Đánh giá công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên ở chi nhánh NHNN&PTNT Láng Hạ

Tài liệu tham khảo tài chính ngân hàng Đánh giá công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên ở chi nhánh NHNN&PTNT Láng Hạ

LỜI MỞ ĐẦU

Như ta đã biết, nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trong, quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp cũng như khả năng cạnh tranh sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường.Vai trò của nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao, nó không chỉ là yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất mà còn là yếu tố để sử dụng các nguồn lực còn lại Việc tạo động lực lao động là hết sức quan trong vì chỉ khi nào người lao động có động lực làm việc thì lao động mới có hiệu quả, mới đóng góp cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

Qua quá trình thực tập tại phòng hành chính nhân sự NHNN&PTNT Láng Hạ, em đã tìm hiểu được các hoạt động về quản trị nhân sự mà đặc biệt là về công tác

tạo động lực cho cán bộ nhân viên, em đã chọn đề tài: “Đánh giá công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên ở chi nhánh NHNN&PTNT Láng Hạ” Nhằm

đánh giá những mặt tốt xấu của công tác này, để từ đó rút ra kinh nghiệm quý báu cho bản thân và có thể đưa ra giải pháp giúp chi nhánh hoàn thiện hơn nữa công tác tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên ở chi nhánh.

Phạm vi nghiên cứu: bao gồm tất cả cán bộ nhấn viên tại chi nhánh NHNo&PTNT Láng Hạ.

Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực lao động.

Phương pháp nghiên cứu: Từ cơ sở lý thuyết được tìm hiểu thông qua quá trình học tập và nghiên cứu đưa ra khảo sát bằng phiếu điều tra, phân tích, tổng hợp,thống kê, so sánh số liệu.

Kết cấu của đề tài ngoài phần lời mở đầu và kêt luận bao gồm 3 phần:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức.Chương 2: Phân tích thực trạng về công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên

ở chi nhánh NHNN&PTNT Láng Hạ.

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ nhân

viên tại chi nhánh NHNN&PTNT Láng Hạ.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC

1.Động lực của người lao động.

Tất cả các doanh nghiệp đều hướng đến mục đích là nâng cao hiệu quả sản xuất và kinh doanh Muốn vậy thì trước hết họ cần phải sở hữu một đội ngũ lao động giỏi, trình độ chuyên môn cao và có sự nhiệt tình và sáng tạo trong công việc Do vậy nhà quản lý rất cần có một chính sách khuyến khích, tạp động lực để gìn giữvà động viên lực lượng lao động ấy

Theo giáo trình QTNL: Động lực lao động là những nhân tố có thể kích thíchcon người làm việc một cách nỗ lực hơn nữa, nhằm tạo ra năng suất và hiệu quả caohơn trong những điều kiện cho phép Động lực lao động biểu hiện ở tinh thần làm việc hăng say, sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động Đó là kết quả của rất nhiều nguồn lực từ cá nhân người lao động và cả những yếu tổ ngoài môi trường sống xung quanh Như vậy, vấn đề đặt ra là tạo động lực cho người lao động để họ có thể phát huy hếtkhả năng của mình.

Cũng theo giáo trình QTNL, tạo động lực cho người lao động là tất cảcác các hoạt động của tổ chức thực hiện đối với người lao động như các chính sách, biện pháp, nghệ thuật lãnh đạo được người quản lý áp dụng trong quá trình làm việc, và từ đó giúp cho người lao động thêm hứng khởi để hoàn thành nhiệm vụ, làm việc có hiệu quả, hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.

Tạo động lực cho người lao động có thể nói là mục tiêu và cũng là trách nhiệmđặt ra cho các nhà quản lý, làm sao để thu hút những người lao động giỏi có trình độchuyên môn về làm việc với doanh nghiệp Quá trình tạo động lực cho người lao động ấy sẽ diễn ra liên tục và cần đầu tư nhiều thời gian, chi phí, công sức… do đó nó đòi hỏi các nhà quản lý phải nắm bắt được nhu cầu, mục tiêu của người lao động để từ đó đề ra các chính sách, biện pháp mà lơi ích gắn chặt với các hoạt động của tổ chức.

2 Sự cần thiết phải tạo nâng cao hiệu quả của công tác tạo động lực cho người lao động

Động lực lao động là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định đến năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Do đó vấn đề tạo động lực có ý nghĩa then chốt, sống còn đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào Chúng ta sẽ xem xét lợi ích của việc tạo động lực lao động đối với các đối tượng cần xem xét trước khi tìm hiểu về sự cần thiết của công tác này.

2.1 Lợi ích của việc tạo động lực lao động

• Đối với người lao động: Động lực lao động là một trong những điều kiện để người lao động làm việc có hiệu quả hơn Khi có động lực lao động người lao động sẽ hăng say làm việc, tập trung hơn, giảm bới sự căng thẳng mệt mỏi vì kết quả lao động sẽ được nâng cao và hơn nữa, động lực lao động sẽ làm tăng tình yêu của người lao động đối với công việc.

• Đối với doanh nghiệp: Tạo điều kiện để tăng năng suất lao động toàn doanh nghiệp, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.Giúp cho các có được đội ngũ lao động giỏi, trung thành nhiệt huyết, đồng thời thu hút được các lao động giỏivề làm việc cho các doanh nghiệp-đó là bí quyết thành công trong kinh doanh của nhiều doanh nghiệp, là tài sản quý giá của doanh nghiệp.

• Đối với xã hội: Động lực lao động giúp cá nhân có thể tiến tới các mục đích của mình thoả mãn được các nhu cầu đặt ra của cuộc sống, làm phong phú hơn cuộcsống tinh thần của bản thân và dần hình thành nên những giá trị xã hội mới cho cuộc sống hiện đại Mặt khác, động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh dựa trên tồn tại của các tổ chức kinh doanh.

2.2 Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động.

