiện môi trường

- Mức độ phức tạp của công việc

- Thời gian thực hiện công việc

- Các đặc tính khác của công việc

Ưu điểm của phương pháp này hỏi được nhiều người, hỏi được nhiều câu hỏi,thông tin được lượng hoá, dễ dàng cập nhật, nhanh và tích kiệm chi phí

Tuy nhiên, phương pháp này cũng có những trở ngại, hạn chế như: người trả lờikhông thích điền vào bản câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời đầy đủ hoặckhông thu lại được nhiều bản hỏi

Do đó, để nâng cao chất lượng thu thập thông tin qua bảng câu hỏi, cần lưu ý:

- Bản câu hỏi phải ngắn gọn và súc tích, tập trung vào thông tin cần thu thập

- Các câu hỏi thiết kế phải đơn giản, dễ hiểu và dễ trả lời

- Bản câu hỏi cần được thực hiện tại nơi làm việc trong thời gian làm việc để tránhtạo tâm lý khó chịu cho nhân viên vì phải làm thêm việc

 Quan sát

Theo phương pháp này, người phân tích có thể quan sát trực tiếp công việcđược thực hiện như thế nào trên thực tế Việc quan sát cho phép các nhà phân tích chỉ rađầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ thường xuyên, tính phức tạp của các nhiệm vụ, cácthông tin về điều kiện làm việc, các máy móc và dụng cụ, nguyên vật liệu sử dụng trongquá trình làm việc và hiệu quả thực hiện công việc Phương pháp này tránh được lỗi dongười thực hiện công việc bỏ sót hoặc thổi phồng khi được phỏng vấn hoặc phiếu trả lờicâu hỏi

Phương pháp này được áp dụng chủ yếu đối với các công việc làm việc có thể đolường, dễ quan sát thấy, những công việc không mang tính chất tình huống, tính toán, chủyếu là các công việc thực hiện bằng chân tay

Hạn chế của phương pháp này là thông tin thu được có thể thiếu chính xác do hộichứng Hawthonne (người thực hiện công việc khi biết được quan sát, họ có thể sử dụngphương pháp, tốc độ, cách thức khác khi thực hiện công việc bình thường) Ngoài ra,phương pháp này rất tốn thời gian và công sức và không thể áp dụng được với các côngviệc sử dụng trí óc nhiều

 Nhật ký công việc

Phương pháp này, người thực hiện công việc điền vào cuốn nhật ký côngviệc những hoạt động đã làm trong ngày hoặc quy trình làm việc nào đó Nhật ký côngviệc rất hữu dụng khi phân tích các công việc khó quan sát như các công việc sử dụng trí

óc nhiều Phương pháp này thích hợp trong việc mô tả và xây dựng tiêu chuẩn thực hiệncông việc Nhược điểm của phương pháp này là người viết nhật ký ngày làm việc có thểngại viết trung thực các lỗi sai do chủ quan cá nhân trong quá trình thực hiện công việc

 Tình huống cấp thiết bất ngờ

Phương pháp này kết hợp kỹ năng quan sát và phỏng vấn Phương pháp nàytập trung vào những tình huống cấp thiết bất ngờ có thể quan sát được và qua đó đánh giámức độ xử lý của người thực hiện, từ đó xác định các yêu cầu kỹ năng cơ bản cần thiết

Trên thực tế khi phân tích công việc, doanh nghiệp thường không sử dụngmột phương pháp riêng biệt mà thường kết hợp nhiều phương pháp lại với nhau Việc nàygiúp loại bỏ các nhược điểm của các phương pháp để đạt được mục đích phân tích mộtcách hiệu quả nhất

2.3.5 Thẩm định kết quả phân tích

Sau khi phân tích công việc, doanh nghiệp cần phải thẩm định những thôngtin thu thập được với những người thực hiện khác và người quản lý công việc này Việcthẩm định giúp:

 Khẳng định tính chính xác và đầy đủ của thông tin về công việc

 Bổ sung những thông tin còn thiếu và điều chỉnh thông tin sai lệch

 Nhận được sự nhất trí của người thực hiện về những thông tin và kết luận phân tíchcông việc

Khi thẩm định thông tin thu thập được về công việc, bạn cần phải yêu cầungười quản lý xác định:

- Liệu thông tin có phản ánh đúng công việc mà người nhân viên đã thực hiện không

?

