Đánh giá công tác tạo động lực trong lao động tại trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát thuộc Viện kiểm sát nhân dân tối cao

Mỗi cá nhân người lao động đều có những đặc điểm tâm sinh lý khác nhau, vì vậy động cơ ở mỗi người là khác nhau.

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ 6

LỜI MỞ ĐẦU 7

PHẦN I: SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG .9

I/ CÁC KHÁI NIỆM 9

1 Động cơ và động lực lao động 9

1.1 Động cơ lao động 9

1.1.1 Khái niệm 9

1.1.2 Đặc điểm của động cơ lao động 11

1.2 Động lực lao động 12

1.2.1 Khái niệm 12

1.2.2 Đặc điểm của động lực lao động 12

1.2.3 Các nhân tố tác động đến động lực lao động 13

1.2.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động 13

1.2.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc 14

1.2.3.3 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức 14

2 Tạo động lực lao động 16

2.1 Khái niệm 16

2.2 Quá trình tạo động lực trong lao động 16

II/ CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC 17

1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 17

3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom 19

4 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố của Herzberg 19

5 Học thuyết Công bằng của J.Stacy Adam 20

6 Học thuyết Tăng cường tích cực của B.F.Skinner 21

III/ CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG 22

1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động .22

1.1 Xác định mục tiêu của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó 22

1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc 22

1.3 Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ

22

2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ 22

2.1 Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động 22

2.2 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc 23

2.3 Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc 23

3 Kích thích lao động 23

3.1 Kích thích vật chất 23

3.1.1 Tiền công, tiền lương 23

3.1.2 Tiền thưởng và các khuyến khích tài chính 24

3.1.3 Các chế độ phúc lợi 25

3.2 Kích thích tinh thần 26

3.2.1 Sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với công việc 26

3.2.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 26 3.2.3 Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

cho người lao động 27

3.2.4 Xây dựng bầu không khí lao động tập thể 27

3.2.5 Các khuyến khích tinh thần khác 28

IV/ SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP, TỔ CHỨC 28

1 Đối với người lao động 28

2 Đối với tổ chức, doanh nghiệp 29

3 Đối với xã hội 29

PHẦN II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ KIỂM SÁT. .31

I/ KHÁI QUÁT VỀ TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ KIỂM SÁT 31

1 Quá trình hình thành và phát triển của Trường 31

2 Bộ máy quản lý của Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát .32

3 Đặc điểm lao động, cơ sở vật chất của trường 34

3.1 Đặc điểm lao động 34

3.1.1- Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi 34

3.1.2- Cơ cấu lao động theo thâm niên 35

3.1.3- Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 36

3.1.4- Tỷ lệ giữa giảng viên và cán bộ quản lý 39

3.2 Cơ sở vật chất của trường 39

4 Nhiệm vụ và tình hình thực hiện nhiệm vụ 40

II/ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ KIỂM SÁT 41

1 Đánh giá thực trạng động lực lao động của các cán bộ nhân viên trong trường 41

2 Đánh giá các chính sách tạo động lực trong lao động của trường

43

2.1 Tạo động lực trong lao động thông qua kích thích về vật chất 43

2.1.1 Tiền công, tiền lương 43

2.1.2 Tiền thưởng và các khuyến khích tài chính 47

2.1.3 Các chế độ phúc lợi cho người lao động 49

2.2 Các chính sách tạo động lực trong lao động thông qua kích thích về tinh thần 50

2.2.1 Sắp xếp và bố trí lao động 50

2.2.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 51

2.2.3 Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động 52

2.2.4 Các khuyến khích phi tài chính 54

2.2.5 Xây dựng bầu không khí lao động tập thể 54

2.2.6 Môi trường và điều kiện làm việc 55

3 Các nguyên nhân ảnh hưởng đến động lực lao động của trường 55

3.1 Nguyên nhân khách quan 55

3.2 Nguyên nhân chủ quan 56

PHẦN III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI

TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ KIỂM SÁT 58

I/ PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ KIỂM SÁT 58

II/ CÁC GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐÀO TẠO, BỒI DƯỠNG NGHIỆP VỤ KIỂM SÁT 59

1 Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc chi tiết cụ thể 59

2 Nâng cao năng lực của người lãnh đạo 60

3 Sắp xếp bố trí lao động phù hợp với công việc 60

4 Về tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi 61

5 Tiếp tục nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên, giảng viên của trường 61

6 Tổ chức khen thưởng kịp thời, công bằng 61

7 Thường xuyên kiểm tra, đánh giá, rút kinh nghiệm những sai sót còn tồn đọng và có những chế tài nghiêm khắc 62

8 Tổ chức tốt môi trường và điều kiện làm việc tốt hơn 62

9 Các giải pháp khác 62

KẾT LUẬN 63

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 64

Phụ lục 1 65

Phụ lục 2 66

Phụ lục 3 71

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1: Quá trình tạo động lực 16

Sơ đồ 2: Hệ thống nhu cầu của Maslow 18

Sơ đồ 3: Bộ máy tổ chức Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát 32

Bảng 1: Số lượng và tỷ lệ lao động trong các độ tuổi 35

Bảng 2: Số lượng và tỷ lệ lao động theo năm công tác 35

Bảng 3: Số lượng và tỷ lệ lao động theo trình độ học vấn 36

Bảng 4: Số lượng và tỷ lệ lao động theo trình độ học vấn qua các năm 37

Bảng 5: Số lượng đào tạo qua các năm 41

Bảng 6: Mức độ hài lòng với công việc 42

Bảng 7: Tiền lương bình quân của một lao động qua các năm 44

Bảng 8: Bảng kết quả về lý do không hài lòng trong công việc 45

Bảng 9: Hệ số chức danh căn cứ tính thu nhập tăng thêm cho từng đối tượng 46

Bảng 10 : Kết quả điều tra về tỷ lệ đào tạo qua các năm 53

Trước thực tế như vậy, đã có rất nhiều bài viết, các cuộc hội thảo, diễnđàn bàn về vấn đề này nhằm đưa ra những kiến nghị, giải pháp thúc đẩy ngườilao động làm việc hăng say, sáng tạo và gắn bó với công việc Điều này cho thấytầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc Nó ảnh hưởng rất lớn tới năngsuất lao động cũng như hiệu quả lao động trong các doanh nghiệp và trong các

cơ quan nhà nước

Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ kiểm sát là chiếc nôi đào tạo nhữngcán bộ kiểm sát của ngành Kiểm sát thuộc Viện kiểm sát nhân dân tối cao Vớigần 40 năm bề dày truyền thống trường đã có những bước thăng trầm, đến naytrường đang trong giai đoạn chuyển mình với xu thế chung trong tiến trình hộinhập kinh tế quốc tế của đất nước nói chung và tiến trình hội nhập tư pháp quốc

tế của ngành kiểm sát nói riêng Vì vậy, đòi hỏi trường phải có một đội ngũ cán

bộ, giảng viên không chỉ giỏi chuyên môn, nghiệp vụ mà còn phải hăng say nhiệttình, tâm huyết với trường, yêu ngành yêu nghề Có như vậy mới hoàn thành tốtnhiệm vụ trồng người mà Đảng, Nhà nước và Ngành kiểm sát giao phó đó là đào

tạo, bồi dưỡng những cán bộ kiểm sát xứng đáng như lời Bác dạy: công minh,chính trực, khách quan, thận trọng, khiêm tốn