Chúng ta phải tạo động lực lao động trong các doanh nghiệp tổ chức trước hết là vì lơi ích mà nó mang lại cho người lao động, các doanh nghiệp và đối với xã hội.Động lực lao động là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định đến năng suất lao động xã hội và hiệu qủa kinh doanh của doanh nghiệp Do đó vấn đề tạo động lực có ý nghĩa then chốt, sống còn đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào Hiểu được vai trò quan trọng của động lực là như vậy nhưng không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng thực hiện tốt công tác này Nguyên nhân là ở chỗ mỗi con người có đặc điểm,

tính cách khác nhau, hơn thế nhu cầu của mỗi người cũng khác, vì thế doanh nghiệpchỉ có khả năng khyến khích cho người lao động trong phạm vi cho phép để có thể tạo ra năng suất lao động cao hơn Thật khó để tìm ra một biện pháp cùng một lúc thoả mãn được tất cá các nhu cầu của người la động Do vậy để giải quyết tốt vấn đềtạo động lực cho người lao động chúng ta phải tìm hiểu, nghiên cứu các yếu tố tác động tới nó.

Tạo động lực lao động là cần thiết và tất yếu đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển trên thị trường Dù hiểu theo cách này hay cách khác thì chúng ta thấy được rằng mục tiêu và kết quả của bất kỳ hoạt động nào chính là động lực lao động Khi mục tiêu và kết quả rõ ràng thì động lực lao động càng lớn Một doanh nghiệp sẽ đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh khi người lao động nhận thức đựơc rằng việc làm ở doanh nghiệp cũng như chính công việc của gia đình mình, khi đó họ sẽ làm việc một cách hăng say, nhiệt tình để có được kết quả tốt nhất cho doanh nghiệp, cũng như lợi ích mà họ thu được từ công việc đó Do vậycác nhà quản lý cần phải có các chính sách, biện pháp để tạo động lực cho người laođộng để họ làm việc một cách có hiệu quả hơn.

3.Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động.

3.1 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động.

Người lao động có vị trí quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chính vì vậy các nhà quản lý cần phải nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tớingười lao động để từ đó đưa ra các chính sách, biện pháp khuyến khích người lao động làm việc đạt hiệu quả cao Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực của người lao động có thể là:

• Thái độ quan điểm của người lao động đối với công việc và đối với tổ chức: thái độ ở đây có thể là yêu ghét, đồng tình hay không đồng tình Thông thường thì người lao đông luôn có một thái độ rõ ràng trước một công việc, một hành động, đối với một sự việc cụ thể hay đối với một người nào đó, từ đó họ sẽ có một thái độ dứt khoát thái độ này sẽ ảnh hưởng tới năng suất lao động của họ Khi thái độ là tích cực, cảm thấy được sự đồng thuận thì người lao động làm việc hăng say nhiệt tình đem lại năng suất lao động cao, còn ngược lại thì đó là hậu quả cho doanh nghiệp sẽ không đạt được hiệu quả sản xuất như mong muốn.

• Nhu cầu mục đích các quan niệm về giá trị của người lao động trong công việc cũng như trong tổ chức: Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau ( các nhu cầu có thể là: nhu cầu tâm sinh lí, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng…)nhằm đạt được mục đích nào đó Trong cuộc sống, con người luôn tồn tại và phát triển trong những điều kiện nhất định, những điều kiện này là các nhu cầu để con người nỗ lực làm việc đem lại lợi ích cho mình và cho xã hội Khi một nhu cầu nào đó được thoả mãn thì con người mong muốn tiến tới các nhu cầu khác cao hơn Chính vì các lý do đó mà mà các nhàquản lý phải tìm hiểu nhu cầu của người lao động trong tổ chức mình như: điều kiệnviệc làm, công việc, khả năng thăng tiến… để đáp ứng cho họ một cách tốt hơn, nhằm khuyến khích người lao động làm việc có hiệu quả và đem lại năng suất lao động cao.

Mục đích và các quan niệm giá trị của người lao động: Mục đích là trạng thái mong đợi, đích hướng tới của cá nhân người lao động, còn giá trị là cái mà người ta cảm thấy thật sự có ý nghĩa và nó phù hợp với những đóng góp mà người lao động thực hiện được đối với doanh nghiệp và đối với xã hội Người lao động luôn theo đuổi mục tiêu và khi họ hoàn thành được mục tiêu của mình thì họ sẽ cố gắng để đạtđược mục tiêu khác cao hơn Trong thực tế thì con người luôn đạt ra mục tiêu có thực, tức là nó phải được thực hiện được trong một tương lai gần Chính vì thế các nhà quản lý cần nắm bắt được mục tiêu và quan niệm giá trị của bản thân người lao động và biết kết hợp với mục tiêu và giá trị của tổ chức để làm cho các cá nhân nỗ lực làm việc đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao Hơn nữa, nó cũng giúp cho các cá nhân cảm thấy có được niềm tin từ tổ chức, làm cho người lao động thấy gắnbó, tầm tuỵ trung thành với tổ chức

3.2 Nhóm nhân tố về công việc:

Động lực lao động không chỉ chịu sự tác động của người lao động mà nó còn bị ảnh hưởng từ bởi các yếu tố thuộc về công việc như kỹ năng nghề nghiệp, mức độ chuyên môn hoá, mức độ phức tạp của công việc, mức độ hao phí thể lực, sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc Các nhân tố này nó tác động trực tiếp tới người lao động với hai mặt, mặt tích cực khi các yếu tố này nó phù hợp với bản thânngười lao động thì sẽ khuyến khích người lao động làm việc, họ sẽ làm việc hăng

say nhiệt tình Ngược lại, với ý nghĩa tiêu cực nó sẽ làm giảm động lực của người lao động Vậy khi xác định thực hiện công việc người lao động cần phải tìm hiểu xem các yêu cầu công việc, các nội dung công việc được thực hiện có phù hợp với khả năng và sở trường của mình hay không, ngoài ra các doanh nghiệp phải bố trí, tuyển dụng người lao động vào những công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của người lao động, có như vậy người lao động mới làm việc có hiệu quả đem lại ích cho bản thân người lao động cũng như chính doanh nghiệp.

