Xây dựng chiến lược Kinh doanh của công ty cổ phần cao su Tây Ninh đến năm 2020

Các từ viết tắt: - Tổ chức thương mại thế giới : WTO - Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh: Cty CP Cao Su TN - Mã chứng khoán của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh: TRC - Sở Giao Dịch Chứng K

TRẦN THỊ THANH HÒA

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU TÂY NINH

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 60.34.05

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGÔ QUANG HUÂN

………

TP Hồ Chí Minh - Năm 2011

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám ñốc, các phòng ban chức năng của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ñã nhiệt tình giúp ñỡ, tạo ñiều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn Thạc sĩ kinh tế tại Công ty Cổ Phần Cao

Su Tây Ninh

Xin cảm ơn Ban giám ñốc, các phòng ban liên quan của các Công ty TNHH Một Thành Viên Cao Su 30/04 Tây Ninh, Công ty TNHH Một Thành Viên 22/12 Tây Ninh ñã giúp tôi trả lời khảo sát bảng khảo sát ý kiến chuyên gia trong bài luận văn

Xin cảm ơn tập thể lớp Cao học Quản trị kinh doanh ngày 02 – K18 ñã giúp

ñỡ tôi trong việc thu thập các số liệu, dữ liệu có liên quan trong quá trình thực hiện Luận văn này

Trân trọng cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam ñoan luận văn này là do bản thân tự nghiên cứu và thực hiện theo sự hướng dẫn khoa học của TS Ngô Quang Huân Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa từng ñược công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính pháp lý trong quá trình nghiên cứu khoa học luận văn này

TP.Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2011

Người Cam Đoan

Trần Thị Thanh Hòa

MỤC LỤC

Danh mục các bảng ix

PHẦN MỞ ĐẦU 01

1 Lý do chọn ñề tài 01

2 Mục tiêu nghiên cứu 02

3 Đối tượng nghiên cứu 03

4 Phương pháp nghiên cứu 03

5 Phạm vi nghiên cứu 03

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 04

7 Những hạn chế của luận văn 04

8 Kết cấu của luận văn 04

CHƯƠNG 01: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 05

1.1 Chiến lược kinh doanh 05

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 05

1.1.2 Khái niệm năng lực lõi, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh 05

1.1.3 Sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp 07

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh ñối với doanh nghiệp 07

1.1.5 Các loại chiến lược kinh doanh 07

1.1.6 Các giai ñoạn của quản trị chiến lược 08

1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 09

1.2.1 Môi trường vĩ mô 10

1.2.2 Môi trường vi mô 10

1.2.3 Phân tích nội bộ 11

1.3 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 11

1.3.1 Giai ñoạn nhập vào 12

1.3.2 Giai ñoạn kết hợp: Ma trận ñiểm yếu - ñiểm mạnh, cơ hội - nguy cơ ( SWOT) 16

1.3.3 Giai ñoạn quyết ñịnh 17

1.4 Một số lưu ý trong xây dựng chiến lược kinh doanh 22

Tóm tắt Chương 01 23

CHƯƠNG 02: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU TÂY NINH 24

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 24

2.1.1 Sơ lược về Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 24

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 25

2.2 Môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 27

2.2.1 Môi trường vĩ mô 27

2.2.2 Môi trường vi mô 31

2.2.3 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 40

2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 42

2.2.5 Các cơ hội và nguy cơ ñối với Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 46

2.3 Phân tích nội bộ Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 47

2.3.1 Thực trạng hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 47

2.3.2 Ma trận ñánh giá nội bộ (IFE) của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 63

2.3.3 Các ñiểm mạnh và ñiểm yếu của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 65

Tóm tắt Chương 02 67

CHƯƠNG 3: XÂY DỰING CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CAO SU TÂY NINH ĐẾN NĂM 2020 68

3.1 Sứ mạng của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ñến năm 2020 68

3.1.1 Căn cứ xác ñịnh 68

3.1.2 Sứ mạng 69

3.1.3 Mục tiêu 70

3.2 Sự hình thành và lựa chọn các chiến lược bộ phận của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 71

3.2.1 Ma trận SWOT 71

3.2.2 Ma trận QSPM 73

3.3 Xây dựng Chiến lược tổng quát của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 75

3.3.1 Thời gian thực hiện chiến lược tổng quát và các chiến lược bộ phận 75

3.3.2 Thị trường mục tiêu 76

3.3.3 Dự báo nhu cầu thị trường và tốc ñộ tăng trưởng của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh 77

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 77

Kết luận và kiến nghị 85 Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục

ĐỊNH NGHĨA VÀ VIẾT TẮT

Các ñịnh nghĩa ñược sử dụng trong luận văn:

- Lợi nhuận là thước ño kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ

Phần Cao Su Tây Ninh

- Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh thành công khi ñạt ñược những mục tiêu ñã ñặt

ra

- Lợi nhuận và phát triển bền vững là mục tiêu của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh

- Chiến lược tổng quát và chiến lược chung là ñồng nghĩa

- Chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng là ñồng nghĩa

- Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong và ma trận ñánh giá nội bộ là ñồng nghĩa

Các từ viết tắt:

- Tổ chức thương mại thế giới : WTO

- Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh: Cty CP Cao Su TN

- Mã chứng khoán của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh: TRC

- Sở Giao Dịch Chứng Khoán Thành Phố Hồ Chí Minh: HOSE

- Tỉ suất Lợi nhuận sau thuế so với Nguồn vốn chủ sở hữu: ROE

- Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài: Ma trận EFE

- Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong: Ma trận IFE

- Ma trận ñiểm yếu - ñiểm mạnh, cơ hội - nguy cơ: Ma trận SWOT

- Ma trận vị trí chiến lược và ñánh giá hành ñộng: Ma trận SPACE

- Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston: Ma trận BCG

- Ma trận bên trong - bên ngoài: Ma trận IE

- Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng : Ma trận QSPM

- Tổng số ñiểm hấp dẫn: TAS

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC ĐÍNH KÈM LUẬN VĂN

Phụ lục 01 Phân tích ñối thủ cạnh tranh của Cty CP

Phụ lục 02 Sản phẩm cao su chủ yếu của Cty CP Cao Su

Phụ lục 03 Mẫu Phiếu xin ý kiến chuyên gia 08 Phụ lục 04 Danh sách chuyên gia khảo sát 01 Phụ lục 05 Tổng hợp kết quả khảo sát ý kiến chuyên gia 12 Phụ lục 06 Ma trận QSPM của Cty CP Cao Su Tây Ninh 04 Phụ lục 07 Phân tích các chiến lược bộ phận

Tổng cộng số trang : 44

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 09 Hình 1.2 Khung phân tích hình thành chiến lược 12 Hình 1.3 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài 13 Hình 1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 14 Hình 1.5 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong 15

Hình 1.7 Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng 20 Hình 2.1 Sơ ñồ tổ chức của Cty Cồ Phần Cao Su Tây Ninh 26