Trong quá trình thực tập tại Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểmsát, được sự hướng dẫn của thầy giáo PGS TS Trần Xuân Cầu cùng sự giúp đỡtận tình của các cô, bác trong phòng Tổ chức - Hành chính em đã đi sâu tìm hiểuvấn đề tạo động lực tại trường, do đó em đã chọn đề tài:

“Đánh giá công tác tạo động lực trong lao động tại trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát thuộc

Viện kiểm sát nhân dân tối cao”

Mục đích của đề tài là: Nghiên cứu đánh giá thực trạng tạo động lực tạiTrường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát trong thời gian qua, từ đó đề ranhững giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực

Kết cấu của đề tài gồm 3 phần:

Phần I: Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động

Phần II: Đánh giá thực trạng tạo động lực trong lao động tại Trường Đào

tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ kiểm sát

Phần III: Các giải pháp nhằm tạo động lực trong lao động tại Trường Đào

tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ kiểm sát

Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo PGS TS Trần Xuân Cầu - Trưởngkhoa Kinh tế và quản lý nguồn nhân lực và các cán bộ, nhân viên phòng Tổ chức

- Hành chính đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập này./

là thoả mãn những nhu cầu đòi hỏi của bản thân mỗi cá nhân đó.

* Động cơ lao động là thái độ, ý thức chủ quan của con người đối với hànhđộng của mình Xuất phát từ việc xác định mục đích hành động, động cơ laođộng có thể có các dạng như:

- Động cơ trí hướng: xuất phát từ ước mơ, hoài bão bên trong con người,đây chính là động cơ thúc đẩy con người mạnh mẽ

- Động cơ bên ngoài: là điều kiện thúc đẩy bên ngoài đối với con ngườiđược biểu hiện dưới dạng các vật chất và tinh thần thúc đẩy con người hànhđộng

- Động cơ lý tính: xuất phát từ suy nghĩ một cách đẩy đủ, hiểu biết mộtcách tường tận

- Động cơ cảm tính: do bên ngoài thúc đẩy lôi kéo

* Các quy luật của động cơ:

- Động cơ được cấu thành bởi hai yếu tố là nhu cầu và tình cảm Mà tìnhcảm con người là bất tận đó chình là động lực khiến con người ngày càng pháttriển, xã hội ngày càng tiến bộ.

- Nhu cầu và tình cảm của con người đều gắn liền với hiện tượng sự vậtrất cụ thể Vì vậy, nhu cầu là động lực cho hành động còn tình cảm là động lựcthúc đẩy xác lập các mối quan hệ trong xã hội

- Quá trình thỏa mãn nhu cầu được diễn ra theo ba giai đoạn tương xứng

ba trạng thái cảm xúc sau:

+ Giai đoạn thứ nhất: đây là giai đoạn thiếu thốn, mất cân bằng trong cơthể và tâm hồn để giải tỏa và lấy lại cân bằng buộc con người lao động phải hoạtđộng

+ Giai đoạn thứ hai: là giai đoạn con người đã có được đối tượng nhu cầu

để thỏa mãn và chiếm được chúng Họ cảm thấy thoải mái dễ chịu, phấn khởi

+ Giai đoạn thứ ba: đây là giai đoạn nhu cầu con người đã được thỏa mãnhoàn toàn đi đến bão hòa Một mặt họ nẩy sinh tư tưởng chán nản đối với đốitượng cũ và tạo ra mất cân bằng Và sự mất cân bằng này lại là động lực thúcđẩy con người hoạt động

- Nhu cầu tình cảm của con người có rất nhiều mức độ khác nhau và đượcphát triển theo mức độ từ thấp đến cao, từ cường độ yếu đến cường độ mạnhtheo ba giai đoạn sau:

+ Giai đoạn nhu cầu ở cường độ yếu biểu hiện là lòng mong muốn, sự ước

ao nên chưa có đủ lực để thúc đẩy con người hoạt động

+ Giai đoạn nhu cầu ở cường độ mạnh biểu hiện là niềm say mê, thích thú

và lúc này con người hoạt động rất tích cực hăng say

+ Giai đoạn nhu cầu ở cường độ rất mạnh trở thành đam mê khiến conngười hoạt động một cách điên cuồng, mù quáng thiếu sáng suốt.

- Khi có nhiều nhu cầu, tình cảm sẽ hợp lại thành xu hướng sống của conngười, biểu hiện là những ước mơ, hoài bão, niềm tin và lý tưởng của con người

* Sự thỏa mãn với lao động

Sự thỏa mãn với lao động được phản ánh bởi hai mặt, một mặt nó là mụctiêu phấn đấu đạt được của cá nhân người lao động, mặt khác nó lại phản ánhhiệu quả sử dụng lao động của tổ chức, doanh nghiệp Theo nghĩa hẹp thì sự thỏamãn lao động là trạng thái tâm lý cá nhân người lao động trong quá trình laođộng, nó thể hiện cảm xúc này hay cảm xúc khác của cá nhân đối với những kếtquả đã đạt được Nói cách khác trong những trường hợp cụ thể sẽ xác định đượcphản ứng bên trong của cá nhân đối với các tình huống lao động Theo nghĩarộng, sự thỏa mãn lao động được xem như là phương pháp thu hút cá nhân vàotrong hệ thống khác nhau của các mối quan hệ xã hội

Sự thỏa mãn với lao động là hiện tượng khá phức tạp có ảnh hưởng của sựđánh giá tất cả những điều kiện hoàn cảnh trong quá trình lao động mà trước hết

là thái độ đối với công việc của người lao động Do đó sự thỏa mãn với lao động

do nhiều yếu tố quyết định như: mức tiền lương, điều kiện lao động,

1.1.2 Đặc điểm của động cơ lao động

Có thể thấy động cơ là một hiện tượng rất phong phú, phức tạp và bí ẩnsong chúng đều có những đặc điểm sau:

- Động cơ là cái nằm bên trong con người, xảy ra bên trong con người nênrất khó nắm bắt, khó xét đoán vì vậy mà các nhà quản lý thì không thể quan sátthấy cái bên trong đó mà chỉ có thể quan sát bằng những biểu hiện ra bên ngoài

- Động cơ của con người rất đa dạng và thường xuyên biến đổi theo thờigian do mục đích hoạt động khác nhau Vì vậy rất khó có thể biết được chínhxác, muốn biết được phải điều tra, phỏng vấn.