3.3 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức:

Ngoài các yếu tố thuộc về người lao động và bản thân công việc thì các yếu tố thuộc về tổ chức như: Văn hoá tổ chức, phong cách lãnh đạo, các chính sách nhân sự…nó cũng tác động đến quá trình tạo động lực cho người lao động trong các doanh nghiệp Khi những yếu tố thuộc về tổ chức được thực hiện tốt người lao độngsẽ cảm thấy thoải mải, hứng thú với tổ chức nơi mình đang công tác từ đó làm cho người lao động yên tâm thực hiện công việc một cách có hiệu quả.

• Văn hoá tổ chức: Văn hóa tổ chức được hiểu là hệ thống giá trị chung được

chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và giữa các thành viên trong tổ chức với nhưng người ngoài tổ chức đó Văn hoá tổ chức là hệ thống những giá trị niềm tin được xây dựng trong tỏ chức và nó hướng dẫn hành vi của con người trong tổ chức Vì thế cần phải tạo ra một nét văn hoá riên có cho mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành nghề mà ở đó người lao động cảm thấy được làm việc trong một môi trường năng động, một bầu không khí vui vẻ, thân ái đoàn kết, từ đó sẽ tạo được trạng thái tâm lý tốt tích cực có tác dụng kích thích người lao động làm việc.

• Phong cách lãnh đạo: Đó là cách mà người lãnh đạo sử dụng quyền lực

dùng để tác động đến tập thể người lao động Phong cách lãnh đạo có tác dụng quantrọng trong việc củng cố, giáo dục tập thể lao động Trong quá trình làm việc người lao động chịu ảnh hưởng rất lớn từ phong cách quản lý cũng như triết lý của người lãnh đạo, nó cũng là một yếu tố không nhỏ tác động đến động lực lao động và ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Với người lãnh đạo gần gũi, cởi mở, thân mật, quan tâm đến nhân viên, biết động viên chia sẻ, khuyến khích kịp thời sẽ giúp người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ cũng như việc đạt được các mục tiêu tổ chức đạt ra.

• Chính sách nhân sự của tổ chức: là các chính sách do ban lãnh đạo đề ra

trên cơ sở phù hợp với pháp luật áp dụng đối với tất cả những người lao động trong tổ chức Chính sách nhân sự có nhiều hoạt động chức năng bao gồm: phân tích côngviệc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực, trả lương, thưởng… và cuối cùng mục tiêu của các hoạt động này là nhằm quản lý một cách có hiệu quả nguồn nhân lực và tạo ra sự thoả mãn ngày càng cao cho người lao động hay đó chính là tạo ra động lực lao động Điều đó có nghĩa là các chính sách nhân sự phải luôn lấy việc tạo động lực lao động là mục tiêu cần hướng đến khi thực hiện bất kỳ một chức năng nào.

Như vậy, quá trình tạo động lực cho người lao động nó chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố khác nhau, do vậy trong quá trình tạo ra động lực người quản lý phải nắm bắt được mức độ và hướng tác động của từng nhân tố, nhằm tìm ra các biện pháp thúc đẩy người lao động làm việc, nâng cao năng suất lao động và đạt được mục tiêu của tổ chức.

4 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động.

4.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow:

Theo Maslow người lao động có rất nhiều nhu cầu khác nhau và họ luôn khao khát được thoả mãn nó Ông chia nhu cầu đó ra thành 5 loại: nhu cầu về sinh lý, nhucầu về an toàn, nhu cầu về xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện Cụ thể như sau:

 Nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống chỗ ở chỗ nghỉ và các nhu cầu cơ thể khác.

 Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định và được bảo vệ khỏi nguy hại thể chất và tình cảm.

 Nhu cầu về xã hội: là nhu cầu được quan hệ với người khác để thực hiện và được chấp nhận tình cảm hay nói cách khác là nhu cầu được học hỏi và giao tiếp

 Nhu cầu được tôn trọng: bao gồm các yếu tố như tự trọng, tự chủ, thành tựu vàcác yếu tố bên ngoài như địa vị được công nhận

 Nhu cầu tự hoàn thiện: là các nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được những thành tựu mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Học thuyết này chỉ ra rằng: khi một nhu cầu nào đó được thoả mãn thì con người sẽ tiến lên nhu cầu khác cao hơn Và sự thoả mãn này sẽ đi theo thứ bậc như trên, khi một nhu cầu nào đó được thoả mãn thì về cơ bản nó không tạo ra động lực nữa và con người sẽ hướng tới các nhu cầu khác cao hơn Vì vậy theo học thuyết này thì khi tạo động lực cho người lao động thì các nhà quản lý cần phải hiểu được người lao động đang đứng ở đâu trong hệ thống các nhu cầu này và hướng vào sự thoả mãn các nhu cầu đó.

Có thể thấy được rằng Maslow đã đưa ra một phương pháp rất hữu hiệu để tạo động lực lao động, bởi vì mỗi người lao động có những nhu cầu khác nhau và mỗi người lao động ở một thời điểm khác nhau sẽ có những nhu cầu khác nhau, và họ thực sự có động lực khi họ được thoả mãn đúng nhu cầu hiện tại của mình Tuy nhiên, nhược điểm của học thuyết này là trên thực tế nhu cầu của con người không nhất thiết phải theo thứ bậc như vậy mà có thể linh động hơn, ví dụ có những người không nhất thiết được thoả mãn nhu cầu xã hội thì mới có nhu cầu tự nhiên, hay có những người dù chưa được thoả mãn nhu cầu được tôn trọng nhưng vẫn mong muốn được tự hoàn thiện mình

4.2 Học thuyết kỳ vọng của VictorVroom:

Theo học thuyết này thì động lực lao động là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân: Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhât định và thành tích đó dẫn đến kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn Học thuyết này chỉ ra cho các nhà quản hiểu được các mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, thành tích kết quả phần thưởng cũng như tạo thếmự hấp dẫn của các kết quả phần thưỏng đối với người lao động

Thành công của học thuyết này là đã nhấn mạnh công tác trả công, trả lương cho người lao động đây chính là vấn đề nhạy cảm có tác động lớn đối với người lao động Người lao động mong muốn tối đa hoá sự thoả mãn nhu cầu của mình, còn các nhà quản lý quan tâm đến mức tiền thưởng sao cho chi phí đó không vượt quá kết quả làm việc của người lao động nhưng vẫn đảm bảo được sự kích thích của họ đối với công việc.