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Dự báo trị giá sản xuất ngành cao su tự nhiên từ

năm 2011 ñến năm 2020 35 Bảng 2.2 Trị giá xuất khẩu cao su phân theo nước, khối nước

Bảng 2.3 Ma trận EFE của Cty CP Cao Su Tây Ninh 42 Bảng 2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhóm 01 45 Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhóm 02 46 Bảng 2.6 Kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Cty CP

Cao Su Tây Ninh từ năm 2006 ñến năm 2010 50 Bảng 2.7 Cơ cấu sản phẩm của Cty CP Cao Su Tây Ninh 51 Bảng 2.8 Tổng hợp thị trường xuất khẩu cao su của Cty CP

Cao Su Tây Ninh từ năm 2008 ñến năm 2010 52 Bảng 2.9 Dự báo nhu cầu thị trường xuất khẩu từ năm 2011

Bảng 3.3 Dự báo doanh thu của Cty CP Cao Su Tây Ninh từ

Năm 2011 ñến năm 2020 77

PHẦN MỞ ĐẦU GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ LUẬN VĂN

Tiền thân của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh thuộc sở hữu nhà nước Năm 2006, Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn ký quyết ñịnh chuyển thành Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh cho ñến nay Ngày 24 tháng 07 năm 2007 ñược

chấp thuận của Sở Giao Dịch chứng khoán Thành Phố Hồ Chí Minh (HOSE), Công

ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh chính thức niêm yết 30 triệu cổ phiếu lên sàn giao

dịch chứng khoán với mã chứng khoán là TRC Lĩnh vực kinh doanh chính: Đầu tư

trồng, chăm sóc, khai thác, chế biến cao su nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm; công nghiệp hóa chất, phân bón và cao su; cưa xẻ gỗ cao su, ñóng Pallet và ñồ gia dụng; thương nghiệp bán buôn xăng, dầu, nhớt; xay xát hàng nông sản; dịch vụ ăn uống

Sau khi cổ phần hóa Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh ñã có những thay ñổi trong quá trình ñiều hành hoạt ñộng sản xuất kinh doanh Công ty Cổ phần Cao

Su Tây Ninh hoạt ñộng có hiệu quả trong những năm gần ñây một phần là do có sự ñổi mới trong công tác quản lý ñiều hành Tuy nhiên, do trước ñây Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh thuộc sở hữu hoàn toàn của nhà nước trong một thời gian dài, nên cung cách hoạt ñộng của Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh ñã phải thay ñổi nhiều

ñể phù hợp với tình hình kinh tế thị trường Đây là một trong những khó khăn lớn của hầu hết các doanh nghiệp nhà nước sau khi thực hiện cổ phần hóa Chính sách pháp luật của nhà nước vẫn chưa thể ñiều chỉnh một cách hoàn chỉnh vấn ñề thực tế phát sinh trong quá trình hoạt ñộng của doanh nghiệp Trong quá trình hoạt ñộng, Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh chỉ lấy giá trị thực hiện năm trước ñể tính chỉ tiêu sản xuất cho các năm tiếp theo Do ñó, trong giai ñoạn hiện nay, khi mà chiến lược kinh doanh mang tính sống còn của doanh nghiệp thì chiến lược kinh doanh tổng quát của Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh cần phải ñược thực hiện một cách nghiêm túc và khoa học

Với ý nghĩa ñó, tôi chọn ñề tài:” Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ñến năm 2020” làm ñề tài luận văn thạc sỹ

kinh tế của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa các lý thuyết, quan ñiểm về quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Phân tích, ñánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Cao

Su Tây Ninh Xác ñịnh ñược những ñiểm mạnh, ñiểm yếu, cơ hội, thách thức ñối

với Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh ñể làm cơ sở ñịnh hướng chiến lược kinh doanh

Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng hiện tại của Công ty

Cổ Phần Cao Su Tây Ninh Đồng thời ñề ra các giải pháp ñể thực hiện chiến lược một cách hiệu quả trong từng giai ñoạn cụ thể, góp phần thúc ñẩy sự phát triển của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh trong giai ñoạn từ năm 2011 ñến năm 2020

3 Đối tượng nghiên cứu

Tất cả các hoạt ñộng của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh trên mọi lĩnh vực

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống trong việc thiết lập quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Phương pháp dự báo ( sử dụng phương trình hồi qui ñơn tuyến tính): dự báo giá trị và tốc ñộ tăng trưởng của ngành cao su tự nhiên Việt Nam trong giai ñoạn từ năm 2011 ñến năm 2020

Phương pháp phân tích tổng hợp: áp dụng trong ñánh giá môi trường kinh doanh và việc phân loại mức ñộ quan trọng của các yếu tố trong các ma trận hình thành chiến lược

Phương pháp thống kê so sánh: áp dụng trong phân tích cơ sở dữ liệu của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh và các công ty ñối thủ cạnh tranh

Phương pháp trực quan suy luận: lựa chọn số lượng chuyên gia ñể trả lời phỏng vấn, lựa chọn các công ty ñối thủ cạnh tranh

Số liệu thứ cấp ( báo cáo tài chính) ñược lấy tại Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh và các công ty ñối thủ cạnh tranh, ngoài ra còn lấy tại website của các công ty, Tổng cục thống kê

Số liệu sơ cấp: tổng hợp theo bảng thu thập ý kiến chuyên gia bên trong và bên ngoài Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh và một số người có liên quan

5 Phạm vi nghiên cứu

Tại Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh

Mở rộng ra các Cty ñối thủ cạnh tranh: 01 Công ty trên ñịa bàn tỉnh Tây Ninh và 03 Công ty có vườn cây khai thác tại khu vực phía Nam

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Giúp những người công tác quản lý ñiều hành của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh có cái nhìn toàn diện về Chiến lược kinh doanh, nắm bắt những công cụ

sử dụng trong xây dựng chiến lược kinh doanh

Là nguồn tài liệu tham khảo tốt cho Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh Tầm quan trọng của việc phân tích dự báo và môi trường kinh doanh, lượng hóa mức ñộ quan trọng của các yếu tố bên trong và bên ngoài trong quá trình xây dựng ma trận

Đóng góp cho hướng nghiên cứu tiếp theo

7 Những hạn chế của luận văn

Trong quá trình khảo sát ý kiến chuyên gia, do hạn chế về mặt thời gian, nguồn lực nên chỉ giới hạn khảo sát số lượng 30 chuyên gia trong Công ty Cổ Phần

Cao Su Tây Ninh và 05 chuyên gia bên ngoài Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh

Phương pháp phân tích ñối thủ cạnh tranh còn hạn chế do khó khăn trong việc thu tập nguồn thông tin, xác ñịnh chính xác vấn ñề và các yếu tố ảnh hưởng ñến khả năng cạnh tranh

8 Kết cấu của luận văn

Kết cấu chính của luận văn gồm có ba chương ( không bao gồm phần mở ñầu và phần kết luận) Trong ñó:

Phần mở ñầu: Giới thiệu tổng quát về luận văn

Chương 01: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chương 02: Môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh Chương 03: Chiến lược kinh doanh của Cty CP Cao Su Tây Ninh ñến năm