- Động cơ con người thường có ý thức nhưng cũng có lúc vô thức

Như vậy động cơ của con người rất phức tạp để nhận biết rất khó khănnhưng là cần thiết để tạo động lực vì thế đòi hỏi nhà quản lý luôn phải quan sáthành vi và nắm bắt được tâm lý người lao động

1.2 Động lực lao động

1.2.1 Khái niệm

Theo giáo trình Hành vi tổ chức trang 89: “Động lực của người lao động

là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiệncho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng

nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bảnthân người lao động”

Theo giáo trình Quản trị nhân lực trang 134: “Động lực là sự khao khát và

tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt cácmục tiêu của tổ chức”

Dù có rất nhiều định nghĩa về động lực lao động song nhìn chung động lực

là những gì thôi thúc, thúc đẩy con người làm việc Con người hành động đều cómục đích là thoả mãn nhu cầu

1.2.2 Đặc điểm của động lực lao động

- Động lực gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc, nókhông chung chung và luôn gắn với một công việc cụ thể;

- Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân có nghĩa là không cóngười không có động lực cũng như không có người có động lực;

- Khi các nhân tố khác không thay đổi thì động lực sẽ dẫn tới năng suất vàhiệu quả công việc cao hơn Hay nói cách khác động lực lao động là một trongnhưng giải pháp nâng cao năng suất và hiệu quả lao động.

1.2.3 Các nhân tố tác động đến động lực lao động

1.2.3.1 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động

Trong thực tế con người hoạt động đều nhằm thoả mãn những nhu cầu củabản thân vì vậy khi nhà quản lý tạo động lực cần phải quan tâm tới những điểmsau:

- Hệ thống nhu cầu: nhu cầu được coi là những đòi hỏi mong ước của conngười xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau, tâm sinh lý xã hội nhằm đạtmột mục đích nào đó Mặt khác, con người có một hệ thống nhu cầu khác nhau

từ những nhu cầu từ bậc thấp đến nhu cầu bậc cao để nắm bắt được động lực laođộng của người lao động nhà quản lý cần phải hiểu được hệ thống nhu cầu này

- Các giá trị cá nhân: chính là những thứ mà bản thân người lao động thấyquan trọng, có ý nghĩa đối với mình Khi những quan niệm về giá trị giữa cánhân và tổ chức được đồng nhất thì sẽ tạo ra động lực lao động

- Quan điểm và thái độ của con người trong công việc và đối với tổ chức:Đây là sự nhìn nhận của mỗi cá nhân đối với các hiện tượng sự vật theocác chiều hướng tích cực hoặc tiêu cực Nếu người lao động có quan điểm, thái

độ đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hướng tích cực do đó dẫn đến năng suấtlao động được nâng cao và chất lượng công việc được đảm bảo Ngược lại nếungười lao động có quan điểm, thái độ không đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiềuhướng tiêu cực và dẫn đến năng suất lao động, hiệu quả công việc không đượcnâng cao

Mỗi cá nhân người lao động đều có những đặc điểm tâm sinh lý khácnhau, vì vậy động cơ ở mỗi người là khác nhau Vì vậy đòi hỏi các nhà quản lýphải nắm bắt được những tâm lý, đặc tính đó để có những biện pháp tạo động lựcphù hợp.

- Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động: đó làkhả năng làm việc, khả năng người lao động có thể đảm nhận một công việc vàhoàn thành tốt nó Khả năng và năng lực của mỗi người lao động khác nhau cũngkhác nhau Mặc khác, không phải cá nhân người lao động nào cũng có thể nhậnthấy được khả năng cũng như năng lực của bản thân Điều này đòi hỏi nhà quản

lý làm sao phải biết khơi dậy những khả năng trong mỗi người lao động và giúp

họ hiểu và nắm được năng lực của mình để từ đó họ có thấy sự an tâm tin tưởngvào bản thân có thể hoàn thành tốt công việc

1.2.3.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc

Mỗi công việc đều có những đặc điểm, đặc thù riêng do đó nó ảnh hưởngrất nhiều đến động lực lao động của người lao động Muốn vậy các nhà quản lýcần phải quan tâm đến các yếu tố như: những đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp,mức độ chuyên môn hoá của công việc, mức độ phức tạp của công việc, sự mạohiểm và mức độ rủi ro của công việc hay mức độ hao phí về trí lực

1.2.3.3 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức

Ngoài hai nhóm nhân tố trên thì nhóm nhân tố thuộc về tổ chức cũng rấtảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động, vì vậy các nhà quản lýcũng cần phải quan tâm

- Lợi ích của tổ chức

Lợi ích của mỗi cá nhân luôn được bản thân người lao động đặt lên hàngđầu, khi tham gia vào bất kỳ một tổ chức nào thì đều thoả mãn một lợi ích nhất

định của cá nhân Do đó nếu lợi ích của cá nhân và lợi ích của tổ chức được đồngnhất điều này sẽ đem lại hiệu quả rất lớn Muốn vậy cần phải để người lao độnghiểu và nắm được những mục tiêu chiến lược của tổ chức có như vậy hõ mới nỗlực hết mình thực hiện những mục tiêu đó.

- Văn hoá của tổ chức

Văn hoá tổ chức có thể hiểu là một cái gì đó chung đối với mọi thành viêntrong tổ chức Chính điều này tác động qua lại tới cách sống, cách suy nghĩ củamỗi cá nhân trong tổ chức Một tổ chức bên cạnh việc tạo ra những giá trị riêngcủa mình cũng cần phải quan tâm xem những giá trị riêng đó liệu có lôi kéođược mọi người trong tổ chức không, có làm cho mọi người thấy vui vẻ gắn bóvới tổ chức hay không Làm được điều đó sẽ tạo cho người lao động tâm lý hứngthú lôi cuốn vào công việc

- Phong cách lãnh đạo

Chính là thái độ, cách cư xử của người quản lý đối với nhân viên cấp dướicủa mình Một nhà lãnh đạo giỏi phải biết tạo một khoảng cách nhất định lúc nàothì thoải mái, cởi mở với nhân viên lúc nào cần nghiêm túc để làm sao ngườinhân viên thấy tôn trọng người lãnh đạo đó vừa thấy gần gũi dễ gần vừa thấynghiêm khắc chừng mực

- Các chính sách liên quan đến bản thân người lao động như là quyền vànghĩa vụ của người lao động có tạo thuận lợi cho người lao động hay không từ

đó người lao động mới có động lực lao động

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động vìvậy trong quá trình quản lý nhà quản lý cần phải hiểu rõ những yếu tố này để cóthể tạo động lực lao động được tốt hơn

2 Tạo động lực lao động

2.1 Khái niệm

Theo giáo trình Hành vi tổ chức - Trường ĐHKTQD (trang 91): “Tạođộng lực được hiểu là hệ thống các chính sách biện pháp, thủ thuật quản lý tácđộng đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong côngviệc Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý.Một khi người lao động có động lực làm việc, thì sẽ tạo ra khả năng tiềm năngnâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác”

2.2 Quá trình tạo động lực trong lao động

Quá trình tạo động lực diễn ra liên tục, đòi hỏi mất nhiều công sức Do đócần phải có sự nghiên cứu tỷ mỉ, chính xác và có những thay đổi phù hợp thì mớiphát huy tác dụng của việc tạo động lực

Quá trình tạo động lực gồm các bước sau:

Sơ đồ 1: Quá trình tạo động lực (Giáo trình Hành vi tổ chức - Trường ĐHKTQD trang 91)Khi nhu cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng dẫn đến kíchthích động cơ bên trong mỗi cá nhân Những động cơ này tạo ra sự tìm kiếm đểthoả mãn những nhu cầu này và làm giảm căng thẳng

Người lao động khi được tạo động lực họ thường ở trong trạng thái căngthẳng Để làm dịu sự căng thẳng này họ sẽ tham gia vào hoạt động

Các động cơ

Hành

vi tìm kiếm

Nhu cầu được thoả mãn

Giảm căng thẳng

II/ CÁC HỌC THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC

1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Theo Maslow, động lực trong mỗi cá nhân có nguồn gốc từ mong muốnđược thoả đáng những nhu cầu đặc thù bản thân của bản thân họ Theo ông conngười đều có 5 loại nhu cầu cơ bản sau đây:

- Nhu cầu sinh lý: bao gồm những đòi hỏi cơ bản về ăn, mặc, ở đi lại vànhững cách bảo vệ bản thân khác

- Nhu cầu an toàn: thể hiện con người sẽ phản ứng lại những dấu hiệunguy hiểm như điều kiện lao động không an toàn, tiền lương, bảo hiểm xã hội

- Nhu cầu giao tiếp xã hội: con người sẽ có những nhu cầu giao tiếp vềtính cảm đồng loại Nó bao gồm sự mong muốn được quan hệ với mọi người,được hoà nhập vào tập thể, tổ chức, được trao và nhận tình cảm, sự quan tâm vàphối hợp lao động

- Nhu cầu về danh dự: đó là những giá trị cá nhân được đề cao, sự độc lập,thành quả, sự công nhận hay là nhu cầu được kính trọng, tôn trọng trong xã hội

- Nhu cầu tự khẳng định mình: Đây là nhu cầu cao nhất trong hệ thốngnhu cầu mà Maslow sắp xếp, nó là nhu cầu được trưởng thành và phát triển,muốn được tự hoàn thiện phát huy tiềm năng, năng lực của bản thân thành hiệnthực

Maslow cho rằng, đối với từng cá nhân khác nhau thì những nhu cầu này

sẽ khác nhau, điều này phụ thuộc vào mức độ quan trọng đối với mỗi cá nhân và

có thể được thoả mãn bằng các phương tiện và cách thức khác nhau

Về nguyên tắc thì khi các nhu cầu bậc thấp được thoả mãn thì nhu cầu tiếptheo sẽ xuất hiện và ở mức độ cao hơn Tuy nhiên khi một nhu cầu được thoả

động lực cho người lao động, người quản lý cần phải hiểu họ đang ở cấp bậc nàotrong hệ thống nhu cầu và hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.

Hệ thống nhu cầu của Maslow được miêu tả trong sơ đồ sau:

Tự hoàn thiện Danh dự

Xã hội

An toàn Sinh lý

Sơ đồ 2: Hệ thống nhu cầu của Maslow(Giáo trình Hành vi tổ chức - Trường ĐHKTQD trang 99)

2 Học thuyết ba nhu cầu của McClelland

Học thuyết này cũng nghiên cứu hệ thống nhu cầu và sắp xếp hệ thống từcao xuống thấp nhưng trong đó ông quan tâm nhất 3 nhu cầu: thành đạt, quyềnlực và liên kết

- Nhu cầu thành đạt hay nhu cầu về thành tích: phản ánh mong muốn của

cá nhân làm một điều gì đó có hiệu quả hơn trước Biểu hiện của nó là sự cốgắng vượt trội hơn người khác, đạt được những tiêu đề đề ra, nỗ lực vươn tớithành công

- Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu mong muốn có ảnh hưởng lớn trongnhóm, khống chế người khác, muốn yêu cầu người khác theo ý thích của mình.Người có nhu cầu quyền lực thường đòi hỏi cấp dưới làm theo cách riêng củamình cách chi phối khống chế người khác

- Nhu cầu liên kết: là nhu cầu được kết bạn và chấp nhận nhau Nhữngngười có nhu cầu liên kết thường mong muốn có những quan hệ thân thiết gầngũi với mọi người và mong được hoà nhập vào xã hội và kết bạn

Có thể thấy 3 nhu cầu trên đều thuộc về tinh thần

3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức theo đó động lực là chứcnăng của sự kỳ vọng của mỗi cá nhân Con người có động lực thì sẽ đạt được kếtquả tốt Kỳ vọng của người lao động tác động trực tiếp đến động lực của họtrong công việc, mỗi một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định

và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả mong muốn

Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý phải:

- Làm cho người lao động hiểu rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả, thùlao lao động sẽ dựa trên công việc mà người lao động làm

- Xác định kỳ vọng hấp dẫn, phần thưởng hấp dẫn của tổ chức để tạo độnglực

- Đánh giá thực hiện công việc công bằng

Trong lý thuyết của Victor Vroom đã đưa ra 3 biến số sau:

- Tính hấp dẫn của kết quả: là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quảhay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong công việc

- Mối liên hệ giữa kết quả với phần thưởng: là mức độ một cá nhân tinrằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu đượcmột kết quả như mong đợi

- Mối liên hệ giữa sự nỗ lực với kết quả: là khả năng của một cá nhân nhậnthức được rằng khi họ bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một kết quả

4 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố của Herzberg

Herzberg đã chỉ ra hai yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người laođộng Ông đã chia các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn trong côngviệc thành hai nhóm:

- Nhóm các yếu tố thuộc về công việc và bản thân người lao động: nhómnày bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong côngviệc như các thành tích của người lao động và sự công nhận của tổ chức, tráchnhiệm và sự thăng tiến đối với công việc của người lao động, sự phù hợp giữakhả năng cá nhân người lao động và sự thoả mãn trong công việc Khi các nhucầu này được thoả mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thoả mãn trong công việc.

- Nhóm các yếu tố thuộc về tổ chức: như là các chính sách của công ty,các phong cách của người lãnh đạo, các cơ hội mà tổ chức đó tạo ra cho cá nhânngười lao động Theo ông nếu các yếu tố này mang tính tích cực thì có tác dụngngăn ngừa sự không thoả mãn trong công việc

* Ý nghĩa đối với nhà quản lý:

- Quan tâm đến vấn đề bảo đảm môi trường cho người lao động

- Nhấn mạnh tạo động lực, cần phân tích công việc hợp lý giúp người laođộng cảm thấy công việc gây được sự hứng thú, phân định trách nhiệm rõ ràng

và xác định quyền lợi trong tổ chức

Trong thực tế, hai yếu tố trên không tách rời nhau mà chúng hoạt độngđồng thời vì vậy đây chính là hạn chế của học thuyết

5 Học thuyết Công bằng của J.Stacy Adam

Mỗi người đi làm đều muốn được đối xử một cách công bằng, nhìn nhậnvấn đề này họ thường có xu hướng so sánh tỷ số giữa quyền lợi và đóng góp củabản thân với tỷ số quyền lợi với đóng góp của người lao động khác cụ thể nhưtiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội Học thuyết của ông đưa ra:

Lợi ích cá nhân Tổng thành tích các cá nhân khác

Sức lao động bỏ ra Tổng sức lao động các cá nhân khác

Nếu công bằng là tỷ số ngang như trên thì người lao động đưa ra hành vitốt nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và ngược lại Do đó đối với nhà quản lýcần phải:

- Tạo dựng sự công bằng trên cơ sở dựa vào sự đóng góp

- Tránh phân biệt đối xử theo tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo

Như vậy để tạo động lực duy trì sự công bằng, đối xử với người lao độngdựa vào đóng góp của họ với tổ chức, xác định rõ mức đóng góp của từng cánhân Khi người lao động cảm thầy tiền lương và thưởng cũng như các phúc lợicủa mình xứng đáng với công sức họ bỏ ra họ sẽ có niềm tin vào tổ chức

6 Học thuyết Tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Theo học thuyết này người lao động có thể có hai nhóm hành vi tích cực

và tiêu cực Hành vi tích cực thường sẽ được thưởng và có xu hướng lập lại,hành vi tiêu cực được hạn chế bằng các công cụ phạt và không được thưởng vìvậy có xu hướng giảm dần Khoảng thời gian giữa việc xảy ra hành vi và tiếnhành các công cụ phạt càng ngắn càng có hiệu quả Nếu nhấn mạnh quá hành vi

vi phạm sẽ gây tiêu cực đến người lao động, vì vậy nhà quản lý cần phải:

- Xây dựng các chuẩn mực hành vi trong doanh nghiệp: hành vi nào đượckhuyến khích, hành vi nào cần hạn chế kèm theo thưởng phạt tương ứng

- Thực hiện các công cụ thưởng phạt công bằng với người lao động

Qua nghiên cứu của Skinner cho thấy để tạo động lực lao động, ngườiquản lý cần phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho cho các thànhtích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấnmạnh các hình thức phạt

III/ CÁC PHƯƠNG PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG

1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động

1.1 Xác định mục tiêu của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó.

Bất kỳ một tổ chức nào tồn tại và phát triển đều phải có những mục tiêu,

kế hoạch nhất định, rõ ràng vì vậy là một nhà quản lý cần phải hiểu rõ nhữngmục tiêu đó và phổ biến cho người lao động hiểu công việc của họ đang làmnhằm hướng tới điều gì, khi đó người lao động hiểu được mục tiêu để mình cốgắng làm việc góp phần hoàn thành công việc tốt hơn

1.2 Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc

Để người lao động thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tốt hơn cần phảichỉ rõ nhiệm vụ và trách nhiệm mà họ phải hoàn thành, làm cho người lao độnghiểu rõ kỳ vọng của tổ chức đối với họ Qua bản mô tả công việc và bản tiêuchuẩn thực hiện công việc người lao động sẽ hiểu được những điều đó Đây cũng

là cơ sở để nhà quản lý đánh giá kết quả thực hiện của người lao động

1.3 Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ

Nhằm ghi nhận kịp thời sự đóng góp của người lao động trong hoạt độngchung của tổ chức và giúp họ thấy được mức độ thực hiện công việc của mình

Tổ chức nên thường xuyên đánh giá trên cơ sở công bằng, công khai và dân chủ.Qua kết quả đánh giá sẽ giúp người lao động làm việc tốt hơn

2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

2.1 Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động

Trong quá trình thực hiện công việc, nếu như không có sự kiểm tra, tổchức tốt người lao động có thể gặp phải rất nhiều trở ngại như: độ ồn, ánh sáng,

môi trường, vệ sinh, tổ chức phục vụ nơi làm việc Điều đó sẽ ảnh hướng tớikhả năng làm việc của người lao động cũng như hiệu quả, hiệu suất làm việc.

2.2 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

Muốn người lao động hoàn thành tốt công việc của mình bên cạnh việcloại trừ những trở ngại, tổ chức cần cung cấp các công cụ lao động cần thiết phục

vụ cho công việc của họ

2.3 Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc

Nhằm phát huy tối đa tính sáng tạo và khả năng làm việc của người laođộng, nhà quản lý cần tuyển chọn và bố trí người lao động vào những vị trí thích

hợp sao cho phù hợp với năng lực chuyên môn hay trình độ tay nghề của họ Nếu

thực hiện tốt điều này sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động tổ chức

3 Kích thích lao động

3.1 Kích thích vật chất

Nhu cầu đầu tiên, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra củacải vật chất là nhu cầu về vật chất Vì vậy, kích thích vật chất là động lực quantrọng thúc đẩy người lao động làm việc hăng say, sáng tạo

Kích thích về vật chất bao gồm: kích thích về tiền lương, tiền công, tiềnthưởng, các khuyến khích vật chất, phúc lợi

3.1.1 Tiền công, tiền lương

“Tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao độngtheo thoả thuận của hai bên trong những điều kiện kinh tế xã hội nhất định”(Trang 109 - Giáo trình Tâm lý học lao động, Trường ĐHKTQD) Tiền lươngthường được trả cho lãnh đạo, cán bộ quản lý hay nhân viên ngành kỹ thuật

Tiền công là số tiền người lao động nhận được từ người sử dụng lao độngtuỳ thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế hoặc số lượng sản phẩm làm rahay khối lượng công việc hoàn thành, thường được áp dụng trả cho công nhân

Tiền lương, tiền công chính là công cụ cơ bản để kích thích vật chất chongười lao động Nó được coi như là một đòn bẩy kinh tế hoàn toàn phụ thuộcmức độ thỏa mãn nhu cầu vật chất cơ bản đối với người lao động của chính tiềnlương, tiền công Tiền lương, tiền công là bộ phận chủ yếu chiếm từ 70% đến80% tổng thu nhập của người lao động và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tếcủa người lao động Do đó để thực hiện tốt công tác chính sách về tiền lương,tiền công cần phải đảm bảo những nguyên tắc sau:

- Tiền lương, tiền công phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động;

- Tiền lương, tiền công phải gắn chặt với số lượng và chất lượng lao động,phản ánh đúng những cống hiến của người lao động đối với doanh nghiệp cũngnhư vị trí, vai trò của người lao động trong doanh nghiệp, tổ chức Đây chính làthực hiện nguyên tắc về phân phối theo lao động

- Tiền công, tiền lương phải là động lực kích thích người lao động hăngsay lao động, áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất

Khi thực hiện tốt các điều trên sẽ có tác dụng kích thích người lao độngnâng cao năng suất lao động

3.1.2 Tiền thưởng và các khuyến khích tài chính

Tiền thưởng là số lượng tiền mà người sử dụng lao động thưởng chongười lao động khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ, hay trong những điều kiện đặcbiệt theo sự thoả thuận của hai bên

Cũng như tiền lương tiền công, tiền thưởng là công cụ để kích thích sựhăng say, gắn bó tích cực hay tinh thần trách nhiệm trong công việc của người

lao động Tiền thưởng chỉ có giá trị kích thích khi nó thoả mãn được các yêu cầusau:

- Phải gắn với thành tích của người lao động

- Thưởng phải trên cơ sở các chỉ tiêu thưởng cụ thể, có phân loại rõ ràng

và các mức thưởng phù hợp Mức tiền thưởng nếu quá thấp hay quá cao sẽkhông có tác dụng kích thích thậm chí còn tác dụng ngược lại

- Số lượng tiền thưởng mỗi lần cho người lao động phải có ý nghĩa nhấtđịnh trong giá trị tiêu dùng

Phúc lợi xã hội chỉ có tác dụng kích thích người lao động khi nó thoả mãnđược những yêu cầu sau:

- Phúc lợi xã hội ổn định trong một khoảng thời gian nhất định và có gắnvới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

- Phúc lợi xã hội phải gắn với những điều kiện ràng buộc nhất định giữadoanh nghiệp và người lao động

- Phúc lợi xã hội phải có những mức có ý nghĩa đối với cuộc sống của

3.2 Kích thích tinh thần

Tinh thần và thái độ của mọi người chịu tác động rất nhiều bởi các yếu tốtrong quan hệ xã hội Mặt khác, nhu cầu của con người nói chung và của ngườilao động nói riêng là rất vô tận, không có giới hạn, còn sự thỏa mãn nhu cầu vềtinh thần dù ít hay nhiều cũng sẽ là động cơ thúc đẩy con người lao động

Trong quá trình lao động ở doanh nghiệp, mặc dù về vật chất họ khôngthiếu thốn gì song họ vẫn luôn có xu thế nhàm chán, tính tích cực trong côngviệc có xu thế giảm sút Nguyên nhân là do những thoả mãn về tinh thần chưađược đầy đủ Để tạo động lực cho người lao động có hiệu quả bên cạnh nhữngkhuyến khích về vật chất các nhà quản lý cần chú ý đến những khuyến khích vềtinh thần

3.2.1 Sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với công việc

Muốn người lao động hăng say nhiệt tình với công việc trước tiên phải sắpxếp bố trí sao cho phù hợp với trình độ chuyên môn và năng lực sở trường củatừng người Do đó cần phải xác định đúng trình độ lành nghề của từng người laođộng và mức độ phức tạp của từng công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc đó

để có thể sắp xếp bố trí lao động phù hợp với từng công việc cụ thể

3.2.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc không chỉ có tác dụng gắn việc trảcông, trả thưởng theo đúng công sức và năng lực người lao động bỏ ra mà cònmang một ý nghĩa tinh thần rất lớn đối với người lao động Đánh giá thực hiệncông việc chính là đảm bảo sự công bằng, kích thích tâm lý người lao độngkhiến họ có sự cạnh tranh thực sự trong khi làm việc dẫn tới nâng cao hiệu quảcông việc Qua đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động biết được mức

độ hoàn thành công việc của mình, những gì bản thân đã đạt được và những gìchưa đạt được cần phải cố gắng hơn.

3.2.3 Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động

Nhu cầu được học tập, nâng cao kiến thức của bản thân là nhu cầu rất tựnhiên trong mỗi con người Vì vậy khi những nhu cầu cơ bản được đáp ứng thìnhu cầu này sẽ xuất hiện Do đó nhà quản lý cần phải quan tâm, tạo điều kiện đểngười lao động được học tập, nâng cao kiến thức chuyên môn Điều này khôngchỉ góp phần giúp người lao động thực hiện tốt công việc do có trình độ tay nghềcao mà còn tạo tâm lý phấn khởi và tự tin của người lao động

3.2.4 Xây dựng bầu không khí lao động tập thể

Khi làm việc trong một tập thể vui vẻ, hòa đồng giúp đỡ lẫn nhau ngườilao động sẽ có một tâm lý thoải mái, yên tâm Đó cũng là động lực để người laođộng làm tốt công việc hơn, hoàn thành tốt công việc của mình nâng cao năngsuất Ngược lại nếu làm việc trong một tập thể không vui vẻ, không thoải máitâm lý người lao động sẽ bị ức chế rất nhiều, nó sẽ tác động đến hành vi của họdẫn đến kém hiệu quả trong công việc, năng suất lao động không cao Vì vậyviệc xây dựng bầu không khí trong tập thể lao động là rất cần thiết Nhà quản lýcần xây dựng một bầu không khí lao động lành mạnh, vui vẻ Người lao động cóthái độ tích cực, có sự tương trợ nhau trong công việc và gắn bó với tập thể

Tóm lại xây dựng bầu không khí tâm lý lao động tập thể chịu tác động củahai yếu tố đó là đặc điểm, phẩm chất của từng cá nhân và các yếu tố bên ngoàitập thể như các sự kiện trong đời sống chính trị Muốn làm tốt công tác này cầnphải quan tâm và chú ý tới hai yếu tố đó thì mới tạo ra bầu không khí tập thể

lành mạnh đoàn kết có những biểu hiện như: sự tin cậy lẫn nhau, thân thiện cởi

mở với mọi người trong tập thể

IV/ SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP, TỔ CHỨC

Tạo động lực là cả một quá trình lâu dài, quan trọng và mang một ý nghĩarất lớn Vì vậy việc quan tâm và làm tốt công tác tạo động lực chính là đã đemlại rất nhiều lợi ích không chỉ cho bản thân người lao động mà còn cho cả các tổchức, các doanh nghiệp và cho xã hội

1 Đối với người lao động

Tạo động lực chính là giúp người lao động hăng say làm việc, tăng năngsuất lao động và tăng thu nhập lao động Qua đó người lao có cơ hội được họctập nâng cao kiến thức bản thân và tham gia vào các hoạt động xã hội như vuichơi, giải trí

Mặt khác công việc là một phần cuộc sống của họ Người lao động đượclàm việc phù hợp với khả năng và năng lực của mình với một tâm lý thoải mái sẽđẩy lùi được bệnh tật do tinh thần không thoải mái gây nên và tránh khỏi nhữngtai nạn lao động đáng tiếc do tâm lý căng thẳng gây ra

2 Đối với tổ chức, doanh nghiệp

Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất chính làhiệu quả sản xuất kinh doanh Để thực hiện được mục tiêu đó thì yếu tố conngười đóng vai trò quyết định Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải quan tâm đếnnhững giải pháp nhằm động viên, khuyến khích người lao động để họ mang hếtkhả năng ra làm việc, giữ chân họ ở lại doanh nghiệp lâu dài, ổn định Khi ngườilao động tích cực làm việc sẽ tăng hiệu quả lao động, nâng cao năng suất, tăngdoanh thu và lợi nhuận cho tổ chức, doanh nghiệp

Tạo động lực lao động chính là biện pháp sử dụng người lao động hiệuquả nhất, tốn ít chi phí nhất nhằm nâng cao năng suất lao động của các tổ chức,doanh nghiệp

Khi một tổ chức, doanh nghiệp tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chiphí về lao động và thu hút những lao động có trình độ tay nghề cao

Ngoài ra tạo động lực còn góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức,doanh nghiệp Nó xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa những người lao động vớinhau, giữa người lao động với tổ chức, doanh nghiệp qua đó góp phần xây dựngvăn hóa tổ chức được lành mạnh