4.3 Học thuyết về nhóm hai yếu tố của Herzberg:

Học thuyết này đưa ra lý thuyết hai nhóm yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực cho người lao động.

Nhóm1: Gồm các yếu tố thuộc về công việc và nhu cầu của bản thân như: sự thành đạt, thành tích, mức độ phức tạp của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến…đây được xem là các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc.

Nhóm 2: Bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chính sách, công tác quản trị, các điều kiện làm việc, sự an toàn, sự giám sát công việc…

Herberg cho rằng chỉ khi nào các yếu tố thúc đẩy tồn tại trong công việc thì nó mới tạo ra động lực cho người lao động, còn các yếu tố bên ngoài công việc nếu ở trạng thái tích cực thì sẽ duy trì được sự thoả mãn của công việc nhưng sự hiển diệncủa chúng không nhất thiết sẽ làm tăng sự thoả mãn công việc.

Học thuyết này giúp các nhà quản lý biết được hàng loạt các yếu tố tác động đến động lực lao động đồng thời cũng chỉ ra được nên tác động va các yếu tố thúc đẩy hơn là các yếu tó duy trì.

4.4 Học thuyết về sự công bằng của J.stacy Adams:

Đây là học thuyết đề cập tới nhận thức của người lao động về mức độ đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Gỉa thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều mong muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức luôn có xuhướng so sánh sự đóng góp và quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của người khác Người lao động sẽ cảm nhận được sự đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi /đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác Nếu như tỷ số trên ngang bằng nhau thì doanh nghiệp đã tạo ra được sựcông bằng và kích thích người lao động yên tâm làm việc, ngược lại nếu tỷ số trên mà chênh lệch sẽ dẫn đên sự căng thẳng, chán chường trong lao động thậm chí người ta sẽ bỏ việc vì cảm thấy đối xử không công bằng.

5.Các phương hướng tạo động lực trong lao động:

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào ba hoạt động then chốt và các phương hướng chủ yếu sau đây:

5.1 Xác định nhiệm vụ và chuẩn mực thực hiện công việc cho nhân viên.

Trước hết doanh nghiệp phải xác định được mục tiêu hoạt động của mình và làm cho người lao động hiểu rõ được mục tiêu đó Điều đó có nghĩa là doanh nghiệpphải tiến hành quản lý theo mục tiêu, chương trình quản lý theo mục tiêu phải có bốn thành phần cơ bản sau : Tính cụ thể của mục tiêu, việc ra quyết định có sự thamgia, trong khoảng thời gian cụ thể và sự phản hồi kết quả Nói một cách cụ thể thì các mục tiêu của doanh nghiệp phải được phát biểu một cách rõ ràng, ngắn gọn, súctích, bằng những thành tích được kì vọng, có như vậy mới tạo cho người lao động sự tin tưởng vào doanh nghiệp và tin tường vào khả năng đạt mục tiêu của mình Các mục tiêu không phải được người quản lý đơn phương đưa ra sau đó phân công cho các thuộc cấp, mà các mục tiêu đựơc đặt ra với sự tham gia và thảo luận của cácnhân viên, cấp trên và cấp dưới cùng nhau lựa chọn các mục tiêu và nhất trí về việc sẽ đo lường các mục tiêu này như thế nào Việc làm đó khiến cho nhân viên cảm thấy được tôn trọng, được là người quan trọng của tổ chức và có sự chủ động trong việc thực hiện các mục tiêu.

Trên cơ sở các mục tiêu doanh nghiệp xác định nhiệm vụ cụ thể và các nhiệm vụ đối với từng người lao động giúp họ dễ dàng hơn trong việc thực hiện công việc của mình Sau đó tổ chức cần xây dựng những tiêu chuẩn thực hiện công việc, vừa là để nhân viên hiểu rõ yêu cầu công việc mà mình đảm nhiệm vừa để có căn cứ choviệc đánh giá thành tích sau này, giúp việc đánh giá được công bằng Ngoài ra nó còn thôi thúc nhân viên hoàn thành vượt mức, vượt tiêu chuẩn đặt ra để có thường Việc đánh giá phải được tiến hành thường xuyên và công bằng trên cơ sở mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động.

Để hoàn thành các nhiệm vụ đặt ra doanh nghiệp cũng phải đặt ra được những mục tiêu, phải xây dựng được một kế hoạnh đào tạo nhân viên, nhân viên có đủ kĩ năng để thực hiện công việc, có như vậy nhân viên mới có đủ tự tin và có động lực để hoàn thành công việc.

5.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ.

Đôi khi người lao động làm việc rất nhiệt tình và hăng say, họ cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của mình cũng như mục tiêu của bản thân và tổ chức Song bên cạnh đó họ cũng gặp phải những trở ngại gây khó khăn từ chính doanh nghiệp, điều

đó làm cho người lao động cảm thấy bực bội, ức chế dẫn đến mất động lực làm việc, những yếu tố này sẽ gây khó khăn nếu nó do nguyên nhân chủ quan từ phía doanh nghiệp hay người lãnh đạo, điều này sẽ ảnh hưởng không tốt tới các nhân viên và dẫn đến việc họ có những phản ứng chống đối gay gắt, thậm chí là phá phách hay bỏ việc Do vậy doanh nghiệp cần phải có biện pháp để giúp nhân viên hoàn thành tốt các nhiệm vụ của mình.

Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động như: Giảm cản trở về mặt hành chính trong quá trình thực hiện công việc Trên thực tế đây là lỗi mà rất nhiêu doanh nghiệp mắc phải, sự gây khó khăn phiền hà từ phía lãnh đạo đối với nhân viên hay từ các phòng ban này với phòng ban khác, nó sẽ tác động tiêu cực đến thái độ làm việc của nhân viên.

Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc, tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp để thực hiện tốt công việc, tạo điều kiện để nhân viên làm đúng công việc theo nhiệm vụ của mình.