- Liệu người nhân viên có thực hiện công việc theo đúng yêu cầu từ cấp quản lý haykhông ?

Hộp 2.6 Phản ứng của người quản lý

Anh Toàn là nhân viên phụ trách phân tích công việc của bộ phận nhân lực của công tymay Chiến Thắng Anh vừa tập hợp và chuyển cho ông Hùng, trưởng bộ phận bảo trìthiết bị các thông tin về công việc của bộ phận này mà anh đã thu thập được qua cáccuộc phỏng vấn với nhân viên Tuy nhiên, chỉ mới đọc qua một lượt các thông tin, ôngHùng tỏ vẻ tức giận và cho rằng những thông tin mà nhân viên cung cấp không đầy đủ

và chính xác Ông đã giao cho họ nhiều việc nhưng họ không hoàn thành và họ đã khôngcung cấp thông tin cho anh Toàn Sau đó, ông Hùng đã liệt kê ra hơn một trang giấy rấtnhiều việc của bộ phận bảo trì và yêu cầu anh Toàn bổ sung vào kết quả phân tích côngviệc của anh

Nếu bạn ở trong trường hợp anh Toàn bạn sẽ làm như thế nào?

2.3.6 Lập hồ sơ về công việc

Sau khi phân tích và thẩm định có thể hoàn thiện các tài liệu về công việcnhư sau:

+ Bản mô tả công việc+ Bản yêu cầu chuyên môn công việc+ Bản tiêu chuẩn kết quả công việc

2.3.6.1 Bản mô tả công việc

Bản mô tả công việc là văn bản giải thích các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan

hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, các yêu cầu báo cáo, giám sát, tiêu chuẩn cầnđạt được khi thực hiện công việc và các vấn đề có liên quan đến một công việc hoặc một

vị trí cụ thể

Một cách cụ thể bản mô tả công việc thường bao gồm các nội dung sau đây:

- Mục đích công việc (hay còn gọi là tóm tắt công việc)

- Nhiệm vụ của công việc

- Mối quan hệ của công việc

- Quyền hạn của người thực hiện công việc

- Điều kiện làm việc

 Mục đích công việc

Mục đích công việc là sự mô tả ngắn gọn, khái quát về kết quả mong muốn đạtđược của công việc, giải thích lý do sự tồn tại của công việc

Mục đích công việc thực chất là trả lời các câu hỏi:

- Người thực hiện công việc làm gì?

- Người thực hiện công việc tác động đến cái gì?

- Người thực hiện công việc tạo ra kết quả gì?

 Nhiệm vụ của công việc

Nhiệm vụ của công việc là sự cụ thể hoá mục đích của công việc cần đạt được, là

sự diễn giải chi tiết của mục đích công việc, phản ánh rằng để đạt được mục đích côngviệc, người thực hiện công việc phải thực hiện những nhiệm vụ chủ yếu nào

Khi xây dựng các nhiệm vụ công việc cần xác định nhiệm vụ đó là nhiệm vụ chínhhay nhiệm vụ phụ Nhiệm vụ chính của công việc là những nhiệm vụ mà nếu được thựchiện tốt sẽ dẫn tới việc hoàn thành tốt mục đích của công việc

Để xác định xem nhiệm vụ là chính hay phụ, doanh nghiệp đặt câu hỏi “Việc thực hiện nhiệm vụ này có ảnh hưởng trực tiếp đến mục đích của công việc hay không?”.

