giáo trình quản trị nhân lực

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Khái niệm QTNL QTNL trình phối kết hợp mục tiêu cá nhân vs mục tiêu tổ chức nhằm sử dụng tối đa tài lực, trí lực, vật lực tài nguyên khác doanh nghiệp nhằm thỏa mãn tối đa lợi ích ng lđ doanh nghiệp Hay QTNL tổng hợp hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, trì, phát triển sử dụng có hiệu y/tố người tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung tổ chức doanh nghiệp • Quản trị nhân lực: Là lĩnh vực cụ thể QTNL QTNL phải thực mối quan hệ chặt chẽ với lĩnh vực quản trị khác tổ chức doanh nghiệp như: qtrị chiến lược, qtrị tài chính, qtrị sản xuất QTNL địi hỏi tính nghệ thuật cao  QTNL diễn cấp qtrị tc doanh nghiệp Vai trị QTNL • Đối với cá nhân QTNL khai thác phát huy tiềm người tổ chức QTNL gắn việc thỏa mãn mục đích nhu cầu cá nhân họ vs thực mục tiêu tổ chức QTNL khẳng định tôn vinh giá trị riêng người tập thể • Đối với xã hội QTNL góp phần gây dựng, trì tinh nhân văn lao động, quan hệ xã hội QTNL giúp hạn chế tối đa tiến tới xóa bỏ mâu thuẫn tranh chấp QTNL tạo điều kiện việc làm, đảm bảo an ninh trật tự xã hội • Đối với tổ chức Giúp nhà QT đạt mục đích thơng qua phát huy tối đa nguồn lực nhân lực Giúp nhà QT chủ động trước thay đổi Kết hợp nguồn vốn nhân lực vs nguồn lực khác Giúp xây dựng mqh tốt đẹp thành viên tổ chức tổ chức Khẳng định tôn vinh vị -giá trị người Tầm quan trọng QTNL Thứ nhất, QTNL góp phần phát huy lực làm việc người mức triệt để hiệu Khi người lao động trình độ thấp: họ khơng có nhiều khả để tự xác định công việc phải làm,phương pháp thực hiện… đó, hoạt động QTNL rõ họ phải làm gì, làm sao, phối hợp với ng khác tn?.trong TH hoạt động quản trị NL ng lđ khơng thể thực cơng việc Mặt khác, có thêm nhug BP khích lệ ng lđ thấy phấn khích, hăng hái tự nguyện gắn bó với cv Đối vs lđ trình độ cao: họ k cần dãn tỉ mỉ nhug lại có địi ỏi cao mơi trg làm việc –đó mơi trg mà ng lđ đuợc tơn trọng, qh giũa thành viên bình đẳng hịa nhã, có nh hội đc nghiên cứu sâu chuyên môn hoac co nh cỏ hội thăng tiến ngồi ra, nhưg địi hỏi thù lao cũg có phần khác biệt vs ng lđ giản đơn Khi qtnl trở nên khó khăn nh nhug nêu thành cơng củg cố niềm say mê khát vọng nhug ng lđ Ng lđ phát huy lực làm việc ỏ mức cao Thứ hai, QTNL có vai trị định trog việc thành cơng hay thất bại doanh nghiệp Con ng chủ thể hoạt động: hoạt động trog tc hay dn ưng dụng nh công nghệ hỗ trợ nhug xét đến công nghệ pai bàn tay ng vận hành QTNL định đến hiệu hoạt động doanh nghiệp Thứ ba, QTNL hoạt động tảng sở để triển khai hđ quản trị khác QTNL vừa khoa học vừa nghệ thuật • QTNL khoa học, nghệ thuật Xét mặt tổ chức kĩ thuật hđ qtrị qtrị nhân lực kết hợp nỗ lực ng trog tổ chưc để đạt tới mục tiêu chung tổ chức mục tiêu riêng ng cách khôn khéo hiêu QTNL loai lao đơng tri óc đặc thù nhằm tổ chức điều khiển phối hợp ca nhân trog doanh nghiep để đạt đc mục đích dn Hđ k dựa kinh nghiệm mà pải có csơ khoa học ( tổng kết từ thực tiễn qtri có vận dụng quy luật nguyên tắc, pp cơng cụ quản trị) Mặt khác, cịn nghệ thuật trong xử lí tình đa dạng k thể dự tính đầy đủ, cần linh hoạt, sáng tạo tùy ứng biến cho có hiệu QTNL khoa học: tính khoa học quan trị thể đòi hỏi sau: Phải dựa hiểu biết sâu sắc quy luật khách quan chung riêng ( tự nhiên, kỹ thuật xã hội ) Đặc biệt cần tuân thủ quy luật quan hệ công nghệ, qh kinh tế, trị; quan hệ xã hội tinh thần vậy, qtrị phải dựa csở lý luận nghành khoa học tự nhiên, khoa hoc kĩ thuật toán học, điểu khiển học, tin học, công nghệ,… ứng dụng nhiều luận điểm thành tựu môn xã hội học, tâm lý học, luật học, giáo dục học, văn hóa ứng xử… Phải dựa nguyên tác tổ chức quản trị( xác định chức năng,nhiệm vụ, trách nhiệm quyền hạn, xây dựng tổ chức quản trị; vận hành chế quản trị , đặc biệt xử lí mối qh qtrị) Phải vận dụng pp khoa học đo lường định lượng đại, dự đốn, xử lí lưu trữ liệu, truyền thơng, tâm lý xã hội…) biết sử dụng kĩ thuật quản trị ( qlí theo mục tiêu, lạp kế hoạch, ptriển tổ chức…) Phải dựa định hướng cụ thể đồng thời có nghiên cứu tồn diện, động hoạt động hướng vào mục tiêu lâu dài, vs khâu chủ yếu giai đoạn Là trình bao gồm hoạt động kế hoạch tổ chức, tạo động lực lien kết phối hợp, lãnh đạo kiểm tra • QTNL nghệ thuật QTNL có điểm khác biệt đối tượng người- đối tượng thường xuyên biến đổi k thể nhìn thấy người lại có tính cách riêng suy nghĩ trình độ khác qtrị nhân lực pải vận dụng xử lí tình nhưg vs đtg tham gia lại khác áp dụng tình giống nhưg vs đối tượng tham gia lại khác Mỗi cá nhân tham gia vào hđ tổ chức thường có mục đích mục tiêu khác ng có giá trị nhu cau rieng mà họ hướng tới QTNL phải dung hòa lợi ịch cá nhân vs lợi ích chung tổ chức, điều hịa lợi ích nhu cầu thành viên trog tổ chức, giải nhug mâu thuẫn QTNL giống việc điều khiển dàn nhạc, tất khéo léo phối hợp mục tiêu chung doanh nghiệp QTNL nghệ thuật hoạt động lien quan đến tâm lí, giá trị cá nhân ng lđ… Nội dung QTNL • Hoạch định nhân lực Là trình đánh giá nhu cầu doanh nghiệp nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược doanh nghiệp đưa kế hoạch nhằm nhữg nhu cầu Giúp thu thập thông tin nhân Giúp doanh nghiệp xác định người, việc thời gian • Tuyển dụng nhân lực Là hoạt động nhằm bổ sung nhân lực cho hoạt động hay tương lai doanh nghiệp Bao gồm hoạt động chính: tuyển mộ tuyển chọn Tuyển mộ: trình thu hút ứng viên đến nộp hồ sơ doanh nghiệp Tuyển chọn: trình đánh giá lựa chọn từ ứng viên ng phù hợp vs yêu cầu doanh nghiệp • Đào tạo phát triển nhân lực Đào tạo nhân lực hoạt động cung cấp kiến thức, kĩ cho ng lđ để đạt mục tiêu dn Phát triển nhân lực nhữg hoạt động tạo điều kiện chon g lđ việc hoàn thiện kĩ năng, rèn luyện phẩm chất nghề nghiệp để thành đạt vươn lên đỉnh cao • Đãi ngộ nhân lực ĐNNL giải vần đề liên quan đến loại phần thưởng mà cá nhân nhận đc trao đổi cho việc thực công việc dn ĐNNL liên quan đến ng lđ làm việc nghỉ hưu bao gồm đãi ngộ tài