5.3 Kích thích lao động bằng các hoạt động QTNL khác

Bên cạnh các biện pháp tạo động lực như đã nêu tren, chúng ta còn có thể tạo động lực thông qua mối liên hệ chặt chẽ với những họat động quản trị nhân lực khácnhư trả lương, khuyến khích tài chính, đào tạo và phát triển hay khen thưởng.

Sử dụng tiền công/tiền lương như một hình thức khuyến khích về vật chất Tiền công, tiền lương là công cụ quan trọng trong hoạt động quản lý nhân của các doanh nghiệp Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần có đội ngũ những ngườilao động.Và vì thế đòi hỏi các nhà quản lý phải có chính sách tiền công, tiền lương thỏa đáng vừa phù hợp với công sức của người lao động bỏ ra, có tác dụng khuyến khích tạo động lực lao động, mặt khác nó phải đem lại hiệu quả và đạt được mục tiêu của tổ chức.

Trên thực tế người ta không phân biệt rõ ràng giữa hai thuật ngữ tiền công và tiền lương với nhau mà hay sử dụng lẫn lộn, ngay cả đối với những người làm công tác quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp cũng ít khi phân biệt các thuật ngữ này Tiền công, tiền lương là phần thu nhập cơ bản, chiếm tỉ lệ lớn trong thu nhập của người lao động do đó, các doanh nghiệp cần phải có các chính sách về tiền công, tiền lương hợp lý vừa phù hợp với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp vừa tạo ra động lực làm việc cho người lao động, có như vậy người lao độngmới yên tâm khi làm việc Việc trả lương cho người lao động phải phù hợp với khả năng thực hiện công việc của họ.

Sử dụng hình thức khuyến khích về vật chất, vì dụ như các khuyến khích tài chính như: Tăng lương, áp dụng các hình thức trả công khuyến khích, tiền thưởng phần thưởng…nhằm mục đích nâng cao sự nỗ lực làm việc cũng như dùng để nhấn mạnh thành tích của người lao động Hoặc các khoản tiền thưởng để trực tiếp thúc đẩy người lao động hăng hái nỗ lực làm việc, tiết kiệm nguyên vật liệu, tăng năng suất lao động, đảm bảo về yêu cầu chất lượng sản phẩm, về thời gian hoàn thành công việc.

Sử dụng hình thức khuyến khích phi vật chất, ví vụ như các hoạt động quảntrị nhân lực khác nhằm để thỏa mãn nhu cầu về tinh thần của người lao động như: khen ngợi, tổ chức thi đua, sắp xếp lao động và bố trí lao động hợp lý … là cho người lao động tin tưởng yên tâm làm việc tại doanh nghiệp Cũng có thể tổ chức các phong trao thi đua, giúp cho người lao động học hỏi, trao đổi kinh nghiệm cho nhau, tạo nên mối quan hệ tốt đẹp hơn giữa tập thể nhân viên với nhau.

Ngoài ra, một hoạt động quan trọng khác có tác động to lớn đến động lực làm việc của người lao động là đào tạo và phát triển Đây chính là các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong các doanh nghiệp, là hoạt động tạo ra động lực trong lao động bởi vì nó đáp ứng được nhu cầu của con người luôn mong muốn được học hỏi, học tập để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình, nhằm thực hiện công việc một cách tốt hơn, đạt hiệu quả cao và tăng năng suất lao động Để thực hiện được hoạt động này các nhà quản lý cần phải quantâm và tạo điều kiện để cho người lao động có cơ hội để học tập, phát triển và nâng cao trình độ của mình Khi đó họ mới thực hiện tốt công việc, là cơ sở để hoàn thành vượt mức lao động đã định trước giúp người lao động tăng thêm thu nhập.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁNBỘ NHÂN VIÊN Ở NHNN&PTNT VIỆT NAM

Quyết định số 280/QĐ-NHNO ngày 15/11/1996 của thống đốc ngân hàng nhà nước Việt Nam quyết định đổi tên NHNN thành NHNO&PTNT Việt Nam.Xuất phát từ yêu cầu và nhiệm vụ của nghành ngân hàng quyết tâm xây dựng hệ thống nghành ngân hàng ngày càng lớn mạnh, đáp ứng yêu cầu phát triển của đất nước tại các khu vực đô thị, chủ động được nguồn vốn phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá nông nghiệp nông thôn.

NHNO&PTNT Việt Nam đã định hướng chiến lược có ý nghĩa quan trong trong những tháng cuối năm 1996 là: Củng cố và giữ vững thị trường nông thôn, tiếp cận nhanh và từng bước chiếm lĩnh thị trường thành thị, phát triển kinh doanh đa năng, hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, góp phần thúc đẩy nền kinh tế đất nước.

Từ yêu cầu thực tiễn cùng với sự ra đời của một số chi nhán NHNO tại các thành phố lớn, khu đô thị và trung tâm kinh tế trên mọi miền đất nước trong giai đoạn 1996-1997 Ngày 1/8/1996 tại quyết định số 334/QĐ-NHNO - 02 của tổng giám đốc NHNO&PTNT Việt Nam, chi nhánh NHNO&PTNT Láng Hạ được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 17/3/1997.

Sự ra đời của chi nhánh NHNO&PTNT Láng Hạ là bước mở đầu cho sự phát triển của NHNO&PTNT Việt Nam tại các địa bàn đô thị, khu công nghiệp và trung

tâm kinh tế trên mọi miền đất nước, thể hiện hướng đi đúng trong bước phát triển tất yếu phù hợp với quy luật phát triển của hệ thống NHNO&PTNT Việt Nam Sự rađời của chi nhánh NHNO&PTNT Láng Hạ trong giai đoạn ngày đã góp phần làm cho quy mô và phạm vi hoạt động cũng như vị thế của NHNN trên địa bàn thủ đô được mở rộng và nâng cao thêm đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong giai đoạn mới, ổn định và phát triển mạnh mẽ theo hướng ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam tiến tiến trong khu vực và hàng đầu thế giới.

1.2 Cơ cấu tổ chức.

1.2.1 sơ đồ cơ cấu tổ chức của chi nhánh.