2020

Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 01: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Có rất nhiều ñịnh nghĩa khác nhau về Chiến lược kinh doanh do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau Theo cách tiếp cận truyền thống, Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành ñộng tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào ñể có thể ñạt ñược những mục tiêu vì ñó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược kinh doanh chỉ tạo ra các khung ñể hướng dẫn tư duy

ñể hành ñộng Theo Fred R.David thì: “ Chiến lược kinh doanh là những phương tiện ñể ñạt tới những mục tiêu dài hạn”

Nhìn chung, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phát thảo ra hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai Chiến lược kinh doanh bao hàm 03 nội dung chính sau:

- Xác ñịnh mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành ñộng tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành ñộng, triển khai việc phân bổ các nguồn lực

ñể thực hiện mục tiêu ñó

1.1.2 Khái niệm năng lực lõi, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh

- Năng lực lõi: Năng lực lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng và

kinh nghiệm cơ bản cho hoạt ñộng của doanh nghiệp và mang ñến cho doanh nghiệp tính ñặc thù riêng biệt Năng lực lõi tạo nền tảng giúp doanh nghiệp ñứng

vững trên thị trường và cạnh tranh cao vì ñối thủ khó sao chép

Hai ñặc tính chủ yếu của năng lực lõi:

+ Đạt một mức ñộ mà các doanh nghiệp khác không có

+ Cái lõi của doanh nghiệp phải thực sự mang ñến cho thị trường và khách hàng những giá trị gia tăng rõ rệt

Lý do phải phát huy năng lực lõi: Sự phát triển mang tính chất lâu dài và

bền vững của doanh nghiệp phải dựa cơ bản trên việc ñịnh vị rõ ràng năng lực lõi của doanh nghiệp Quá trình không ngừng nâng cao năng lực lõi là cơ sở không chỉ

ñể giành hoặc giữ thị phần mà còn chủ yếu là mở rộng thị trường, tạo ñiều kiện cho

việc phát triển doanh nghiệp

- Năng lực cạnh tranh: Theo cách hiểu của các nhà kinh tế: Năng lực cạnh

tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra ñược lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn ñối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải ñược tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp

Phân tích theo quan ñiểm tổng thể, khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là những lợi thế, những ưu ñiểm của doanh nghiệp trong sự tương tác với các doanh nghiệp khác trong ngành, trong từng thị trường và trong một khoảng thời gian xác ñịnh Lợi thế của doanh nghiệp có thể là về nguồn nhân lực, tình hình tài chính, quy trình công nghệ sản xuất, hoạt ñộng Marketing hay hoạt ñộng nghiên cứu phát triển trong cơ hội và thách thức mà thị trường mang lại

Khi các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, bao gồm: các yếu tố môi trường vĩ

mô và môi trường ngành thay ñổi thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng thay ñổi

Năng lực cạnh tranh lõi của doanh nghiệp là thể hiện thực lực, trình ñộ và các tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp so với ñối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các ñòi hỏi của khách hàng ñể thu lợi ngày càng cao hơn

Thực tế, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn ñầy ñủ tất cả những yêu cầu của khách hàng Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và

có hạn chế về mặt khác Vấn ñề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết ñược ñiều này và cố gắng phát huy tốt những ñiểm mạnh mà mình ñang có ñể ñáp ứng tốt nhất những ñòi hỏi của khách hàng

- Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với ñối thủ cạnh

tranh ñể tạo nên năng lực cạnh tranh Nhờ những lợi thế này doanh nghiệp có thể

thỏa mãn tốt hơn yêu cầu các ñòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo ñược khách hàng của ñối thủ cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát từ năng lực cạnh tranh lõi của doanh nghiệp

1.1.3 Sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp

- Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục ñích Bản sứ mạng kinh

doanh cho thấy tầm nhìn lâu dài của một tổ chức liên quan ñến những gì mà họ muốn trong tương lai, những người mà họ muốn phục vụ Một bản sứ mạng ñược chuẩn bị kỹ ñược xem như là bước ñầu tiên trong quản trị chiến lược

- Những từ ngữ mục tiêu chỉ ñịnh những ñối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn ñạt tới Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ

sứ mạng, nhưng chúng phải ñược riêng biệt và cụ thể hơn Có hai loại mục tiêu: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh ñối với doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận thấy rõ cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng ñể ñưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm ñạt ñược mục tiêu ñã ñề ra

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo ñược những thách thức, rủi ro sẽ xảy ra trong thời ñiểm hiện tại và tương lai Từ ñó, dựa trên nguồn lực của mình doanh nghiệp có thể ứng phó với những rủi ro và thách thức này

- Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý

- Chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở ñạt ñến mục tiêu chung của tổ chức

1.1.5 Các loại chiến lược kinh doanh

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành 02 loại:

- Một là, chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát Chiến lược chung của doanh nghiệp thường ñề cập tới những vấn ñề quan trọng nhất, bao trùm

nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết ñịnh những vấn ñề sống còn của doanh nghiệp

- Hai là, chiến lược bộ phận Đây là chiến lược cấp hai Thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể coi là một chiến lược kinh doanh nếu chỉ có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận ñược thể hiện bằng các

mục tiêu và mỗi mục tiêu lại ñược thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất ñịnh

1.1.6 Các giai ñoạn của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược gồm ba giai ñoạn chính có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau:

- Giai ñoạn xây dựng và phân tích chiến lược là quá trình phân tích hiện

trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp Việc phân tích hiện trạng phải dựa trên cơ sở thực tế, những thông tin ñáng tin cậy, ñây là bước ñầu tiên và quan trọng nhất cho sự thành bại của một chiến lược

- Giai ñoạn thực hiện chiến lược là quá trình triển khai những mục tiêu

chiến lược vào hoạt ñộng của doanh nghiệp Nghệ thuật sử dụng các nhân tố, nguồn lực bên trong và bên ngoài một cách tối ưu nhất, tạo một lộ trình ngắn nhất, chi phí thấp nhất, hiệu quả nhất Đây là giai ñoạn khó khăn và phức tạp nhất ñòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có bản lĩnh, kinh nghiệm và nghệ thuật quản trị cao

- Giai ñoạn kiểm tra ñánh giá chiến lược là quá trình ñánh giá và kiểm

soát kết quả, tìm các giải pháp ñể vận dụng, thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường Kiểm tra việc thực hiện chiến lược qua từng giai ñoạn, phân tích ñúng sai, phù hợp và không phù hợp ñể có những khắc phục, sửa chữa kịp thời Giai ñoạn kiểm tra cần ñược tiến hành thường xuyên và liên tục

Ba giai ñoạn trên phản ánh chu kỳ Plan-Do-Check trong quản trị học hiện ñại, ñược áp dụng rộng rãi trong công tác quản lý doanh nghiệp hiện nay

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Chú thích: Nguồn Nguyễn Thị Liên Diệp (2008 )

1.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát ñược nhưng chúng lại ảnh hưởng ñến hoạt ñộng và kết quả hoạt ñộng của doanh nghiệp

Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức ñộ: môi trường vĩ mô ( hay còn gọi là môi trường tổng quát), môi trường vi mô ( hay môi trường ñặc thù) Môi trường vĩ mô ảnh hưởng ñến tất cả các ngành kinh doanh nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất ñịnh Môi trường vi mô ñược xác ñịnh ñối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô trong ngành ñó

và ñe doạ chủ yếu

Xác ñịnh sứ mạng ( Mission)

Phân tích nội bộ

ñể nhận diện những ñiểm yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Xây dựng

và lựa chọn các chiến lược ñể thực hiện

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn lực

Đo lường

và ñánh giá kết quả Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược Thông tin phản hồi

Với ý nghĩa lấy doanh nghiệp là chủ thể nghiên cứu thì môi trường kinh doanh có thể ñược xem xét dưới hai góc ñộ: Môi trường bên ngoài ( gồm có môi trường vĩ mô và môi trường vi mô) và môi trường bên trong doanh nghiệp ( môi trường nội bộ doanh nghiệp)

Môi trường kinh doanh là sự vận ñộng tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên trong - bên ngoài hệ thống nhưng có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp ñến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Mục ñích của việc phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là ñể làm rõ các yếu tố môi trường nào có nhiều khả năng ảnh hưởng ñến việc ra quyết ñịnh của doanh nghiệp Vì vậy, hai quan ñiểm về môi trường kinh doanh trình bày ở trên không mâu thuẫn mà bổ sung cho nhau

1.2.1 Môi trường vĩ mô

Để trả lời câu hỏi: « Có những yếu tố vĩ mô nào có ảnh hưởng ñến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ? », các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau ñây của môi trường vĩ mô ñể nghiên cứu: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên, yếu tố công nghệ và kỹ thuật Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng ñến tổ chức một cách ñộc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác

Nhóm các yếu tố môi trường vĩ mô thường xuyên vận ñộng, thay ñổi và chúng tạo ra các cơ hội hoặc nguy cơ trong sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp

1.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh ñối với doanh nghiệp, quyết ñịnh tính chất và mức ñộ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh ñó Có 05 yếu tố cơ bản là: ñối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các ñối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay thế

Ảnh hưởng chung của 05 yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận ñối với tất cả các doanh nghiệp, ñể ñề ra ñược một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu ñó Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp

nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan ñến cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh ñó gặp phải

1.2.3 Phân tích nội bộ

Tất cả các tổ chức ñều có những ñiểm mạnh và ñiểm yếu trong các lĩnh vực

kinh doanh Những ñiểm mạnh và ñiểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và

nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những ñiểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược

Các mục tiêu và chiến lược ñược xây dựng nhằm lợi dụng những ñiểm mạnh

và khắc phục những ñiểm yếu bên trong - những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát ñược

Trong một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của

nó, phải cố gắng phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ ñó nhằm xác ñịnh

rõ các ưu ñiểm và nhược ñiểm của doanh nghiệp Trên cơ sở ñó, doanh nghiệp ñưa

ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược ñiểm và phát huy ưu ñiểm ñể ñạt ñược lợi thế tối ña

Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, marketing và nền nếp tổ chức chung

1.3 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh ñược xây dựng trên cơ sở kết quả phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh nhằm nhận biết và nắm bắt ñược các cơ hội và nguy cơ, ñánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp ñể rút ra ñược những ñiểm mạnh và ñiểm yếu của doanh nghiệp

Các kỹ thuật quan trọng ñể hình thành một chiến lược có thể ñược nêu thành một quy trình ra quyết ñịnh gồm 03 giai ñoạn, ñó là:

(01) Giai ñoạn nhập vào

(02) Giai ñoạn kết hợp

(03) Giai ñoạn quyết ñịnh

Khung phân tích hình thành chiến lược ñược thể hiện ( Hình 1.2)

Hình 1.2 Khung phân tích hình thành chiến lược

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2008)

1.3.1 Giai ñoạn nhập vào

Giai ñoạn nhập vào bao gồm việc phân tích: Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài ( Ma trận EFE), Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong ( Ma trận IFE) và Ma trận hình ảnh cạnh tranh Mục ñích của giai ñoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành các chiến lược

1.3.1.1 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài ( Ma trận EFE)

Cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và ñánh giá các thông tin kinh tế - xã hội, văn hóa, nhân khẩu, ñịa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có năm bước trong việc phát triển một ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài

- Bước 01: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết ñịnh ñối với sự thành

công như ñã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội và mối ñe dọa ảnh hưởng ñến công ty và ngành kinh doanh của công

ty này

- Bước 02: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) ñến 1,0 ( rất

quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng

GIAI ĐOẠN I: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

(EFE)

GIAI ĐOẠN II: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

nhóm tham vị trí chiến lược Ma trận bên trong- chiến lược

Khảo ý kiến và ñánh giá SWOT bên ngoài

chínhBoston hành ñộng (IE)

(BCG) SPACE

GIAI ĐOẠN III: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có khả năng ñịnh lượng

(QSPM)

của các yếu tố ñối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Tổng số các mức phân loại ñược ấn ñịnh cho các nhân tố này phải bằng 1,0

- Bước 03: Phân loại từ 01 ñến 04 cho mỗi yếu tố quyết ñịnh sự thành công

ñể cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này Trong ñó 04 là phản ứng tốt, 03 là phản ứng trên trung bình, 02 là phản ứng trung bình, 01 là phản ứng ít

- Bước 04: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó ñể xác ñịnh

số ñiểm về tầm quan trọng

- Bước 05: Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác

ñịnh tổng số ñiểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số ñiểm quan trọng mà một doanh nghiệp có thể nhận là: cao nhất là 4,0; trung bình là 2,5; thấp nhất là 1,0 Điểm số này mang ý nghĩa ñánh giá mức ñộ phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp ñang áp dụng ñối với các cơ hội

và nguy cơ của môi trường ( Hình 1.3)

Hình 1.3 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài ( Ma trận EFE)

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức quan trọng

quan trong

quan trọng

Hạng Điểm

quan trọng

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2008)

Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức ñộ quan trọng, phân loại và tổng số ñiểm quan trọng có cùng ý nghĩa Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết ñịnh cho sự thành công cũng có thể ñược bao gồm trong ñó chẳng hạn như sự ổn ñịnh tài chính, tính hiệu quả của quảng cáo, sự chuyên môn ñối với hoạt ñộng nghiên cứu và phát triển Ngoài ra sự khác nhau giữa hai ma trận là các mức phân loại của các công ty ñối thủ cạnh tranh ñược bao gồm trong Ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số ñiểm quan trọng của các công ty này cũng ñược tính toán Tổng số ñiểm ñược ñánh giá của các công ty ñối thủ cạnh tranh ñược so với công ty mẫu Các mức phân loại ñặc biệt của công ty ñối thủ cạnh tranh có thể ñược ñem so sánh với các mức phân loại của công ty mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược ñặc

trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài ( Ma trận EFE), Ma trận ñánh giá các yếu tố bên

trong ( Ma trận IFE) có thể ñược phát triển theo năm bước ( Hình 1.5)