chính( vật chất) phi tài chính( tinh thần) ĐNNL nhằm mục tiêu: đầy đủ, cơng băng, cân bằng, có hiệu chi phi, an toàn tạo động lực chấp nhận đc vs dn Chương 2: phân tích cơng việc Khái niệm, vai trị phân tích cơng việc • Khái niệm: phân tích cơng việc việc thu thập xử lý thông tin công việc cách có hệ thống Mục đích phân tích cv Xác định nhiệm vụ quyền hạn trách nhiệm thục công việc Điều kiện để tiến hành công việc Các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng hoàn thành cv Mối tương quan cv vs cv khác Các phẩm chất kĩ nhân viên phải có thực cơng việc • Vai trị: phân tích cv có vai trị chình mơ tả cơng việc xác định tiêu chuẩn cv để từ làm sở để để Hoạch định nguồn nhân lực Tuyển dụng Đạo tạo phát triển Đánh giá thành tích Trả cơng khen thưởng An tồn sức khỏe • Các thơng tin từ bảng phân tích cv sử dụng để: Định hướng cho trình tuyển dụng hồn thiện việc bố trí nhân viên Lên kế hoạch bổ nhiệm thuyên chuyển công tác cho nhân viên Xây dựng hệ thống đánh giá cv, xếp hạng cv hệ thống tiền lương Hoàn thiện bp cải thiện đk lđ, bảo vệ sức khỏe khả làm việc lâu dài cho nhân viên Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên lập kế hoạch cho chương trình đạo tạo • Phân tích cv thực khi: Khi tổ chức đc thành lập, có phịng ban hay phát sinh cv có tính chất trog tc Khi dn thay đỏi chiến lược kinh doanh hay có điều chỉnh trog chiến lược có tính chiến lc p/sinh Áp dụng KH-CN mới làm cho tính chất cv thay đổi • Người thực phân tích cv: Bộ phận nhân Th chun gia phân tích bên ngồi chun nghiệp có nhiều kinh nghiệm có chun mơn cao Chun gia phân tích cv làm tồn thời gian: k phù hợp vs dn chi có nhu cầu phân tích k thường xuyên Người giám sát thực cv: có kinh nghiệm nhug thiếu pp phân tích khoa học hiệu ; chi phí thấp Quy trình phân tích cv a Xác định mục đích ptích cv b Lựa chọn người thực tiêu biểu c Thu thập thông tin: bao gồm Thiết kế biểu mẫu thu thập thông tin => yêu cầu: thiết kế ngắn gọn rõ rang tổng quát nhiệm vụ… d Lựa chọn phương pháp thu thập ttin Phỏng vấn: thu thập cách vấn trực tiếp ng thực cv Ưu điểm: đơn giản nhanh chóng, giúp có đc thơg tin mà ng thực khó mơ tả viết quan sát Một số khó khăn thường gặp vấn Thái độ thiếu hợp tác ng đc vấn họ không hiểu rõ cv ma họ làm quan trọng hóa e sợ phân tích cv mức lg thưởng họ bi cắt giảm ho bị giao thêm cv Thơng tin nhận đc k xác đầy đủ Nên sd câu hỏi mở để thu thập đc nhiều ttin Phỏng vần nh thời gian ttin thu đc Điều tra phiếu câu hỏi: xây dựng bảng câu hỏi gửi cho đối tượng Hạn chế pp là: Công nhân k thích điền vào câu hỏi cách chi tiết câu trả lời k đầy đủ Cả công nhân lẫn cấp điều hành k có nh thời gian để xử lý câu hỏi Quan sát: người phân tích quan sát tồn q trình làm việc cơng nhân Trên sỏ tài liệu ghi chép đc từ nơi làm việc tổng hợp lại để hình thành mơ tả cơng việc Hạn chế pp là: tốn thời gian công sức không sử dụng cho cơng việc trí óc nhật kí cơng việc: pp người thực cv điền vào nhật kí cơng vỉệc hoạt động làm ngày quy trình làm việc kết hợp ghi chép nhật kí vấn với người giám sát có tranh đầy đủ cv Tình cấp thiết bất ngờ: pp kết hợp kĩ quan sát phỏmg vấn pp tập trung vào nhữg tình cấp thiết bất ngờ quan sát đóng vai trị quan trọng với việc thực công việc, định ranh giới thất bại thành công Viết tài liệu công việc Bản mô tả cv: tài liệu cung cấp ttin lien quan dến công tác cụ thể, nhiệm vụ trách nhiệm Bản yêu cầu chuyên môn cv: văn liệt kê yêu cầu chuyên môn kiến thức, kĩ lực mà cá nhân cần có để hồn thành tơt cv Bản tiêu chuẩn kết cv: thước đo dựa sở kì vọng kết thực cv cụ thể Chương hoạch định nhân lực 3.1 khái niệm trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực đưa sách thực chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với phẩm chất kỹ phù hợp để thực công việc có suất chất lượng hiệu Các vấn đề hoạch định nhân lực Doanh nghiệp đâu trạng quản lý nhân lực nhân doanh nghiệp Doanh nghiệp mong muốn đâu đề mục tiêu xác định khoảng cách giưa mục tiêu xem xét yếu tố cần thay đồi tiêu chí thước đo thành công Làm để doanh nghiệp từ dến cách sử dụng tài nguyên cho hoạt động phát triển nhân lực Doanh nghiệp phải làm doanh nghiệp đâu đo lường đánh giá kết việc xêm xét hoàn cảnh theo mục tiêu thiết lập lại quy trình 3.2 vai trị Hoạch định nhân lực có vai trị quan giúp doanh nghiệp thống phương hướng cách thức quản trị tiết kiệm chi phí Gắn nguồn lực tổ chức lại với Là điều kiện thực thắng lợi hiệu suất mục tiêu tổ chức Là sở hoạt động biên chế đào tạo phát triển nhân lực Tạo cho doanh nghiệp nhân lực tránh rủi ro sử dụng lao động Giúp nhà quản trị xác định rõ phương hướng hoạt động tổ chức Sẵn sàng có đủ nhân lực cho hoạt động linh hoạt ứng phó với mọ biến đổi thị trường Định kỳ nhìn nhận lại nhân lực thiếu hụt ăn khớp hội hạn chế Là sở cho nhiều định quản trị 3.3 quy trình hoạch định nhân lực 3.3.1 dự báo nhu cầu nhân lực Xem xét vấn đề doanh nghiệp có nhu cầu loại nhân lực cụ thể thời gian xác định để thực vai trò chức năng.Yêu cầu trình độ kỹ tiêu chuẩn sử dụng lao động Các sở để dự báo: khối lượng cơng việc cần thiêt phải làm, trình độ trang thiết bị khả thay đổi công nghệ, thay đổi tổ chức hành có ảnh hưởng đến NSLĐ, cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc, khả nâng cao chất lượng nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc, khả tài Các phương pháp sử dụng phương pháp xu hướng( nghiên cứu xu hướng tuyển dụng doanh nghiệp thời gian vừa qua từ dự đốn nhu cầu thời gian tới), pp tỷ suất nhân quả(xác định tỷ suất số ngun nhân đó), pp phán đốn cấp quản trị( trí phán đốn nhà quản trị huy động tối đa), kỹ thuật Delphi(nhằm đạt trí chuyên gia) 3.3.2 đánh giá thực trạng nhân lực doanh nghiệp trình độ nguồn nhân lực có đáp ứng u cầu cơng việc phân bổ nguồn lực có phù hợp số lượng cơng nhân viên phịng ban có phù hợp Hai công cụ thường dùng hệ thống thông tin nhân (số lượng chất lượng nhân viên), kiểm toán nhân lực( cấu nhân lực lứa tuổi giới