Bảng 1: Sơ đồ tổ chức chi nhánh NHNN&PTNT Láng Hạ (01/04/2008)

(Nguồn: Phòng HC&NS NHNN&PTNT Láng Hạ)1.2.2 Chức năng nhiệm vụ cua các phòng ban.•Phòng nguồn vốn:

Giám đốc

Phó Giám Đốc

Phó Giám Đốc

Phòng điện toán

Phòng tín dụng

Phòng KD N/hối

Phòng KHTH

Phòng KTKSNB

Phònh DV& Marketing

PhòngGD số

PhòngGD số

PhòngGD số

PhòngGD số

PhòngGD số

PhòngGD số

Phó GiámĐốc

Nghiên cứu, đề xuất chiến lược khách hàng, chiến lược huy động vốn tại địa

phương Xây dựng kế hoach kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn theo qui định hướng kinh doanh của NHN0&PTNT Việt Nam.Tổng hợp các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh và quyết toán kế hoạch đến các chi nhánh trên địa bàn Cân đối nguồn vốn, sử dụng vốn và điều hoà vốn kinh doanh đối với các chi nhánh trên địa bàn.Tổng hợp phân tích hoạt động kinh doanh quý,năm dự thảo các báo cáo sơ kết, tổng kết.

• Phòng tín dụng: Nghiên cứu xây dựng chiến lược khách hàng tín dụng,phân loại khách hàng đề xuất các chính sách ưu đãi với từng loại khách hàng nhằm mở rộng theo hướng đầu tư tín dụng khép kín :sản xuất chế biến,tiêu thụ,xuất khẩu, và gắn tín dụng sản xuất, lưu thông và tiêu dùng.

Phân tích kinh tế theo ngành, nghề kinh tế kỹ thuật, danh mục khách hàng lựa chọn biện pháp cho vay an toàn và đạt hiệu quả cao.Thẩm định và đề xuất cho vạy các dự án tín dụng theo phân cấp uỷ quyền,thẩm định các dự án, hoàn thiện hồ sơ trình ngân hàng cấp trên theo phân cấp uỷ quyền.

Tiếp nhận và thực hiện các chương trình,dự án thuộc nguồn vốn trong và ngoàinước Trực tiếp làm dịch vụ uỷ thác nguồn vốn thuộc chính phủ,bộ,ngành khác và các tổ chức kinh tế,cá nhân trong và ngoài nước Xây dựng và thực hiện các mô hình tín dụng thí điểm thử nghiệm địa bàn,đồng thời theo dõi đánh giá ,sơ kết,tổng kết đề xuất giám đốc cho phép nhân rộng Thường xuyên phân loại nợ,phân tích nợ quá hạn,tìm nguyên nhân và đề xuất hướng khắc phục.

•Phòng thẩm định:

Thu thập,quản lí cung cấp những thông tin phục vụ cho việc thẩm định và phòng ngừa rủi ro tín dụng Thẩm định các khoản vay do giám đốc chi nhánh cấp I qui định, chỉ định theo uỷ quyền của Tổng giám đốc và thẩm định những món vay vượt quyền của giám đốc chi nhánh cấp dưới Thẩm định các khoản vay vượt mức phán quyết của chi nhánh giám đốc chi nhánh cấp 1, đồng thời lập hồ sơ trình tổng giám đốc để xem xét phê duyệt.

Thẩm định các khoản vay do Tổng giám đốc qui định hoặc do giám đốc chi nhánh cấp 1quy định trong mức phán quyết cho vay của giám đốc chi nhánh cấp1.

• Phòng kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế:

Các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ (mua-bán,chuyển đổi) thanh toán quốc tế trực tiếp theo quy định.Thực hiện công tác thanh toán quốc tế thông qua mạng SWIFT NHN0&PTNT Việt Nam Thực hiện các nghiệp vụ tín dụng, bảo lãnh ngoại tệ có liên quan đến thanh toán quốc tế Thực hiện các dịch vụ kiều hối và chuyển tiền, mở tài khoản khách hàng nước ngoài

•Phòng kế toán ngân quỹ :

Trực tiếp hoach toán kế toán, hạch toán thống kê và thanh toán theo quy định của ngân hàng Nhà nước,NHNO& PTNTViệt Nam Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch tài chính,quyết toán kế hoạch thu, chi tài chính, quỹ tiền lương đối với các chi nhánh trên địa bàn trình ngân hàng nông nghiệp cấp trên phê duyệt Quản lí và sử dụng cácquỹ chuyên dùng theo qui định của NHNO&PTNT trên địa bàn.

Tổng hợp lưu trữ hồ sơ tài liệu về hoạch toán,kế toán, quyết toán và các báo cáo theo qui định Thực hiện các khoản nộp ngân sách theo qui địnhcủa nhà nước theo luật định,thực hiện nghiệp vụ thanh toán trong và ngoài và ngoài nước Quản lí,sử dụng thiết bị thông tin,điện toán phục vụ nghiệp vụ kinh doanh theo qui định của NHNO&PTNT Việt Nam.

• Phòng vi tính:

Tổng hợp, thống kê và lưu trữ số liệu,thông tin liên quan đến hoạt động của chinhánh Sử dụng các nghiệp vụ phát sinh liên quan đến hạch toán kế toán,kế toán thông kê, hạch toán nghiệp vụ và tín dụng và các hoạt động khác phuc vụ cho hoạt động kinh doanh Chấp hành chế độ báo cáo, thống kê và cung cấp số liệu, thông tintheo qui định.

 Phòng hành chính:

Xây dựng chương trình công tác hàng tháng, quý của chi nhánh và có trách nhiệm thường xuyên đôn đốc thực hiện chương trình đã dược giám đốc chi nhánh phê duyệt Xây dựng và triển khai chương trình bàn giao nội bộ chi nhánh và các chi nhánh NHNO&PTNT Việt Nam.

Tư vấn pháp chế trong việc thực thi các nhiệm vụ cụ thể về giao kết hợp đồng, hoạt động tố tụng, tranh chấp dân sự,hình sự, kinh tế, lao động,hành chính liên quanđến cán bộ,nhân viên và tài sản của chin nhánh.

