Quá trình tuyển dụng là một quá trình quan trọng giúp các nhà quản trị nhân sự cũng như tổ chức có được nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu mục tiêu của mình
Trang 1LỜI MỞ ĐẦU
Từ xưa tới nay con người luôn là trung tâm của vũ trụ Chính con người làyếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức Vì thế vấn đềđặt ra của mỗi tổ chức là làm sao quản lý con người của tổ chức đó được hiệuquả nhất
Trong xu thế đất nước ta đang mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế do vậy việcnâng cao chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa hết sức quan trọng Chính conngười sẽ là vũ khí cạnh tranh của một tổ chức, của đất nước Con người vớiquá trình đào tạo sẽ tiếp thu những thành tựu khoa học công nghệ để pháttriển tổ chức Các tổ chức muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có nguồnnhân lực đủ số lượng và chất lượng
Qua quá trình phân tích lý luận và khảo sát tình hình thực tiễn tại Công ty,
em đã lựa chọn đề tài: “ Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyểndụng và đào tạo tại Công ty cổ phần tập đoàn ATA”.
Đề tài gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận và đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức.
Chương II: Thực trạng tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty
cổ phần tập đoàn ATA.
Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và
đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn ATA
Như ta đã biết tuyển dụng và đào tạo là hai khâu quan trọng của quy trìnhquản lý nguồn nhân lực Nếu tuyển dụng và đào tạo tốt sẽ nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực từ đó tăng năng suất lao động, tăng giá trị cho doanhnghiệp Do vậy bất kỳ một tổ chức nào cũng quan tâm tới việc tuyển dụng vàđào tạo nhân viên cho mình
Để hoàn thành đề tài này em muốn gửi lời cảm ơn tới cô giáo TS Hồ BíchVân cùng các anh, các chị phòng Hành chính nhân sự của Công ty ATA đãnhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ em
Trang 2CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỂ CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG TỔ CHỨC
1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực
* Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, là một trong những nguồn lực quantrọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội Nguồn nhân lực khác với cácnguồn lực khác ( nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn lực côngnghệ…) là ở chỗ trong quá trình vận động nguồn nhân lực chịu sự tác độngcủa yếu tố tự nhiên ( sinh, tử…) và yếu tố xã hội ( việc làm, thấtnghiệp,v.v…) Chính vì vậy nguồn nhân lực là một khái niệm khá phức tạp,được nghiên cứu dưới nhiều giác độ khác nhau
“ Nguồn nhân lực được hiểu là như là nơi sinh sản, nuôi dưỡng và cung cấpnguồn nhân lực cho sự phát triển Cách hiểu này muốn chỉ rõ nguồn gốc tạo
ra nguồn lực con người nghiêng về sự biến động tự nhiên của dân số và ảnhhưởng của nó tới biến động về nguồn nhân lực.”1
“ Nguồn nhân lực còn được hiểu là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quátrình phát triển kinh tế - xã hội, là tổng thể những con người cụ thể tham giavào quá trình lao động Cách hiểu này cụ thể hơn và có thể lượng hoá được,
đó là khả năng lao động của xã hội bao gồm những người có khả năng laođộng.”2
* Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực
1 Giáo trình Kinh tế lao động, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội năm 2000, trang 16
2 Giáo trình Kinh tế lao động, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội năm 2000, trang 16
Trang 3+ Số lượng nhân lực: là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công
và được ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức
+ Cơ cấu tuổi nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ tuổikhác nhau
+ Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồn nhân lựctrong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chấtbên trong của nguồn nhân lực Chất lượng của nhân lực được thể hiện thongqua một số yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khỏe; trình độ văn hoá hay trình
độ chuyên môn kỹ thuật ( kỹ năng ) của nguồn nhân lực
+ Cơ cấu cấp bậc của nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từcấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổchức
* Quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, pháttriển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằmđạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.3
* Nội dung quản lý nguồn nhân lực
+ Lập chiến lược nguồn nhân lực: đây là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọnchiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thựchiện chiến lược đã đề ra
+ Định biên: là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà quản
lý, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hoà nhập và lưu chuyểnnguồn nhân lực trong tổ chức
+ Phát triển nguồn nhân lực: bao gồm việc đánh giá sự thực hiện công việc,
3 Giáo trình Khoa học quản lý, NXB Khoa học - kỹ thuật, Hà Nội năm 2002, trang 380
Trang 4đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhânlực.
+ Trả công cho người lao động: liên quan đến các khoản lương bổng và đãingộ, phần thưởng mà mỗi cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động củamình
1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức
- Nguồn nhân lực tạo ra sản phẩm, dịch vụ cho toàn xã hội
- Nguồn nhân lực góp phần quan trọng vào việc tăng trưởng và phát triển kinhtế
- Nguồn nhân lực góp phần vào việc thúc đẩy nhanh quá trình nắm bắt thànhtựu khoa học công nghệ của nhân loại
- Nguồn nhân lực làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp
- Nguồn nhân lực góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
- Nguồn nhân lực góp phần giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lượccủa mình
1.2 Tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
1.2.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết địnhnhận cá nhân đó vào tổ chức
Tuyển dụng bao gồm hai quá trình đó là tuyển mộ và tuyển chọn
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượnglao động xã hội và lực lượng lao động bên trong của tổ chức.Quá trình tuyển
mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.4
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khácnhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những những người phù
4 Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội 2004, trang 95
Trang 5hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quátrình tuyển mộ.5
1.2.1.2 Vai trò của tuyển dụng nguồn nhân lực
Quá trình tuyển dụng là một quá trình quan trọng giúp các nhà quản trị nhân
sự cũng như tổ chức có được nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu mục tiêu củamình Quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những conngười có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai.Tuyển dụng tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyểnchọn lại, đào tạo lại, cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trìnhthực hiện các công việc
1.2.1.3 Tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực
Sơ đồ tiến trình tuyển dụng:
Phân tích nhu cầu Lập kế hoạch Thực hiện kế hoạch
Thứ nhất: Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực
Điều kiện hàng đầu để sử dụng được nhân tài phù hợp với tổ chức chính làphải biết doanh nghiệp mình cần những người có tư các nhậm chức như thếnào và làm sao để thu hút được số người đủ lớn đến xin việc và tăng khả nănglựa chọn Vì vậy làm rõ được nhu cầu chính xác của doanh nghiệp đối vớinhân viên và thông qua phương pháp tìm kiếm hữu hiệu để thu hút nhân tài làđiều kiện tiên quyết và là khâu quan trọng trong quá trình tuyển chọn và sửdụng nhân viên
Thứ hai: Lập kế hoạch tuyển dụng
Các bước lập kế hoạch tuyển dụng:
Bước 1: Dự đoán nguồn nhân lực cần có cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp muốn xác định được nhu cầu đối với nhân viên, phải xét tớinhững nhân tố dưới đây:
5 Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội 2004, trang 108
Trang 6- Phải nắm chắc tổng thể và chiến lược phát triển kinh doanh trong tươnglai, kế hoạch kinh doanh trung và dài hạn cũng như phương châm kinh doanhcủa doanh nghiệp, có dự đoán khoa học về sự phát triển kinh tế và cung cầunguồn nhân lực trong tương lai.
- Tiến hành điều tra phân tích đối với những nhân viên vốn có hiện nay,nội dung bao gồm độ tuổi, chức vụ, phòng ban, chuyên môn, thành tích côngtác v.v…
- Xác định số lượng nhân viên cần thiết trong thời gian tới Căn cứ vàonhững tư liệu này và trên cơ sở giảm thiểu số lượng nhân viên trong thời gian
dự định để xác định số lượng nhân viên cần tuyển trong thời gian tới và kếhoạch phân bố nhân viên vào vị trí công việc khuyết thiếu
Bước 2: Quyết định lựa chọn phương thức để bổ sung nhân viên vào vị trí công việc khuyết thiếu.
