Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần than Hà Lâm - Vinacomin đến năm 2020

Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình định hướng, chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu và phân tích không chỉ môi trường bên ngoài mà

Tôi xin cam đoan bản luận văn thạc sĩ kinh tế “Xây dựng chiến lược

kinh doanh cho Công ty cổ phần than Hà Lầm – Vinacomin đến năm

2020” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Những số liệu được sử dụng được chỉ rõ nguồn trích dẫn trong danh

mục tài liệu tham khảo và kết quả điều tra của cá nhân Kết quả nghiên cứu

này chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào từ trước

đến nay

Hà Nội, ngày tháng năm 2014

Tác gi ả luận văn

Vũ Huy Hoàng

Sau thời gian nghiên cứu, với sự giúp đỡ nhiệt tình của quý Thầy Cô,

người viết hoàn thành luận văn với đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh

c ho Công ty cổ phần than Hà Lầm - Vinacomin đến năm 2020”

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến quý Thầy Cô trường Đại học

Thủy Lợi đã cung cấp cho tôi rất nhiều kiến thức trong học tập và nghiên cứu

Cảm ơn Ban lãnh đạo và các phòng ban trong Công ty Cổ phần than Hà

Lầm-Vinacomin đã đóng góp những ý kiến quý báu, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi

trong quá trình thu thập số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề tài Đặc biệt, tôi

xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành đến PGS.TS Nguyễn Bá Uân, người đã,

giúp đỡ tác giả rất nhiều trong nghiên cứu và thực hiện đề tài này

Nhân đây, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, đồng nghiệp, bạn

bè đã đồng lòng ủng hộ, động viên tôi trong suốt quá trình học tập cũng như

nghiên cứu đề tài này

Trân trọng!

Hà Nội, ngày tháng năm 2014

Tác gi ả luận văn

Vũ Huy Hoàng

Hình 1.1: Sơ đồ chiến lược kinh doanh tổng hợp 4

Hình 1.2: Các loại chiến lược kinh doanh cấp công ty 10

Hình 1.3: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược từ trên xuống 15

Hình 1.4: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược từ dưới lên 16

Hình 1.5: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược hỗn hộp 17

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy điều hành 34

Hình 2.2 Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty 41

Hình 2.3: Sơ đồ tổ chức hoạt động giám định chất lượng 59

Hình 2.4: Sơ đồ quản lý, kiểm tra chất lượng sản phẩm hàng hóa 61

Hình 3.1- Kết quả tiêu thụ than phân chia theo khách hàng giai đoạn năm 2013 101

Bảng 1.1: Các yếu tố tiềm năng doanh nghiệp: thế mạnh, điểm yếu 19 Bảng 1.2 : Ma trận SWOT 23 Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu SXKD chủ yếu của Công ty CP than Hà Lầm – Vinacomin giai đoạn 2009-2013 36 Bảng 2.2: Tỉ lệ lao động trong Công ty Cổ phần than Hà Lầm 38 Bảng 2.3: Bảng thu nhập bình quân các ngành nghề chủ yếu 39 Bảng 2.4: Cơ cấu CBNV theo độ tuổi của Công ty CP than Hà lầm – Vinacomin đến 31/12/2013 48 Bảng 2.5: Bảng tổng hợp số lượng máy móc thiết bị phục vụ SXKD năm

2013 của Công ty CP than Hà Lầm Vinacomin 56 Bảng 2.6: Ma trận IFE của công ty cổ phần than Hà lầm Vinacomin 70 Bảng 2.7: Ma trận EFE của công ty cổ phần than Hà lầm Vinacomin 71 Bảng 3.1: Các chỉ tiêu chính của kế hoạch sản xuất của công ty đến năm

