Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của hệ thống kênh phân phối Mobifone tại chi nhánh thông tin di động TP Hồ Chí Minh

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNGCƠ SỞ TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ---oOo---KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC Ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH BCVT Hệ: CHÍNH QUY Đề tài: GIẢI PHÁP NÂNG CAO H

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

CƠ SỞ TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-oOo -KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐẠI HỌC Ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH BCVT Hệ: CHÍNH

QUY

Đề tài:

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT

ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI

MOBIFONE TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG

TP.HCM Mã số đề tài: 405180050 411

SVTH : TRÖÔNG VAÊN TAÂN

Naêm

Hoàn thành khóa luận tốt nghiệp Đại học này là sự đánh dấu một bước trưởng

thành nữa của bản thân em trên con đường

học vấn, chinh phục tri thức nhân loại Đó là

niềm vui, niềm hạnh phúc vô cùng lớn lao!

Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới quý thầy giáo,

cô giáo Học viện Công nghệ Bưu chính viễn

thông cơ sở tại Tp.HCM, khoa Quản trị kinh

doanh đã nhiệt tâm dạy dỗ, truyền đạt kiến

thức cho em trong suốt thời gian học tập tại

Học viện.

Đặc biệt, em xin bày tỏ lòng biết ơn trìu mến và kính yêu nhất tới TS Hồ Thị Sáng –

giảng viên khoa Quản trị kinh doanh – người

đã luôn quan tâm, động viên, hỗ trợ và

hướng dẫn em không chỉ trong quá trình thực

hiện khóa luận tốt nghiệp “Giải pháp

nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ

thống kênh phân phối MobiFone tại chi

nhánh Thông tin di động Tp.HCM” mà

còn trong những nghĩ suy, trăn trở trong cuộc

sống.

Em cũng xin cảm ơn ban giám đốc chi nhánh Thông tin di động Tp.HCM và các anh

chị trong Tổ hỗ trợ Đại lý đã nhiệt tình

hướng dẫn, giúp đỡ em trong quá trình thực

tập và thử việc tại chi nhánh.

Do giới hạn thời gian và kiến thức nên không thể không tránh khỏi những thiếu

xót về nội dung, hình thức trình bày của

khóa luận Em kính mong quý thầy cô nhận

xét, góp ý để khóa luận được hoàn chỉnh

hơn.

Một lần nữa, em xin kính chúc quý thầy cô, lãnh đạo và nhân viên chi nhánh lời

chúc sức khỏe, thành công!

Em xin chân thành cảm ơn!

Học viện Công nghệ Bưu chính viễn thông

Ngày 30 tháng 11 năm 2009

Sinh viên thực hiệnTrương Văn Tân

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG CỘNG HÒA XÃ HỘI

CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

CƠ SỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc

o0o

o0o Thành phố Hồ Chí Minh, ngày…tháng…năm ……….

PHIẾU NHẬN XÉT KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP HỆ ĐẠI HỌC (Dành cho người hướng dẫn – Biểu 2) 1 Tên đề tài tốt nghiệp: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI MOBIFONE TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG TP.HCM Mã đề tài :405180050 411 2 Họ tên sinh viên thực hiện :TRƯƠNG VĂN TÂN Lớp : Đ05QBA1 Ngày sinh : 01/05/19897 MSSV : 405180050 3 Tổng quát về số liệu các kết quả thực hiện : Số trang : 111 Số chương (phần) : 3 Số bảng số liệu : 48 Số hình vẽ : 25 Số tài liệu tham khảo : 12 Phần mềm sử dụng : 4 Ý kiến nhận xét: 4.1 Nội dung thực hiện :

4.2 Hình thức trình bày :

4.3 Phần chưa thực hiện được :

4.4 Những thiếu sót chính của luận văn tốt nghiệp :

5 Đề nghị : Được bảo vệ Bổ sung thêm để bảo vệ Không được bảo vệ 7 Đánh giá chung : Xuất sắc Giỏi Trung bình Yếu , Điểm ……/10

Xác nhận của Bộ môn/Khoa Giáo viên hướng dẫn

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG CỘNG HÒA XÃ HỘI

CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

CƠ SỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc

o0o

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày…tháng…năm ………

PHIẾU NHẬN XÉT KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP HỆ ĐẠI HỌC (Dành cho người đọc duyệt - Biểu 3) Tên đề tài tốt nghiệp : GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI MOBIFONE TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG TP.HCM Mã đề tài :405180050 411 1 Họ tên sinh viên thực hiện :TRƯƠNG VĂN TÂN Lớp : Đ05QBA1 Ngày sinh : 01/05/1987 MSSV : 405180050 2 Tổng quát về số liệu các kết quả thực hiện : Số trang : 111 Số chương (phần) : 3 Số bảng số liệu : 48 Số hình vẽ : 25 Số tài liệu tham khảo : 12 Phần mềm sử dụng : 3 Ý kiến nhận xét: 4.1 Nội dung thực hiện :

4.2 Hình thức trình bày :

4.3 Phần chưa thực hiện được :

5) Đề nghị : Được bảo vệ Bổ sung thêm để bảo vệ Không được bảo vệ 6) Câu hỏi sinh viên phải trả lời trước Hội đồng :

7) Đánh giá chung : Xuất sắc Giỏi Trung bình Yếu ,

Điểm ……/10.

(Ghi chú : Trong trường hợp thay đổi điểm chấm giáo viên phải ký tên xác nhận). Xác nhận của Bộ môn/Khoa

Giáo viên đọc duyệt

MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ DANH MỤC CÁC HÌNH PHẦN A – MỞ ĐẦU 1

1 SỰ CẦN THIẾT CỦA KHĨA LUẬN 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1

3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 2

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

5 KẾT CẤU CỦA KHỐ LUẬN 2

PHẦN B – NỘI DUNG 3

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI TRONG NGÀNH VIỄN THƠNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 3

1.1 LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ VIỄN THƠNG 3

1.1.1 Định nghĩa dịch vụ viễn thơng: 3

1.1.2 Đặc điểm dịch vụ viễn thơng 3

1.2 LÝ LUẬN VỀ MARKETING - PHÂN PHỐI 4

1.2.1 Lý luận chung về marketing 4

1.3.1.1 Khái niệm Marketing 4

1.3.1.2 Bản chất Marketing 4

1.3.1.3 Chiến lược marketing 4

1.2.2 Khái quát kênh phân phối 5

1.3.2.1 Khái niệm 5

1.3.2.2 Chức năng 6

1.2.3 Mơi trường kênh phân phối 7

1.3.3.1 Mơi trường bên ngồi KPP 7

1.3.3.2 Mơi trường bên trong KPP 7

1.2.4 Cấu trúc kênh phân phối 9

1.3.4.1 Các loại cấu trúc KPP 9

1.3.4.2 Các loại trung gian trong KPP dịch vụ 9

1.2.5 Quản trị kênh phân phối 10

1.3.6.1 Tiêu chí tuyển chọn nhà phân phối: 10

1.3.6.2 Hoạt động xúc tiến trong quản trị hệ thống phân phối: 11

1.3.6.3 Nhận diện tiềm tàng và thực tế xung đột trong hệ thống phân phối: 11

1.3.6.4 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống phân phối: 11

1.2.6 Chiến lược kênh phân phối 12

1.3.6.1 Khái niệm – Vai trò 12

1.3.6.2 Chiến lược KPP trong mục tiêu của chiến lược Marketing 12

1.3.6.3 Các loại chiến lược KPP 13

1.2.7 Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối 14

1.2.7.1 Khái niệm 14

1.2.7.2 Các chỉ tiêu đánh giá 14

1.3 PHÂN PHỐI TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VIỄN THÔNG 15

1.3.1 Các loại kênh phân phối trong kinh doanh viễn thông 15

1.3.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối trong kinh doanh viễn thông 16

1.4 LÝ LUẬN VỀ NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI 17

1.4.1 Khái niệm 17

1.4.2 Phân loại 17

1.4.3 Đặc điểm 18

1.5 LÝ LUẬN KHÁC HỖ TRỢ - LÝ LUẬN VỀ PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH - DỰ BÁO 20

1.5.1 Khái niệm kinh doanh 20

1.5.2 Môi trường kinh doanh 20

1.5.3 Phân tích hoạt động kinh doanh 21

1.5.4 Phương pháp phân tích ma trận SWOT: 22

1.5.5 Các phương pháp dự báo – Tương quan giữa các hiện tượng nghiên cứu 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI MOBIFONE TẠI CHI NHÁNH THÔNG TIN DI ĐỘNG TP.HCM 24

2.1 GIỚI THIỆU VỀ ĐƠN VỊ THỰC TẬP 24

2.1.1 Giới thiệu về Tp.HCM 24

2.1.2 Tổng quan về MobiFone 26

2.1.3 Giới thiệu Trung tâm Thông tin di động khu vực II 29

2.1.4 Giới thiệu Chi nhánh Thông tin di động Tp.HCM 30

2.2 TỔNG QUAN VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA MOBIFONE TẠI TP.HCM GIAI ĐOẠN 2004-2008 31

2.3.1 Môi trường vĩ mô 31

2.3.2 Môi trường vi mô 36

2.3.3 Môi trường nội bộ 43

2.3 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA MOBIFONE TẠI TP.HCM GIAI ĐOẠN 2004-2008 47