Hình 1.5 : Ma trận ñánh giá các yếu tố bên trong ( Ma trận IFE)

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2008)

- Bước 1: Liệt kê các yếu tố như ñã xác ñịnh trong quy trình phân tích nội bộ

Sử dụng các ñiểm bên trong chủ yếu bao gồm cả những ñiểm mạnh và ñiểm yếu

- Bước 2: Ấn ñịnh tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 ( không quan

trọng) tới 1,0 ( quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng ñược ấn cho mỗi yếu tố nhất ñịnh cho thấy tầm quan trọng tương ñối của yếu tố ñó ñối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng cộng của tất cả các mức ñộ quan trọng này phải bằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 01 ñến 04 cho mỗi yếu tố ñại diện cho ñiểm yếu lớn

nhất ( phân loại bằng 01), ñiểm yếu nhỏ nhất ( phân loại bằng 02), ñiểm mạnh nhỏ nhất ( phân loại bằng 03), ñiểm mạnh lớn nhất ( phân loại bằng 04) Như vậy, sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức ñộ quan trọng ở bước 02 dựa trên cơ sở ngành

- Bước 4: Nhân mỗi mức ñộ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó ñể xác

ñịnh số ñiểm quan trọng cho mỗi biến số

- Bước 5: Cộng tất cả số ñiểm quan trọng cho mỗi biến số ñể xác ñịnh số

ñiểm quan trọng của tổ chức

Số ñiểm quan trọng tổng cộng có thể ñược phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho ñến cao nhất là 4,0 và số ñiểm trung bình là 2,5

1.3.2 Giai ñoạn kết hợp

Trong giai ñoạn này, công cụ quan trọng nhất ñược sử dụng là Ma trận ñiểm

yếu - ñiểm mạnh, cơ hội - nguy cơ (Ma trận SWOT) ( Hình 1.6) Bên cạnh ñó, có

thể sử dụng các công cụ: Ma trận vị trí chiến lược và ñánh giá hành ñộng ( Ma trận SPACE), Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston ( Ma trận BCG), Ma trận bên trong - bên ngoài ( Ma trận IE) và Ma trận chiến lược chính, ñể bổ trợ cho việc ñưa

ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: Các chiến lược ñiểm mạnh - cơ hội ( S-O), các chiến lược ñiểm mạnh - ñiểm yếu ( W-O), các chiến lược ñiểm mạnh - nguy cơ ( S-T), các chiến lược ñiểm yếu - nguy cơ ( W-T)

- Các chiến lược nhóm S-O: Sử dụng những ñiểm mạnh bên trong của công ty

ñể tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược nhóm W-O: Nhằm cải thiện những ñiểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược nhóm S-T: Sử dụng các ñiểm mạnh của một công ty ñể tránh khỏi hay giảm ñi ảnh hưởng của những mối ñe dọa bên ngoài

- Các chiến lược nhóm W-T: Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm

ñi những ñiểm yếu bên trong và tránh những mối ñe dọa từ môi trường bên ngoài

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 08 bước:

- Bước 01: Liệt kê các ñiểm mạnh chủ yếu bên trong của công ty

- Bước 02: Liệt kê các ñiểm yếu bên trong của công ty

- Bước 03: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty

- Bước 04: Liệt kê các mối ñe dọa quan trọng bên ngoài công ty

- Bước 05: Kết hợp ñiểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả

của các chiến lược nhóm S-O vào ô thích hợp

- Bước 06: Kết hợp những ñiểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài

và ghi kết quả của các chiến lược nhóm W-O

- Bước 07: Kết hợp ñiểm mạnh bên trong với mối ñe dọa bên ngoài và ghi

kết quả của các chiến lược nhóm S-T

- Bước 08: Kết hợp ñiểm yếu bên trong vói nguy cơ bên ngoài và ghi kết

quả của các chiến lược nhóm W-T

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2008)

1.3.3 Giai ñoạn quyết ñịnh

Sự phân tích và trực giác là cơ sở ñể ra những quyết ñịnh về việc hình thành chiến lược Các kỹ thuật kết hợp cho thấy những chiến lược khả thi có thể lựa chọn Nhiều chiến lược trong số những chiến lược này thường sẽ ñược ñề nghị bởi các nhà quản trị và các nhân viên tham gia phân tích và chọn lựa chiến lược Bất cứ chiến lược bổ sung nào xuất phát từ sự phân tích ở giai ñoạn kết hợp có thể ñược thảo luận và thêm vào bảng danh sách các chiến lược khả thi có khả năng thay thế

1.3.3.1 Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng ( Ma trận QSPM)

Sử dụng thông tin rút ra ñược từ giai ñoạn nhập vào ñể ñánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể ñược lựa chọn ở giai ñoạn kết hợp Công cụ ñược sử dụng là ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng ( Ma trận QSPM) Biểu thị sức hấp dẫn tương ñối của các chiến lược có thể lựa chọn và do ñó cung cấp cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố ñầu vào nhờ những phân tích ở giai ñoạn

01 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai ñoạn 02 ñể « quyết ñịnh » Tức là, ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài ( Ma trận EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh và

Ma trận ñánh giá các yếu tố nội bộ ( Ma trận IFE) ở giai ñoạn 01, cùng với Ma trận SWOT, Ma trận SPACE, Ma trận BCG, Ma trận IE và Ma trận chiến lược chính của giai ñoạn 02, cung cấp những thông tin cần thiết ñể thiết lập Ma trận QSPM ( giai ñoạn 03)

Các chiến lược ñược lựa ñể ñưa vào Ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lược ñược tìm ra ở giai ñoạn 02

Để xây dựng Ma trận QSPM cần thực hiện 06 bước:

* Các yếu tố bên trong :

01 = yếu nhất; 02 = ít yếu nhất

03 = ít mạnh nhất; 04 = mạnh nhất

* Các yếu tố bên ngoài :

01 = hành ñộng phản ứng của công ty còn nghèo nàn

02 = hành ñộng phản ứng của công ty là trung bình

03 = phản ứng của công ty trên mức trung bình

04 = phản ứng của công ty rất tốt

- Bước 01: Liệt kê các yếu tố cơ hội/mối ñe dọa bên ngoài và các ñiểm

yếu/mạnh quan trọng bên trong ở cột trái của Ma trận QSPM Các thông tin này ñược lấy từ Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài ( Ma trận EFE) và Ma trận ñánh giá các yếu tố nội bộ ( Ma trận IFE)

- Bước 02: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài Sự phân loại này giống như trong ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài ( Ma trận EFE) và Ma trận ñánh giá các yếu tố nội bộ ( Ma trận IFE)