tính quốc tịch thâm niên trình độ học vấn, cấu tổ chức loại hình tổ chức phân cơng chức năng, phân tích sách nhân doanh nghiệp) 3.3.3 nhân tố mơi trường ảnh hưởng Nhóm nhân tố bên bước ngoặt kinh tế, thay đổi trị pháp luật , thay đổi kỹ thuật , súc ếp cạnh tranh toàn cầu ảnh hưởng mạnh mẽ nhu cầu tương lai tổ chức Các yếu tố bên mục tiêu kinh doanh chiến lược tổ chức giảm quy mô thiết kế lại công việc, áp dụng kỹ thuật công nghệ mới, chu kỳ tồn sản phẩm dịch vụ, độc lập hay hợp tác với tổ chức khác, thya đổi lực lượng lao động 3.3.4 phân tích gap so sánh cung cầu có trường hợp xảy 3.3.5 đề chương trình sách điều chỉnh Các giải pháp như: Sử dụng biện pháp hỗ trợ khác để khắc phục tình trạng thiếu hụt Tuyển dụng ổ ạt hoắc chọn lọc Điều chỉnh sách tiền lương mang tính skichs thích cao Cải thiện điều kiện làm việc nâng cao NSLĐ Phát triển hệ thống đâof tạo đề bạt kích thích nhân viên Điều chỉnh mục tiêu tổ chức Các giải pháp hỗ trợ Giải pháp phụ trội áp dụng sản xuất hay dịch vụ vào mùa cao điểm công ty ký kết hợp đồng ngắn hạn đặc điểm tiền lương trả cho phụ trội cao  Hạn chế khó áp dụng thời gian dài , áp dụng thời gian dài k hiệu quả, công nhân mệt mỏi làm việc thiếu nhiệt tình , lạm dụng mức gây tranh chấp xung đột người lao động người sử dụng lao động Giải pháp hợp đồng gia công ký kết hợp đồng với công ty khác nhằm sản xuất sản phẩm cho đơi bên có lợi thực thời gian dài  Hạn chế làm cơng ty bị động, làm tăng sức cạnh tranh cho đối thủ, không đảm bảo chất lượng cho sản phẩm Tuyên nhân công tạm thời áp dụng sản xuất vào mùa vụ gđoạn chuyển mùa  Hạn chế nhân công tạm thời thường có trình độ chun mơn kém, thiếu nhiệt tình Th lao động từ cơng ty th  Ưu điểm giảm bớt chi phí liên quan đến nhân sự, cơng nhân thường có chun mơn tính kỷ luật cao so với lao động tạm thời  Hạn chế lao động thuê thường không huongr lợi ích mang tính phúc lợi cồng ty phục vụ nên thường có tâm lý chán nản, công ty cho thuê không thực nghĩa vụ đảm bảo cho nhân viên Các biện pháp khắc phục tình trạng thùa nhân viên điều chỉnh mục tiêu tổ chức phân bổ lại nhân sự, giảm thời gian làm việc, cho nghỉ việc tạm thời, sacnhs giảm biên chế( khuyến khích hưu sớm, trợ cấp cho việc, cho doanh nghiệp khác thuê nhân công, sa thải) 3.4 kế hoạch hoạch định nhân lực tương lai Trong ngắn hạn: nhằm mục tiêu đảm bảo độ thích ứng nhu cầu doanh nghiệp người lao động Hoạch định ngắn hạn giải vấn đề tính thời vụ kinh doanh, cao điểm sản xuất, giảm sản lượng Các giải pháp làm thêm giờ, lao động thời vụ , cao điểm sản lượng( lảm thêm giờ, hợp đồng lao động có thời gian lao động tạm thời, gia cơng), giảm sản lượng ( dừng lao động thời vụ, dừng lao động thêm h, khơng hạn hợp đồng có thời hạn, cử cán đâof tạo nghỉ phép, nghỉ việc tạm thời, nhận làm gia công, giảm thời gian làm việc) Hoạch định nhân lực trung hạn:mục tiêu tạo điều kiện thuận lợi cho trình hoạch định nhân lực dài hạn Hoạch định nhân lực trung hạn bám sát thông tin nhân lực hướng phát triển DN ngắn hạn Gồm • Dự báo biến động biên chế nhân lực :về hưu thoái nhiêm, tử vong sa thải • Thăng tiến: sách thăng tiến lộ trình cơng danh DN • Dự báo biến động nhân năm • Đánh giá xác định nhu cầu xem xét kế hoạch phát triển thương mại đầu tư doanh nghiệp thời gian tới cho phép xem xét dự báo cấu trúc số lượng NS • So sánh so sánh nhu cầu doanh nghiệp năm tới nguồn nhân lực doanh nghiệp có đề có biện pháp khắc phục kịp thời Các biện pháp tăng cường sử dụng nguồn tuyển dụng nội bộ, sửa đổi lộ trình cơng danh, hưu sớm Hoạch định nhân lực dài hạn:Nhằm tạo hài hoà dụ báo nhu cầu nhân vận động phát triển nhân viên DN gồm hoạt động xác định rõ đối tượng nhân viên dược nghiên cứu, lựa chọn bối cảnh nghiên cứu thời gian nghiên cứu, xác định cấu trúc vị trí cơng tác ngành nghề chun mơn chính, phân loại nhân viên, xác định trạng thái ban đầu Sau xác định nhu cầu nhân sự, quy luật vận động lộ trình cơng danh hay sách đề bạt DN, sách tuyển dụng Chương Tuyển dụng nhân 4.1 khái niệm tuyển dụng nhân trình tìm kiếm lựa chọn nhân để thoả mãn nhu cầu sử dụng doanh nghiệp bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực mục tiêu DN Tuyển dụng gồm tuyển mộ trình tìm kiếm động viên người có trình độ tham gia ứng tuyển Tuyển chọn trình sàng lọc số người dự tuyển để lựa chọn vị trí phù hợp cho vị trí thích hợp cho cơng việc Một số biện pháp thay cho tuyển dụng làm thêm h (thời gian làm thêm kéo dài thời gian sinh học người), thuê ngoài( thuê DN cung cấp dịch vụ bên làm số việc doanh nghiệp thuê ), nhân công tạm thời( doanh nghiệp thuê lao động mùa vụ lao động làm bán thời gian ) 4.1.2 vai trò Đối với doanh nghiệp bổ sung nguồn lực phù hợp cho DN, giúp DN thực mục tiêu kinh doanh hiệu nhất, tăng khả cạnh tranh bền vững, cho phép hoàn thành kế hoạch định, giúp tiết kiệm chi phí sử dụng hiệu nguồn ngân sách Đối với người lao động: giúp người lao động doanh nghiệp hiểu rõ triết lý quan điểm giới quản trị qua định hướng cho họ, tạo khơng khí thi đua tinh thần cạnh tranh nội người lao động Đối với xã hội: giúp thực mục tiêu kinh tế xã hội tăng công ăn việc làm giảm tệ nạn gánh nặng xã hội, giúp sử dụng nguồn lực xã hội hữu ích 4.2 nguồn tuyển dụng 4.2.1 nguồn bên doanh nghiệp bao gồm tất ứng viên dâng nhân viên làm việc tổ chức Họ có đầy đủ kiến thức lực khả chuyên môn đáp ứng yêu cầu công việc công ty tương lai với mong muốn đật hiệu cao Ưu điểm Sử dụng nguồn lực có, Tạo khơng khí thi đua thành viên làm việc kích thích họ làm việc hăng hái nhiệt tình sáng tạo để có hội thăng tiến, Nhân viên dễ dàng thuận lợi việc hoà nhập với môi trường làm việc giai đoạn đầu cương vị họ quen hiểu mục tiêu DN, Tạo lòng trung thành tận chung làm việc tinh thần trách nhiên, Chi phí tuyển dụng thấp Nhược điểm nguồn tuyển dụng không phong phú, hạn chế số lượng chất lượng ứng viên, khó có đột phá chất lượng ứng viên , gây xáo trộn cấu tổ chức, tạo lối mòn quản lý dập khuân theo phong