Để bổ sung nhân viên vào vị trí công việc khuyết thiếu, có thể lựa chọn mộttrong hai phương thức: thứ nhất là phương thức tìm kiếm nhân viên, bao gồmtìm kiếm nhân viên làm việc tạm thời và nhân viên cố định, có thể tìm kiếmtrong và ngoài doanh nghiệp; thứ hai là phương thức không tìm kiếm nhânviên, nghĩa là có thể thông qua các phương pháp như làm them giờ, thiết kếlại công việc, đề phòng thất thoát nhân viên v.v…để giải quyết tình trạngkhuyết thiếu nhân viên xuất hiện trong doanh nghiệp
Bước 3: Xác định mục tiêu tìm kiếm
Khi đã xác định được phương thức lựa chọn, tìm kiếm nhân viên bổ sungvào những vị trí công việc khuyết thiếu thì phải xác định được việc tìm kiếmcần phải tiến hành khi nào, ở đâu, nhân viên đến tuyển phải có những điềukiện nào về tư cách nhậm chức v.v…Ví như tiêu chuẩn sử dụng bao gồm: độtuổi, giới tính, học lực, kinh nghiệm công tác, kiến thức, khả năng và phẩmchất, cá tính v.v…Phạm vi lựa chọn khu vực tìm kiếm thường như sau: cán bộ
Trang 7quản lý và chuyên gia cấp cao thường được tìm kiếm trong phạm vi cả nước,thậm chí xuyên quốc gia; nhân viên kỹ thuật chuyên môn tìm kiếm ở mọi khuvực; nhân viên công tác nói chung chỉ cần tìm kiếm trong khu vực là được.
Bước 4: Dự toán cho việc tìm kiếm
Dự toán cho việc tìm kiếm phải là một bộ phận trong tổng thể dự toán củaviệc khai thác và quản lý nguồn nhân lực Chi phí tìm kiếm chủ yếu bao gồmphí quảng cáo, phí tuyển dụng, phí công tác, phí in ấn tư liệu tuyên truyền, phíkiểm tra thể trạng, lương cho cán bộ phụ trách chủ trì việc tìm kiếm và chi phíthông tin v.v…Mỗi doanh nghiệp có thể căn cứ vào tình hình thực tế củamình để quyết định dự toán tìm kiếm
Ngoài ra, sau khi hoàn thành việc tìm kiếm còn phải kịp thời dự toán giáthành tìm kiếm.Giá thành tìm kiếm là chi phí bình quân cần có để thu dùngmột nhân viên đủ tiêu chuẩn, được cụ thể hoá theo công thức sau:
Chi phí cần có để thu dùng một nhân viên đủ tiêu chuẩn = Tổng giá thành
tìm kiếm / Số người được thu dùng.
Thứ ba: Thực hiện kế hoạch tuyển dụng.
Bước 1: Lựa chọn phương thức tìm kiếm nhân viên
Trên cơ sở kế hoạch đã được lập ra, doanh nghiệp có thể tìm kiếm nhânviên ở trong và ngoài doanh nghiệp
* Tìm kiếm ngoài doanh nghiệp:
1, Quảng cáo ( qua báo chí, vô tuyến, mạng Internet v.v…)
Khi sử dụng hình thức này hình thức quảng cáo làm phương thức tìm kiếmcần chú ý mấy điểm sau:
- Thông qua điều tra nghiên cứu thị trường để lựa chọn phương tiệntruyền thông quảng cáo có hiệu quả nhất;
- Thiết kế quảng cáo phải làm nổi bật được tiêu chí của doanh nghiệp;
- Phải sử dụng lời lẽ quảng cáo có tính cổ động và ấn tượng sâu sắc;
Trang 8- Khi soạn thảo nội dung quảng cáo phải căn cứ vào căn cứ vào bảngthuyết minh vị trí công việc trong dự định tuyển chọn nhân viên;
- Nội dung quảng cáo phải xác định rõ vị trí công việc, số lượng tìmkiếm và tư cách nhậm chức cần có, ngoài ra cần ghi rõ những đãi ngộ củacông ty đối với người đến tuyển…
2, Hội nghị tọa đàm sinh viên tốt nghiệp, các trường đại học và trung họcchuyên nghiệp
Phương thức mà một số doanh nghiệp lựa chọn là hang năm theo định kỳtới các viện, các trường đại học và trung học chuyên nghiệp để tuyên truyềnviệc tìm kiếm nhân viên, tiến hành gặp mặt phỏng vấn đối với những nhânviên mới tốt nghiệp có nhu cầu tìm việc làm; một số doanh nghiệp lại xâydựng quan hệ lâu dài với các trường, tài trự học bỗng cho trường, tổ chức chohọc sinh, sinh viên đến doanh nghiệp mình tham quan…để thu hút họ tới làmviệc tại doanh nghiệp mình
3, Trung tâm giới thiệu việc làm
Trung tâm gới thiệu việc làm thường có rất nhiều số liệu cơ bản về ngườitìm việc ở nhiều phương diện, họ phụ trách việc công bố thông tin tuyển dụng
và sau đó sang lọc ra những người có khả năng tương đối tốt
Ưu điểm tìm người ở trung tâm là số người tìm việc rất đông, doanh nghiệp
sẽ tiết kiệm được thời gian Tuy nhiên điểm bất lợi là doanh nghiệp phải bỏ ramột chi phí nhất định và không hiểu rõ lắm về tình hình của người tìm việc vàchưa chắc chắn tìm được người phù hợp với vị trí công việc cần thiết, phảitiến hành trắc nghiệm lại đối với người đã được trung tâm lựa chọn
4, Tự giới thiệu hoặc nhờ người khác giới thiệu
Tự giới thiệu là phương thức tìm việc sau khi biết được thông tin tuyểndụng của doanh nghiệp thông qua quảng cáo hoặc bằng các phương thức khácchủ động lien hệ với bộ phận quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Trang 9Nhờ người khác giới thiệu thường là công nhân viên hoặc người phụ tráchđơn vị có liên quan giới thiệu Vì đối tượng tìm việc do người quen giới thiệunên có độ tin cậy tương đối cao có thể tiết kiệm chi phí và giảm trình tự tuyểndụng Tuy nhiên vì do người quen giới thiệu nên thường hay nể ngại, từ đóthường hạ thấp tiêu chuẩn tuyển dụng với một mức độ nào đó,hơn nữa lại khókhăn cho việc quản lý các công việc về sau.