2.2.1 Tình hình vùng phủ sóng 47

2.2.2 Tình hình phát triển thuê bao MobiFone tại TP.HCM giai đoạn 2004-2008 50

2.2.3 Tình hình doanh thu của MobiFone tại TP.HCM giai đoạn 2004-2008.

51

2.2.4 Tình hình thực hiện chi phí MobiFone tại Tp.HCM giai đoạn 2004-2008 .52

2.2.5 Tình hình thị phần của MobiFone tại Tp.HCM giai đoạn 2005-2009.54 2.2.6 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh chi nhánh Thông tin di động thành phố Hồ Chí Minh 6 tháng đầu năm 2009 55

2.4 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA MOBIFONE TẠI TP.HCM GIAI ĐOẠN 2004-2008

57

2.4.1 Giới thiệu về Hệ thống kênh phân phối MobiFone tại Tp.HCM 57

2.4.1.1 Cấu trúc HTKPP MobiFone tại Tp.HCM 57

2.4.1.2 Các thành viên trong kênh 57

a) Cửa hàng VMS-MobiFone 58

b) Pháp nhân bán hàng trực tiếp 58

c) Tổng đại lý 59

d) Đại lý chuyên: 59

e) Đại lý MobiEZ, điểm bán hàng MobiEZ: 59

2.4.1.3 Môi trường bên trong KPP 59

2.4.2 Phân tích và đánh giá mạng lưới phân phối qua các thời kỳ 60

2.4.2.1 Tình hình phát triển số lượng các loại hình KPP 60

2.4.2.2 Tình hình hoạt động mạng lưới phân phối 64

2.4.3 Phân tích, đánh giá tình hình hoạt động và hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối MobiFone tại Tp.HCM giai đoạn 2004-2008 66

2.4.3.1 Tỷ trọng phát triển thuê bao mới của Tp.HCM qua từng loại hình KPP giai đoạn 2004-2008 66

2.4.3.2 Tình hình doanh thu của các loại hình KPP 67

2.4.3.3 Tình hình sử dụng chi phí cho KPP 68

2.4.3.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động của HTKPP thông qua các chỉ số 70 a) Số TB trung bình một điểm phân phối 70

b) Doanh thu trung bình một điểm phân phối 72

c) Chi phí trung bình một điểm phân phối 72

d) Số dân bình quân được phục vụ bởi một điểm phân phối 74

e) Số điểm phân phối tính trên 100,000 dân 75

f) Số điểm phân phối tính trên 100km2 76

g) Bán kính phục vụ bình quân một điểm phân phối 76

2.4.3.5 Mối liên hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của HTKPP 77

a) Tương quan giữa GDP bình quân đầu người và doanh thu 78

b) Tương quan giữa chi phí KPP và doanh thu 78

c) Tương quan giữa bán kính phục vụ bình quân với số thuê bao phát triển mới và bán kính phục vụ bình quân với doanh thu 78

d) Mô hình phương trình hồi quy đa biến tuyến tính 79

2.4.4 Đánh giá chung về hoạt động của hệ thống kênh phân phối 80

2.4.4.1 Đánh giá hiệu quả cấu trúc KPP 80

2.4.4.2 Đánh giá hiệu quả quản trị KPP 80

2.4.4.3 Đánh giá hiệu quả chiến lược KPP 81

2.5 DỰ BÁO NHỮNG CHỈ TIÊU CHÍNH LIÊN QUAN ĐẾN HIỆU QUẢ

HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI 81

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI MOBIFONE TẠI TP.HCM 84

3.1 CƠ SỞ CỦA GIẢI PHÁP 84

3.1.1 Xu hướng phát triển kinh tế xã hội 84

3.1.2 Xu hướng phát triển dịch vụ thông tin di động và định hướng phát triển của MobiFone 84

3.1.3 Phân tích ma trận SWOT 85

3.2 GIẢI PHÁP 88

3.3.1 Mục tiêu của giải pháp 88

3.3.1.1 Mục tiêu định tính 88

3.3.1.2 Mục tiêu định lượng 88

3.3.2 Giải pháp cơ bản 89

3.3.2.1 Xây dựng thành viên mới trong kênh 89

a) Áp dụng mô hình NQTM 89

b) Thiết lập kênh bán hàng phục vụ Sinh viên và Công nhân 93

c) Thành lập đội Tele-Marketing 95

3.3.2.2 Phát triển về số lượng các thành viên hiện tại 96

3.3.2.3 Chương trình “Điểm bán lẻ thân thiết” 97

3.3.2.4 Nâng cao hiệu quả hoạt động Pháp nhân BHTT 99

3.3.3 Giải pháp hỗ trợ 100

3.3.2.1 Thay đổi chính sách hỗ trợ 100

3.3.2.2 Mở rộng vùng phủ sóng 101

3.3.2.3 Công tác nguồn nhân lực 102

3.3.2.4 Marketing - Chăm sóc khách hàng 103

3.3 ĐÁNH GIÁ TÍNH HIỆU QUẢ CỦA GIẢI PHÁP 106

3.4.1 Tổng hợp chi phí thực hiện 106

3.4.2 Hiệu quả của giải pháp 106

3.4.2.1 Dựa trên Doanh thu – Chi phí 107

3.4.2.2 Dựa trên bán kính phục vụ mới 107

3.4 ĐỀ XUẤT – KIẾN NGHỊ 109

3.5.1 Kiến nghị với Trung tâm Thông tin di động khu vực 2 109

3.5.2 Kiến nghị với Công ty Thông tin di động 109

3.5.3 Kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước 109

PHẦN C – KẾT LUẬN CHUNG 111 PHỤ LỤC

PL1 – Thông tin về Nhượng quyền thương mại P1 PL2 – Các công thức dự báo – tính toán sử dụng trong khoá luận P4 PL3 – 8 định hướng phát triển của Tp.HCM đến năm 2020 P8 PL4 – Giới thiệu về MobiFone P0 PL5 – So sánh chính sách hoa hồng giữa các nhà cung cấp dịch vụ P14

PL6 – Bảng giá cước MobiFone P16PL7 – Thông tin Đại lý chuyên (Áp dụng cho cửa hàng NQTM) P17PL8 – Thực hiện dự báo một số chỉ tiêu P22

TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 BCVT Bưu chính viễn thông

2 BHTT Bán hàng trực tiếp

3 BTS Base Transceiver Station – Trạm thu phát sóng

4 CDMA Code Division Multiple Access – Đa truy nhập phân chia theo mã

11 GSM Global Sysystem for Mobile Communications –Hệ thống thông tin di động toàn cầu

12 GTGT Giá trị gia tăng

13 HTKPP Hệ thống kênh phân phối

15 NQTM Nhượng quyền thương mại

16 SMS Short Message Service - Dịch vụ nhắn tin ngắn

17 SXKD Sản xuất kinh doanh

19 Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

20 TTDĐ Thông tin di động

21 TTII Trung tâm Thông tin di động khu vực II

22 UFOC Uniform Franchise Offering Circular – Hợp đồng nhượng quyền thương mại.

23 VMS Công ty Thông tin di động

24 VNPT Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam

25 WTO Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1-1: Ma trận SWOT 22

Bảng 2-1: Tốc độ tăng trưởng GDP tại Tp.HCM 32

Bảng 2-2: Tình hình dân số Tp.HCM 34

Bảng 2-3: Số lượng lao động tại chi nhánh TTDĐ Tp.HCM năm 2008 45

Bảng 2-4: Trình độ học vấn nhân viên chi nhánh TTDĐ Tp.HCM năm 2008 45

Bảng 2-5: Độ tuổi nhân viên chi nhánh TTDĐ Tp.HCM năm 2008 46

Bảng 2-6: Tốc độ phát triển trạm BTS tại Tp.HCM giai đoạn 2004-2009 48

Bảng 2-7: Số trạm BTS tại các quận, huyện Tp.HCM của MobiFone năm 2009 49

Bảng 2-8: Tình hình phát triển thuê bao tại Tp.HCM giai đoạn 2004-2008 50

Bảng 2-9: Tỉ trọng TB của Tp.HCM so với TT II giai đoạn 2004-2008 51

Bảng 2-10: Tình hình doanh thu MobiFone giai đoạn 2004-2008 51

Bảng 2-11: Tình hình thực hiện chi phí MobiFone tại Tp.HCM 53

Bảng 2-12: Tình hình thị phần TTDĐ tại Tp.HCM giai đoạn 2005-2009 54

Bảng 2-13: Tình hình SXKD 6 tháng đầu 2009 của chi nhánh Tp.HCM 55

Bảng 2-14: Số lượng loại hình KPP MobiFone tại Tp.HCM giai đoạn 2004-2009 61

Bảng 2-15: Tổng hợp kết quả hoạt động của HTKPP MobiFone tại Tp.HCM 66

Bảng 2-16: Tỷ trọng phát triển thuê bao mới của Tp.HCM qua từng kênh 67

Bảng 2-17: Tỉ trọng doanh thu giữa các loại hình KPP MobiFone tại Tp.HCM 67

Bảng 2-18: Tình hình sử dụng chi phí cho KPP MobiFone tại Tp.HCM 69

Bảng 2-19: Số TB phát triển mới trung bình 1 điểm phân phối MobiFone Tp.HCM giai đoạn 2005-2008 70

Bảng 2-20: Số TB trả trước trung bình một điểm phân phối MobiFone Tp.HCM giai đoạn 2005-2008 70