3 Đối với xã hội

Tạo động lực lao động sẽ thúc đẩy tăng năng suất lao động Nếu tăng năngsuất lao động với một cấp độ nhanh và với quy mô lớn sẽ tạo điều kiện tăng thunhập kinh tế quốc dân cho phép giải quyết thuận lợi giữa tích lũy và tiêu dùng

Thông qua tạo động lực lao động sẽ làm tăng năng suất lao động và làmcho của cải vật chất trong xã hội ngày càng nhiều dẫn đến tăng trưởng kinh tế.Tăng trưởng kinh tế lại tác động lại khiến cho người lao động có điều kiện thỏamãn những nhu cầu của mình ngày càng phong phú và đa dạng Đời sống mọingười được hạnh phúc ấm no, xã hội sẽ ổn định, phồn vinh

1 Quá trình hình thành và phát triển của Trường

Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát, với tên gọi ban đầu làtrường Bổ túc và đào tạo cán bộ Kiểm sát được chính thức thành lập ngày 25tháng 04 năm 1970 do Uỷ ban thường vụ Quốc hội phê chuẩn tại Nghị quyết số900/NQ-TVQH

Địa chỉ: Xã Dương Nội, Thành phố Hà Đông, Tỉnh Hà Tây

Điện thoại: 0343.580 429

Đây là cơ sở chính thức đầu tiên đào tạo cán bộ pháp lý của Nhà nước nóichung và đào tạo cán bộ cho ngành Kiểm sát nhân dân nói riêng Trải qua mộtchặng đường dài hơn 30 năm đầy vinh quang cùng với những thay đổi thăngtrầm, trường đã vượt qua những khó khăn thử thách để thực hiện thắng lợi nhiệm

vụ của mình

Tính đến nay trường đã đào tạo hơn 20.000 học sinh, sinh viên và cán bộhọc viên thuộc các loại hình đào tạo để cung cấp lực lượng cán bộ đông đảo chongành Kiểm sát

Quá trình hình thành và phát triển của trường được chia thành 3 giai đoạn:

- Giai đoạn 1970-1980: Giai đoạn đầu trường có tên gọi là trường Bổ túc

và đào tạo cán bộ kiểm sát, đây là giai đoạn đào tạo bồi dưỡng cán bộ ở trình độtrung cấp và chuẩn bị những điều kiện cần thiết để phát triển thành trường Caođẳng Kiểm sát

- Giai đoạn 1981- 2005: Giai đoạn này trường đổi tên thành trường Caođẳng Kiểm sát Hà Nội, đây là giai đoạn hoàn thiện nội dung chương trình Caođẳng kiểm sát, mở rộng qui mô và các loại hình đào tạo

- Giai đoan 1996 tới nay: trong bối cảnh thực tế, trên cơ sở ra đời của LuậtGiáo dục đã cho thấy mặt hạn chế trong công tác đào tạo của Trường Cao đẳngKiểm sát, nếu tiếp tục đào tạo ở bậc cao đẳng sẽ làm hạ thấp mặt bằng trình độcũng như xếp loại công chức dưới mức chuẩn của xã hội (công chức hệ B) Do

đó, trường đã chấm dứt đào tạo loại hình này và ngày 25 tháng 11 năm 2005Viện trưởng Viện kiểm sát nhân dân tối cao đã ra Quyết định số 76/2005QĐ-VKSTC-V9 chuyển trường Cao đẳng Kiểm sát thành trường Đào tạo, bồi dưỡngnghiệp vụ Kiểm sát giai đoạn đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát, nâng caotrình độ nghiệp vụ cho cán bộ Kiểm sát viên ngành Kiểm sát nhân dân

2 Bộ máy quản lý của Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát

Sơ đồ tổ chức:

Sơ đồ 3: Bộ máy tổ chức Trường Đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ Kiểm sát

Đứng đầu bộ máy quản lý là Hiệu trưởng phụ trách hoạt động chung

Giúp việc cho Hiệu trưởng là 02 phó hiệu trưởng một người phụ trách vềmặt tài chính, cơ sở vật chất và công tác hậu cần, một phó hiệu trưởng phụ trách

về công tác giảng dạy và nghiên cứu khoa học

Dưới phó hiệu trưởng là các phòng, khoa bao gồm 3 phòng và 3 khoa:

- Phòng Quản trị: Chịu sự quản lý trực tiếp của phó hiệu trưởng tàichính thực hiện chức năng quản lý tài chính và toàn bộ tài sản; xây dựng, sửachữa cơ sở vật chất; mua sắm trang thiết bị giảng dạy, làm việc; thực hiện côngtác chăm lo sức khoẻ cho CBCC và công tác hậu cần

- Phòng Đào tạo: Có chức năng quản lý giảng viên, học viên lênxuống lớp và đồ dùng dạy học Tham mưu cho Ban giám hiệu và xây dựng các

PHÒNG

TỔ CHỨC - HÀNH CHÍNH

KHOA KIỂM SÁT HÌNH SỰ

KHOA KIỂM SÁT DÂN SỰ

KHOA QUẢN LÝ HÀNH CHÍNH NHÀ NƯỚC

kế hoạch giảng dạy; liên hệ với các cơ sở liên kết, mở lớp đào tạo, bồi dưỡngnghiệp vụ cho cán bộ ngành Kiểm sát

- Phòng Tổ chức - Hành chính: Chịu sự quản lý trực tiếp của Hiệutrưởng thực hiện các chức năng về công tác Văn phòng Đảng uỷ, Tổ chức cán

bộ, chính sách lao động tiền lương, Hành chính công vụ

- Ba khoa bao gồm: Khoa Thực hành quyền công tố và Kiểm sáthoạt động Tư pháp (gọi tắt là khoa Kiểm sát Hình sự); Khoa Quản lý Hành chínhNhà nước và Khoa Kiểm sát hoạt động Tư pháp trong việc giải quyết các vụ án

về dân sự, hôn nhân và gia đình, kinh doanh thương mại, lao động và hành chínhgọi tắt là khoa Kiểm sát - Dân sự - Hành chính - Lao động hay Kiểm sát Dân sự

Cả ba khoa đều chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Phó hiệu trưởng phụ tráchcông tác giảng dạy và nghiên cứu khoa học có nhiệm vụ thực hiện công tácgiảng dạy và nghiên cứu khoa học phục vụ cho việc giảng dạy và các hoạt động

Tư pháp cho Ngành kiểm sát

Tuy nhiên, khi cần thiết thì tất cả các phòng, khoa đều có thể do Hiệutrưởng và các phó hiệu trưởng trực tiếp chỉ đạo

3 Đặc điểm lao động, cơ sở vật chất của trường

3.1 Đặc điểm lao động

3.1.1- Cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi

Hiện nay Trường ĐT, BD NV Kiểm sát có tổng số 68 cán bộ, công chức

và lao động hợp đồng, trong số đó lao động nữ là 35 người (chiếm 51,47%), laođộng nam là 33 người (chiếm 48,53%) Tuy nhiên về mặt cơ cấu tuổi còn chênh