* Tìm kiếm trong doanh nghiệp:
Ngoài việc tìm từ bên ngoài doanh nghiệp còn có thể lựa chọn hình thức tìmkiếm trong nội bộ Ưu điểm của việc tìm kiếm trong nội bộ là hai bên doanhnghiệp và nhân viên đều đã hiểu biết lẫn nhau, doanh nghiệp không ngừng tạo
cơ hội phát triển cho nhân viên sẽ có thể khích lệ càng nhiều nhân viên khácchăm chỉ làm việc cho doanh nghiệp của mình hơn Phương thức tìm kiếmnày dễ đi đến thành công, hơn nữa vừa tiết kiệm thời gian và chi phí tuyểndụng
Bước 2: Thiết kế và thẩm tra bảng xin việc
Việc thiết kế “ Bảng xin việc ” có yêu cầu rất cao, loại bảng này phải phảnánh được nội dung sau:
- Tình trạng cơ bản của người tìm việc: độ tuổi, tình trạng hôn nhân, đơn
vị hiện đang công tác, chức vụ, địa chỉ liên lạc…
- Giáo dục và đào tạo: trình độ văn hoá, chuyên ngành đã học qua, học vị
và nhẵng nội dung đào tạo liên quan tới người tìm việc
- Quá trình làm việc, kinh nghiệm và thành tích công tác: bao gồm loạihình công việc đã từng làm, chức vụ đảm nhiệm, thời gian nhậm chức, thànhtích công tác, nguyên nhân thôi việc, mức thu nhập mong đợi…
- Đặc trưng cá tính, tâm lý của người tìm việc: bao gồm khả năng, sởtrường kỹ thuật, đặc điểm tính cách, sở thích, hứng thú…
Thẩm tra “ Bảng xin việc ”:
Trang 10Khi thẩm tra bảng xin việc cần chú ý:
- Tổng kết, chỉnh sữa và phân loại toàn bộ bảng xin việc
- Đối chiếu điều kiện của người tìm việc với yêu cầu tư cách nhậm chứctrong bảng thuyết minh vị trí công việc của doanh nghiệp
- Lựa chọn ra những người có khả năng được lựa chọn
Bước 3: Thi kiểm tra chuyên môn phỏng vấn
Sau khi đã lựa chọn ra những người có khả năng được lựa chọn, doanhnghiệp hay cụ thể hơn là các nhà tuyển dụng sẽ thực hiện một quá trình sànglọc như sau:
1, Thi viết
Thi viết là một phương pháp tuyển chọn nhân viên cơ bản nhất, nghĩa là mộtphương pháp trắc nghiệm để cho thí sinh viết trả lời những câu hỏi đã đượcsoạn trước trong bài thi, sau đó ban giám khảo sẽ căn cứ vào mức độ chínhxác trong bài làm của thí sinh để đánh giá kết quả Phương pháp này có thểgiúp dự đoán một cách hiệu quả về kiến thức cơ bản, kiến thức chuyên môn
và những kiến thức liên quan cũng như khả năng ở những phương diện khácnhư khả năng phân tích, tổng hợp, khả năng diễn đạt câu chữ v.v…của thísinh đó
Ưu điểm của thi viết là không mất nhiều thời gian, hiệu suất cao, cùng mộtlúc đánh giá được nhiều người, có độ tin cậy và hiệu quả cao trong việc sáthạch kiến thức, kỹ thuật và khả năng của thí sinh, kết quả đánh giá cũngtương đối khách quan, vì vậy cho đến nay thi viết vẫn là phương pháp lựachọn nhân tài thông thường nhất trong các doanh nghiệp
Tuy nhiên thi viết cũng có những hạn chế nhất định như không thể sát hạchđược một cách toàn diện về các mặt như thái độ, phẩm chất đạo đức, tínhcách, cũng như khả năng quản lý tổ chức, khả năng diễn đạt bằng lời và kỹnăng thao tác v.v…của thí sinh Vì thế, sau khi thi viết còn phải tiến hành
Trang 11những phương thức đánh giá, trắc nghiệm khác như phỏng vấn, trắc nghiệmtâm lý, mô phỏng tình huống v.v…
2, Thi vấn đáp
Thi vấn đáp hay còn gọi là phỏng vấn, là một phương pháp thi mà thí sinhphải ngồi trước mặt ban giám khảo, căn cứ vào yêu cầu đặc biệt do ban giámkhảo đề ra, dùng lời nói để trả lời câu hỏi Ban giám khảo căn cứ vào biểuhiện của thí sinh trong cuộc thi vấn đáp để quan sát, phân tích mức độ chínhxác trong câu trả lời và phương thức hành vi mà họ biểu hiện ra ngoài
Cuộc thi vấn đáp có ý nghĩa quan trọng trong việc tuyển chọn nhân viên:
- Tạo cơ hội cho bộ phận sử dụng nhân viên của doanh nghiệp quan sátthí sinh;
- Thông qua thi vấn đáp hiểu được kinh nghiệm tri thức, khả năng cũngnhư hứng thú sở thích của thí sinh;
- Tạo cơ hội cho thí sinh tìm hiểu doanh nghiệp và một số thông tin cóliên quan đến công việc;
- Tìm hiểu được thông tin của thí sinh ở những phương diện khác để lập
ra quyết sách sử dụng
3, Thi trắc nghiệm tâm lý
Trắc nghiệm tâm lý là một phương pháp khoa học thông qua một loạt cácbiện pháp để đánh giá sự khác nhau giữa các thí sinh về trình độ trí lực và cátính Hiện nay trắc nghiệm tâm lý đã dần dần trở thành một kỹ thuật quantrọng trong việc tuyển chọn và sử dụng nhân viên của các doanh nghiệp hiệnđại
Các trắc nghiệm tâm lý thường gặp là:
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: dùng để chỉ ra cá nhân nào đãhọc tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt
Trang 12các kiến thức mới.Loại trắc nghiệm này được nhóm thành ba loại là: khả năngthần kinh, khả năng thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý;
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: nhằm phát hiện ra đặc điểm tâm
lý cá nhân của người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyệnvọng của các ứng viên, những đề nghị…Trong thực tế có nhiều loại người cókhí chất khác nhau như: khí chất sôi nổi, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tư vàtương ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc
độ phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính cứng rắn, tính kiên trì…Đây là nhưng tính cách cần thiết cho mỗi công việc khác nhau, do đó nắmđược trạng thái tâm lý của ứng viên sẽ thuận tiện sử dụng họ vào những côngviệc phù hợp;
- Trắc nghiệm về tính trung thực: những trắc nghiệm này thường dùngnhững câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh hnư việc chấp hành kỹ luật laođộng khi không có sự giám sát của nhà quản trị, thái độ cá nhân về việc ăncắp, sự tham mô tiền bạc, sự không thật thà
- Trắc nghiệm y học: dùng để đánh giá các phẩm chất sinh lý của cácứng viên
Để tiến hành thi trắc nghiệm tâm lý đòi hỏi phải có đội ngũ ban giám khảo
có kinh nghiệm về phương diện này
4, Phương pháp mô phỏng tình huống
Đây là phương pháp thường được sử dụng hiện nay, người tìm việc đượcđặt trong một hoàn cảnh thực tế ( hoặc tương đối thực tế ) để họ giải quyếtvấn đề ở một phương diện nào đó Trong tình huống này đòi hỏi thí sinh bộc
lộ ra những khả năng có liên quan đến công việc, từ đó sát hạch được khảnăng mọi mặt của thí sinh và căn cứ vào mức độ năng lực, tố chất của thí sinh
để quyết định có sử dụng hay không
Trang 13Có rất nhiều loại hình trong phương thức đánh giá mô phỏng tình huống,như phương pháp xử lý công văn, thoả luận nhóm khi không có lãnh đạo,đóng vai, diễn tập thao tác, mô phỏng điều tra nghiên cứu, thảo luận nhóm khi
có lãnh đạo, diễn thuyết công khai, phát ngôn v.v…
Bước 4: Tiếp nhận thử việc
Sau quá trình thi tuyển, các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việctrong giai đoạn đầu của thuê mướn để giúp những người làm thêm mới vàcũng là để bảo vệ tổ chức Trong giai đoạn thử việc, các công nhân, nhân viênmới được nhận những lời chỉ bảo và khuyến khích đặc biệt để giúp họ pháttriển kỹ năng và khả năng để tiến hành công việc đầy đủ Cuối giai đoạn thửviệc họ sẽ nhận được các thông tin phản hồi về thành tích của họ từ nhữngngười giám sát hoặc những người đi kèm cặp họ Những công nhân thất bạitrong quá trình thử việc sẽ bị sa thải
Bước 5: Ra quyết định tuyển chọn
Những nhân viên được đánh giá tốt trong quá trình thử việc sẽ được giữ lại
và ký hợp đồng lao động Hợp đồng lao động sẽ cho biết rõ về vị trí côngviệc, quyền hạn và trách nhiệm của nhân viên, những chế độ liên quan nhưchế độ tiền lương, tiền thưởng, tiền trợ cấp, các loại bảo hiểm được hưởngv.v…
1.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực
1.2.2.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo hay còn gọi là đào tạo kỹ năng được hiểu là các hoạt động có thểthực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình Đó chính là quátrình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, lànhững hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động đểthực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.6
6 Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội năm 2004, trang 161
Trang 141.2.2.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là một khâu quan trọng trong quản lý nguồn nhânlực, đây là một hình thức đầu tư chiến lược, tạo ra lợi thế cạnh tranh chodoanh nghiệp Thông qua việc đào tạo và khai thác nguồn nhân lực có thểgiúp cho nhân viên trong doanh nghiệp xác định rõ được nhiệm vụ, chức trách
và mục tiêu công tác của bản thân, nâng cao kiến thức và kỹ năng, có được tốchất và khả năng nghiệp vụ thích hợp để thực hiện mục tiêu của doanhnghiệp, tạo ra giá trị lớn nhất cho doanh nghiệp cùng với sự vươn lên của bảnthân