cách quản lý lãnh đạo cũ, dễ gây phản ứng tiêu cực ứng viên không thành cơng 4.2.2 nguồn bên ngồi doanh nghiệp Bao gồm tất ứng viên mà không làm việc DN có khả nhu cầu ứng tuyển vào vị trí cần tuyển DN Ưu điểm nguồn ứng viên phong phú, tạo môi trường làm việc cho người lao động phát huy lịng nhiệt tình sáng tạo nguồn lao động tạo sinh khí cho nguồn NL, người sử dụng lao động có hội huấn luyện nguời lao động nguyên tắc làm việc Nhược điểm: CF tuyển dụng cao, chi phí đào tạo lớn, thời gian hoà nhập nhân viên với công việc môi trường làm việc, nguồn nhân lực không đật đươc theo kỳ vọng nhà tuyển dụng Đăc điểm nguồn ứng viên Đối với lao động qua đào tạo chuyên môn phù hợp với yêu cầu DN, doanh nghiệp cần tiếp tục đào tạo tay nghề chuyên sâu Đối với lao động chưa qua đào tạo tuyển dụng đối tượng địi hỏi DN phải có kế hoạch đào tạo nghề sử dụng hợp lý DN phải bỏ nguồn chi phí lớn để tạo Đối với lao độnghiên khơng có việc làm cần nghiên cứu kỹ thông tin khả thưc công việc lực sở thích cá nhân, ý đến lực lượng lao động độ tuổi nghỉ hưu khả mong muốn làm việc, Một số nguồn ứng viên từ bên nguồn từ bạn bè người thân nhân viên nguồn có chất lượng cao dễ hồ vào tập thể thực cơng việc có hiệu cao chi phí tuyển dụng thấp Hạn chế dễ dẫn đến thiên vị ác cảm NV bạn bè người thăn bị tử chối 2.nguồn từ nhân viên cũ DN NV trước làm việc cho DN lý nảo rời khỏi DN nhà quản trị cần phân tích kĩ để điinh tuyển dụng nguồn lực 3.nguồn nhân viên quảng cáo hình thức phổ biến việc tuyển dụng, quảng cáo rõ quan tìm người mô tả công việc kỹ cần thiết để thực cơng việc cách thức ddawng kí tuyển dụng Hạn chế chi phí quảng cáo lớn, gây phản ứng tâm lý xấu nhân viên thu hút tuyển dụng từ cá kiện đặc biệt hình thức phù hợp với thị trương lao động chỗ thị trường khu vực 5.nguôn từ trường ĐH-CĐ Ưu điểm ững viên có đâof tạo nghĩa cpos nhiều khả nhận nhân viên có chất lượng cao, NL vừa rời ghế nhả trường nên cịn thói quen học tập, dễ đâof tạo phù hợp với môi trường văn hoá DN Hạn chế đầu tư cho nguồn tốn kém, đơi có người tuyển dụng từ nguồn không đạt mong đợi tuyển dụng từ đối thủ cạnh tranh nguồn nhân lực hiệu tuyển dụng từ trung tâm giới thiệu việc làm 4.3 bước tuyển dụng nhân 10 + thúc đẩy phát triển hợp tác xã hội: hợp tác doanh nghiệp tổ chức đào tạo, người lao động tham gia đào tạo cá nhân tham gia đào tạo,… Lợi ích việc đào tạo phát triển nhân lực Đối với doanh nghiệp: mang lại lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp + Lợi ích hữu hình: tăng sản lượng, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ + lợi ích vơ hình: cải thiện thói quen làm việc, cải thiện thái độ hành vi thực công việc, tạo môi trường làm việc tốt hơn, tạo điều kiện để nhân viên phát triển, nâng cao hình ảnh doanh nghiệp thương trường Một vài lợi ích xem xét: • Đào tạo giúp rút ngắn thời gian học hỏi giám sát • Giúp tăng hiệu làm việc • Tạo niềm tin động lực làm việc nhân viên từ giúp doanh nghiệp đạt muc tiêu đề • Giảm thiểu than phiền khách hàng • Giảm thiểu vấn đề với nhà cung cấp Đối với cá nhân: + thỏa mãn công việc + tăng lòng tự hào thân + hội thăng tiến + có thái độ tích cực có động lực làm việc 5.2 quy trình đào tạo phát triển nhân lực 5.2.1 xác định nhu cầu đào tạo phát triển nhân lực a) đánh giá nhu cầu đào tạo: - trình thu thập phát triển thông tin để làm rõ nhu cầu cải thiện khả thực công việc xác định liệu đào tạo có phải giải pháp thiết thực Đánh giá nhu cầu đào tạo thường tiến hành theo bước: Bước 1: xác định khoảng cách kết công việc Giúp xác định rõ vấn đề cần giải để xác định khoảng cách kết cơng việc doanh nghiệp cần: Tìm hiểu kết thực cơng việc mà nhân viên đạt thực tế Tìm hiểu mong muốn hay yêu cầu kết thực công việc Tiến hành so sánh kết mong muốn với kết thực tế đạt công việc để tìm khoảng cách Bước 2: xác định nguyên nhân khoảng cách kết công việc Trong thực tế, lúc đào tạo mang lại hiệu , doanh nghiệp có nhiều yếu tố tác động thực công việc nhân viên Do phải tìm ngun nhân gây sai lệch sau xác định đào tạo có phải giải pháp để giải vấn đề hay không? 13 Một vài nguyên nhân khiến cá nhân khơng hồn thành tốt cơng việc: Chính sách khen thưởng đánh giá nhân viên Cách thức trao đổi thông tin Thiết bị môi trường làm việc Cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp … Bước 3: xác định đào tạo có phải giải pháp phù hợp Đào tạo giải pháp thân người học sẵn sàng tiếp nhận nhìn thấy giá trị việc học đào tạo giải pháp cho nguyên nhân thiếu kiến thức kỹ Kỹ thuật đánh giá nhu cầu đào tạo: sử dụng nhiều phương pháp để đánh giá nhu cầu đào tạo : vấn, phiếu điều tra, kiểm tra, phân tích vấn đề nhóm, phân tích cơng việc đánh giá kết công việc,… b) xác định nhu cầu đào tạo cụ thể xác định nhu cầu đào tạo: Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp: cho biết mục tiêu doanh nghiệp qua thời kỳ Kế hoạch nhân doanh nghiệp: cho biết thay đổi cấu tổ chức Trình độ kỹ thuật, cơng nghệ doanh nghiệp: liên quan đến trình độ NLĐ Tiêu chuẩn thực cơng việc Trình độ, lực chun mơn NLĐ Nguyện vọng NLĐ Trên sở phân tích này, nhà quản trị xác định được: Đối tượng cần đào tạo Nội dung đào tạo Khoảng thời gian đào tạo cần thiết 5.2.2 xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nhân lực a) xem xét nhu cầu cần đào tạo trước nguồn lực doanh nghiệp có hạn, lập kế hoạch chuẩn bị cho hđ đào tạo doanh nghiệp khơng thể khơng cân nhắc DN cân nhắc dựa vào mức độ quan trọng khẩn cấp nhu cầu với hoạt động kd doanh nghiệp nhu cầu đào tạo đc xem quan ảnh hưởng lớn khơng thực gây hậu đáng kể b) xác định mục tiêu điều kiện ràng buộc xác định mục tiêu đào tạo công việc mà bạn phải làm xây dựng kế hoạch đào tạo mục tiêu đào tạo tốt luôn phải tuân thủ nguyên tắc SMART lập kế học phát triển nhân tổng quát cần lưu ý nội dung: Các sách Các chương trình Ngân quỹ Các kế hoạch chi tiết 5.2.3 triển khai thực đào tạo phát triển nhân lực 14 a) hình thức đào tạo - theo đối tượng: +) nhân