Thực thi pháp luật có liên quan an ninh,trật tự, phòng cháy, nổ tại cơ quan Lưu trữ các văn bản pháp luật có liên quan ngân hàng và văn bản định chế của NHNO&PTNT Việt Nam.

Đầu mối giao tiếp với khách đến làm việc, công tác tại chi nhánh, đầu mối trong việc chăm lo đời sống vật chất,văn hoá-tinh thần và thăm hỏi ốm đau,hiếu hỷ cán bộ, nhân viên Trực tiếp quản lý con dấu của chi nhánh,thực hiện công tác hành chính,văn thư lễ tân, phương tiện giao thông, bảo vệ y tế của chi nhánh Thực hiện công tác xây dựng cơ bản,sữa chữa TSCĐ, mua sắm công cụ lao động ;qunar lí nhàtập thể, nhà khách nhà nghỉ của cơ quan.

• Phòng tổ chức và đào tạo cán bộ:

Xây dựng qui định lề lối làm việc trong đơn vị và mối quan hệ với tổ chức Đảng, Công đoàn,chi nhánh trực thuộc địa bàn Đề xuất mở rộng màng lưới kinh doanh trên đại bàn, đề xuất định mức lao động, giao khoán quĩ tiền lương đến các chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp trực thuộc trên địa bàn theo qui chế khoán tài chính của NHNO&PTNT Việt Nam Thực hiện công tác quy hoạch cán bộ, đề xuất cử cán bộ, nhân viên đi công tác, học tập trong và ngoài nước.Tổng hợp, theo dõi thường xuyên cán bộ,nhân viên được qui hoạch đào tạo Đề xuất hoàn thiện và lưu trữ hồ sơ theo đúng qui định của Nhà nước,Đảng, Ngân hàng nhà nhà nước trong việc bổ nhiệm, miễn nhiễm, khen thưởng kỷ luật cán bộ, nhân viên trong phạm vi phân cấp uỷ quyền của Tổng giám đốc NHNO&PTNT Việt Nam.

Trực tiếp quản lý hồ sơ cán bộ thuộc chi nhánh quản lí và hoàn tất hồ sơ, chế độ đối với cán bộ nghỉ hưu, nghỉ chế độ theo qui định của nhà nước, của ngành ngân hàng Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng của chi nhánh, chấp hành công tác báo cáo thống kê, kiểm tra chuyên đề.

• Tổ kiếm tra kiểm toán nội bộ:

-Xây dựng chương trình công tác quý, năm phù hợp với chương trình công tác kiểm tra, kiểm toán của NHNO&PTNT Việt Nam và đặc điểm cụ thể của đơn vị mình Tuân thủ tuyệt đối sự chỉ đạo nghiệp vụ kiểm tra,kiểm toản.Tổ chức thực hiệnkiểm tra, kiểm toán theo đề cương, chương trình công tác kiểm tra, ,kiểm toán của NHNO&PTNT Việt Nam và kế hoạch của đơn vị, kiểm toán nhằm đảm bảo an toàn trong hoạt động kinh doanh ngay tại hoọi sở và các chi nhánh phụ thuộc.

Thực hiện sơ kết, tổng kết theo chuyên đề theo định ky hàng quý, 6 tháng, năm Tổ chức giao ban hàng tháng đối với các kiểm tra viên chi nhánh ngân hàng cấp 2 Tổng hợp và báo cáo kịp thời các kết quả kiểm tra, kiểm toán,việc chỉnh sữa các tồn tại thiếu sót của chi nhánh,đơn vị mình theo định kỳ gửi tổ chức kiểm tra, kiểm toán văn phòng đại diện và ban kiểm tra, kiểm toán nội bộ Hàng tháng có báocáo nhanh về công tác chỉ đạo điều hành hoạt động kiểm tra, kiểm toản của mình gửi về Ban kiểm tra kiểm toán nội bộ.

Tổ chức kiểm tra, tham mưu, cho giám đốc giải quyết đơn thư thuộc thẩm quyền.Làm nhiêm vụ thường trực chống tham nhũng, tham mưu cho lãnh đạo tronghoạt động chống tham nhũng, tham ô, lãng phí và thực hành tiết kiệm tại đơn vị mình.

• Tổ tiếp thị:

Đề xuất kế hoạch tiếp thị, thông tin, tuyên truyền quảng bá đặc biệt là các hoạt động của chi nhánh các dịch vụ, sản phẩm cung ứng trên thị trường Xây dựng kế hoạc quảng bá thương hiệu, thực hiện văn hoá doanh nghiệp, lập chương trình phối hợp với cơ quan báo chí truyền thông, quảng bá hoạt động của chi nhánh và của NHNO&PTNT Việt Nam

Trực tiếp tổ tiếp thị thông tin tuyên truyền bằng các hình thức thích hợp như các ấn phẩm catalog, sách, lịch, thiếp, tờ gấp phản ánh các sự kiện và hoạt động quan trọng có ý nghĩa lịch sử đối với đơn vị Đầu mối tiếp cận với các cơ quan tiếp thị, báo chí, truyền thông thực hiện các hoạt động tiếp thị, thông tin, thông tin, tuyêntruyền theo quy địng của NHNO&PTNT Việt Nam, Phục vụ các hoạt động có liên quan đến công tác tiếp thị, báo chí, tuyên truyền của tổ chức Đảng, Công đoàn, đoàn thanh niên và các đoàn thể quần chúng của đơn vị.

Tổ nghiệp vụ thẻ:

Trực tiếp tổ chức triển khai nghiệp vụ thẻ trên địa bàn theo qui định của

NHNO&PTNT Việt Nam Thực hiện quản lí, giám sát nghiệp vụ phát hành và thanh toán thẻ theo qui định của NHNO&PTNT Việt Nam Tham mưu cho giám đốc chi nhánh phát triển mạng lưới đại lý và dịch vụ thẻ

1.2.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh của chi nhánh:

Các họat động kinh doanh của chi nhánh chủ yếu là:

- Huy động vốn: thực hiện huy động vốn từ tiền gửi dân cư, các tổ chức hoạt động kinh tế và các tổ chức tín dụng theo định hướng của ngân hàng nông nghiệp vàphát triển nông thôn Việt Nam.