2020 77 Bảng 3.2: Mô hình phân tích SWOT Công ty cổ phần than Hà lầm – Vinacomin 80 Bảng 3.3: Ma trận QSPM của Công ty cổ phần than Hà lầm Vinacomin - Nhóm chiến lược S-O 86 Bảng 3.4: Ma trận QSPM của Công ty cổ phần than Hà lầm Vinacomin - Nhóm chiến lược S-T 88 Bảng 3.5: Ma trận QSPM của Công ty cổ phần than Hà lầm Vinacomin - Nhóm chiến lược W-O 91 Bảng 3.6: Ma trận QSPM của Công ty CP than Hà lầm Vinacomin - Nhóm chiến lược W-T 93

Ch ữ viết tắt Ch ữ viết đầy đủ

SXKD Sản xuất kinh doanh

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP 1

1.1 Khái niệm về kinh doanh 1

1.2 Khái niệm, vai trò và phân loại về chiến lược kinh doanh 1

1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1

1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 2

1.2.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 3

1.2.4 Phân loại chiến lược kinh doanh 4

1.3 Yêu cầu và nội dung của chiến lược kinh doanh 9

1.3.1 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh 9

1.3.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh 9

1.4 Các loại chiến lược kinh doanh cấp công ty (doanh nghiệp) 10

1.4.1 Khái niệm 10

1.4.2 Chiến lược tập trung 10

1.4.3 C hiến lược xâm nhập thị trường 12

1.5 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 14

1.5.1 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 18

1.5.2 Xây dựng ma trận để lựa chọn chiến lược kinh doanh 21

1.5.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 26

1.5.4 Tổ chức và thực hiện 27

1.5.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập 28

1.6 Vai trò và đặc điểm các doanh nghiệp sản xuất khai thác than 29

1.6.1 Vai trò của các doanh nghiệp sản xuất khai thác than 29

1.6.2 Đặc điểm của các doanh nghiệp khai thác than 29

Kết luận chương 1 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THAN HÀ LẦM -VINACOMIN 32

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty 34

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính 35

2.1.4 Giới thiệu sản phẩm của Công ty 36

2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 36

2.2.1 Một số chỉ tiêu chủ yếu 36

2.2.2 Tình hình tổ chức sản xuất và thu nhập 37

2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh của Công ty 40

2.3.1 Phân tích môi trương bên trong công ty 40

2.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài Công ty 63

2.4 Các ma trận lựa chọn chiến lược 70

2.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 70

2.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 71

Kết luận chương 2 73

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THAN HÀ LẦM –VINACOMIN ĐẾN NĂM 2020 74

3.1 Mục tiêu của Công ty Cổ phần Than Hà Lầm-Vinacomin đến năm 2020 74

3.1.1 Căn cứ xây dựng mục tiêu 74

3.1.2 Mục tiêu tổng quát của Công ty 75

3.1.3 Mục tiêu cụ thể 77

3.2 Sứ mạng, tầm nhìn chiến lược kinh doanh của Công ty 78

3.2.1 Sứ mạng của Công ty 78

3.2.2 Tầm nhìn chiến lược kinh doanh của Công ty 78

3.3 Đề xuất chiến lược kinh doanh đến năm 2020 79

3.3.1 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 79

3.3.2 Chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2020 85

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 95

3.4.3 Nhóm giải pháp quản trị tài chính 96

3.5 Một số giải pháp hỗ trợ 97

3.6 Một số kiến nghị 98

3.6.1 Đối với Nhà nước 98

3.6.2 Về phía công ty: 103

Kết luận chương 3 104

KẾT LUẬN 105

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

Với vai trò cung ứng gần như toàn bộ than cho các ngành của nền kinh

tế quốc dân, góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, tham gia chương trình xóa đói giảm nghèo, đảm bảo an sinh xã hội và chuyển đổi cơ cấu kinh

tế vùng miền,… về cơ bản trong những năm qua Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam (Vinacomin) đã làm tốt nhiệm vụ của mình Sau 17 năm hoạt động, Vinacomin đã từng bước hình thành, tạo lập mô hình kinh doanh, cơ cấu tổ chức, cơ chế quản lý và chiến lược phát triển phù hợp với đặc thù của Ngành than