viên: trọng phát triển tay nghề, kỹ +) nhà quản trị: nâng cao kỹ năng, tăng cường phương pháp quản lý, phát triển lực quản lý Theo địa điểm: +) doanh nghiệp: phận doanh nghiệp thực hiện, thường tiến hành thường xuyên, thường phục vụ cho công việc tại, NLĐ vừa học vừa làm, chi phí thấp +) ngồi doanh nghiệp: tổ chức bên thực theo hợp đồng, kiến thức có tình hệ thống tầm bao qt lớn, cách tiếp cận mẻ, đk học tập tập trung, có tác dụng phát triển nhân sự, người lđ tách rời cơng việc, chi phí cao.Theo tổ chức: +) đào tạo trực tiếp: người đào tạo, người huấn luyện người học tiếp xúc đối mặt, sử dụng số thiết bị kỹ thuật +) đào tạo từ xa: sử dụng cơng cụ hỗ trợ truyền hình, phát thanh,… +) qua internet: nội dung học đưa lên mạng internet , người học tải nội dung nghiên cứu, giúp tiết kiệm chi phí, thời gian b) nội dung đào tạo phát triển nhân - đào tạo phát triển chuyên môn – kỹ thuật: +) Mục đích: giúp người lđ liên tục nâng cao lực chuyên môn, nghiệp vụ kỹ thuật để thực tốt nhât công việc +) đối tượng tham gia: nhân viên nhà quản trị +) nội dung: kiến thức chuyên sâu gồm: Kỹ nghề nghiệp: tổ chức, điều hành,… Phẩm chất kinh nghiệm nghề nghiệp: phẩm chất trị, động, sáng tạo,… Đào tạo phát triển trị, lý luận: +) mục đích: nâng cao phẩm chất trị, nắm vững lý luận, hoàn thiện nhân cách cho thành viên doanh nghiệp, góp phần tạo người hồn thiện Đào tạo phát triển trị Lý do: lợi ích NLĐ xã hội tương tác với Con người cần có lĩnh để đối phó với thay đổi Mục đích:  giúp người LĐ có quan điểm trị đắn, lập trường vững vàng, lĩnh  Giúp họ kết hợp hài hòa mục tiêu cá nhân với tổ chức, xã hội  giúp họ trung thành với doanh nghiệp, với đồng nghiệp, tin vào thành công đồng nghiệp  giúp họ có đạo đức sáng, trách nhiệm với cơng việc thành viên tổ chức Nội dung:  nghị quyết, sách, chủ trương, đường lối Đảng nhà nước  pháp luật kinh doanh lao động 15  đạo đức kinh doanh trách nhiệm xã hội doanh nghiệp đào tạo phát triển lý luận mục đích: giúp cho NLĐ hiểu biết chất việc, có cách hành động, phương hướng đắn cơng việc, đúc rút kinh nghiệm, trí thức từ công việc khứ Nội dung:  học thuyết kinh tế, trị  quy luật kinh tế, tự nhiên xã hội  phương pháp tư khoa học  khả nhận thức đào tạo phát triển văn hóa doanh nghiệp +) mục đích: giúp người lao động  hiểu nhận thức rõ tổ chức nơi họ làm việc: hệ thống thức phi thức  thích ứng tốt với tổ chức, hịa nhập với môi trường +) nội dung bao gồm: giá trị quan điểm, lối ứng xử phong tục, quy định quy tắc nội bộ,… đào tạo phát triển phương pháp công tác nội dung phương pháp tiến hành cơng việc tính tốn xếp theo thao tác, cơng việc phương pháp bố trí xếp thời gian hợp lý phân bố thời gian cho công việc phương pháp phối hợp công việc với phận cá nhân có liên quan: tìm kiếm hợp tác từ bên ngoài, vận động, kêu gọi giúp đỡ c) phương pháp đào tạo phát triển nhân - phương pháp kèm cặp ( đào tạo chỗ): Các nhân viên có tay nghề cao, có kinh nghiệm sử dụng để kèm cặp nhân viên vào nghề Ưu điểm: + đơn giản, dễ tổ chức, đào tạo nhiều người lúc +) tiết kiệm chi phí +) học viên nắm bắt yêu cầu thực tế công việc Nhược điểm: +) lý thuyết thiếu hệ thống +) khó tiếp thu, thời gian học kéo dài +) học viên tiếp thu thói xấu người dạy +) thực khơng thành cơng chi phí cao - pp đào tạo nghề: pp kết hợp học lí thuyết vs thực hành kèm cặp chỗ ưu điểm:bổ sung kết hợp hài hòa lí thuyết vs thực hành nên người lao động có kiến thức cần thiết cho thực cv nhược điểm: giảm NSLĐ nhan viên lành nghề 16 - pp nghiên cứu tình huống: pp đưa tình có thật giả định để nhà quản trị phân tích, đành giá lựa chọn phương an để giải quyet tinh ưu điểm: nhà quản trị tiếp cận với tình hng đúc kết kinh nghiệm từ nguời trước nên có ích cho cơng việc sau Biết cách giải vấn đề tiếp cận vấn đề Pp mơ hình ứng xử: mục tiêu phát triển kỹ giao tiếp nhà quản trị Học viên theo dõi cách thức ứng xử mẫu để học tập phát triển kỹ cho riêng Pp nhập vai học viên đuợc tiếp xúc với tình giống thật, sau đảm nhận vai phân tích giải tình Ưđ : chi phí thấp, nhiên tốn thời gian để giải quyểt tranh cãi thành viên nhập vai Pp luân phiên công viêc pp thay đổi cơng việc nhà quản trị từ vị trí cơng tác sang vị trí cơng tác khác doanh nghiệp nhằm cung cấp cho họ kiến thức rộng có điệu kiện tiếp xúc với hồn cảnh thực tế khác nhau, đối phó với nhiều tình khác Ưđ mở rộng tảng cho nhà trị, thúc đẩy thăng tiến cá nhân, tạo nhiều ý tưởng mới, tăng hiệu hoạt động Hạn chế phụ thuộc nhiều vào đặc điểm cá nhân, nguời có xu hướng tổng hợp khó làm tốt công việc chuyên môn d) đánh giá kết : câu hỏi đánh giá: nguời học chấm điểm cho ý kiên chuơng trình học thảo luận nhóm với nguời học, kiểm tra cuối khóa, quan sát nhân viên chỗ, vấn cấp trực tiếp biểu kết công việc nguời học sau đuợc đào tạo Chương 6: Đánh giá nhân lực 6.1 Khái niệm đánh giá hiệu công việc Quản trị hiệu công việc quy trình theo NQT cao cấp, NQT trực tuyến người giám sát làm việc để diều trỉnh thành tích người lđ theo thành tích cty Đánh giá hiệu cv hđ sd để xđ mức độ theo nhân viên hồn thành cv cách hiệu Hiệu cv đánh giá góc độ: hiệu suất cv hiệu cv *Hai hệ thống đánh giá doanh nghiệp là: Đánh giá hiệu cv thức phi thức -Đánh giá hiệu cv thức: +Mục đích: Một hệ thống đánh giá thức thiếtkế tốt phục vụ m đích sau: Phát triển: Giúp xđ NLĐ cần đào tạo thêm, đánh giá kết chương trình đào tạo, thiết lập quan hệ tư vấn cấp người giám sát 17 Động lực: Khuyến khích sáng kiến phát triển ý thức trách nhiệm, kich thức nỗ lực hồn thành cv tốt Kế hoạch hóa nguồn nhân lực việc làm: Đầu vào cho cá bảng dự trữ kỹ kế hoạch hóa nhân lực Giao tiếp: Cơ sở cho thảo luận người giám sát thuộc cấp vấn đề liên quan đến cv Chấp hành luật pháp: Kết đánh giá lí phịng vệ họp pháp cho thăng tiến, đãi ngộ sa thải Nghiên cứu quản trị nhân sự: Có thể đc sd để xác nhận tính hiệu lực cơng cụ tuyển chọn *Vai trò: -Giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu làm việc nhân viên khứ nâng