Nếu câu trả lời là có thì đó là nhiệm vụ chính Các nhiệm vụ không đóng góp vào nhiệm

vụ thực hiện mục đích là nhiệm vụ phụ

 Quan hệ của công việc

Trong quá trình thực hiện công việc, người thực hiện công việc cần cócác quan hệ nội bộ và quan hệ bên ngoài để thực hiện tốt công việc Thôngthường quan hệ của công việc được phân chia thành quan hệ bên trong vàquan hệ bên ngoài

Hộp 2.7 Quan hệ của nhân viên bán hàng tại doanh nghiệp

Bộ phận

cung ứng

Phối hợp để đảm bảo cung ứngđầy đủ hàng hoá về số lượng,chất lượng

Phối hợp để thực hiệnhoạt động bán hàng

Ký kết, triển khaithực hiện hợp đồngđại lý

Bộ phận

vận chuyển

Phối hợp để giao sản phẩm chokhách hàng đúng hẹn, đảm bảochất lượng

Các cá nhân

và tổ chứckhác ở kênhbán hàng bênngoài đượcgiao phụtrách

Quản lý, hỗ trợ thựchiện hoạt động bánhàng

Bộ phận

dịch vụ

khách hàng

Phối hợp để chăm sóc kháchhàng trong và sau bán hàng

 Quyền hạn của người thực hiện công việc

Quyền hạn của người thực hiện công việc là quyền sử dụng các nguồn lực khácnhau của doanh nghiệp để thực hiện công việc được giao

Thông thường quyền hạn của người thực hiện công việc thường xác định trên haikhía cạnh là:

+ Quyền sử dụng các nguồn lực (Tài chính, nhân lực, trang thiết bị)

+ Quyền ra quyết định có liên quan đến việc thực hiện công việc

2.3.6.2 Bản tiêu chuẩn công việc

Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực tối thiểu mà người thực hiện công việc cần có để thực hiện công việc được giao.

Năng lực của người thực hiện công việc được hiểu là tập hợp các khả năng, nguồnlực của người thực hiện công việc nhằm thực thi công việc cụ thể Năng lực của ngườithực hiện công việc có thể được mô tả theo mô hình năng lực ASK của Bass (Bass B.M,

1990 )

Thái độ/ phẩm chất

(A)

Kỹ năng (S) Kiến thức (K)

Nguồn: Bass B M (1990)Hình 2.3 Năng lực cá nhân được thể qua mô hình

ASK

Hộp 2.8 Ví dụ về tiêu chuẩn công việc đối với nhân viên bán hàng

A (Attitude)

Thái độ/ phẩm

chất

- Trung thực,nhiệt tình, tận tâm,vui vẻ

- Tôn trọng vàchấp hành phápluật, nội quy củadoanh nghiệp

- Có kỹ năng làmviệc theo cáchmềm mỏng

- Có đạo đức, cótính kiên trì

- Luôn có động lựchọc hỏi để phát triển

- Năng động và sángtạo

S (Skill)

Kỹ năng

- Có kỹ nănggiao tiếp và xử lýtốt các tình huống,

kỹ năng thuyếtphục

- Sử dụng tiếnganh lưu loát

- Có kỹ năng làmviệc theo nhóm

- Có kỹ năngthăm dò, phân tích

- Tiếng anh giao tiếp,đọc hiểu

- Có kỹ năng thuyếtphục

- Nắm vững kiếnthức về sản phẩm,

về doanh nghiệp

- Có kiến thức tronglĩnh vực kinh tế vàbán hàng, am hiểusản phẩm củadoanh nghiệp vàđối thủ cạnh tranh

- Am hiểu thị trường

- Am hiểu khách hàng

- Am hiểu sản phẩm

- Am hiểu quy trình bánhàng và kỹ thuật bánhàng

2.3.6.3 Bản tiêu chuẩn kết quả công việc

Bản mô tả công việc là nền tảng của bất cứ hệ thống đánh giá kết quả công việcnào, song phần lớn các bản mô tả công việc lại quá chung chung nên không tỏ ra hữu íchcho việc đánh giá kết quả Vì vậy, để đánh giá được hiệu quả công việc cần viết bản mô tảcông việc dưới dạng các tiêu chuẩn cụ thể Do đó,