Tuy nhiên, với mức tăng sản lượng than ngày một cao hơn (năm 1994 sản lượng than chỉ là 6 triệu tấn/năm thì sản lượng than thương phẩm sản xuất toàn ngành năm 2012 lên tới 45-47 triệu tấn; dự kiến năm 2015 đạt 55-58 triệu tấn; năm 2020 đạt 60-65 triệu tấn; năm 2025 đạt 66-70 triệu tấn; năm

2030 đạt trên 75 triệu tấn Đây sẽ là một đòi hỏi và thách thức lớn đối với

Ngành than trong quá trình phát triển của mình

Một trong các đặc điểm của nền kinh tế thị trường là quá trình hoạt động của các doanh nghiệp luôn phải gặp những yếu tố rủi ro mang tính chủ quan hoặc khách quan, gây ảnh hưởng xấu đến hiệu quả kinh doanh Tính gay gắt của quá trình cạnh tranh vốn có của nền kinh tế thị trường cùng với đặc thù của ngành khai thác than là loại sản phẩm không thể tái tạo lại, đồng thời đối tượng khai thác của ngành luôn có sự biến động theo hướng ngày một khó khăn hơn (như đi xa hơn, xuống sâu hơn, kỹ năng khai thác và trình độ kỹ thuật càng đòi hỏi cao hơn, vốn đầu tư để duy trì và phát triển sản xuất rất lớn vv ) đã khiến cho môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng khó khăn, phức tạp, chứa đựng nhiều rủi ro Điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải luôn chú trọng đến xu thế biến động của môi trường kinh doanh trên thị trường rộng lớn để định ra hướng đi trong tương lai Chiến lược kinh doanh là

lược kinh doanh, nhưng khi triển khai thì lại có rất nhiều vấn đề Mà xuất phát điểm của nó là do chưa thực nhận thức rõ tầm quan trọng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình định hướng, chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp trên cơ

sở nghiên cứu và phân tích không chỉ môi trường bên ngoài mà cả môi trường bên trong của doanh nghiệp để có thể tận dụng tối đa các cơ hội và giảm thiểu những rủi ro cũng như phát huy được các điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu của doanh nghiệp

Mỏ Than Hà Lầm, nay là Công ty Cổ phần than Hà Lầm - Vinacomin, là một mỏ hầm lò lớn của Vinacomin, được thành lập từ ngày 01 tháng 08 năm

1960 dựa trên cơ sở sản xuất của khoáng sàng khu vực Hà Lầm, tách ra từ Xí nghiệp quốc doanh than Hòn Gai, tiếp quản từ thời Pháp để lại

Hơn năm mươi ba năm xây dựng và trưởng thành, Công ty Cổ Phần Than Hà Lầm -Vinacomin không ngừng phát triển về quy mô tổ chức, chức năng nhiệm vụ, cơ cấu ngành nghề, tổng giá trị sản xuất kinh doanh Hiện nay, Công ty cổ phần than Hà Lầm -Vinacomin là một đơn vị kinh tế cơ sở sản xuất hàng hoá (sản phẩm chính là than và sửa chữa máy móc thiết bị mỏ) trực thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than và Khoáng sản Việt Nam

Công ty cổ phần than Hà Lầm -Vinacomin thực hiện khai thác than Hầm

Lò có quy mô sản xuất lớn, công nghệ hiện đại Đội ngũ công nhân đông đảo,

có trình độ chuyên môn kỹ thuật, tay nghề ngày cao Cùng với các doanh nghiệp khác của Vinacomin,Công ty đã và đang tham gia sản xuất than phục

vụ cung cấp năng lượng cho các ngành công nghiệp khác đảm bảo phát triển cho nền kinh tế quốc dân.Hiện nay Công ty cổ phần Than Hà Lầm đang khai thác tầng từ mức -50 lên lộ vỉa Tầng này sẽ kết thúc trước năm 2012 Chính