1.2.2.3 Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực
Thứ nhất: Phân tích nhu cầu đào tạo
Mục đích của việc phân tích nhu cầu đào tạo là để xác định xem nhữngnhân viên nào cần được đào tạo và trọng điểm của nội dung đào tạo là gì.Việc đào tạo nhân viên chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố Một khoá đàotạo thành công được phụ thuộc vào việc nó có được thực hiện dưới điều kiệnhợp lý, nhằm đúng vào đối tượng cần đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạochính xác hay không Vì vậy xác định nhu cầu đào tạo là một công tác cơ bảnnhất
Phân tích nhu cầu đào tạo bao gồm:
1, Phân tích nhu cầu cấp doanh nghiệp: mục đích của của phân tích nhu cầucấp này là xác định nhu cầu tổng thể của doanh nghiệp và mức độ hỗ trợ củacông tác đào tạo Việc phân tích nhu cầu này phải dựa vào mục tiêu ngắn hạn,trung hạn và dài hạn của doanh nghiệp
2, Phân tích nhu cầu cấp nhiệm vụ: là đi phân tích công việc thực hiện, tậptrung vào những nhiệm vụ cụ thể của công việc trong tổ chức và xác địnhcông việc nào đòi hỏi cần phải đào tạo bồi dưỡng
Trang 153, Phân tích nhu cầu cấp cá nhân: phân tích ở cấp này nhằm xác định cá nhânnào cần được đào tạo bồi dưỡng thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ
cụ thể của công việc và xác định nguyên nhân gây ra những sai lệch trong quátrình thực hiện Đào tạo cá nhân không chỉ đào tạo về kiến thức, kỹ năng màcòn phải đào tạo về đạo đức, thái độ làm việc và hợp tác với người khác
Thứ 2: Lập kế hoạch đào tạo
Bước 1: Xác định mục tiêu đào tạo
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo Bao gồm:
- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có đượcsau đào tạo
- Số lượng và cơ câu học viên
- Thời gian đào tạo
Bước 2: Lựa chọn đối tượng đào tạo
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhucầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối vớingười lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người
Bước 3: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, chothấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và trong khoảng bao lâu.Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp
Phương pháp đào tạo: có thể lựa chọn đào tạo không gắn với thực hànhhoặc đào tạo không gắn với thực hành
- Đào tạo gắn với thực hành công việc (đào tạo tại chỗ ): là cách đào tạo
mà những người học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn củanhững nhân lực có kinh nghiệm, những người quản lý hoặc giảng viên Ưuđiểm của cách đào tạo này là nội dung liên quan rõ ràng đến công việc cụ thể
Trang 16Tuy nhiên khi thực hiện công việc thực tế, những người được đào tạo có thểlàm hỏng việc hoặc gây tổn thất cho tổ chức.
- Đào tạo không gắn với thực hành công việc: thí dụ như tổ chức khoáhọc chính thức, đào tạo đóng kịch, đào tạo mô phỏng v.v…Cách đào tạo này
ít tốn kém chi phí hơn, không gây thiệt hại tài sản của tổ chức, nhưng phươngpháp này không gắn liền với thực tế công việc do đó hiệu quả của đào tạokhông cao
Bước 4: Lựa chọn giáo viên đào tạo
Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng đểquyết định chất lượng đào tạo học viên Bộ phận đào tạo đào tạo phải xâydựng cho doanh nghiệp một đội ngũ giảng dạy có chất lượng để đảm bảo choviệc đào tạo thành công Thông thường có thể căn cứ vào những yêu cầu khácnhau mà cán bộ giảng dạy đảm nhiệm những vai trò khác nhau
Ví dụ, một số chuyên gia khá nổi tiếng của các công ty tư vấn kinh doanhtiêu thụ thường được mời về giảng dạy cho các giám đốc, vì những chuyêngia này chuyên trách trong các hoạt động lập kế hoạch bán hàng, nắm bắtđược lượng lớn thông tin trên thị trường, thành thạo trong việc vận dụng cácsách lược kinh doanh tiêu thụ Lớp đào tạo cũng có thể do giám đốc công tyhoặc giám đốc một công ty khác giảng dạy Họ là những người có kinhnghiệm thực tiễn phong phú, khi truyền đạt cho học viên họ sẽ có cơ hội tựđào tạo mình
Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo
Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồmcác chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy và các chi phí khác liênquan
Thứ 3: Thực hiện kế hoạch đào tạo
Bước 1: Lựa chọn thời gian và địa điểm đào tạo
Trang 17Việc lựa chọn thời gian đào tạo phải xem xét kỹ lưỡng đến khả năng nhânviên có thể tham dự đầy đủ các buổi học hay không, cơ sở hạ tầng và các thiết
bị đào tạo có được sử dụng triệt để hay không, có đảm bảo được thời gian củagiáo viên đào tạo hay không
Việc lựa chọn địa điểm đào tạo phải chú ý lựa chọn những nơi có điều kiệntương đối lý tưởng như giao thông thuận tiện, môi trường trong lành, yên tĩnh,
đủ gió và ánh sáng v.v
Bước 2: Chuẩn bị tư liệu liên quan dùng cho việc đào tạo
Bao gồm sơ đồ địa điểm tập trung và địa điểm lớp học đào tạo, bàn ghế và
sổ điểm danh học viên phải sắp xếp theo yêu cầu của khoá trình, chuẩn bịdụng cụ dạy học như máy chiếu hình, máy ghi hình, băng video, bảng, bútv.v…cùng giáo trình đào tạo và các tài liệu liên quan như thời gian biểu, bảngđăng ký độ chuyên cần, bằng khen, phần thưởng, bảng sát hạch đánh giáthành tích đào tạo, bảng đánh giá của học viên đối với giáo viên v.v…
Bước 3: Đánh giá hiệu quả đào tạo
Đây là công việc cuối cùng trong công tác đào tạo
Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêuđào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu điểm mạnh của chươngtrình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giáchi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích củachương trình đào tạo
Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãncủa người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiếnthức và kỹ năng lĩnh hội từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theohướng tích cực…Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phươngpháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người họclàm bài kiểm tra
Trang 181.2.3 Mối liên hệ giữa tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
Trong tổng thể các hoạt động quản trị nhân lực thì tuyển dụng và đào tạo làhai trong số những hoạt động có mối quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau Trước hết, tuyển dụng và đào tạo nhân lực đều góp phần xây dựng, hìnhthành đội ngũ lao động chất lượng tốt phục vụ cho sự nghiệp phát triển của tổchức Nếu như tuyển dụng là điều kiện tiên quyết thì đào tạo là điều kiệnquyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Thực vậy,
tổ chức chỉ có thể tồn tại và đi lên khi có người thực hiện những nhiệm vụ,mục tiêu đã đề ra một cách tốt nhất, muốn vậy thì người thực hiện phải cótrình độ, chuyên môn để đảm bảo khả năng hoàn thành tốt công việc củamình, của tổ chức Đương nhiên muốn có những người giúp tổ chức thực hiệnchức năng nhiệm vụ của mình như vậy thì việc đầu tiên mà bất cứ một tổchức nào cũng phải làm, đó là tiến hành tuyển mộ, tuyển chọn những ngườitài về làm cho tổ chức, đó cũng chính là mục tiêu của công tác tuyển dụngnhân lực Sau khi đã có đội ngũ lao động đáp ứng nhu cầu nhưng bản thân tổchức cũng cần phải phát triển đi lên thì đội ngũ lao động đó cần phải đượcnâng cao trình độ để hoàn thành tốt hơn mục tiêu ngày càng cao của tổ chức,nếu không trong khi những đòi hỏi, thách thức, rủi ro bên ngoài với tổ chứcngày càng nhiều mà chất lượng đội ngũ lao động không được nâng cao đểthực hiện những công việc phức tạp hơn, đòi hỏi trình độ cao hơn thì tổ chức
đó sẽ tức khắc bị đào thảitheo quy luật khách quan, do đó đào tạo là điều kiệnquyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh Nói cáchkhác,tuyển dụng quyết định chất lượng đội ngũ lao động là cao hay thấp ngay
từ đầu vào, đào tạo nhân lực chính là duy trì và nâng cao chất lượng của độingũ lao động trong tổ chức
Bản thân công tác tuyển dụng cũng có ảnh hưởng đến công tác đào tạo, vìnếu đầu vào lao động tốt, tức là họ đã được sang lọc kỹ càng trong quá trình
Trang 19tuyển chọn, họ là những người lao động có tay nghề thì sẽ ít phải đào tạo hơnnhững người không có tay nghề, trình độ chuyên môn thấp Tuyển được nhânviên là quan trọng song giúp nhân viên làm quen với môi trường, công việc,giúp họ nâng cao chuyên môn tay nghề và ngày càng gắn bó với tổ chức cònquan trọng hơn, và đó chính là nhiệm vụ của hoạt động đào tạo nguồn nhânlực.