Bảng 2-21: Số TB trả sau trung bình một điểm phân phối MobiFone Tp.HCM giai đoạn 2005-2008 71

Bảng 2-22: Doanh thu trung bình một điểm phân phối MobiFone tại Tp.HCM giai đoạn 2005-2008 72

Bảng 2-23: Chi phí trung bình một điểm phân phối MobiFone tại Tp.HCM 73

Bảng 2-24: Chi phí trung bình 1 thuê bao MobiFone tại Tp.HCM 73

Bảng 2-25: Số dân bình quân được phục vụ bởi 1 điểm phân phối 74

Bảng 2-26: Số điểm phân phối trên 100.000 dân 75

Bảng 2-27: Số điểm phân phối trên 100 km2 76

Bảng 2-28: Bán kính phục vụ đối với sản phẩm trả trước 77

Bảng 2-29: Bán kính phục vụ đối với sản phẩm trả sau 77

Bảng 2-30: Tương quan GDP bình quân đầu người và doanh thu 78

Bảng 2-31: Tương quan giữa chi phí KPP và doanh thu 78

Bảng 2-32: Tương quan giữa bán kính phục vụ bình quân 78

Bảng 2-33: Tương quan giữa bán kính phục vụ bình quân và doanh thu 79

Bảng 2-34: Tương quan giữa dân số, số TB phát triển mới, thị phần 79

Bảng 2-35: Tổng hợp các chỉ tiêu giai đoạn 2005-2009 81

Bảng 2-36: Tổng hợp kết quả dự báo các chỉ tiêu giai đoạn 2010-2012 82

Bảng 3-1: Ma trận SWOT của chi nhánh Tp.HCM 87

Bảng 3-2: Mục tiêu định lượng của giải pháp giai đoạn 2010 - 2011 88

Bảng 3-3: Kế hoạch thực hiện giải pháp áp dụng mô hình NQTM 92

Bảng 3-4: Chi phí hoa hồng cho KPP Sinh viên - Công nhân 93

Bảng 3-5: Kế hoạch thực hiện giải pháp thành lập đội Tele-Marketing 95

Bảng 3-6: Kế hoạch thực hiện giải pháp chương trình "Điểm bán lẻ thân thiết" 98

Bảng 3-7: Kế hoạch xây dựng trạm BTS của MobiFone 102

Bảng 3-8: Tổng hợp các giải pháp thực hiện giai đoạn 2010-2011 104

Bảng 3-9: Tổng hợp chi phí thực hiện các giải pháp 106

Bảng 3-10: Hiệu quả dựa trên doanh thu - chi phí 107

Bảng 3-11: Hiệu quả dựa trên bán kính phục vụ mới 108

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2-1: Trình độ học vấn nhân viên chi nhánh TTDĐ Tp.HCM năm 2008 46

Biểu đồ 2-2: Độ tuổi của nhân viên chi nhánh TTDĐ Tp.HCM năm 2008 47

Biểu đồ 2-3: Tốc độ phát triển trạm BTS tại Tp.HCM giai đoạn 2004-2009 48

Biểu đồ 2-4: Tình hình phát triển thuê bao tại Tp.HCM giai đoạn 2004-2008 50

Biểu đồ 2-5: Tình hình doanh thu MobiFone giai đoạn 2004-2008 52

Biểu đồ 2-6: Tình hình thực hiện chi phí giai đoạn 2004-2008 53

Biểu đồ 2-7: Tình hình thị phần TTDĐ tại Tp.HCM giai đoạn 2005-2009 55

Biểu đồ 2-8: Tình hình phát triển số lượng HTKPP MobiFone tại Tp.HCM 61

Biểu đồ 2-9: Tỉ trọng doanh thu giữa các loại hình KPP MobiFone tại Tp.HCM giai đoạn 2004-2008 68

Biểu đồ 2-10: Tình hình sử dụng chi phí cho KPP MobiFone tại Tp.HCM 69

Biểu đồ 2-11: Tương quan Doanh thu – Chi phí của HTKPP giai đoạn 2004-2008 70

Biểu đồ 2-12: Số thuê bao trung bình một điểm phân phối MobiFone Tp.HCM giai đoạn 2005-2008 71

Biểu đồ 2-13: Doanh thu trung bình 1 điểm phân phối MobiFone tại Tp.HCM giai đoạn 2005-2008 72

Biểu đồ 2-14: Chi phí trung bình một điểm phân phối MobiFone tại Tp.HCM 73

Biểu đồ 2-15: Chi phí trung bình 1 thuê bao MobiFone tại Tp.HCM 74

Biểu đồ 2-16: Số dân bình quân được phục vụ bởi 1 điểm phân phối 75

Biểu đồ 2-17: Số điểm phân phối tính trên 100,000 dân 75

Biểu đồ 2-18: Số điểm phân phối tính trên 100 km2 76

Biểu đồ 2-19: Bán kính phục vụ của HTKPP 77

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1-1: Bản chất Marketing 4

Hình 1-2: Cấu trúc kênh phân phối 9

Hình 2-1: Cấu trúc HTKPP MobiFone tại Tp.HCM 57

Hình 3-1: Mô hình các giải pháp 89

Hình 3-2: Mặt tiền cửa hàng NQTM MobiFone 90

Hình 3-3: Nội thất cửa hàng NQTM MobiFone - Quầy giao dịch 91

Hình 3-4: Nội thất cửa hàng NQTM MobiFone – Quầy trưng bày sản phẩm 91

Khóa luận tốt nghiệp Đại học Mở đầu

PHẦN A – MỞ ĐẦU

1.SỰ CẦN THIẾT CỦA KHÓA LUẬN

Tình hình kinh tế thế giới thời gian qua có nhiều biến đổi phức tạp: lạm phátgia tăng, khủng hoảng giá dầu, sự sụp đổ của thị trường tài chính chứng khoán Nềnkinh tế Việt Nam bước đầu hội nhập cũng chịu những ảnh hưởng không nhỏ từ bốicảnh chung đó Tuy nhiên, trong bức tranh xám xịt và ảm đạm ấy, thị trường viễnthông, TTDĐ Việt Nam nổi lên như một hiện tượng chứng minh cho khả năng và sứcbật vượt qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới và suy giảm kinh tế trong nước trongtương lai Các cuộc đua giảm giá giữa các mạng di động liên tiếp xảy ra khiến giácước TTDĐ giảm liên tục Sự xuất hiện của các mạng di động mới liên tiếp tạo cú híchcho những đợt giảm giá và khuyến mãi mới trên thị trường

Trong tình huống cạnh tranh gay gắt như vậy, các mạng di động liên tục mởrộng hoạt động và tăng cường hỗ trợ cho HTKPP Áp lực thu hút và duy trì mối quan

hệ với các điểm bán lẻ trên thị trường cũng như đòi hỏi gắn kết và mở rộng hệ thốngđại lý trung thành với doanh nghiệp ngày càng cao Điều này đặt ra cho các doanhnghiệp viễn thông các tính toán mới về chính sách, chi phí, hiệu quả trong việc xâydựng và phát triển KPP VMS-MobiFone cũng không nằm ngoài việc đặt ra bài toán

và đi tìm lời giải cho vấn đề hiệu quả hoạt động của HTKPP trong tình hình kinh tếnhư hiện nay

Tp.HCM là thị trường trọng điểm, mang lại doanh thu cao nhất cho MobiFone.Chi nhánh TTDĐ Tp.HCM được thành lập trên cơ sở chia tách từ chi nhánh TTDĐTp.HCM – Tây Ninh chỉ sau khi thành lập chi nhánh Tp.HCM – Tây Ninh 4 thángnhằm quản lý và hỗ trợ hoạt động của HTKPP tại thị trường này Quá trình thành lậpmới rồi chia tách cũng gây những xáo trộn không nhỏ trong việc quản lý HTKPP trênthị trường

Trước áp lực cạnh tranh trên thị trường và thực tiễn công tác quản lý còn nhiều

vấn đề chưa ổn định, khoá luận tốt nghiệp “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối MobiFone tại chi nhánh TTDĐ Tp.HCM” nhằm

hướng tới giải quyết những vấn đề đặt ra ở trên

2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

- Tìm h iểu và phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của MobiFone tại thịtrường Tp.HCM

- Phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động của HTKPP MobiFone thuộc chinhánh TTDĐ Tp.HCM

- Tìm hiểu về hoạt động nhượng quyền thương mại tại Việt Nam

Khóa luận tốt nghiệp Đại học Mở đầu

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của HTKPPMobiFone tại chi nhánh TTDĐ Tp.HCM

3.ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

- Giai đoạn nghiên cứu: 2005 – 2009

- Không gian nghiên cứu: Chi nhánh TTDĐ Tp.HCM

- Giới hạn nghiên cứu: Hoạt động KPP của MobiFone tại thị trường Tp.HCM

- Đối tượng nghiên cứu: các loại hình KPP

4.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Khóa luận sử dụng các phương pháp nghiên cứu cơ bản sau: Phương pháp thuthập số liệu, phương pháp phân tích tổng hợp, suy luận logic,…

5.KẾT CẤU CỦA KHOÁ LUẬN

Khóa luận gồm 3 phần:

Phần A - Mở đầu: Giới thiệu khái quát về ý nghĩa, mục tiêu, phạm vi, phương

pháp nghiên cứu và kết cấu của đề tài

Phần B - Nội dung: gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận Chương này trình bày các đặc điểm về dịch vụ viễnthông; marketing- phân phối: khái niệm, môi trường, cấu trúc, quản trị, chiến lượckênh phân phối và lý thuyết về nhượng quyền thương mại cùng các lý luận hỗ trợ tínhtoán, phân tích khác Đặc biệt khoá luận đã xây dựng bộ tiêu chuẩn để đánh giá hiệuquả hoạt động của HTKPP

Chương 2: Khảo sát thực tế Chương này trình bày các vấn đề tổng quan vềMobiFone, môi trường kinh doanh, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hìnhhoạt động và hiệu quả hoạt động của HTKPP MobiFone tại thị trường Tp.HCM tronggiai đoạn 2004 – 2008 Khoá luận cũng tiến hành phân tích các mối tương quan, xácđịnh các hàm xu thế và tiến hành dự báo

Chương 3: Giải pháp Chương này đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quảhoạt động của HTKPP MobiFone tại thị trường Tp.HCM Các đề xuất, kiến nghị

Phần C - Kết luận: Tóm tắt ngắn gọn nội dung của khóa luận và so sánh với

mục tiêu đề ra, đánh giá tổng quát tính khả thi khi áp dụng vào thực tiễn hoạt độngHTKPP của chi nhánh TTDĐ Tp.HCM

Khóa luận tốt nghiệp Đại học CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI…

PHẦN B – NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI TRONG NGÀNH VIỄN

THÔNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ

THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI1.1 LÝ LUẬN VỀ DỊCH VỤ VIỄN THÔNG

1.1.1 Định nghĩa dịch vụ viễn thông:

Theo Pháp lệnh BCVT, dịch vụ viễn thông là dịch vụ truyền ký hiệu, tín hiệu, sốliệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kếtcuối của mạng viễn thông Dịch vụ viễn thông bao gồm:

sử dụng các biểu tượng để thay thế

1.4.2.2 Tính không thể chia tách

Dịch vụ được sản xuất và tiêu dùng cùng một lúc Khách hàng của dịch vụ viễnthông mong đợi dịch vụ chất lượng cao và luôn sẵn sàng bất cứ lúc nào họ cần Ngoàikinh nghiệm ra thì các nhà cung cấp dịch vụ không có nhiều công cụ để dự báo nhucầu một cách chi tiết và cũng có ít thời gian để củng cố hệ thống cơ sở cung cấp dịch

vụ nếu như nhu cầu về dịch vụ luôn cao

1.4.2.3 Tính thiếu ổn định

Tính không ổn định trong dịch vụ sẽ ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ

Các nhà cung cấp dịch vụ có thể giảm tính không ổn định của dịch vụ bằng tựđộng hóa, tiêu chuẩn hóa quy trình cung cấp dịch vụ, tăng đào tạo nhân viên và củng

cố nhãn hiệu

Khóa luận tốt nghiệp Đại học CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI…

1.4.2.4 Tính không thể dự trữ

Do tính đồng thời của dịch vụ và tính vô hình mà dịch vụ không thể sản xuấttrước và dự trữ Chính vì vậy các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông sử dụng chính sáchgiá để điều tiết thời lượng dịch vụ vào các giờ thấp điểm., ngoài ra các nhà cung cấpdịch vụ có thể điều tiết nhu cầu bằng cách phát triển các dịch vụ tọa đàm qua điệnthoại hoặc điện thoại có màn hình video có đặt lịch sử dụng trước

1.2.1 Lý luận chung về marketing

1.3.1.1 Khái niệm Marketing

Theo Philip Korler: “Marketing là hoạt động kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu

và mong muốn của khách hàng bằng phương thức trao đổi”

1.3.1.2 Bản chất Marketing

Hình 1-1: Bản chất Marketing

1.3.1.3 Chiến lược marketing

a) Khái niệm Marketing

“Marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thỏa mãn những nhucầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi”

b) Các phối thức trong Marketing-mix

Chiến lược marketing về cơ bản thường được triển khai xung quanh 4 yếu tố,thường được gọi là 4Ps: Sản phẩm (product), Giá (price), Xúc tiến thương mại hayTruyền thông (promotion) và kênh phân phối (place) Các doanh nghiệp mà sản phẩmchủ yếu là sản phẩm dịch vụ thường có xu hướng triển khai từ 4 yếu tố chính này

Bao gồm

cả khâu tiêu thụ

Quá trình liên tục

Theo đuổi lợi nhuận tối ưu

Đáp ứng nhu cầu thị trường

Phạm vi hoạt động rộng

KETING

MAR-Khóa luận tốt nghiệp Đại học CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI…

thành 7 yếu tố để phản ánh sự chú tâm của mình đối với sự đặc thù của sản phẩm dịchvụ: Sản phẩm (Product), Giá (price), Xúc tiến thương mại hay Truyền thông(promotion), Kênh phân phối (place), Con người (people), Qui trình (process) vàChứng minh thực tế (physical evidence)

c) Chiến lược Marketing

Chiến lược của người dẫn đầu thị trường: người dẫn đầu có thị phần lớn

nhất, thường đi trước các công ty khác trong việc thay đổi giá, đưa ra sản phẩm mới,tung ra các chiến dịch quảng cáo Nói chung là có khả năng khống chế, được các công

ty khác dùng làm “điểm mốc” để định hướng chiến lược của chính mình Công ty nàycũng thường chịu nhiều thách thức từ các công ty phía sau Chiến lược mà nó lựa chọnlà: tìm cách mở rộng toàn bộ nhu cầu của thị trường (như tìm kiếm khách hàng mới,cải tiến sản phẩm, tăng khối lượng tiêu thụ), bảo vệ thị phần hiện tại của mình bằngcác hành động tự vệ và tiến công, luôn cố gắng tăng thị phần của mình lên nữa dù quy

mô thị trường không thay đổi (nhưng biện pháp này phải đảm bảo không vi phạm luậtpháp và mang lại hiệu quả kinh tế)

Chiến lược của người thách thức thị trường: những công ty này chiếm hàng

thứ hai Các công ty này có thể tấn công và mong muốn vượt qua người dẫn đầu Sốcòn lại hòa hợp với người dẫn đầu, chấp nhận vị trí theo sau thị trường Những công tythách thức thường bảo vệ vững chắc thị phần của mình, sau đó dùng những chiến lượcnhư: tấn công chính diện, tấn công sườn, tấn công gọng kìm, tấn công vu hồi, tấn công

du kích để tấn công đối thủ

Chiến lược của người theo sau thị trường: những người này tránh đối đầu, họ

thường dùng các chiến lược như sao chép, nhái kiểu hay cải tiến, nhờ đó họ giảm đượcchi phí đổi mới, nghiên cứu Tuy vậy, mức lợi nhuận rất thấp và bấp bênh Một sốcông ty cố gắng chuyển từ người cải tiến sang vai trò người thách thức trong tương lai

Chiến lược nép góc thị trường: những công ty nhỏ theo đuổi chiến lược này

thường nhắm vào những thị trường nhỏ hoặc có những nhu cầu quá đặc thù mà nhữngcông ty lớn không quan tâm đến, và quyết tâm trở thành người dẫn đầu trên phần thịtrường với tỉ lệ sinh lời đảm bảo Ngoài ra các công ty lớn cũng thành lập những đơn

vị kinh doanh để có thể phục vụ tốt nhất những nhu cầu ở những nơi ẩn khuất

Sau khi tạo được nơi nép góc, công ty sẽ mở rộng nơi nép góc để tăng lợinhuận Tiếp đó, công ty phải đối đầu với sự cạnh tranh mạnh mẽ để bảo vệ nơi nép góc

đó Bởi vậy đây là một chiến thuật linh hoạt, nhiều rủi ro và đòi hỏi phải luôn đổi mới

1.2.2 Khái quát kênh phân phối

1.3.2.1 Khái niệm

Khóa luận tốt nghiệp Đại học CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI…

Phân phối là quá trình kinh tế và những điều kiện tổ chức liên quan đến việcđiều hành và vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Phân phối baogồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời gian nhằm đưa sản phẩm từ nơisản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng

HTKPP là các cá nhân, các tổ chức kinh doanh độc lập hay các phương tiện,công cụ trung gian có nhiệm vụ chuyển hàng hoá/dịch vụ từ trạng thái sản xuất đến thịtrường tiêu thụ, để đáp ứng yếu tố “sẵn sàng” đến người mua cuối KPP là nhữngphương cách được nhà sản xuất/nhà cung cấp quyết định và chọn lọc để đưa hàng hoásản phẩm và dịch vụ ra thị trường mục tiêu sao cho hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất

KPP là sự kết hợp hữu cơ giữa nhà sản xuất và những trung gian để tổ chức vậnđộng hàng hóa hợp lí nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng cuối cùng

1.3.2.2 Chức năng

Thông tin giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông tin,

thu thập thông tin về khách hàng tiềm năng, khách hàng hiện có và về đối thủ cạnhtranh Truyền đạt thông tin từ nhà sản xuất đến các trung gian và khách hàng Mụcđích liên kết nhà sản xuất với các trung gian bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùng, tạo sựthuận lợi trong quá trình trao đổi hàng hóa

Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các

thông tin về hàng hóa và các chương trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với kháchhàng và trung gian

Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các quan hệ tiếp

xúc để xác định ai là người mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh Thôngbáo cho khách hàng biết các thông tin, thiếp lập mối quan hệ thương mại và nhận cácđơn đặt hàng

Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các hoạt

động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và hoàn thiệnsản phẩm thông qua các hoạt động như: phân loại hàng hóa, đóng gói, cung cấp cácdịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tư vấn

Thương lượng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán liên quan

đến giá cả và các điều kiện bán hàng, thực hiện việc chuyển giao sở hữu hàng hóa vàdịch vụ

Lưu thông: thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lưu kho hàng hóa

làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng Điều hòa cung cầu giữa các khu vực thị trường

và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau

Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm

kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của kênh

Khóa luận tốt nghiệp Đại học CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI…

Chấp nhận rủi ro: Trung gian phải chấp nhận những rủi ro có thể gặp do một

số nguyên nhân khách quan hoặc chủ quan như: sự thay đổi thị hiếu của người tiêudùng, sản phẩm bị hư hỏng,…

1.2.3 Môi trường kênh phân phối

1.3.3.1 Môi trường bên ngoài KPP

Các yếu tố môi trường bên ngoài KPP bao gồm: kinh tế, công nghệ, chính trị,pháp luật, dân số, văn hóa, xã hội Sự tác động, ảnh hưởng của nó tương tự như phần

lý luận của môi trường kinh doanh nói chung

1.3.3.2 Môi trường bên trong KPP

a) Quan hệ hợp tác giữa các thành viên trong kênh

Các thành viên trong kênh phải hợp tác với nhau để khai thác các cơ hội kinhdoanh trên thị trường Mỗi thành viên trong kênh đều phải xác định trách nhiệm vàquyền lợi của mình gắn bó mật thiết với sự thành công của cả hệ thống, là điều kiện đểcác dòng chảy được thông suốt Nếu mối quan hệ này không chặt chẽ, rời rạc, thiếu sựgắn bó sẽ dẫn đến sự thiếu đồng bộ trong hoạt động, dẫn đến tắt nghẽn trong các dòngchảy

b) Sức mạnh của các thành viên trong kênh

Mỗi thành viên trong kênh đều có khả năng điều khiển hoạt động của các thànhviên khác trong kênh Đó là khả năng quản lý hoặc ảnh hưởng của thành viên này đếnhành vi của thành viên khác trong kênh

Sức mạnh tiền thưởng: nó thể hiện dưới dạng nhận thức và kết quả tài chính

mà một thành viên thưởng cho các thành viên khác nếu những người này tuân theo ảnhhưởng của họ Điều này nhằm duy trì mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thànhviên trong kênh

Sức mạnh áp đặt: sự trừng phạt các thành viên khác nếu họ không tuân theo

ảnh hưởng của một thành viên nào đó như: người sản xuất, người bán buôn, và ngườibán lẻ nắm vị trí thống trị hoặc độc quyền trong kênh

Sức mạnh hợp pháp: tồn tại rõ ràng và dễ dàng trong nội bộ doanh nghiệp, thể

hiện thông qua quan hệ cấp trên, cấp dưới, hoặc qua các hợp đồng pháp lý

Sức mạnh thừa nhận: các thành viên chấp nhận cùng hoạt động vì một mục

tiêu nhất định, thành viên này thừa nhận các mục tiêu của mình gắn bó hoặc thốngnhất với các mục tiêu của thành viên khác

Sức mạnh chuyên môn: là sự ảnh hưởng của thành viên này đến thành viên

khác bằng kiến thức và sự lành nghề

Khóa luận tốt nghiệp Đại học CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI…

Để khai thác hiệu quả nhất sức mạnh của các thành viên trong kênh, nhà quảntrị phải xem xét đến hoàn cảnh cụ thể về thời gian và không gian cũng như cấu trúckênh, mục tiêu của các thành viên

c) Cạnh tranh

Cạnh tranh là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quyền lợi và trách nhiệm của tất

cả các thành viên trong kênh, các hình thức cạnh tranh:

Cạnh tranh chiều ngang cùng loại: giữa các thành viên cùng loại ở cùng mộtcấp độ KPP

Cạnh tranh chiều ngang giữa các loại: giữa các doanh nghiệp ở cùng một cấp độKPP nhưng khác loại

Cạnh tranh chiều dọc: giữa các thành viên ở các cấp độ khác nhau của cùng mộtHTKPP

Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh: giữa các hệ thống độc lập nhau

- Khó khăn về thông tin

Các xung đột trong kênh thường ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động của kênh,thậm chí đe dọa sự tồn tại của kênh tuy nhiên trong một số trường hợp nếu các bênnhận thức được sự tồn tại của mình thì họ sẽ tìm cách chung sống trong xung đột màhiệu quả hoạt động của kênh không bị ảnh hưởng

Để quản lý xung đột trong kênh, nhà quản trị phải tiến hành ba bước cơ bản là:phát hiện xung đột, đánh giá ảnh hưởng của xung đột thông qua các phương pháp đolường và giải quyết xung đột

Khóa luận tốt nghiệp Đại học CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI…

1.2.4 Cấu trúc kênh phân phối

1.3.4.1 Các loại cấu trúc KPP

Hình 1-2: Cấu trúc kênh phân phối

Chính sách phân phối dịch vụ có những đặc điểm khác biệt so với kinh doanh hàng hóa:

- Khả năng để khách hàng tiếp cận được với dịch vụ phải được thiết kế ngaytrong hệ thống cung ứng dịch vụ

- Toàn bộ chính sách phân phối trong cung ứng dịch vụ mang tính chiến lược

và có ảnh hưởng đến các chính sách khác trong hệ thống marketing dịch vụ

- KPP trong dịch vụ thường là những kênh ngắn và trực tiếp

1.3.4.2 Các loại trung gian trong KPP dịch vụ

a) Đại lý dịch vụ

Đại lý là một loại hình trung gian hoạt động trên KPP có quyền xác lập mốiquan hệ hợp pháp giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ Nhà cung cấp dịch vụchịu trách nhiệm pháp lý đối với các hoạt động của đại lý còn đại lý thì được hưởnghoa hồng trên mỗi đơn vị dịch vụ hoặc doanh thu có được nhờ đại lý Như vậy đại lýkhông chịu trách nhiệm về pháp lý với khách hàng

Khóa luận tốt nghiệp Đại học CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI…

d) Nhà phân phối đại lý độc quyền dịch vụ

Là một loại trung gian trong KPP được nhà cung cấp dịch vụ cấp giấy phép chophân phối dịch vụ theo tiêu chuẩn nhất định, được hoạt động dưới thương hiệu của nhàcung cấp đồng thời chia sẻ rủi ro và lợi nhuận với nhà cung cấp

1.2.5 Quản trị kênh phân phối

Quản trị KPP là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệthống kênh, nhằm đảm bảo cho sự hợp tác gắn bó giữa các thành viên của kênh đểthực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

1.3.6.1 Tiêu chí tuyển chọn nhà phân phối:

Không mâu thuẫn quyền lợi: Lý tưởng nhất là tuyển chọn được nhà phân phối

độc quyền, chỉ tập trung kinh doanh sản phẩm cho riêng một nhà sản xuất Nếu khôngthiết lập được nhà phân phối độc quyền, có thể chấp nhận để nhà phân phối kinhdoanh những sản phẩm khác, miễn không phải là của đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Khả năng về tài chính: Nhà phân phối phải có khả năng tài chính đủ để đáp

ứng được nhu cầu đầu tư cho các trang thiết bị phục vụ cho việc phân phối như máymóc, cửa hàng,…

Kinh nghiệm phân phối: Tốt nhất là nhà phân phối đã có kinh nghiệm kinh

doanh hoặc phân phối hàng hóa/dịch vụ trong cùng lĩnh vực với công ty muốn tuyểnchọn Kiến thức và các mối quan hệ với hệ thống phân phối hàng hóa/dịch vụ, với hệthống quản lý của địa phương là thế mạnh của nhà phân phối mà nhà sản xuất phải dựavào

Bộ phận phân phối độc lập: Khi nhà sản xuất hỗ trợ lương và tiền thưởng cho

nhân viên bán hàng, bắt buộc nhà phân phối phải có bộ phận bán hàng riêng biệt, chỉphục vụ cho lợi ích của nhà sản xuất

Kho chứa hàng: Nhà phân phối phải có đủ chỗ để chứa hàng, bảo đảm không

để hụt hàng trong bất kỳ trường hợp nào Độ lớn của kho hàng phụ thuộc vào tốc độ

Khóa luận tốt nghiệp Đại học CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI…

luôn chuyển của hàng hoá, tần suất đặt hàng của nhà phân phối với công ty sản xuất vàthời gian giao hàng

Khả năng quản lý: Nhà phân phối phải điều hành, quản lý được các bộ phận

hỗ trợ cho phân phối một cách nhịp nhàng và đồng bộ Nhà phân phối cũng cần phải

có hệ thống thông tin và tin học quản lý đủ mạnh để đáp ứng được yêu cầu của nhà sảnxuất về phương thức đặt hàng, các loại số liệu báo cáo về bán hàng

Tư cách pháp nhân: Nhà phân phối phải là một pháp nhân theo luật pháp Viêt

Nam, có chức năng phân phối hàng hoá/dịch vụ Đối với các mặt hàng kinh doanh đặcbiệt, có quy định riêng của nhà nước, nhà phân phối còn phải đáp ứng đủ các yêu cầuhoặc quy định này