cao hiệu làm việc tương lai -Giúp DN xđ nhu cầu đào tọa phát triển nhân viên -Để đánh giá lực tiềm tàng khả thăng tiến tương lai nhân viên -Để đật mục tiêu xd kế hoạch hành động nhằm giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp -Để làm sở xđ mức lương -Để làm tăng động lực lđ cho NV -Để nhận phản hồi NV phương pháp quẩn lý sách DN 6.2 Quy trình đánh giá hiệu cơng việc a Xác lập mục tiêu Việc xác định mục tiêu hiệu cv biện pháp quan trọng giúp cho NQL phát huy tốt lực làm việc nhân viên Là sở đánh giá hiệu làm việc cá nhân Cũng mục tiêu mục tiêu cv phải đáp ứng tiêu chí SMART Hệ thống đánh giá thành tích DN cần đảm bảo mục tiêu sau: -Mục tiêu dộng viên nhân sự: Đánh giá thành tích sở để xđ đóng góp nhân, tập thể vào thành tích chung DN Trên sở DN định phân phối thu nhập lợi ích khác -Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực: Là sở quan trọng để xd lựa chọn chương trình đào tạo phù hợp nhằm cao trình độ chun mơn nghiệp vụ, kỹ lực cán NV tạo môi trường văn hóa làm việc -Mục tiêu gắn với hệ thống tiền lương: Đánh giá thành tích coi phận không thẻ thiếu hệ thống đãi ngộ DN Thông qua đánh giá thành tích, DN tiến hành trả lương theo thành tích b Lựa chọn pp tiêu chuẩn đánh giá *Tiêu chuẩn đánh giá: Cần tuân thủ đkiện:Tính tin cậy,Liên quan, Tính nhạy cảm, Tính khả thi, Tính chấp nhận tính cơng bằng, Tính thực tế, Tính ảnh hưởng, Phẩm chất cá nhân, Hoàn thành mục tiêu cv, Kỹ làm việc, Tiềm phát triển 18 Khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích, DN cần xd trọng số cho tiêu chuẩn Trọng số phản ánh mức đọ quan trọng tiêu chuẩn kết đánh giá cuối Tiêu chí hồn thành mục tiêu cv ln tiêu chí quan trọng để đánh giá hiệu cv *Các phương pháp đánh giá hiệu công việc -Đánh giá theo phẩm chất +Ưu điểm: Rẻ xd, dễ sd, có thông tin cự thể phẩm chất NV +Nhược điểm: Không rõ ràng, dễ sai lệch đánh giá, dễ thiên vị, khó xác định phẩm chất tốt cho cv, hướng vào cá nhân thân kết cv, khơng hữu ích cho: tư vấn với người LĐ, việc trao phần thưởng, việc đề bạt… -Đánh giá theo hành vi +Ưu: Sd yếu tố thực cụ thể, dẽ chấp nhận cho NLĐ, hữu ích cho việc cung cấp thơng tin phản hồi, công cho định khen thưởng đề bạt +Nhược: Rất tốn time để xd thực hiện, để phát triển, có tiềm sai lệch cho điểm -Đánh giá theo kết công việc +Ưu: Rõ ràng tiêu chuẩn đánh giá, loại trừ bớt yếu tố chủ quan thiên vị, tạo linh hoạt, dễ chấp nhận cho NLĐ, tốt cho định khen thưởng đề bạt, gắn việc thực nhiệm vụ cá nhân với mục tiêu tổ chức +Nhược: Tốn time để xd thực hiện, chạy theo kết cách, khơng khuyến khích hợp tác, sd tiêu chí khơng tính đến đkiện thực nhiệm vụ *Cách thực so sánh gồm hai phương pháp: tương đối tuyệt đối -Tương đối +Ưu: buộc người đánh giá phải tìm khác biệt kết NV thông qua việc xếp hạng họ +Nhược: không rõ khoảng cách khác biệt, không cung cấp thông tin tuyệt đối ưu nhược điểm NV -Tuyệt đối +Ưu: so sánh cá nhân nhóm, thơng tin phản hồi cụ thể hữu ích, tránh mâu thuẫn trực tiếp NV +Nhược: xu hướng bình quân hóa, khó xđ mức chuẩn 1.Phương pháp bảng điểm -Đây phương pháp đơn giản phổ biến để đánh giá thực cv Trong bảng liệt kê điểm theo yêu cầu cảu cv xếp thứ tự theo đánh giá thực cv từ mức đến xuất sắc theo thang điểm Mỗi NV đc cho điểm phù hợp với mức độ thực theo u cầu cơng việc Sau tổng hợp lại, đưa đánh giá chung tình hình thực NV *Phương pháp thang điểm triển khai theo bước sau: -Bước 1: xđ tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành cv -Bước 2: xd thang điểm chấm 19 -Bước 3: tiến hành đánh giá thành tích theo tiêu chuẩn mức độ hoàn thành cv kỳ đánh giá -Bước 4: tổng hợp xử lý kết đánh giá thành tích Ưu điểm: dễ áp dụng, cho phép áp dụng diện rộng toàn DN Phương pháp xếp hạng phiên -Phương pháp đưa số khía cạnh chính, liệt kê danh sách người cần đánh giá, sau xếp từ người giỏi đến người theo kía cạnh, cuối tồng hợp lại để biết người xuất sắc -Phương pháp đơn giản song xác, mức độ đánh giá có tính chất chừng Phương pháp so sánh cặp -Phương pháp người ta đưa nhiều người để so sánh cặp cho điểm theo nguyên tắc sau: điểm, nhận điểm -Phương pháp cho phép để so sánh NV thuộc nhóm cv Đơi buộc phải phân biệt NV mà hiệu cv họ giống Phương pháp nhật ký lưu trữ -Phưng pháp lãnh đạo ghi lại sai lầm, trục trặc lớn hay kết tồi việc thực cv Nv Giúp nhà lãnh đạo ý đến sai sót lớn NV để nhắc nhở động viên tạo đkiện giúp đỡ NV tránh bớt sai lầm Được tiến hành theo bước: -'๑'-Bước 1: NQL trực tiếp lập nhật ký ghi lại sai lầm sai sót lớn Nv thei kỳ -'๑'-Bước 2: Cuối kỳ tiến hành đánh giá nhân theo hai nhóm: nhón thực tốt cv nhóm mắc sai lầm lớn -'๑'-Bước 3: Tổng hợp, đánh giá kết Ưu: đề cao biện pháp kiểm tra, nhắc nhở loại trừ sai sót NV cơng việc Phương pháp quan sát hành vi Pp thực dựa sở quan sát hành vi thực cv nhân viên Ưu điểm: - thấy rõ hành vi nhân viên giảm sai lầm lien quan tới việc đánh giá ng cho điểm( nhưg k gjảm đc sai lầm quan sát nhược điểm: - xây dựng thang điểm thường tốn thời gian tiền bạc cv ghi chép bi bỏ qua người lđ k thoải mái biết ng lãnh đạo ghi chép lại hành vi yếu pp quản trị mục tiêu(MBO) pp tạo cởi mỏ trog đánh giá, hướg tới tự giac nhiều cho nhân viên Trình tự thực 20 1) nhân viên gặp gỡ riêng cấp quản lí để thảo luận để đưa mục tiêu lớn nhỏ Các mục tiêu phải n số mô tả rõ rang số cụ thể vs thời gian hoan thành 2) nhà quản lí nhân viên phát triển kế hoạch hành động để nhân viên theo mà theo đuổi mục tiêu minh 3) nhà quản lí phải định kì gặp gỡ nhân viên để dánh giá tiến độ họ việc theo đuổi mục tiêu Pp đánh giá định lượng Pp ng ta cố gắng định lượng tiêu thức để đánh giá có phân biệt mức độ quan trọng cho tiêu thức bước thực B1: cần xác định nhóm yêu cầu chủ yếu đối vs lực thực cv nhan viên loại thực cv B2: đánh giá tẩm quan trọng nhóm yêu cầu đơn giản ta sử dụng nhiều chuyên gia cho điểm lấy điểm trug bình B3: phân loại mực độ thỏa mãn yêu cầu vs lực thực công việc nhân viên B4: đánh giá hiệu thực công