Không chỉ có ảnh hưởng qua lại lẫn nhau, hoạt động tuyển dụng và đào tạonhân lực cùng chịu ảnh hưởng và bị chi phối của công tác kế hoạch hoá nhânlực, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để xác địnhnhu cầu, đối tượng, nhiệm vụ, nội dung chương trình tuyển dụng và đào tạotrong tổ chức
Chính vì mối quan hệ qua lại giữa công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lựccũng như tầm quan trọng của hai hoạt động này đối với hoạt động quản trịnhân lực trong tổ chức, mỗi tổ chức cần phải quan tâm, chú trọng việc ngàycàng hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng và đào tạo để qua đó nâng cao chấtlượng nguồn nhân lực trong tổ chức mình
1.3 Thị trường lao động
1.3.1 Khái niệm
Thị trường lao động là sự thoả thuận trao đổi hàng hoá sức lao độnggiữa một bên là những người sở hữu sức lao động và một bên là những ngườicần thuê sức lao động đó.7
1.3.2 Thực trạng nguồn lao động ở Việt nam
- Số lượng về nguồn lao động tiếp tục gia tăng
Dân số trong độ tuổi lao động năm 1995 là 38,955 ngàn người chiếm 52,6%tổng dân số; năm 2000 là 45,175 ngàn người chiếm 55,5% tổng dân số Dự
7 Giáo trình Kinh tế lao động, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2000, trang 42
Trang 20đoán đến năm 2010 là 57,772 ngàn người chiếm 60,8% tổng dân số và đếnnăm 2020 có thể lên tới 68,000 ngàn người chiếm 64,7% tổng dân số.
Số người vào tuổi lao động tăng nhanh, số người ra khỏi tuổi lao động thấp
và tăng chậm nên mức gia tăng của dân số trong tuổi lao động rất cao Hàngnăm có trên 1,7 triệu thanh niên bước vào độ tuổi lao động và chỉ có trên 35vạn người ra khỏi tuổi lao động đã tạo ra áp lực về đào tạo nghề và giải quyếtviệc làm.8
Phần lớn nguồn nhân lực của cả nước tập trung ở ba vùng là đồng bằngsông Cửu Long, đồng bằng sông Hồng, đồng bằng Nam Bộ Khoảng 60% củatổng mức gia tăng nguồn nhân lực cũng tập trung tại vùng này Tây Nguyên
và Tây Bắc là hai vùng có nguồn nhân lực lớn nhưng quy mô lại nhỏ nhất( Tây Bắc 1,1 triệu, Tây Nguyên hơn 1,1 triệu )
- Năng lực chưa đáp ứng được yêu cầu trước mắt
Trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực còn thấp: số lao động không cóchuyên môn kỹ thuật chiếm tỷ lệ cao
Tình trạng sức khoẻ và thể lực của người Việt Nam còn thấp do vậy hiệuquả thực hiện công việc chưa cao
Hiện nay Việt Nam đã gia nhập WTO, với nhiều cơ hội và thách thức đặt rađòi hỏi Việt Nam phải có nguồn nhân lực đủ về số lượng và chất lượng
8 Giáo trình chính sách kinh tế - xã hội, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội 2006, trang 384
Trang 21CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG VÀ
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
TẬP ĐOÀN ATA.
2.1 Giới thiệu về Công ty ATA
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Công ty cổ phần tập đoàn ATA đã trải qua chặng đường 8 năm xây dựng
và phát triển từ khi công ty trách nhiệm hữu hạn TM&DV ATA ra đời với 30cán bộ công nhân viên, hiện nay công ty đã trở thành một tập đoàn hàng đầutrong lĩnh vực sản xuất vật liệu hoá xây dựng tại Việt Nam
Từ hai sản phẩm đầu tiên là bột bả tường và xi măng trắng, đến nay tậpđoàn ATA đã cung cấp ra thị trường hàng loạt các sản phẩm chất lượng caonhư: sơn tường, sơn công nghiệp, keo dán gạch, bột đá, cao lanh, paste màu,các sản phẩm bao bì nhựa, in ấn…Công ty cũng mở rộng sang lĩnh vực đầu tưbất động sản với các khu công nghiệp tại Hà Nam, Phú Thọ, và sắp tới là cáctrung tâm thương mại tại các thành phố lớn trên cả nước
Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm với hơn 400 đại lý trêntoàn quốc, 2 chi nhánh tại Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh Tốc độ tăng trưởnghàng năm đạt từ 30-70 %
Công ty đã được tổ chức QUACERT cấp chứng chỉ ISO 9001:2000, là hộiviên Hội doanh nghiệp trẻ Việt Nam Trong những năm gần đây, công ty đãnhận được các giải thưởng cao quý: Sao Vàng Đất Việt, nhãn hiệu cạnh tranhQuốc gia, Huy chương vàng hàng Việt Nam chất lượng cao phù hợp tiêuchuẩn, Cúp vàng Thương hiệu mạnh, vật liệu xây dựng uy tín hàng đầu vànhiều bằng khen của các Bộ ngành trao tặng
Đạt được những thành tựu nổi bật như trên công ty đã trải qua quá trìnhthành lập và phát triển không ngừng:
Trang 22Không đi ngoài xu thế chung của thời đại, cùng với sự phát triển của nềnkinh tế, những năm 90 VN bước vào giai đoạn bùng nổ về xây dựng Trongthời gian làm nhà phân phối cho các công ty nước ngoài trong lĩnh vực sảnxuất vật liệu xây dựng, Ban lãnh đạo công ty đã tích luỹ kiến thức kinhnghiệm, nung nấu ý chí sẽ cho ra đời các sản phẩm xây dựng VN.
Năm 1995 bột bả tường thương hiệu JAJYNIC chính thức có mặt trên thịtrường dưới mô hình hợp tác xã hợp lực.Năm 1999, khi nhu cầu của thịtrường về ngành hàng này càng lớn, công ty TNHH Thương mại và sản xuấtATA được thành lập nhằm mở rộng quy mô sản xuất và đáp ứng tối đa nhucầu thị trường với các sản phẩm chính: bột bả tường, keo dán gạch, xi măngtrắng, bột đá Với vốn đầu tư ban đầu chỉ vài trăm triệu đồng và 30 cán bộcông nhân viên, công ty đã từng bước vượt qua những khó khăn ban đầu vàtạo dựng uy tín trên thị trường
Khi các sản phẩm bột bả tường thương hiệu JAJYNIC, ATANIC…đãchiếm lĩnh được thị trường và ngày càng được người tiêu dùng ủng hộ, tháng8/2002 Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất sơn tường gốc nước của CHLBĐức với hai hệ thống sản phẩm mang thương hiệu JAJYNIC và ATA Cuốinăm 2002, công ty sẽ tiếp tục nhập các giây chuyền thuỷ lực ép vỏ thùngnhựa và hệ thống máy in vỏ thùng, bảng màu vào năm 2003 Với các dâychuyền này, công ty đã có thể hoàn toàn chủ động phục vụ khách hàng vớinhững dịch vụ hỗ trợ tốt nhất, thời gian nhanh nhất và dễ dàng đổi mới, cảitiến, bổ sung mẫu mã bao bì
Trước xu thế cổ phần hoá không chỉ ở các công ty tư nhân mà ở cả cácdoanh nghiệp nhà nước, tháng 4/2004 Công ty được chuyển đổi thành Công
ty cổ phần ATA với mục tiêu đến năm 2007-2008 Công ty sẽ chính thức thamgia thị trường chứng khoán
Trang 23
Tháng 8/2004, với định hướng mở rộng quy mô hoạt động sang lĩnh vựcđầu tư bất động sản và nắm bắt được thời cơ thuận lợi, công ty đã thành lậpcông ty cổ phần PT Hà Nam ( chiếm 98% cổ phần ) đầu tư dự án khu côngnghiệp Đồng Văn II và khu nhà ở phục vụ công nghiệp với diện tích 263,82ha.