Sự nhiệt tình, tinh thần hợp tác trong việc triển khai mọi chính sách phân

phối của nhà sản xuất cũng là một tiêu chí chọn lựa quan trọng mà các nhà sản xuấtđều quan tâm trong quá trình xây dựng hệ thống phân phối

1.3.6.2 Hoạt động xúc tiến trong quản trị hệ thống phân phối:

Các trung gian phải thường xuyên được khuyến khích hoạt động Nhà sản xuấtphải tạo được mối liên hệ chặt chẽ với các thành viên, kịp thời khen thưởng động viênkhi họ tăng được doanh số; tiến hành các hoạt động xúc tiến đối với thành viên như lànhững bạn hàng, khách hàng của nhà sản xuất

- Động viên khuyến khích các thành viên trong hệ thống

- Tìm ra nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong hệ thống

- Giúp đỡ các thành viên trong hệ thống

- Khuyến khích các thành viên trong hệ thống

1.3.6.3 Nhận diện tiềm tàng và thực tế xung đột trong hệ thống phân phối:

Nhà sản xuất phải có sự quan tâm thường xuyên đối với hệ thống thành viêncủa mình, nắm bắt những tiềm tàng của các thành viên để khai thác tốt hơn nữa nănglực sẵn có, cũng như là các xung đột thực tế mà các thành viên trong hệ thống phânphối của mình đang gặp phải

- Những nguyên nhân tiềm tàng gây xung đột trong hệ thống

- Các kiểu xung đột trong hệ thống

1.3.6.4 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống phân phối:

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá các hoạt động của thành viên theo chỉ tiêunhư: mức doanh số đạt được, mức độ hàng tồn kho, thời gian giao hàng, cách xử lýhàng hóa thất thoát, các dịch vụ mà họ cung cấp cho người tiêu dùng… Qua đó thấy

Khóa luận tốt nghiệp Đại học CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI…

được những ưu nhược điểm của quá trình phân phối và đưa ra những biện pháp mangtính xác thực và được thành viên ủng hộ để bổ sung kịp thời

- Các nhân tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất của các đánh giá

- Đánh giá hoạt động của các thành viên trong hệ thống

- Vận dụng các yếu tố marketing-mix trong quản trị hệ thống

- Vấn đề sản phẩm trong quản trị hệ thống

- Vấn đề định giá trong quản trị hệ thống

1.2.6 Chiến lược kênh phân phối

1.3.6.1 Khái niệm – Vai trò

Theo Philip Kotler: “Chiến lược KPP là một tập hợp các nguyên tắc nhờ đó đơn

vị kinh doanh hi vọng đạt được các mục tiêu của nó ở thị trường mục tiêu”

Chiến lược KPP có vai trò quan trọng trong hoạt động Marketing, nó giải quyếtviệc chuyển đưa sản phẩm đến người tiêu dùng Một chiến lược phân phối hợp lý,thuận tiện cho người mua sẽ góp phần đẩy nhanh tốc độ bán hàng của doanh nghiệp,

sẽ là công cụ quan trọng để doanh nghiệp xâm nhập vào thị trường xa và mới lạ.Ngược lại, nếu chiến lược phân phối không hợp lý thì quá trình lưu thông sẽ khôngthông suốt, tốn kém nhiều chi phí, kết quả tiêu thụ không cao hoặc có khi lỡ mất cơhội bán hàng

1.3.6.2 Chiến lược KPP trong mục tiêu của chiến lược Marketing

Từ định nghĩa của Philip Kotler cho thấy KPP không chỉ đơn thuần thực hiệnchức năng phân phối, mà nó còn thực hiện cả chức năng marketing trong quá trìnhphân phối Vì vậy, chiến lược KPP phải được đặt trong mục tiêu của chiến lượcmarketing

Đối với chiến lược marketing của doanh nghiệp dẫn đầu thị trường: Các doanhnghiệp dẫn đầu thị trường với tiềm năng mạnh mẽ về tài chính và năng lực sản xuấtthường chiếm lĩnh thị phần lớn nhất trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh Đểluôn giữ vị trí số một, doanh nghiệp phải luôn tìm cách tăng tổng cầu của thị trường,bảo vệ thị phần hiện tại và cố gắng tăng thêm thị phần hơn nữa dù quy mô thị trườngkhông thay đổi

Doanh nghiệp có thể tăng tổng nhu cầu của thị trường thông qua việc tìm kiếmngười tiêu dùng mới, phát triển công dụng mới và tăng khối lượng tiêu thụ sản phẩm.Với cách thức này, chiến lược KPP phải sử dụng các định chế xúc tiến trong kênh vàphát triển kênh Đó là đẩy mạnh hoạt động truyền thông quảng cáo và khuyến mãinhằm vào người tiêu dùng hiện tại (chiến lược kéo trong phân phối), thâm nhập vào

Khóa luận tốt nghiệp Đại học CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI…

tầng lớp người tiêu dùng mới (chiến lược thâm nhập) hoặc mở rộng KPP ở thị trườngmới (chiến lược mở rộng thị trường)

Bên cạnh nỗ lực mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu còn phảikhông ngừng bảo vệ thị phần hiện tại HTKPP vì vậy phải liên tục đổi mới, cải thiệnhiệu quả hoạt động và không ngừng tối thiểu hóa chi phí phân phối Không chỉ vậy,người dẫn đầu còn phải tập trung nỗ lực của mình vào những nơi thật sự quan trọng vàchống lại sự xâm nhập của đối thủ cạnh tranh vào HTKPP chủ lực của mình

1.3.6.3 Các loại chiến lược KPP

Chiến lược KPP được cấu thành bởi 3 yếu tố: loại hình các người trung gianphân phối, số người trung gian ở mỗi cấp của kênh, điều kiện và trách nhiệm mỗithành viên của kênh

a) Chiến lược KPP về các loại trung gian:

Doanh nghiệp có thể sử dụng KPP trực tiếp từ lực lượng bán hàng của mình,hoặc sử dụng KPP gián tiếp qua các trung gian Vì vậy nhà quản lý kênh cần phải cócác chính sách tài trợ xúc tiến thỏa đáng để thâm nhập vào các thành viên kênh tạođược ưu thế so với các nhà sản xuất khác

Luôn tìm kiếm những KPP mới nhằm tạo được sự chú ý của khách hàng vàphục vụ tốt hơn nữa những khách hàng của mình

Đôi lúc cần sử dụng những chiến lược KPP khác thường nhằm giảm mức độcạnh tranh của các thành viên khác trong trường hợp doanh nghiệp đang có khó khănkhi sử dụng KPP thông thường

b) Chiến lược KPP với số người trung gian ở mỗi cấp:

Phân phối độc quyền: chiến lược này giúp hạn chế được số lượng trung gian

bán hàng, duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo hình ảnh tốt về chất lượngsản phẩm và mức độ dịch vụ Nhà sản xuất chọn người phân phối và giao quyền bánhàng trong một khu vực nào đó và đảm bảo không bán sản phẩm của đối thủ cạnhtranh Chiến lược này nhằm đề cao ảnh hưởng của nhà sản xuất, dễ dàng kiểm tramạng lưới phân phối để có thể động viên và phát triển sản phẩm

Phân phối chọn lọc: chọn lọc những người phân phối theo khả năng bán hàng

của họ nhưng không có sự độc quyền về lãnh thổ Thường được áp dụng cho nhữngdoanh nghiệp ổn định và các doanh nghiệp mới muốn tìm cách thu hút các trung gian.Chiến lược này giúp doanh nghiệp không phải phân tán nguồn lực của mình cho quánhiều cửa hàng, tạo mối quan hệ tốt với các trung gian, bao quát được thị trườngnhưng vẫn kiểm soát tốt hơn, chi phí thích hợp hơn

Chiến lược phân phối đại trà: sản phẩm và dịch vụ được đưa đến nhiều trung

gian càng tốt, thường được áp dụng cho các loại hàng hóa tiêu dùng thông thường

Khóa luận tốt nghiệp Đại học CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI…

Chiến lược này nhằm bao quát thị trường rộng lớn hơn và mức tiêu thụ nhiều hơn, dokhách hàng có thể chuyển sang sử dụng một sản phẩm thay thế nếu các điều kiện vềkhoảng cách cũng như là cách phục vụ không tốt Tuy nhiên sẽ dễ làm nảy sinh mâuthuẫn giữa các thành viên của kênh do nhà quản trị kênh khó kiểm soát được, xuất hiệnngày càng nhiều nhà bán lẻ, nên việc định giá bán khác nhau Từ đó làm cho kháchhàng cảm thấy loại hàng hóa đó ít quan trọng

c) Chiến lược KPP với điều kiện và trách nhiệm của các thành viên:

Chính sách giá: cần xây dựng một bảng giá và bảng chiết khấu hợp lý, công

bằng được các nhà trung gian phân phối chấp nhận

Điều kiện bán hàng: điều kiện thanh toán, trách nhiệm bảo hành

Quyền hạn theo lãnh thổ: các nhà trung gian phân phối cần nắm bắt được

phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ được giao quyền bán hàng

Những trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ: phải được xác định rõ ràng giữa nhà

sản xuất và trung gian phân phối, đặc biệt là những nhà phân phối độc quyền

1.2.7 Hiệu quả hoạt động của kênh phân phối

N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ (điểm)

b) Số điểm phân phối tính trên 100,000 dân

Công thức:

K: Số điểm phân phối tính trên 100.000 dân (điểm/100.000 dân)

N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ (điểm)

D: Dân số trung bình (người)

(CT 1)

(CT 2)

Khóa luận tốt nghiệp Đại học CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI…

c) Số điểm phân phối tính trên 100km2

Công thức:

NS: Số điểm phân phối trên 100km2 (điểm/km2)

N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ (điểm)

a) Cửa hàng công ty:

Là hệ thống các cửa hàng do chính công ty xây dựng, đầu tư và thường cungcấp đầy đủ tất cả các dịch vụ hiện có của công ty Chi phí đầu tư cho hệ thống này khálớn nên số lượng các cửa hàng thường bị hạn chế

b) Đại lý độc quyền:

Là hình thức các công ty đối tác ký kết hợp đồng phân phối độc quyền sảnphẩm dịch vụ của công ty Hình thức đại lý phân phối độc quyền trong lĩnh vực TTDĐchủ yếu phát triển TB trả sau, việc phát triển TB trả trước của đại lý độc quyền kháhạn chế

c) Bán hàng trực tiếp

Là hình thức cung cấp dịch vụ trực tiếp đến khách hàng thông qua các cá nhânbán hàng, được thực hiện tại địa chỉ của khách hàng Kênh BHTT chỉ phát triển TB trảsau

d) Đại lý phân phối:

Là hình thức các doanh nghiệp khác ký kết hợp đồng phân phối sản phẩm dịch

vụ của công ty, trong đó doanh nghiệp có thể đồng thời phân phối sản phẩm của các

(CT 3)

(CT 4)

Khóa luận tốt nghiệp Đại học CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI…

công ty đối thủ cạnh tranh Đại lý phân phối kiểu này thường được gọi tên là Tổng đại

lý hoặc đại lý cấp 1

e) Điểm bán lẻ:

Là cấp trung gian cuối cùng trong hệ thống phân phối viễn thông Điểm bán lẻthường là những hộ gia đình kinh doanh nhỏ Đặc điểm của hệ thống điểm bán lẻ là cómặt rộng khắp trên thị trường và không ký hợp đồng phân phối trực tiếp với công ty

mà thường lấy hàng hoá qua các trung gian phân phối

f) Điểm bán hàng không truyền thống:

Là các điểm bán hàng không thuộc các danh mục kể trên Những điểm bánhàng này chỉ thường bán thẻ nạp tiền trả trước Đây là các cá nhân kinh doanh nhỏ lẻthường là bán tạp hoá kết hợp với bán thẻ nạp tiền di động

1.3.2 Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối trong kinh doanh viễn thông

Trong kinh doanh viễn thông, việc đánh giá hiệu quả hoạt động của HTKPPngoài các tiêu chuẩn đã trình bày ở mục 1.2.7, còn có các tiêu chí đánh giá sau:

a) Số TB, doanh thu, chi phí trung bình một điểm phân phối

X: Giá trị trung bình một điểm phân phối (TB,DT,CP/điểm)

a: Các chỉ tiêu: số TB, Doanh thu, Chi phí

Y: Giá trị trung bình của các chỉ tiêu a (TB, đồng, đồng)

N: Số điểm phân phối bình quân trong kỳ ( ) (điểm)

b) Doanh thu, chi phí trung bình một TB

X: Doanh thu, chi phí trung mình một TB (đồng/TB)

Y: Doanh thu, chi phí bình quân trong kỳ (đồng)

T: Tổng số TB phát triển mới bình quân trong kỳ (TB)

1.4.1 Khái niệm

Franchise là từ có nguồn gốc tiếng Pháp là “franc”, nghĩa là “free” (tự do).Franchise, franchising, nhượng quyền thương mại (NQTM) hay nhượng quyền kinhdoanh (gọi tắt là franchise) được dùng để chỉ một hình thức kinh doanh theo phương

(CT 5)

(CT 6)

Khóa luận tốt nghiệp Đại học CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI…

thức nhân rộng thương hiệu, nhân rộng mô hình kinh doanh đã được nhiều nước trênthế giới áp dụng

Tại Việt Nam, theo điều 284 Luật Thương mại 2005 , thì franchise được hiểunhư sau:

 Việc mua bán hàng hoá, cung ứng dịch vụ được tiến hành theo phương thức tổ chức kinh doanh do bên nhượng quyền quy định và được gắn với nhãn hiệu hàng hoá, tên thương mại, bí quyết kinh doanh, khẩu hiệu kinh doanh, biểu tượng kinh doanh, quảng cáo của bên nhượng quyền;

 Bên nhượng quyền có quyền kiểm soát và trợ giúp cho bên nhận quyền trong việc điều hành công việc kinh doanh.

1.4.2 Phân loại

Có nhiều cách thức để phân loại nhượng quyền thương mại, tuy nhiên hai cáchphân loại sau được xem là hai hình thức nhượng quyền cơ bản được áp dụng rộng rãi:

1.4.2.1 Hình thức nhượng quyền phân phối sản phẩm:

Đối với hình thức này, bên mua franchise thường không nhận được sự hỗ trợđáng kể nào từ phía chủ thương hiệu ngoại trừ việc được phép sử dụng tên nhãn hiệu(trade mark), thương hiệu (trade name), biểu tượng (logo), khẩu hiệu (slogan) và phânphối sản phẩm hay dịch vụ của bên chủ thương hiệu trong một phạm vi khu vực vàthời gian nhất định Điều này có nghĩa là bên mua franchise sẽ quản lý điều hành cửahàng nhượng quyền của mình khá độc lập, ít bị ràng buộc nhiều bởi những quy định từphía chủ thương hiệu Bên mua franchise trong trường hợp này thậm chí có thể chếbiến cung cách phục vụ và kinh doanh theo ý mình Hình thức nhượng quyền nàytương tự với kinh doanh cấp phép (licensing) mà trong đó chủ thương hiệu quan tâmnhiều đến việc phân phối sản phẩm của mình và không quan tâm mấy đến hoạt độnghàng ngày hay tiêu chuẩn hình thức của cửa hàng nhượng quyền

1.4.2.2 Hình thức nhượng quyền công thức (mô hình) kinh doanh:

Đối với hình thức nhượng quyền sử dụng công thức kinh doanh mà có thể gọitắt là nhượng quyền kinh doanh thì hợp đồng nhượng quyền bao gồm thêm việcchuyển giao kỹ thuật kinh doanh và công thức điều hành quản lý Các chuẩn mực của

mô hình kinh doanh phải tuyệt đối được giữ đúng Mối liên hệ và hợp tác giữa bên bán

và bên mua franchise phải rất chặt chẽ và liên tục, và đây cũng là hình thức nhượngquyền phổ biến và hiệu quả nhất hiện nay Bên mua franchise thường phải trả mộtkhoản phí cho bên bán franchise, có thể là một khoản phí trọn gói một lần, có thể làmột khoản phí hàng tháng dựa trên doanh số, và cũng có thể tổng hợp luôn cả haikhoản phí kể trên Tất cả cũng tùy vào uy tín thương hiệu, sự thương lượng và chủtrương của chủ thương hiệu

Khóa luận tốt nghiệp Đại học CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI…

1.4.3 Đặc điểm

1.4.3.1 Yêu cầu khi thực hiện nhượng quyền thương mại

(Xem phụ lục 1) 1.4.3.2 Tại sao nên thực hiện franchise?

a) Lợi ích khi nhận quyền:

Giảm thiểu rủi ro: việc tham gia vào hệ thống NQTM sẽ giúp bên nhận quyền

tránh được những rủi ro vì thiếu kinh nghiệm quản lý Cạnh đó còn được bên nhượngquyền đào tạo về chuyên môn và các hỗ trợ ban đầu khác

Được sử dụng thương hiệu của bên nhượng quyền: việc xây dựng một

thương hiệu danh tiếng trong thời điểm hiện tại là hết sức khó khăn và tốn kém Nếuthương hiệu hệ thống NQTM là thương hiệu lớn thì bên nhận quyền sẽ được hưởng lợiích rất nhiều từ sự nổi tiếng này

Tận dụng các nguồn lực: bên nhận quyền chỉ tập trung vào việc điều hành

hoạt động kinh doanh, phần còn lại như xây dựng chiến lược tiếp thị, qui trình vậnhành, chiến lược kinh doanh sẽ do bên nhượng quyền đảm trách và chuyển giao

Được mua nguyên liệu, sản phẩm với giá ưu đãi: để đảm bảo cho hệ thống

NQTM hoạt động ổn định, thông thường bên nhượng quyền sẽ ưu đãi cho bên nhậnquyền về giá cả sản phẩm hơn so với các doanh nghiệp khác ngoài hệ thống

b)Lợi ích khi nhượng quyền:

Giảm thiểu vốn đầu tư: trong hệ thống nhượng quyền, người bỏ vốn ra để mở

rộng hoạt động kinh doanh lại chính là bên nhận quyền Điều này giúp cho bênnhượng quyền có thể mở rộng hoạt động kinh doanh bằng chính đồng vốn của ngườikhác và giảm chi phí cho việc thâm nhập thị trường