việc nhân viên 6.3 thông tin đạo tạo ng đánh giá - chu kì đánh giá: 6th/1năm - đối tượng đánh giá: hội đồng đánh giá, đồng nghiệp, cấp dưới, ng bên ngoài( chuyên gia đánh gia nhân sự), tự đánh giá Các lỗi cần tránh đánh giá Lỗi thiên vị /thành kiến( ng đánh giá để tình cảm riêng yêu mến/ k yêu mến, định kiến minh ảnh hưởng đến kq đánh giá), Lỗi xu hướng trung bình( ng đánh giá ngại đưong đầu vs thực tế sợ lòng ng), Lỗi thái cực( ng đánh giá tỏ nghiêm khắc dễ dãi), Lỗi a/hưởng kiện gần nhất( ng đánh giá bị chi phối kiện , hành vi kết xảy ng lđ) 4.Phỏng vấn đánh giá: Là hình thức cung cấp phản hồi thức quan trọng Mục đích: tạo hiểu biết chung nhà quản trị nhân viên hiệu đánh giá Để thành công nha quản trị cần chuẩn bị: Xem xét lại kết lần đánh giá trước đó, Xác định hành vi đặc bjệt cần nhấn mạnh, Dự tính trình tự tiến hành Chương đãi ngộ nhân lực 7.1 khái niệm trình cham lo đời sống vật chất tinh thần người lao động để người lao động hồn thành tốt nhiệm vụ giao qua góp phần hồn thành mục tiêu doanh nghiệp Đãi ngộ nhân lực gồm đãi ngộ vật chất tinh thần Mục đích thoả mãn nhu cầu người LĐ giúp người lao động tái tạo sức lao động trang trải cho sống gia đình giúp họ khẳng định tổ chức, tạo mối quan hệ nhà quản trị với người lao động, giúp người lao động khẳng định lực thân Vai trò Đối với hoạt động kinh doanh dn: giúp DN trì nguồn lực ổn định biến động, đk nâng cao chất lượng hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh DN, nhân tố 21 ảnh hưởng đến sách DN, nhân tố thúc đẩy kìm hãm sức sáng tạo nguồn lực, giúp hỗ trợ hoạt động quản trị nhân lực khác tuyển dụng đào tạo phát triển nhân lực, góp phần tiết kiệm chi phí cho DN Đối với người lao động: thoả mãn nhu cầu NLĐ tạo động lực kích thích hăng say làm việc cống hiến cho doanh nghiệp ngược lại, tạo trung thành niềm tin người lao động DN, Đối với việc trì phát triển nguồn lực xã hội: giúp cho XH KT có lực lượng lao động hùng hậu đấp ứng nhu cầu sức lao động cho phát triển KTXH, giúp ổn định trị an ninh không phát sinh tệ nạn xã hội, tạo điều kiện thuận lợi góp phần vào việc thưc chiến lược phát triển quốc gia 7.2 hình thức đãi ngộ 7.2.1 đãi ngộ tài tiền lương giá sức lao động hình thành sở giá trị sức lao động Các chức chức thước đo giá trị sức lao động (nó thước đo mức tiền cơng loại lao động thuê mướn loại lao động sở xác địn đơn giá), chức tái sản xuất sức lao động(là nguồn sống chủ yếu người lao động gia đình tham gia tái sản xuất giản đơn sức lao động ), chức kích thích(trả lương hợp lý khoa học địn bẩy kích thích người lao động làm việc hiệu quả), chức tích luỹ (duy trì sơng họ hàng ngày dự phòng cho sống họ gặp rủi ro) Tiền lương tiền lương ghi hợp đồng lao động định hay thoả thuận thức = lương tối thiểu * hệ số lương Lương tối thiểu lương trả cho người lao động giản đơn điều kiện bình thường xã hội pháp luật quy định luật lao động doanh nghiệp phải tuân thủ mức lương lấy làm xác định hệ thống lương Đặc trưng: xác định với trình độ lao động giản đơn nhất, tương ứng cường độ lao động nhẹ nhàng đk bình thường, đảm bảo tiêu dùng mức tối thiểu, tương ứng với giá sinh hoạt vùng có múc giá trung bình 22 Vai trị: lưới an tồn bảo vệ người lao động, giảm bót đói nghèo, loại bỏ cạnh tranh k cơng chống xu hướng giảm chi phí yếu tố sản xuất tới mức k thoả đáng, đảm bảo trả công tương đương cho cv tương đương, phòng ngừa xung đột Lương danh nghĩa số lượng tiền mà họ nhận họ hoàn thành cv định Tiền lương thực tế khối lượng hàng hoá hay dịch vụ mà người lao động nhận thơng qua lương danh nghĩa Các hình thức trả lương Theo thời gian tiền lương trả cho người lao động theo thời gian làm việc trình độ chuyên môn họ Nhược điểm không gắn chất lượng với số lượng lao động, khơng kích thích người lao động thi đua sáng tạo để thu két cao ĐK áp dụng công việc chưa thể xây dựng định mức LĐ, klượng cv hoàn thành k xđịnh Theo sản phẩm hình thức trả lương vào số lượng chất lượng sản phẩm mà người lao động tạo đơn giá tiền lương theo sản phẩm Ưu điểm làm cho người lao động lợi ích vật chất quan tâm đến số lượng chất lượng, khuyến khích bồi dưỡng trình độ chun mơn tạo công công việc Đk áp dụng đầu hữu hình đo lường được, hệ thống định mức thiết lập minh bạch, công việc không địi hỏi thời gian Các hình thức cụ thể trả lương sản phẩm trực tiếp k hạn chế, trả lương sp gián tiếp, trả lương khoán , trả lương sp có thưởng tiền thưởng khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động họ có thành tích đóng góp vượt mức độ mà chức trách quy định Phân loại thưởng suất chất lượng, thưởng tiết kiệm vật tư nguyên liệu, thưởng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, thưởng kết hoạt động kinh doanh chung dn, thưởng hoàn thảnh tiến độ sớm so với quy định cổ phần quyền ưu tiên mua cổ phần chia cổ phần cho người lao động giúp làm tăng quyền làm chủ gắn bó họ với dn phụ cấp khoản tiền trả thêm cho người lao động ho đảm nhiệm thêm trách nhiệm làm việc điều kiện khơng bình thường phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp thâm niên, phụ cấp độc hại nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phu cấp thu hút, phụ cấp đặc thù trợ cấp khoản tiền doanh nghiệp trả cho người lao động hồn cảnh khó khăn ( nghỉ sinh gia đình nghèo neo đơn) Mục đích giúp người lao động khắc phục khó khăn n tâm cơng tác, thể quan tâm gắn kết dn, tạo trung thành người lao động Các hình thức bảo hiểm, y tế, giáo dục, lại nhà ở, đắt đỏ , xa nhà phúc lợi lợi ích mà nghười lao động nhận khơng phụ thuộc vào đóng góp hay thành tích hồn thành cơng việc họ Gồm phúc lợi theo quy định pháp luật, phúc lợi tự nguyện dn đãi ngộ khác đồng phục chi phí lại, hỗ trợ tiền thuê nhà, điện thoại, hoạt động vui chơi, tiền ăn trưa, học bổng cho em người lao động, trợ cấp khó khăn, cấp vốn 23 7.2.2 đãi ngộ phi tài q trình chăm lo sống tinh thần người lao động thông qua công cụ tiền bạc Đãi ngộ thông qua công việc Công việc hoạt động