Tháng 1/2005, công ty đã được tổ chức QUACERT cấp chứng chỉ ISO9001: 2000 cho hệ thống quản lý chất lượng Nhằm mục tiêu chuyên nghiệphoá từng hoạt động, từ năm 2006 đến nay công ty đã thành lập được các công
ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên như Hanstar, ATA Paint, Chí Việt.Mỗi công ty thành viên chịu trách nhiệm một mảng hoạt động riêng biệt,chuyên trách về sản xuất hoặc kinh doanh Tháng 7/2007, công ty chính thứcchuyển đổi thành Công ty cổ phần Tập đoàn ATA
Đồng bộ với việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, từ cuối năm 2006công ty đã triển khai xây dựng hệ thống các nhà máy Sơn, xi măng, bột trắng,bột công nghiệp, bao bì …tại Khu công nghiệp Đồng Văn II Hà Nam Dựkiến đến năm 2009, dự án các nhà máy sản xuất bột công nghiệp tại Khu côngnghiệp Trung Hà, Phú Thọ cũng sẽ được triển khai xây dựng và đi vào hoạtđộng
2.1.2 Các đơn vị thành viên và bộ máy tổ chức quản lý
2.1.2.1 Các đơn vị thành viên
* Công ty TNHH ATA tại Hà Nam
Chức năng: Khai thác, chế biến và kinh doanh đá cục, bột CaCO3
* Công ty TNHH ATA tại Phú Thọ
Chức năng: Khai thác mỏ và kinh doanh khoáng cao lanh pensfat
* Công ty TNHH ATA paint tại Hà Nam
Chức năng: Sản xuất và kinh doanh sơn và bột bã tường
* Công ty Hanstar tại Hà Nam
Trang 24Chức năng: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm công nghiệp
* Công ty Hanstar tại Phú Thọ
Chức năng: Sản xuất kinh doanh sản phẩm cao lanh pensfat
* Công ty TNHH Hanstar tại Bà Rịa Vũng Tàu
Chức năng: Sản xuất xi măng trắng tại khu công nghiệp
* Công ty TNHH tại miền Bắc
Chức năng: Kinh doanh các sản phẩm công nghiệp
* Công ty TNHH Hanstar tại miền Nam
Chức năng: Kinh doanh các sản phẩm công nghiệp
* Công ty TNHH Sơn Chí Việt tại miền Bắc
Chức năng: Kinh doanh sơn,bột bả tường thấp cấp
* Công ty TNHH Hoà Bình miền Bắc
Chức năng: Kinh doanh vật liệu chống thấm, vữa tổng hợp, các loại keo dánvật liệu
Trang 25Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị
Chủ tịch HĐQT Kiêm TGĐ
Ban kiểm soát
Ban thư ký HĐ xét duyệt
và đánh giá
P.TGĐ P/T chung
P.TGĐ P/T tài chính
P.TGĐ P/T Đầu tư
Phòng
Hành chính
nhân sự
Phòng Marketing
Phòng Tài
chính kế
toán
Phòng Kinh doanh - XNK Phòng Kế
hoạch đầu
tư
Phòng PTKT- BHSP Phòng
Công nghệ
thông tin
Phòng Điều phối -VC
Giám đốc kinh doanh
T.P
KD Bán
GĐ bán hàng vùng HN1
GĐ bán hàng vùng HN2
GĐ Bán Hàng Vùng Tây Bắc
GĐ Bán Hàng vùng Đ.B
GĐ Bán Hàng Vùng Bắc miền trung
Công ty TNHH miên Nam tại SG ( kd )
Công ty CP Hanstar Tại
Hà Nội ( kd )
Công ty TNHH Hanstar Tại Hà Nam ( sx )
Công Ty TNHH Hanstar SG ( kd )
Công
ty TNHH Chí Việt MN ( kd )
Công
Ty TNHH
CV tại MB ( kd )
Các công ty cổ phần khác
Trang 26* Quyền hạn và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban chính
- Nguyên tắc hoạt động:
Ban điều hành( BĐH ) hoạt động theo chế độ thủ trưởng: TGĐ chỉ đạo cácPhó TGĐ, GĐ Công ty, chi nhánh thành viên ( CNTV ), cùng chịu tráchnhiệm điều hành mọi hoạt động của công ty, là đại diện của công ty trước các
cơ quan nhà nước và pháp luật TGĐ phải chịu trách nhiệm cá nhân về hoạtđộng sản xuất kinh doanh của công ty trước Hội đồng quản trị ( HĐQT ) CácP.TGĐ, GĐ công ty, CNTV chịu trách nhiệm trước TGĐ về mọi hoạt động tổchức quản lý đầu tư xây dựng, sản xuất kinh doanh của đơn vị mình
Ban điều hành hoạt động theo nguyên tắc bàn bạc tập thể, biểu quyết lấy ýkiến và quyết định theo đa số Trường hợp số phiếu ngang nhau thì quyết địnhcuối cùng thuộc về ý kiến của TGĐ
Các quyết định, nghị quyết của BĐH được thông qua khi đa số thành viênBĐH đồng ý bằng miệng hoặc bằng văn bản
Các P.TGĐ, kế toán trưởng, GĐ các đơn vị thành viên, GĐ chi nhánh làngười giúp việc của TGĐ và người được TGĐ uỷ quyền, có quyền đưa ra cáckiến nghị, đề xuất trình TGĐ quyết định liên quan các công việc được giaoquản lý, ký kết, và thực hiện giao dịch khi được TGĐ uỷ quyền
Các P.TGĐ, GĐ các đơn vị thành viên, giám đốc chi nhánh là người tổ chứcquản lý sản xuất kinh doanh theo đúng định hướng và các quy chế quy địnhcủa Công ty cổ phần tập đoàn ATA
- Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban chính:
+ Phòng Hành chính nhân sự:
- Thực hiện và triển khai chủ trương định hướng của Ban lãnh đạo côngty.Theo dõi, đánh giá, báo cáo việc thực hiện nội quy, quy định của các bộphận, cán bộ công nhân viên (CBCNV )
Trang 27- Xây dựng, duy trì thực hiện hệ thống quản lý hành chính, nhân sự, chế độchính sách của công ty.
- Quản lý thực hiện các công việc liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, đánh giánhân sự công ty
- Quản trị hành chính, lưu chuyển công văn giấy tờ, quản lý chế độ chính sách
xã hội, an toàn lao động, công tác bảo vệ
- Quản lý và thực hiện việc mua và cấp phát vật tư
- Quản lý và thực hiện việc sữa chữa đầu tư trang thiết bị văn phòng
- Thực hiện sữa chữa, bảo dưỡng theo quy định Tổng hợp báo cáo công tácbảo dưỡng, sữa chữa, kiểm định phương tiện thiết bị sản xuất đo lường
+ Phòng Tài chính kế toán:
- Huy động vốn, phân bổ nguồn vốn, quản lý, kiểm soát, sử dụng vốn Tổnghợp vốn vay, vốn góp, giao vốn cho các đơn vị thành viên, kiểm soát lợinhuận của các đơn vị thành viên
- Thu thập, xử lý thông tin, số liệu theo đối tượng và nội dung công việc kếtoán theo chuẩn mức và chế độ kế toán
- Kiểm tra, giám sát các khoản thu, chi tài chính các nghĩa vụ thu,nộp, thanhtoán nợ
- Kiểm tra việc quản lý, sử dụng tài sản và nguồn hình thành tài sản; phát hiện
và ngăn ngừa các hành vi vi phạm pháp luật tài chính, kế toán
- Phân tích thông tin, số liệu kế toán; tham mưu, đề suất các giải pháp phục vụyêu cầu quản trị và quyết định kinh tế tài chính của đơn vị kế toán
- Cung cấp thông tin số liệu kế toán theo quy định của pháp luật
- Cung cấp số liệu về tình hình tài chính phục vụ lập hồ sơ thầu
+ Phòng Kế hoạch và đầu tư:
Trang 28- Xây dựng, tổ chức quản lý các dự án đầu tư, xây dựng mở rộng Văn phòng,Nhà máy của Công ty cổ phần tập đoàn ATA theo định hướng chiến lược củacông ty.