B ng 1: S lảng 1: Số lượng và tỷ lệ lao động trong các độ tuổi ố lượng và tỷ lệ lao động trong các độ tuổi ượng và tỷ lệ lao động trong các độ tuổing v t l lao à tỷ lệ lao động trong các độ tuổi ỷ lệ lao động trong các độ tuổi ệ lao động trong các độ tuổi động trong các độ tuổing trong các động trong các độ tuổi ổi tu i

(Nguồn: Báo cáo chất lượng cán bộ năm 2007, Phòng Tổ chức - Hành chính)

Qua bảng trên cho thấy lao động trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ cao (36.76%)trong khi đó lực lượng lao động trẻ (dưới 40 tuổi) lại chiếm khá ít (25%) Điềunày cho thấy sự thiếu hụt về đội ngũ lao động kế cận, hạn chế sự năng động củatuổi trẻ và tính quyết đoán trong công việc

3.1.2- Cơ cấu lao động theo thâm niên

Được thể hiện qua bảng sau:

B ng 2: S lảng 1: Số lượng và tỷ lệ lao động trong các độ tuổi ố lượng và tỷ lệ lao động trong các độ tuổi ượng và tỷ lệ lao động trong các độ tuổing v t l lao à tỷ lệ lao động trong các độ tuổi ỷ lệ lao động trong các độ tuổi ệ lao động trong các độ tuổi động trong các độ tuổing theo n m công tácăm công tác

Năm công

tác

Dưới 5 năm

Từ 5 đến

10 năm

Trên 10 năm đến

15 năm

Trên 15 năm đến

20 năm

Trên 20 năm

(Nguồn:Báo cáo chất lượng cán bộ năm 2007, Phòng Tổ chức - Hành chính)

Nhìn vào bảng số liệu có thể thấy lao động có thâm niên công tác tạitrường trên 15 năm chiếm tỷ lệ lớn 64.71% trong khi đó lao động có thâm niêncông tác tại trường dưới 10 năm chỉ chiếm 22.06% Đây là một sự chênh lệch

khá lớn Điều này cho thấy trường có một đội ngũ cán bộ công nhân viên có kinhnghiệm lâu năm gắn bó với trường chiếm trên 1/2 tổng số cán bộ công nhân viêntoàn trường, đây là một thuận lợi cũng là hạn chế của trường vì với kinh nghiệmlâu năm công tác tại trường lực lượng lao động này có thể nắm bắt và hiểu rõcông việc của mình nhưng chính lực lượng lao động này là lực lượng lao độnglớn tuổi vì vậy thiếu đi sự năng động tư duy của tuổi trẻ và khả năng nắm bắtnhanh các kiến thức khoa học hiện đại.

3.1.3- Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

Hầu hết đội ngũ cán bộ công nhân viên trong trường đều đã qua đào tạochuyên môn nhất định số còn lại chủ yếu là những cán bộ, công nhân viên đãnhiều tuổi, công tác lâu năm tại trường và là bội đội xuất ngũ Tỷ lệ này đượcbiểu hiện qua bảng sau:

B ng 3: S lảng 1: Số lượng và tỷ lệ lao động trong các độ tuổi ố lượng và tỷ lệ lao động trong các độ tuổi ượng và tỷ lệ lao động trong các độ tuổing v t l lao à tỷ lệ lao động trong các độ tuổi ỷ lệ lao động trong các độ tuổi ệ lao động trong các độ tuổi động trong các độ tuổing theo trình động trong các độ tuổi ọc vấn ấn h c v n

Trình độ

học vấn

Trên Đại học

Đại học Cao

đẳng

Trung cấp

(Nguồn: Báo cáo chất lượng cán bộ năm 2007, Phòng Tổ chức - Hành chính)

Như vậy có thể thấy trình độ học vấn của đội ngũ cán bộ công nhân viêncủa trường không phải là thấp Do đặc thù của trường là một trường ngành nênhầu hết các cán bộ công nhân viên trong trường đã qua đào tạo đều có bằng Cửnhân Luật hay Cao đẳng kiểm sát nhiều cán bộ, công chức còn có từ 2 đến 3

Để hiểu rõ hơn ta tìm hiểu tỷ lệ này qua các năm qua bảng sau:

B ng 4: S lảng 1: Số lượng và tỷ lệ lao động trong các độ tuổi ố lượng và tỷ lệ lao động trong các độ tuổi ượng và tỷ lệ lao động trong các độ tuổing v t l lao à tỷ lệ lao động trong các độ tuổi ỷ lệ lao động trong các độ tuổi ệ lao động trong các độ tuổi động trong các độ tuổing theo trình động trong các độ tuổi ọc vấn ấn h c v n qua các n măm công tác

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

Số lượng (người)

Tỷ lệ (%)

bộ công chức đặc biệt là đội ngũ giảng viên phải luôn luôn không ngừng học tập

để nâng cao trình độ của bản thân như vậy mới đáp ứng được yêu cầu giảng dạycũng như việc quản lý phục vụ của trường Mặt khác, cũng do trường là trường

đào tạo cán bộ của ngành vì vậy các cán bộ công nhân viên trong trường có cơhội được học tập và nâng cao trình độ của mình ngay tại trường.

Mặc dù vậy, việc sử dụng và bố trí lao động trong trường còn nhiều bấthợp lý và lãng phí lao động Một số cán bộ đã từng là giảng viên thậm chí cógiảng viên còn có hai bằng đại học hiện phải chuyển sang làm ở các phòng chứcnăng và phải chuyển từ ngạch lương giảng viên sang chuyên viên, một số cán bộquản lý trước kia làm đúng chuyên môn của mình nhưng nay phải làm việckhông đúng với chuyên môn Nguyên nhân của sự lãng phí và bất hợp lý này là

do việc chuyển đổi chức năng nhiệm vụ của trường nên quy mô của trường bịthu hẹp, có nhiều thay đổi, lượng lao động ở nhiều bộ phận dôi dư, những cán bộcòn trẻ có khả năng chuyển công tác thì đã chuyển số còn lại chủ yếu là nhữngngười đã công tác lâu năm và nhiều tuổi nên ngại chuyển đi chấp nhận làm côngviệc không đúng chuyên môn Đây cũng là hệ quả của việc lực lượng lao độngtrong trường cũng không phải là ít so với mô hình của một trường đào tạo củangành nhưng số lao động đáp ứng đúng chuyên môn của mình lại không cao Cóthể nói chỗ thiếu lao động thì vẫn thiếu mà chỗ thừa lao động thì vẫn thừa

3.1.4- Tỷ lệ giữa giảng viên và cán bộ quản lý

Với mô hình là một trường của ngành Kiểm sát, đào tạo, bồi dưỡng độingũ cán bộ của ngành hiện tại trường có 16 giảng viên (trong đó có 01 tiến sĩ, 07thạc sĩ và có 5 giảng viên đang theo học Cao học Luật), cán bộ quản lý và nhânviên phục vụ kể cả lao động hợp đồng là 52 người Như vậy tỷ lệ giữa giảng viên

và cán bộ quản lý, nhân viên phục vụ còn mất cân đối Nguyên nhân của việc