- Bước 03: Nghiên cứu các ma trận ở giai ñoạn 02 ( kết hợp) và xác ñịnh các

chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét ñể thực hiện

- Bước 04: Xác ñịnh số ñiểm hấp dẫn (AS), ñó là giá trị bằng số biểu thị tính

hấp dẫn tương ñối mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào ñó

Số ñiểm hấp dẫn ñược phân từ 01 = không hấp dẫn, 02 = có hấp dẫn ñôi chút, 03 = khá hấp dẫn, 04 = rất hấp dẫn

- Bước 05: Tính tổng số ñiểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân

số ñiểm phân loại ( bước 02) với số ñiểm hấp dẫn ( bước 04)

- Bước 06: Tính tổng cộng số ñiểm hấp dẫn của từng chiến lược

Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số ñiểm ở bước 06 là cao nhất

Thông thường, có nhiều chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể lựa chọn như ñã trình bày ở {1.3.2} Mỗi chiến lược có thể ñược vận dụng một cách ñộc lập hoặc ñược kết hợp thực hiện với các chiến lược khác Qui trình lựa chọn chiến lược gồm bốn bước, ñó là: (01) Nhận biết chiến lược hiện lược kinh doanh hiện thời của công ty, (02) Tiến hành phân tích danh mục vốn ñầu tư, (03) Lựa chọn chiến lược, (04) Đánh giá các chiến lược ñã lựa chọn Việc phân tích các yếu tố chủ quan và khách quan là cần thiết trong suốt quá trình lựa chọn chiến lược Một ñiều hết sức quan trọng ñó là các kết quả phân tích danh mục vốn ñầu tư là một công cụ quan trọng nhưng không phải là duy nhất

Ma trận QSPM ñược thể hiện qua ( Hình 1.7)

Hình 1.7 : Ma trận hoạch ñịnh chiến lược có thể ñịnh lượng (QSPM)

Các yếu tố chính Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số

ñiểm hấp dẫn (AS) Phân

AS TAS AS TAS AS TAS

I Các yếu tố bên ngoài

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2008)

1.3.3.2 Lựa chọn chiến lược

Một số những chiến lược khác nhau ñể chọn lựa nhằm hoàn thành những mục tiêu phát triển của công ty Những chiến lược này ñược gọi là chiến lược lớn hay chiến lược chủ yếu

- Các chiến lược tăng trưởng tập trung

Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay ñổi yếu tố nào Khi theo ñuổi chiến lược này doanh nghiệp chủ yếu phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có với những sản phẩm thường sản xuất hay những thị trường thông dụng bằng cách làm những gì hiện nó ñang làm và làm tốt hơn

Bao gồm:

+ Chiến lược xâm nhập thị trường

+ Chiến lược phát triển thị trường

+ Chiến lược phát triển sản phẩm

- Các chiến lược phát triển hội nhập

Những chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mà e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung có thể vì những thị trường ñã bị bão hòa Một chiến lược tăng trưởng hội nhập thích hợp khi những cơ hội sẵn có phù hợp với những chiến lược dài hạn và những mục tiêu của doanh nghiệp, tăng cường vị trí của tổ chức trong công việc kinh doanh căn bản và cho phép một sự khai thác ñầy ñủ hơn tài năng kỹ thuật của doanh nghiệp

Bao gồm:

+ Chiến lược hội nhập về phía sau

+ Chiến lược hội nhập về phía trước

- Các chiến lược tăng trưởng ña dạng

Việc này có thể thích hợp cho những doanh nghiệp không thể hoàn thành những mục tiêu tăng trưởng của họ trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm, thị trường hiện tại

Bao gồm:

+ Chiến lược ña dạng hóa ñồng tâm

+ Chiến lược ña dạng hóa hàng ngang

+ Chiến lược ña dạng hóa kết hợp

- Các chiến lược suy giảm

Thích hợp khi một doanh nghiệp cần tập hợp lại ñể cải thiện hiệu suất sau một thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội phát triển dài hạn không sẵn có trong một thời kỳ, trong thời kỳ kinh tế bất trắc, những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội ñang theo ñuổi

Bao gồm:

+ Chiến lược chỉnh ñốn ñơn giản

+ Chiến lược rút bớt vốn

+ Chiến lược thu hoạch

+ Chiến lược thanh toán

1.4 Một số lưu ý trong xây dựng chiến lược kinh doanh

Trong quá trình tìm hiểu lý thuyết, một số luận văn về xây dựng chiến lược kinh doanh của một công ty, tác giả rút ra một số lưu ý sau:

- Dựa vào yếu tố riêng của từng giai ñoạn, từng thời ñiểm cụ thể ( Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô) và dựa vào tình hình sản xuất kinh doanh của ñơn

vị, cần xác ñịnh những yếu tố chính có tác ñộng chủ yếu ñến kết quả hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của ñơn vị

- Trong quá trình xây dựng Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài ( Ma trận EFE), Ma trận ñánh giá các yếu tố nội bộ ( Ma trận IFE) và Ma trận hình ảnh cạnh tranh, việc xác ñịnh mức ñộ quan trọng, ñiểm phân loại cần khảo sát ý kiến chuyên gia ñể tránh ý kiến chủ quan của người xây dựng chiến lược, nên tác giả rút ra ñược phương pháp sau:

+ Sử dụng thang ño 05 bậc ñể khảo sát ý kiến chuyên gia, mức ñộ quan trọng trung bình của từng yếu tố sẽ tìm ñược Sau ñó, xác ñịnh mức ñộ quan trọng của các yếu tố bằng cách lấy ñiểm mức ñộ quan trọng trung bình của từng yếu tố chia cho tổng số ñiểm mức ñộ quan trọng trung bình của tất cả các yếu tố trong ma trận + Điểm phân loại cũng ñược xác ñịnh bằng cách khảo sát ý kiến chuyên gia

ñể tránh việc ñưa ra theo ý chủ quan của tác giả Sử dụng thang do 04 bậc ñể khảo sát Điểm phân loại của từng yếu tố chính là ñiểm phân loại tính theo trung bình của

số chuyên gia khảo sát

+ Trong quá trình ñưa ra bảng khảo sát ý kiến chuyên gia, cần phải có câu hỏi mở ñể chuyên gia nêu ra, nếu thấy phù hợp sẽ có sự ñiều chỉnh kịp thời, khắc phục tình trạng các yếu tố ñược ñưa ra không hợp lý

- Những chiến lược ñưa ra phải phù hợp với ñiều kiện cụ thể của doanh nghiệp, ñồng thời ñề ra những giải pháp dựa vào những chiến lược ñã chọn ñể phát huy ñược những ưu thế và hạn chế những khó khăn của ñơn vị

Tóm tắt Chương 01

Mục ñích của chương này ñưa ra một cái nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh, vai trò, phân loại, môi trường kinh doanh, quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh Các khái niệm, thuật ngữ cơ bản liên quan trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh Việc phân tích môi trường bên ngoài ( Yếu tố vĩ mô, yếu tố vi mô), môi trường nội bộ doanh nghiệp và phân tích ñối thủ cạnh tranh theo quy trình xây dựng chiến lược rất cần thiết, ñặc biệt trong giai ñoạn hiện nay các nhà làm chiến lược của doanh nghiệp cần nắm kỹ hơn và có sự phát triển chiến lược theo chiều sâu ñể doanh nghiệp thích ứng với những thay ñổi liên tục trong giai ñoạn

hiện nay

CHƯƠNG 02: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN CAO SU TÂY NINH 2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh

2.1.1 Sơ lược về Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh

* Tên công ty và ñịa chỉ:

- Tên pháp ñịnh: Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh

- Tên quốc tế: Tay Ninh Rubber Joint Stock Company

- Viết tắt: TANIRUCO

- Trụ sở chính: xã Hiệp Thành, huyện Gò Dầu, tỉnh Tây Ninh

- Điện thoại: 84(0)66-85.36.06; Fax: 84(0)66-85.36.08

- Website: www.taniruco.com

* Lịch sử hình thành

- Tiền thân của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh là ñồn ñiền của người Pháp Công ty bắt ñầu thành lập từ năm 1908 với 27 hecta ñầu tiên tại Vên Vên và sau ñó phát triển thêm lên ñến 2.600 hecta Từ tháng 04 năm 1975, Đồn ñiền ñược chuyển thành Nông trường quốc doanh cao su Tây Ninh và thuộc sở hữu nhà nước Năm 1981, Nông Trường ñược nâng cấp lên thành Công ty và lấy tên là Công ty Cao Su Tây Ninh Năm 1987, Tổng cục Cao su Việt Nam ký quyết ñịnh ñổi tên Công ty Cao Su Tây Ninh thành Xí nghiệp liên hợp cao su Tây Ninh Năm 1993,

Bộ Nông Nghiệp cho phép chuyển Xí nghiệp liên hợp cao su Tây Ninh trở lại thành Công ty Cao Su Tây Ninh Cuối năm 2004 Thủ Tướng Chính phủ quyết ñịnh chuyển Công ty Cao Su Tây Ninh thành Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Cao Su Tây Ninh và hoạt ñộng theo luật doanh nghiệp Ngày 21 tháng 11 năm

2006, Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn ký quyết ñịnh chuyển Công ty TNHH Một Thành Viên Cao Su Tây Ninh thành Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh

và hoạt ñộng cho ñến nay Ngày 27 tháng 12 năm 2006, Tổ chức ñại hội ñồng cổ ñông sáng lập lần ñầu tiên của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh và hoạt ñộng với mức vốn ñiều lệ là 300 tỉ ñồng, tương ñương 30 triệu cổ phần phổ thông Ngày 24 tháng 07 năm 2007, ñược sự chấp thuận của Sở Giao Dịch chứng khoán Thành Phố

Hồ Chí Minh (HOSE), Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh chính thức niêm yết 30 triệu cổ phiếu với mệnh giá là 10.000 ñồng/cổ phiếu lên sàn giao dịch chứng khoán với mã chứng khoán là TRC

* Lĩnh vực kinh doanh

Đầu tư trồng, chăm sóc, khai thác, chế biến cao su nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm; công nghiệp hóa chất, phân bón và cao su; thương nghiệp bán buôn; khai hoang và sửa chữa xây dựng cầu ñường; xây lắp công trình công nghiệp dân dụng; cưa xẻ gỗ cao su, ñóng Pallet và ñồ gia dụng; thương nghiệp bán buôn xăng, dầu, nhớt; khảo sát, thiết kế các công trình xây dựng giao thông

* Sản phẩm:

Mủ cao su SVR 3L, mủ cao su SVR 5, mủ cao su SVR 10, mủ cao su SVR

20, mủ cao su SVRCV 50, mủ cao su SVRCV 60, mủ ly tâm, mủ Latex ( Xem phụ

lục 07)

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh

- Đại hội ñồng cổ ñông: Theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh, Đại hội ñồng cổ ñông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty, Đại hội ñồng cổ ñông quyết ñịnh cơ cấu tổ chức hoặc giải tán Công ty, quyết ñịnh các kế hoạch ñầu tư dài hạn và chiến lược phát triển, cơ cấu vốn, bổ nhiệm hoặc bãi nhiệm các thành viên Hội ñồng quản trị, Ban kiểm soát

- Hội ñồng quản trị: Hội ñồng quản trị là cơ quan ñiều hành Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh, có ñầy ñủ quyền hạn ñể thay mặt Công ty quyết ñịnh các vấn ñề liên quan ñến mục tiêu và lợi ích của Công ty, ngoại trừ các vấn ñề thuộc thẩm quyền của Đại hội ñồng cổ ñông

- Ban kiểm soát: Ban kiểm soát do Đại hội ñồng cổ ñông bầu ra Vai trò của Ban kiểm soát là ñảm bảo các quyền lợi của cổ ñông và giám sát các hoạt ñộng của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh

- Ban tổng giám ñốc: Hội ñồng quản trị có quyền bổ nhiệm và bãi nhiệm Tổng giám ñốc Ban tổng giám ñốc bao gồm Tổng giám ñốc và 02 Phó Tổng Giám ñốc, do Hội ñồng quản trị quyết ñịnh bổ nhiệm, miễn nhiệm Tổng giám ñốc ñiều

hành các hoạt ñộng của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh và chịu trách nhiệm trước Hội ñồng quản trị về các nhiệm vụ và quyền hạn ñược giao phó

Hoạt ñộng của các bộ phận phòng ban chức năng ñược phân theo từng cấp và

chịu sự quản lý trực tiếp của Ban Tổng giám ñốc theo sơ ñồ sau:

Hình 2.1 Sơ ñồ tổ chức của Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh

Nguồn: Công ty Cổ Phần Cao Su Tây Ninh

HỘI ĐỔNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC ( Phụ trách kỹ thuật)

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC ( Phụ trách ñầu tư)

P.Kỹ Thuật

Nông Trường Bến Củi

XN

Cơ khí chế biến

ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG

P.TC

Kế toán

P

XDCB

P.Kinh doanh

XN Sản xuất Thùng Phuy thép

Ban kiểm soát

2.2 Môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Cao Su Tây Ninh

2.2.1 Môi trường vĩ mô

Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 05 năm từ năm 2006 ñến năm 2010 và Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 10 năm từ năm 2001 ñến năm 2010 Kết quả hoạt ñộng sản xuất, kinh doanh của năm 2010 là cơ sở và ñặt nền tảng cho việc xây dựng

và thực hiện Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2011, năm ñầu của Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 05 năm 2011 - 2015 và Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 10 năm từ năm 2011 ñến năm 2020