- Quản lý các dự án phát triển về mọi mặt của công ty
- Thực hiện thiết kế và lên dự toán những hạng mục đầu tư sữa chữa nhỏ: Sữachữa văn phòng
- Giám sát các công trình và kiểm soát thi công các công trình nằm trong dự
án đầu tư của công ty
+ Phòng Marketing
Xây dựng tổ chức quản lý toàn bộ các công việc thuộc phạm vi công tácMarketing thuộc Công ty cổ phần tập đoàn ATA như:
- Thiết kế, quản lý mẫu mã, bao bì, in ấn, ấn phẩm, sỡ hữu trí tuệ, hồ sơ công
bố chất lượng của tất cả hệ thống sản phẩm thuộc công ty
- Quảng cáo, biển bảng của tất cả hệ thống các sản phẩm của công ty
- Tổ chức các chương trình hội nghị, hội thảo, các chương trình khuyến mãi,
đo lường sự thoả mãn của khách hàng nhằm thúc đẩy doanh số bán hàng, thuhồi công nợ, nâng cao chất lượng dịch vụ trước và sau bán hàng của tất cả các
hệ thống sản phẩm thuộc công ty
- Tổng hợp tất cả các số liệu liên quan đến kinh doanh, thực hiện phân tích vàđưa ra chiến lược kinh doanh hàng quý, năm và giải pháp cải tiến
- Xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch chăm sóc khách hàng trước vàsau bán hàng nhằm tăng định hướng phát triển của công ty
- Kết hợp cùng phòng hành chính nhân sự lập các hồ sơ tham gia, các giảithưởng của các cấp sở ban ngành Thành phố và TW tổ chức
+ Phòng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu
- Cung ứng vật tư nguyên vật liệu, máy móc thiết bị trong nước và nước ngoàiphục vụ cho các đơn vị sản xuất kinh doanh
Trang 29- Nhập khẩu và bán các mặt hàng nhập khẩu từ các nước cho các công ty, chinhánh thành viên của công ty.
- Thực hiện các thủ tục xuất khẩu các mặt hàng do công ty và các chi nhánhthành viên sản xuất
- Quản lý đội xe ô tô vận tải và xe đảm bảo đáp ứng được hàng cho kinhdoanh và phục vụ cho các đơn vị sản xuất
- Quản lý tất cả các kho thành phẩm tại các vùng, miền để cung cấp cho các tổchức kinh doanh
- Điều phối kho vận chuyển theo yêu cầu của phòng, điều phối các miền Trung – Nam
Bắc Sắp xếp, cắt cử xe giao hàng, nhân sự bốc xếp hàng phù hợp đảm bảo vềthời gian và số lượng
+ Phòng Phát triển kỹ thuật - Bảo hiểm sản phẩm
- Nghiên cứu cải tiến chất lượng của tất cả các sản phẩm thuộc công ty
- Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới theo định hướng của Ban TGĐ
- Nghiên cứu xử lý triệt để các sản phẩm không phù hợp và khiếu nại củakhách hàng
- Lưu giữ toàn bộ hồ sơ nghiên cứu, hồ sơ sản xuất của bộ phận
- Tổ chức thực hiện các công việc theo sự chỉ đạo của Ban TGĐ
+ Phòng Điều phối - Vận chuyển
- Trực điện thoại tiếp nhận mọi nhu cầu của khách hàng
- Phân loại xử lý thông tin của khách hàng
- Kết hợp với Giám đốc bán hàng, kế toán công nợ xác nhận đơn hàng vớikhách hàng
- Lập các đơn hàng chuyển Phòng kinh doanh điều phối vận chuyển cấp hàngcho khách hàng đảm bảo thời gian, số lượng, mẫu mã, chủng loại
+ Phòng Công nghệ thông tin
Trang 30Vai trò của phòng này là thu nhận, xử lý, cung cấp và truyền tải thông tinmột cách nhanh chóng, các phòng ban sẽ có mối quan hệ chặt chẽ với nhautrong khâu giải quyết công việc.
2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh trong 3 năm gần đây
Bảng 2.1.Bảng tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 2005-2007
Đơn vị : Việt Nam đồng
Năm Các chỉ tiêu:
Tổng doanh số 70.750.000.000 100.803.000.000 250.000.000.000Tổng chi phí 70.659.420.000 99.504.954.000 248.295.317.000Lợi nhuận trước thuế 90.579.728 1.298.046.267 1.704.682.143Thuế thu nhập DN 25.362.323 363.452.955 477.311.000Lợi nhuận sau thuế 65.217.405 934.593.312 1.227.371.143Gia tăng doanh số(%) - 42,48% 148,01%
Gia tăng lợi nhuận(%) - 1333,04% 31,33%
( Nguồn tài liệu:Phòng Tài chính kế toán )
Nhận xét:
Với mục tiêu mở rộng quy mô sản suất kinh doanh, tổng chi phí của Công
ty có sự tăng lên rõ rệt trong ba năm qua Tổng chi phí của năm 2006 tăng40,82% so với năm 2005 và năm 2007 tăng 149,53% so với năm 2006 Tổngchi phí năm 2007 tăng gấp 2,5 lần so với năm 2006 và 3,5 lần so với năm2005
Song song với việc đầu tư sản xuất kinh doanh, tổng doanh số của Công tynăm 2006 tăng 42,48% so với năm 2005 và năm 2007 tăng 148,01% so vớinăm 2006
Điều đáng chú ý là lợi nhuận sau thuế của Công ty năm 2006 tăng1333,04% so với năm 2005 Điều này chứng tỏ hoạt động sản xuất kinhdoanh của Công ty năm 2006 hiệu quả hơn rất nhiều so với năm 2005 Và đến
Trang 31năm 2007 lợi nhuận tăng thêm 31,33% so với năm 2006 Hơn nữa cuối năm
2006, đầu năm 2007 Công ty đã triển khai dự án xây dựng hệ thống các nhàmáy Sơn, xi măng trắng, bột công nghiệp, bao bì…tại Khu công nghiệp ĐồngVăn II và dự kiến năm 2009 sẽ đi vào hoạt động, điều này hứa hẹn doanh số,lợi nhuận của Công ty sẽ tiếp tục tăng trong những năm tới
2.1.4 Mục tiêu phát triển của Công ty
* Mục tiêu vốn đầu tư:
Mục tiêu kế hoạch năm 2008, vốn đầu tư của Công ty là: 600 tỷ đồng;
Mục tiêu kế hoạch năm 2009, vốn đầu tư của Công ty là: 900 tỷ đồng
* Mục tiêu doanh số:
Quy mô sản xuất kinh doanh tăng lên được biểu hiện qua sự tăng lên củadoanh số
Mục tiêu kế hoạch năm 2008, doanh số của Công ty là: 650 tỷ đồng;
Mục tiêu kế hoạch năm 2009, doanh số của Công ty là: 1050 tỷ đồng
* Mục tiêu nhân sự:
Mục tiêu kế hoạch năm 2008, số lượng nhân viên là: 650 người;
Mục tiêu kế hoạch năm 2009, số lượng nhân viên là: 900 người
Nhận xét:
Trong xu thế hội nhập và phát triển hiện nay, Công ty không ngừng mởrộng sản xuất, nâng cao hiệu quả kinh doanh phấn đấu trở thành một tập đoànlớn mạnh nên những mục tiêu đặt ra của Công ty là có thể thực hiện được
Trang 322.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty ATA
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành bại của một Công ty Chính vìthế mà sự lớn mạnh và phát triển của một Công ty được thể hiện qua số lượng
và chất lượng nguồn nhân lực của Công ty đó