“Bản tiêu chuẩn kết quả công việc là thước đo dựa trên cơ sở những kỳ vọng về kết quả thực hiện một công việc cụ thể”

Bản tiêu chuẩn kết quả công việc được sử dụng để đánh giá mức độ hoàn thànhcông việc thực tế so với những kỳ vọng đó Nói cách khác, các tiêu chuẩn đánh giá đóchính là kết quả mong muốn đạt được nếu người thực hiện công việc hoàn thành tốt côngviệc

Kết quả công việc được đánh giá ở các khía cạnh:

+ Chất lượng công việc

+ Số lượng hoặc năng suất lao động

+ Thời hạn

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

 Phân tích công việc là một quá trình thu thập và xử lý các thông tin về công việc một cách có hệ thống Phân tích công việc nhằm xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ khi thực hiện công việc, tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc và các yêu cầu tối thiểu để người thực hiện công việc cần có để hoàn thành công việc đó một cách thành công.

 Sản phẩm của phân tích công việc là bản mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn và bản tiêu chuẩn kết quả công việc

 Phân tích công việc có vai trò quan trọng, là cơ sở để thực hiện các nội dung tiếp theo trong quản trị nhân lực như hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá thành tích, trả công khen thưởng, an toàn và sức khoẻ.

 Quy trình phân tích công việc gồm có 6 bước: xác định mục đích phân tích công việc, xem xét các thông tin cơ bản có liên quan, lựa chọn người thực hiện công việc tiêu biểu để phân tích công việc, thu thập các thông tin về

phân tích công việc, thẩm định kết quả phân tích công việc, lập hồ sơ về công việc.

 Một số phương pháp nhằm thu thập thông tin để phân tích công việc bao gồm: phỏng vấn, điều tra bằng bản hỏi, quan sát, nhật ký công việc, tình huống cấp thiết bất ngờ.

CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

1 Phân tích công việc là gì? Tại sao doanh nghiệp phải tiến hành phân tích côngviệc?

2 Lợi ích của doanh nghiệp khi tiến hành phân tích công việc?

3 Tại sao khi tiến hành phân tích công việc, doanh nghiệp không nên lựa chọnngười xuất sắc để tiến hành phân tích công việc?

4 Xác định các mối quan hệ thực tiễn của phân tích công việc, mô tả công việc vàtiêu chuẩn công việc

5 Đánh giá ưu nhược điểm của phương pháp thu thập thông tin phân tích côngviệc khác nhau

6 Nêu 3 lợi ích mà doanh nghiệp đạt được khi tiến hành phân tích công việc

7 Theo anh chị trong trường hợp nào doanh nghiệp cần phải thực hiện phân tíchcông việc, hãy liệt kê ít nhất 3 trường hợp

8 Theo bạn khó khăn khi tiến hành phỏng vấn là gì? Làm thế nào để vượt qua khókhăn đó?

9 Theo bạn phương pháp quan sát có những bất lợi gì? Làm thế nào để khắc phụcnhững bất lợi đó

Tình huống 1

TIÊU CHUẨN NGƯỜI ĐỌC CÔNG TƠ

Judy Anderson được bổ nhiệm làm công tác tuyển dụng cho công ty điện lựcNam Illinois (SIE), nhà cung cấp nhỏ về ga tự nhiên và điện cho Cairo, Illinois, và vùngphụ cận Công ty đã phát triển rất nhanh trong nửa cuối những năm 1990, và có xuhướng tiếp tục tăng nhanh Vào tháng 2 năm 2003, SIE mua một hệ thống máy để mởrộng Sự mở rộng này liên quan đến Judy Lực lượng lao động của công ty đã tăng 30%