Chính trong bối cảnh như vậy, Trung ương Đảng, Quốc hội, Chính phủ ñã kịp thời ban hành nhiều Nghị quyết, chính sách cùng các giải pháp và nhiệm vụ cụ thể nhằm ổn ñịnh kinh tế vĩ mô, thực hiện tốt Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2010 Đồng thời Đảng, Quốc hội và Chính phủ ñã tập trung lãnh ñạo, chỉ ñạo các ngành, các cấp, các ñịa phương thực hiện nghiêm và ñồng bộ các giải pháp, nỗ lực vượt qua khó khăn, huy ñộng hiệu quả các nguồn lực, tận dụng kịp thời và tối ña

cơ hội, thúc ñẩy sản xuất, kinh doanh nhằm thực hiện mục tiêu tổng quát của Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội năm 2010 là: “ Nỗ lực phấn ñấu phục hồi tốc ñộ tăng trưởng kinh tế ñạt mức cao hơn năm 2009, tăng tính ổn ñịnh kinh tế vĩ mô; nâng cao chất lượng tăng trưởng; ngăn chặn lạm phát cao trở lại; tăng khả năng bảo ñảm an sinh xã hội; chủ ñộng hội nhập và nâng cao hiệu quả hợp tác kinh tế quốc tế; giữ vững ổn ñịnh chính trị và trật tự an toàn xã hội; bảo ñảm yêu cầu quốc phòng, an ninh; phấn ñấu ñạt mức cao nhất các chỉ tiêu của Kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội 05 năm từ năm 2006 ñến năm 2010 ”

2.2.1.2 Các yếu tố về chính phủ và chính trị

Trong những năm gần ñây, thông qua hoạt ñộng lập pháp, Quốc hội ñã tạo lập ñược khung pháp lý cho sự phát triển bền vững và toàn diện của ñất nước Có thể thấy Hiến pháp và các văn bản pháp luật thiết lập những chế ñịnh quan trọng nhất, ñịnh hướng cho sự phát triển của Nhà nước, ñiều chỉnh mọi lĩnh vực của ñời sống chính trị, kinh tế và xã hội, ñảm bảo sự thống nhất giữa tăng trưởng kinh tế, ổn ñịnh, công bằng xã hội và bảo vệ môi trường

Trong những năm qua, công tác xây dựng pháp luật của Việt Nam ñã từng bước ñược củng cố và tăng cường nhằm tạo lập một khung pháp lý cơ bản phục vụ cho sự phát triển bền vững của ñất nước Trong ñó, pháp luật về phát triển kinh tế,

về môi trường, về xóa ñói giảm nghèo và về vấn ñề giới ñược coi là những lĩnh vực

ưu tiên nhất làm cơ sở ñể thực hiện các mục tiêu và chiến lược phát triển

Có thể ñánh giá một cách khái quát rằng trong những năm qua, chúng ta ñã xây dựng ñược một hệ thống văn bản pháp luật về kinh tế tương ñối ñầy ñủ Mặc dù còn nhiều khiếm khuyết nhưng về cơ bản ñã có những bước tiến tích cực cho việc chuyển ñổi cơ chế quản lý kinh tế, thúc ñẩy sản xuất phát triển, huy ñộng và sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực, tích lũy nguồn vốn cho ñầu tư phát triển và nâng cao mức sống của nhân dân

Ngày 30 tháng 07 năm 2009, tại Thành Phố Pleiku của tỉnh Gia Lai, Bộ Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn ñã tổ chức Hội nghị triển khai Quyết ñịnh 750/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về quy hoạch phát triển cao su ñến năm

2015 và tầm nhìn ñến năm 2020 Như vậy, một lần nữa, cây cao su lại ñược xác ñịnh là cây ña mục ñích: Kinh tế, quốc phòng - an ninh, an sinh xã hội, bảo vệ môi trường sinh thái

Chính phủ ñã tạo ra một cơ hội lớn cho các doanh nghiệp mở rộng diện tích cây cao su, khai thác có hiệu quả tiềm năng ñất ñai ñể phát triển kinh tế cho ñất nước, góp phần giữ vững an ninh trên các vùng biên giới, bảo ñảm ổn ñịnh việc làm cho hàng vạn lao ñộng, thực hiện chính sách an sinh xã hội, ñồng thời cũng tạo ra

cơ hội cho các doanh nghiệp phát triển

2.2.1.3 Các yếu tố về tự nhiên - xã hội

Địa hình Việt Nam ña dạng: ñồi núi, ñồng bằng, bờ biển và thềm lục ñịa, phản ánh lịch sử phát triển ñịa chất, ñịa hình lâu dài trong môi trường gió mùa, nóng ẩm, phân hóa mạnh mẽ Địa hình thấp dần theo hướng Tây Bắc - Đông Nam, ñược thể hiện rõ qua hướng chảy của các dòng sông lớn

Đất ở Việt Nam rất ña dạng, có ñộ phì cao, thuận lợi cho phát triển ngành nông nghiệp, lâm nghiệp Việt Nam có hệ thực vật phong phú, ña dạng ( khoảng 14.600 loài thực vật) Thảm thực vật chủ yếu là rừng rậm nhiệt ñới, gồm các loại cây ưa ánh sáng, nhiệt ñộ lớn và ñộ ẩm cao

Việt Nam có thể ñược chia ra làm hai ñới khí hậu lớn: Miền Bắc ( từ ñèo Hải Vân trở ra) là khí hậu nhiệt ñới gió mùa, với 04 mùa rõ rệt ( Xuân - Hạ - Thu - Đông), chịu ảnh hưởng của gió mùa Đông Bắc ( từ lục ñịa châu Á tới) và gió mùa ñông Nam ( thổi qua Thái Lan - Lào và Biển Đông), có ñộ ẩm cao Miền Nam ( từ ñèo Hải Vân trở vào) do ít chịu ảnh hưởng của gió mùa nên khí hậu nhiệt ñới khá ñiều hòa, nóng quanh năm và chia thành hai mùa rõ rệt ( mùa khô và mùa mưa) Nhiệt ñộ trung bình tại Việt Nam dao ñộng từ 21oC ñến 27oC và tăng dần từ Bắc vào Nam Mùa hè, nhiệt ñộ trung bình trên cả nước là 25oC ( Hà Nội 23oC, Huế

25oC, thành phố Hồ Chí Minh 26oC) Mùa ñông ở miền Bắc, nhiệt ñộ xuống thấp nhất vào các tháng Mười Hai và tháng Giêng

Diện tích của tỉnh Tây Ninh là 4.035,45 km2.

Khí hậu Tây Ninh tương ñối ôn hoà, chia làm 02 mùa rõ rệt, mùa mưa và mùa khô Mùa nắng từ tháng 12 năm trước ñến tháng 04 năm sau và tương phản rất

rõ với mùa mưa ( từ tháng 05 ñến tháng 11) Chế ñộ bức xạ dồi dào, nhiệt ñộ cao

và ổn ñịnh Mặt khác Tây Ninh nằm sâu trong lục ñịa, ít chịu ảnh hưởng của bão và những yếu tố bất lợi khác Nhiệt ñộ trung bình năm của Tây Ninh là 27,40C, lượng ánh sáng quanh năm dồi dào, mỗi ngày trung bình có ñến 06 giờ nắng

Lượng mưa trung bình hàng năm từ 1800 – 2200 mm, ñộ ẩm trung bình trong năm vào khoảng 70 - 80%, tốc ñộ gió 1,7m/s và thổi ñiều hoà trong năm

2.2.1.4 Các yếu tố về dân số