Hiện nay Công ty ATA có trên 125 người không kể các chi nhánh ở cácvùng miền Số lượng này không lớn so với mục tiêu tăng trưởng nhân sự củaCông ty Nguồn nhân lực của Công ty được phân bố đồng đều ở các phòngban.Đặc biệt ở các phòng ban chính số người tốt nghiệp đại học chiếm đa số Cũng như các Công ty tư nhân khác, nguồn nhân lực của Công ty đa số lànhững người trẻ tuổi, năng động, sáng tạo, và có khả năng thích ứng vớinhững thay đổi của thị trường Họ là những người tiếp thu nhanh với nhữngcông nghệ mới, nắm bắt nhanh nhu cầu thị trường
Là một Công ty sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, số lượng nhânviên nam chiếm ưu thế 69,6% còn nhân viên nữ chỉ chiếm 30,4%, điều nàyphù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty
Trình độ học vấn của Công ty là chưa cao, hiện nay Công ty có 48% ngườitốt nghiệp đại học, 8% người tốt nghiệp cao đẳng, 28% người tốt nghiệp trungcấp và 16% người tôt nghiệp trung học phổ thông Công ty chưa có nhữngngười có trình độ trên đại học
Theo bảng danh sách trích ngang của Công ty cho thấy số người được tuyểnvào làm đúng công việc như chuyên ngành tốt nghiệp chiếm 40%, một nữanhân viên trong Công ty làm trái ngành Điều này sẽ ảnh hưởng đến chấtlượng và hiệu quả công việc
Đa số nhân viên trong Công ty có độ tuổi từ 23 đến 33 tuổi và độ tuổi từ 23đến 27 chiếm 80% Vì thế kinh nghiệm làm việc đội ngũ nhân viên là chưa
Trang 33cao Mặt khác họ rất dễ thay đổi môi trường làm việc Họ không gắn bó vớiCông ty trong khoảng thời gian dài, một nữa trong số họ chỉ làm việc trongmột thời gian rồi họ lại chuyển Công ty Điều này ảnh hưởng đến chất lượnglao động của Công ty và Công ty phải tốn kém chi phí, thời gian để tuyểndụng và đào tạo những nhân viên mới.
2.3 Thực trạng tuyển dụng và đào tạo tại Công ty cổ phần tập đoàn ATA
2.3.1 Thực trạng về tuyển dụng
2.3.1.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng
Mọi quyết định tuyển dụng của Công ty đều do Tổng Giám Đốc điều hành.Phòng hành chính nhân sự chịu trách nhiệm lập kế hoạch tuyển dụng và trìnhlên TGĐ Trước khi lập kế hoạch tuyển dụng, cần xác định nhu cầu tuyểndụng của Công ty, và nhu cầu này được xác định dựa trên:
- Kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và định hướng phát triển củaCông ty;
- Công ty sử dụng hệ thống trang thiết bị mới, công nghệ mới;
- Căn cứ vào chức năng nhiệm vị và đề nghị của từng giám đốc điềuhành;
- Từ nhu cầu phát sinh khác: Thay thế người ốm, người thôi việc, người
Trang 34- Yêu cầu người dự tuyển: trình độ, tuổi , giới tính, mức lương dự kiến
2, Yêu cầu: trình độ, kinh nghiệm, giới tính, độ tuổi…
3, Triển khai thực hiện: thời gian triển khai, nội dung triển khai, người thựchiện
4, Chi phí dự kiến: chi phí đăng tin, thông báo và các chi phí khác
Kế hoạch tuyển dụng của Công ty được lập 6 tháng một lần vào tháng 1 vàtháng 6 hàng năm Kế hoạch này sẽ được trình lên TGĐ Sau khi xem xét vàsát hạch tình hình thực tế, nếu hợp lý và cần thiết TGĐ sẽ đưa ra quyết địnhtuyển dụng và phòng Hành chính – nhân sự sẽ thực hiện quyết định này
Trang 35Thi, kiểm tra chuyên môn, Phỏng vấn
Tiếp nhận thử việc Đào tạo hướng dẫn NV mới
Đánh giá sau thử việc
Trang 36Phòng Hành chính – nhân sự phối hợp với các bộ phận khác thực hiện tuyểndụng nhân viên Qua sơ đồ ta thấy việc tuyển dụng nhân viên được thực hiệntheo một quy trình:
Thứ nhất: Thông báo tuyển dụng
Công ty ATA ra thông báo tuyển dụng trong toàn Công ty và trên cácphương tiện thông tin đại chúng như: báo chí, internet v.v…Wedsite củaCông ty là: www.atagroup.vn Qua đây người tìm việc có thể nghiên cứu tìmhiểu để tham gia nộp hồ sơ Hồ sơ xin việc có thể nộp trực tiếp tại Công tyhoặc gửi thông tin qua email: atajsc@fpt.vn
Việc thông báo tuyển dụng của Công ty được phổ biến cập nhật trên cácthông tin đại chúng, đặc biệt là internet Tuy nhiên Công ty cần có các hìnhthức thông báo tuyển dụng phong phú hơn để thu hút số lượng ngày càngđông số lượng người đến nộp hồ sơ, từ đó có nhiều cơ hội để chọn lọc nhânviên phù hợp cho vị trí cần tuyển
(Nguồn tài liệu : Phòng Hành chính nhân sự )
Nhận xét:
Trang 37Trong 3 năm qua số lượng người đến nộp đơn xin việc tăng lên nhưngkhông đáng kể Sỡ dĩ có sự tăng lên như vậy là do Công ty mở rộng sản xuấtkinh doanh nên nhu cầu về nguồn nhân lực tăng lên, nên tuyển dụng nhiềungười hơn.
Qua bảng hồ sơ xin việc ta thấy, số hồ sơ tự nộp đơn tăng lên và chiếm đa
số trong tổng số hồ sơ xin việc Số hồ xin việc nhờ người quen giới thiệukhông tăng nhiều và chỉ chiếm 1/3
Vào năm 2005, có 6 người thuyên chuyển vị trí, năm 2006 con số này là 4người, năm 2007 là 9 người Đây là những người làm trong Công ty có nhucầu chuyển và được chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác hoặc đượcthăng tiến lên vị trí cao hơn Điều này chứng tỏ Công ty đã tạo động lực chonhân viên để phấn đấu vươn lên hoặc thuyên chuyển sang các vị trí phù hợp Sau khi nhận được hồ sơ xin việc của các ứng viên, nhà tuyển dụng tiếnhành sắp xếp hồ sơ theo thứ tự ưu tiên Tiêu chí sắp xếp hồ sơ là:
1, Trình độ chuyên môn
2, Kinh nghiệm làm việc
3, Các yếu tố khác như: bằng, chứng chỉ liên quan; tình trạng sức khoẻ;nguyện vọng cá nhân; năng khiếu nổi trội v.v…
Hàng năm tuỳ vào vị trí tuyển dụng, nhà tuyển dụng sẽ chọn lọc hồ sơ đượctham gia vào vòng thi tuyển Những vị trí đòi hỏi trình độ học vấn cao, nhiềukinh nghiệm thì quá trình sàng lọc càng chặt chẽ
Thứ ba: Thi kiểm tra chuyên môn, phỏng vấn
Quá trình chọn lọc hồ sơ hoàn thành, phòng Hành chính - nhân sự lập danhsách hồ sơ đạt yêu cầu chuyển cho các bộ phận liên quan để lên lịch thi kiểmtra chuyên môn và phỏng vấn
* Thi kiểm tra chuyên môn:
Quá trình thi kiểm tra chuyên môn bao gồm:
- Thi hiểu biết về Công ty và thị trường;
- Thi IQ ( chỉ số thông minh )