Mở rộng hoạt động kinh doanh một cách nhanh chóng: hình thức NQTM sẽ

giúp mở rộng hoạt động kinh doanh, xây dựng sự hiện diện thương hiệu ở khắp mọinơi một cách nhanh chóng với hàng trăm cửa hàng trong và ngoài nước mà không mộthình thức kinh doanh nào có thể làm được

Thúc đẩy việc quảng bá thương hiệu: khi sử dụng hình thức nhượng quyền,

bên nhượng quyền sẽ tạo được những lợi thế trong việc quảng cáo, quảng bá thươnghiệu Mở rộng kinh doanh và sự xuất hiện ở khắp nơi của chuỗi cửa hàng sẽ đưa hìnhảnh về sản phẩm đi sâu vào tâm trí khách hàng một cách dễ dàng hơn Bên cạnh đó, vìchi phí quảng cáo sẽ được trải rộng cho rất nhiều cửa hàng, cho nên, chi phí quảng cáocho một đơn vị kinh doanh là rất nhỏ Điều này giúp bên nhượng quyền xây dựngđược một ngân sách quảng cáo lớn Đây là một lợi thế cạnh tranh mà khó có đối thủcạnh tranh nào có khả năng vượt qua

Khóa luận tốt nghiệp Đại học CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI…

Tối đa hoá thu nhập: khi nhượng quyền, bên nhận quyền phải trả tiền bản

quyền thuê thương hiệu và tiền phí để được kinh doanh với tên và hệ thống của bênnhượng quyền Đồng thời bên nhận quyền phải mua sản phẩm, nguyên liệu của bênnhượng quyền nhờ đó mà bên nhượng quyền có thể tối đa hoá thu nhập của mình

Tận dụng nguồn nhân lực: Bên nhận quyền sẽ là người bỏ vốn ra kinh doanh

và đây là động lực để thúc đẩy họ làm việc tốt hơn Vì khi người nhận quyền là chủnên họ có trách nhiệm hơn Nhờ vậy, bên nhượng quyền tận dụng được nguồn nhânlực từ phía nhận quyền

Tiếp cận địa phương: bên nhận quyền có thể tiếp cận những địa điểm mà bên

nhượng quyền không thể tiếp cận được và họ có thể nắm vững thông tin địa phươnghơn bên nhượng quyền

c) Khó khăn khi nhận quyền:

Bên nhận quyền phải chịu ràng buộc chặt chẽ bởi những điều khoản của UFOC.Hợp đồng này thường quy định, người nhận quyền chỉ được phép kinh doanh trongmột không gian địa lý nhất định và phải áp dụng cách thức kinh doanh của ngườinhượng quyền chuyển giao

Quyền phân phối: khi tham gia hợp đồng NQTM, bên nhận quyền sẽ bị chi

phối khả năng phân phối, không được phân phối lại cho bên thứ ba khi không có sựđồng ý của chủ nhượng quyền Vi phạm điều này sẽ bị xử lý theo pháp luật

Trả phí: Người cấp phép nhận quyền sẽ giữ quyền kiểm soát hoạt động kinh

doanh của người nhận quyền, thu phí nhận quyền (franchise fee) và khoản hoa hồng(loyalty fee) định kỳ tính theo tỷ lệ phần trăm doanh thu Hai khoản phí này được coi

là chi phí phải trả cho quyền tham gia vào quan hệ nhận quyền và sử dụng hệ thống vàthương hiệu của nhà nhượng quyền

d)Khó khăn khi nhượng quyền:

Nhái thương hiệu: Một trong những “tai nạn” thường xảy ra là thương hiệu

“nhái” Do chất lượng của các hàng giả thương hiệu không đạt tiêu chuẩn, gây nhầmlẫn cho khách hàng và ảnh hưởng nghiêm trọng tới uy tín của nhà nhượng quyền vàdoanh thu của nhà nhận quyền đơn lẻ Hiện tượng này buộc các nhà nhượng quyềnluôn phải ở trong tư thế sẵn sàng để tham gia các vụ kiện vi phạm bản quyền

Bản sắc thương hiệu: trong quá trình chuyển giao thương hiệu, quy trình sản

xuất, một khó khăn dễ xảy ra là bên nhận quyền làm mất bản sắc thương hiệu mà bênnhượng quyền đã xây dựng nên Vấn đề này đòi hỏi nhà nhượng quyền phải kiểm soátgắt gao bên nhận quyền trong quá trình hoạt động để tính thương hiệu được đồng bộ

Khóa luận tốt nghiệp Đại học CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI…

1.5 LÝ LUẬN KHÁC HỖ TRỢ - LÝ LUẬN VỀ PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH - DỰ BÁO

1.5.1 Khái niệm kinh doanh

Kinh doanh là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quátrình đầu tư, từ sản xuất tới tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trườngnhằm mục đích sinh lợi

1.5.2 Môi trường kinh doanh

1.5.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là những yếu tố có tác động gián tiếp đến hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp Tuy chỉ tác động gián tiếp song sự ổn định và phát triển củanhững yếu tố môi trường vĩ mô sẽ tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp phát huynội lực của mình trên thị trường Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm:

1.5.2.2 Môi trường vi mô

Các yếu tố môi trường vi mô (môi trường ngành) có tác động mạnh hơn so vớicác yếu tố môi trường vĩ mô vì đây là môi trường trực tiếp mà doanh nghiệp tồn tại.Sức ép cạnh tranh, lựa chọn chiến lược đối với doanh nghiệp được phân tích từ cácyếu tố của môi trường này Các yếu tố môi trường vi mô bao gồm:

1.5.2.3 Môi trường nội bộ

Môi trường nội bộ là hệ thống tất cả các yếu tố bên trong của doanh nghiệp.Doanh nghiệp cần phân tích cặn kẽ môi trường này, tìm ra các ưu khuyết điểm, tậndụng nguồn nội lực để phát huy thế mạnh và có định hướng đúng đắn trong việc hoạchđịnh chiến lược kinh doanh Các yếu tố môi trường nội bộ bao gồm:

 Sản xuất tác nghiệp

 Marketing

Khóa luận tốt nghiệp Đại học CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI…

 Đầu tư tài chính

1.5.3.3 Đối tượng của phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh

Đối tượng phân tích là kết quả của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanhcủa doanh nghiệp được biểu hiện bằng các chỉ tiêu kinh tế cụ thể, với sự tác động củacác nhân tố ảnh hưởng có thể là kết quả riêng biệt của từng khâu, từng giai đoạn nhưkết quả của khâu chuẩn bị yếu tố đầu vào, kết quả của việc tổ chức sản xuất, kết quảcủa khâu tiêu thụ sản phẩm, … hoặc có thể là kết quả tổng hợp của cả một quá trìnhsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

1.5.3.4 Nội dung của phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh

Phân tích các chỉ tiêu kết quả kinh doanh như: số lượng sản phẩm, doanh thu,chi phí, lợi nhuận, …

Các chỉ tiêu kết quả kinh doanh được phân tích trong mối liên hệ với các chỉtiêu về điều kiện của quá trình sản xuất kinh doanh như: lao động, vốn, tài sản, vật tư,vật liệu, …

1.5.3.5 Nhiệm vụ của phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh

Kiểm tra, đánh giá kết quả hoạt động SXKD thông qua các chỉ tiêu về kinh tế.Xác định các nhân tố ảnh hưởng của các chỉ tiêu và tìm các nguyên nhân gâynên ảnh hưởng của các nhân tố đó

Đề xuất giải pháp nhằm khai thác triệt để tiềm năng và khắc phục những tồn tạicủa quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

Khóa luận tốt nghiệp Đại học CHƯƠNG I: LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI…

Xây dựng phương án SXKD căn cứ vào mục tiêu đã định

1.5.4 Phương pháp phân tích ma trận SWOT:

1.5.4.1 Các yếu tố của ma trận SWOT:

Những điểm mạnh (S=Strengths): Những ưu điểm của doanh nghiệp

Những điểm yếu (W=Weaknesses): Những khuyết điểm của doanh nghiệp.Những cơ hội (O=Opportunities): Những cơ may/thời cơ của doanh nghiệp.Những đe doạ (T=Threats): Những rủi ro/nguy cơ của doanh nghiệp

1.5.4.2 Các bước xây dựng ma trận SWOT:

- Bước 1 –> Bước 4: Lần lượt liệt kê các cơ hội, mối đe doạ, điểm mạnh,điểm yếu của doanh nghiệp chính bên ngoài doanh nghiệp

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuấtchiến lược SO thích hợp

- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuấtchiến lược WO thích hợp

- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đềxuất chiến lược ST thích hợp

- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài và đề xuấtchiến lược WT thích hợp

1.5.4.3 Ma trận SWOT

Bảng 1-1: Ma trận SWOT

Cơ hội (O) Các chiến lược SO Các chiến lược WO

Nguy cơ (T) Các chiến lược ST Các chiến lược WT

1.5.5 Các phương pháp dự báo – Tương quan giữa các hiện tượng nghiên cứu

 Dự báo theo mức độ phát triển bình quân

 Phương pháp hồi quy tuyến tính

 Phương pháp hồi quy phi tuyến tính Parabol bậc hai

 Phương pháp hồi quy theo phương trình hàm mũ logarit

 Phương pháp hồi quy theo phương trình hàm cơ số mũ

 Sai số ngẫu nhiên trong dự báo bằng phương pháp hồi quy