1 Theo loại tiền- Vốn ngoại tệ- Vốn ngoại tệ

82182 Theo kỳ hạn

- Không kỳ hạn- Kỳ hạn dưới 12 tháng

- kỳ hạn lớn hơn 12

3 Theo thành phần kinh tế

- Tiền gửi dân cư- Tiền gửi của các tổ chức KT

- Tiền gửi của các

3060‾‾10

tổ chức TD

- Tiền uỷ thác đầutư

- Tiền huy động trái phiếu

(Nguồn: Báo cáo tổng kết HĐKD 2006-2008 Phòng TC-HC)

Nhận xét: Tổng nguồn vốn năm 2007 so với năm 2006 giảm 446 tỷ và chỉ đạt 101% kế hoạch của năm 2007, nguyên nhân giảm là do: Nhu cầu sử dụng vốn của một số đơn vị kinh tế có nguồn tiền gửi thanh toán lớn đặc biệt là ngoại tệ, khiến giảm tiền gửi không kỳ hạn Tiền gửi của tổ chức tín dụng giảm, Lãi suất huy động vốn của một số ngân hàng khác cao hơn nhất là tổ chức tín dụng ngoài quốc doanh.

Tổng nguồn vốn năm 2008 so với năm 2007 tăng 1882 tỷ tương đương 147%, đạt 121% so với kế hoạch năm 2008 là do : Tăng trưởng tiền gửi dân cư, tiền gửi tổ chức kinh tế và giảm tiền gửi từ TCTD theo đúng định hướng của NHNO Việt Nam Làm tốt các công tác huy động vốn như tiết kiệm dự thưởng, phát hành chứng chỉ tiền gửi dài hạn, trái phiếu và các đợt phát hành kỳ phiếu của chi nhánh cũng như nghiên cứu thêm ưu đãi của hình thức tiết kiệm bậc thang đã tạo nhiều ưu thế cho chi nhánh trong cạnh tranh huy động vốn với các tổ chức tín dụng khác trên địa bàn.

1.3.2 công tác tín dụng.

Bảng 3:Tình hình tín dụng

( Đơn vị: tỷ đồng )

1 1.Dư nợ theo loại tiền- nội tệ

- ngoại tệ

48522 Dư nợ theo thành phần KT

- Doanh nghiệp nhà nước- DN ngoài quốc doanh-Cho vay tiêu dùng

613633 Dư nợ theo thời gian

-Ngắn hạn- Trong dài hạn

(Nguồn: Báo cáo tổng kết HĐKD 2006-2008 Phòng TC-HC)

- Nhận xét:Năm 2007 Tổng dư nợ tại chi nhánh bằng 85% so với năm 2006 và

chỉ đạt được 78% so với kế hoạch 2007 Dư nợ của chi nhánh chiếm 2,2% thị phần TCTD trên địa bàn Hà Nội, tăng 0.1% so với thị phần năm 2008.Dư nợ theo loại tiền có sự chuyển dịch về cơ cấu:Dư nợ về ngoại tệ có sự giảm sụt lớn so với năm 2006 là do giảm dư nợ cho vay bằng ngoại tệ có chênh lệch lãi suất quá thấp.

Năm 2008 Tổng dư nợ tăng trưởng 10% so với năm 2007 đạt 89% kế hoạch năm 2008 Điều này có được là do: Có sự tăng trưởng về thị phần trong tổng dư nợ cho vay của các tổ chức tín dụng trên địa bàn Hà Nội, chi nhánh tập trung đầu tư vào các dự án, phương án thực sự có hiệu quả không phân biệt thành phần kinh tế, chú trọng đến công tác đảm bảo cho vay, đảm bảo mức dư nợ từng thời kỳ cân đối với mức tăng trưởng của nguồn vốn, chú trọng cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ.

1.3.3 Hoạt động thanh toán quốc tế và kinh doanh ngoại tệ

Bảng 4: Tình hình thanh toán & KDNT

(Đơn vị:triệu USD)

1 Kinh doanh ngoại tệ-Mua ngoại tệ- Bán ngoại tệ

3693722 Về thanh toán quốc tế

- Chuyển tiền- Thanh toán L/C

(Nguồn: Báo cáo tổng kết HĐKD 2004-2006 Phòng TC-HC)

- Nhận xét: Doanh số thanh toán quốc tế năm 2007 so với năm 2006 giảm songthu phí thanh toán quốc tế tăng trưởng cao hơn năm 2006 do chi nhánh chuyển đổi cơ cấu khách hàng sang những khách hàng nhỏ, mới song thu phí lại tăng.

Doanh số thanh toán quốc tế tăng trưởng so với năm 2007 do chi nhán triển khai một số dự án của các khách hàng truyền thống.

1.4 Đặc điểm lao động của chi nhánh.

Ngay từ khi mới thành lập chi nhánh mới chỉ có 13 người(từ NHNO&PTNT Việt Nam, NHNOPTNT Hà Nội, sở giao dịch 1(nay tách ra là Ngân hàng Thăng Long) về nhận nhiệm vụ biên chế tổ chức của chi nhánh ban đầu gồm ban giám đốc gồm 3 đồng chí và phòng kế hoạch kinh doanh 7 người, phòng kế toán ngân quỹ 3 người Trong quá trình phát triển và mở rộng hệ thống đến nay tổng cán bộ công nhân viên tính đến năm 2007 tổng số cán bộ nhân viên chi nhánh là 205 người.

Bảng 5: tình hình lao động của chi nhánh năm2007

(Nguồn: Phòng tổ chức và đào tạo cán bộ)

Năm 2007 quyết định của ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam tách 2 chi nhánh trực thuộc chi nhánh NHNN&PTNT Láng Hạ là chi nhánh

Thăng Long và Mỹ Đình ra làm 2 chi nhánh ngân hang cấp I thuộc trung ương nên số cán bộ nhân viên làm việc tại chi nhánh tính đến thời điểm 31/12/2008 là 158 người.