cần thiết mà họ tổ chức giao cho họ có nghĩa vụ hàn thành Mức độ hấp dẫn công việc có phù hợp với lực trình độ chun mơn kinh nghiện tính sáng tạo người lao động, thu nhập có xứng đáng với cơng sức trình độ người lao động, thông qua công việc người lao động có hội thăng tiến hay k Đãi ngộ thơng qua môi trường làm việc Tạo môi trường làm việc thoải mái thân thiện, sách dn đàm bảo tính dân chủ cơng đảm bảo sách thưởng phạt, tạo khơng khí hồ nhã nhà quản trị nhân viên, đảm bảo vệ sinh an toàn, tổ chức phong trào văn hoá, hỗ trợ hoạt động đoàn thể, quy dịnh thời gian làm việc linh hoạt, Vai trị làm cho thành viên dn thơng cảm hiểu biết chấp nhận lẫn đoàn kết thương yêu, tạo tinh thần làm việc tự giác thoải mái giúp họ sẵn sàng mang hết khả để cống hiến 7.3tổ chức công tác đãi ngộ 7.3.1 xây dựng sách đãi ngộ Các nguyên tắc tập trung dân chủ(phát huy tinh thần tham gia tập thể để thực mục tiêu chung), khoa học thực tiễn(cần vận dụng kiến thức khoa học quy luật khách quan tính khả thi thực tiễn vào cơng việc), hài hồ( cần cân sách khác) Căn xây dựng theo quy định nhà nước, chiến lược phát triển dn, văn hoá dn, hiệu kinh doanh dn, thị trường lao động Yêu cầu công bằng( yêu cầu phải thể khía cạnh khơng cơng người lao dộng thấy khó chịu ức chế chán nản dễ rời dn), công khai ( cơng bố cơng khai giải thích cho người hiểu), kịp thời ( cần sửa đổi đưa sách đãi ngộ nhân cho phù hợp lúc)có lý có tình( hợp lý mặt kinh tế có tình), rõ ràng dễ chịu( cần thành viên thơng hiểu, khơng đưa hệ thống sách đãi ngộ chi li phức tạp dễ hiểu nhầm) Một số sách đãi ngộ Chính sách tiền lương : công cụ đãi ngộ tài quan trọng nhất.tiền lương xác định sở tính đủ nhu cầu độ phức tạp công việc mục tiêu SLĐ người lao động phản ánh chất cv - Chính sách tiền lương theo thâm niên cấp , - Chính sách tiền lương trọng chức danh hay cơng việc phù hợp với dn có nhiều chức danhcho phép quản lý tiền lương phương diện trách nhiêm quyền hạn lợi ích, khích lệ nhân viên phát triển cá nhân nâng cao lực chuyên môn, đánh giá xem xét yếu tố thuộc chức danh - Chính sách tiền lương trọng thành tích NSLĐ cho phép tăng thu nhập nhân viên nâng cao tinh thần làm việc, cải thiện quan hệ dn nhân viên - Chính sách tiền lương hỗn hợp cần xem xét giá trị công việc, giá trị người LĐ, chiến lược sách đãi ngộ dn, dặc điểm thị trường ld 24 Chính sách thưởng Chính sách trợ cấp bao gồm qd trợ cấp mức trợ cấp đk xét trợ cấp Chính sách phú lợi nhằm mục đích để người ld cẩm nhận quan tâm đến sống người ld Chính sách thi đua nhằm khuyến khích người thi đua dạt thành tích 7.3.2.triển khai thực sách đãi ngộ xây dựng hệ thống đánh giá thành tích dựa mục tiêu: mục tiêu động viên nhân mục tiêu phát triển nguồn lực (là sở để xây dựng lựa chọn chương trình đào tạo phù hợp nhằm nâng cao trình độ chun mơn kỹ năng), mục tiêu gắn với hệ thống tiền lương thiết lập quy định quy tắc thủ tục hỗ trợ sách dãi ngộ nhân lực đối vói sách tiền lương gồm: hướng dẫn tính bảng lương, thang bảng lương, báo cáo thay đổi nhân , báo cáo nghỉ chế độ BHXH, báo cao bù trừ lương, bảng ktra lương , báo cáo khác , thời điểm trả lương cách thức trả lương hướng dẫn thực chế độ quyền lợi khác người lao động: tiền lương doanh nghiệp cần có thủ tục quy định : ngày nghỉ phép quy dịnh lễ tết tham quan nghỉ mát chế độ làm việc thủ tục thăng chức… 25 THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG SIÊU THỊ ĐIỆN MÁY PICO Địa chỉ: 324 tây sơn, đống đa, hà nội I Thông tin tuyển dụng • Vị trí tuyển dụng : nhân viên bán hàng • Chức vụ: nhân viên • Nghành nghề: bán hàng • Thời gian làm việc: từ 8h-17h • Mức lương: 3.500.000 đồng hưởng theo % doanh số bán • Mơ tả cơng việc: - tiếp khách tư vấn theo dõi đơn hàng - Trưng bày bảo quản, vệ sinh sản phẩm - Thực công việc khác cấp yêu cầu • Số lượng cần tuyển: người • Quyền lợi hưởng - Được làm việc môi trường động tạo đk để phát triển - Phụ cấp tiền thưởng, chế độ khác hấp dẫn • Giới tính: nam/ nữ • Yêu cầu khác - Khả giao tiếp tốt giọng nói chuẩn, có kiến thức sản phẩm điện máy điện tử - Có khả xếp công việc chịu áp lực tốt, ưu tiên ứng viên có kinh nghiệm • Hồ sơ bao gồm Sơ yếu lí lịch( có chứng nhận địa phương tháng) Giấy khám sức khỏe ( mẫu A3 y tế) Giấy khai sinh( sao) Photo cấp Sổ hộ Photo chứng minh thư ảnh 3*4 (2 ảnh) ( tất giấy tờ phải công chứng, bản) Hạn nộp hồ sơ: 15/3/2013- 31/3/2013 Hình thức nộp hồ sơ: trực tiếp II thông tin liên lạc người liên hệ: Ms Đặng thị yến địa liên hệ: 324, tây sơn-đống đa-hà nội email: điện thoại: 26 BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC chức danh: nhân viên bán hàng ( gian hàng điện máy) nhiệm vụ 2.1 nhiệm vụ - quản lí gian hàng khu vực phụ trách - tiếp đón khách hàng tư vấn sản phẩm cho khách hàng - giải đáp thắc mắc khách hàng 2.2 nhiệm vụ phụ - chạy thử máy cho khách hàng - làm thủ tục bảo hành nghĩa vụ quyền hạn - chịu quản lí quầy - thực kế hoạch giao - tham gia đầy đủ khóa học huấn luyện - chấp hành bố trí luân chuyển nhân công ty - hưởng chế độ theo sách nhà nước sách ưu đãi cơng ty trình độ học vấn - tốt nghiệp trung học phổ thông trở lên ( không yêu cầu chuyên nghành) kiến thức - yêu hiểu biết sản phẩm điện tử, điện lạnh kĩ - giao tiếp tốt - khả thuyết phục khách hàng - khả quan sát yêu cầu khác - tính trung thực, ham học hỏi - kiên nhẫn biết lắng nghe 27 ... lại nhân lực thiếu hụt ăn khớp hội hạn chế Là sở cho nhiều định quản trị 3.3 quy trình hoạch định nhân lực 3.3.1 dự báo nhu cầu nhân lực Xem xét vấn đề doanh nghiệp có nhu cầu loại nhân lực cụ... nguyên nhân đó), pp phán đốn cấp quản trị( trí phán đốn nhà quản trị huy động tối đa), kỹ thuật Delphi(nhằm đạt trí chuyên gia) 3.3.2 đánh giá thực trạng nhân lực doanh nghiệp trình độ nguồn nhân lực. .. gian làm việc) Hoạch định nhân lực trung hạn:mục tiêu tạo điều kiện thuận lợi cho trình hoạch định nhân lực dài hạn Hoạch định nhân lực trung hạn bám sát thông tin nhân lực hướng phát triển DN