vì vậy, Công ty tiến hành đầu tư dự án khai thác trữ lượng dưới mức -50 (cụ

xuất khẩu khi tầng -50 lên lộ vỉa kết thúc

Sản lượng của Công ty than Hà Lầm hiện nay là 1,8 triệu tấn và sẽ đạt mức 2,4 triệu tấn cho các năm tiếp theo (tuổi thọ của mỏ khoảng 50 năm) Tuy nhiên việc xuống sâu của mỏ từ mức -50 xuống mức-300 sẽ có nhiều vấn đề khó khăn và phải áp dụng nhiều kỹ thuật mới hiện đại trong việc đào lò, vận tải than, thông gió,thoát nước,phòng chống cháy nổ khí và nổ bụi v.v Điều này tất yếu sẽ dẫn đến việc đầu tư với qui mô ngày một lớn hơn

Dự án do Công ty tư vấn đầu tư mỏ và công nghiệp TKV lập và đã được Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam phê duyệt theo quyết định số 2095/QĐ-HĐQT ngày 5 tháng 9 năm 2007 với tổng mức đầu tư trên 2,2 nghìn tỷ đồng, công suất 2,4 triệu tấn/năm (riêng gói thầu thi công xây dựng 3 giếng đứng từ -50 xuống -300 đã có trị giá khoảng 327 tỷ đồng)

Do đó việc thực hiện lập mục tiêu kế hoạch và chiến lược hoạt động cho

Công ty để làm định hướng phát triển lâu dài và bền vững thực sự đóng vai trò quan trọng cho định hướng phát triển của Công ty nói riêng và Ngành than nói chung

Chính vì lẽ đó, tác giả đã lựa chọn “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty C ổ phần than Hà Lầm – Vinacomin đến năm 2020” làm đề tài

luận văn tốt nghiệp cho mình

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Dựa trên việc nghiên cứu cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp xây dựng nói chung và những nhân tố ảnh hưởng tác động, luận văn tập trung xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công

ty Cổ phần Than Hà Lầm - Vinacomin thuộc Tập đoàn công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam đến năm 2020

Phương pháp thống kê; phương pháp hệ thống hóa, phương pháp phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp; phương pháp chuyên gia và một số phương pháp kết hợp khác để giải quyết các vấn đề nghiên cứu của đề tài

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

4.1 Ý nghĩa khoa học

Đề tài nghiên cứu một cách hệ thống những cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, phân loại chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Những nghiên cứu này là tài liệu tham khảo hữu ích cho những nghiên cứu chuyên sâu về công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh của nền kinh tế thị trường

4.2 Ý nghĩa thực tiễn

Kết quả nghiên cứu của luận văn là tài liệu tham khảo có gợi mở để Công ty Cổ phần Than Hà Lầm – Vinacomin có thể áp dụng tham khảo trong

nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty mình tới năm 2020

và đề xuất các giải pháp cụ thể để thực hiện mục tiêu chiến lược đó, giúp

Công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh và hội nhập

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

a Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Than Hà Lầm – Vinacomin

b Phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Than Hà Lầm – Vinacomin và những nhân tố tác động, những điểm mạnh, điểm yếu trong quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch

từ nay tới năm 2020

6 Kết quả dự kiến đạt được của luận văn

Luận văn dự kiến đạt được kết quả nghiên cứu như sau:

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp, vai trò, chức năng và các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Trên cơ sở phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần than Hà Lầm - Vinacomin, luận văn tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và môi trường kinh doanh của Công ty từ đó phân tích những điểm mạnh, điểm yếu của Công ty trong sản xuất kinh doanh

- Nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Công ty

cổ phần than Hà Lầm - Vinacomin đến năm 2020 và các giải pháp thực hiện Nhằm đảm bảo góp phần xây dựng Doanh nghiệp phát triển ổn định

và bền vững trong điều kiện nền kinh tế thị trường và hội nhập

7 Nội dung của luận văn

Để thực hiện được các mục tiêu đặt ra, tác giả bố trí kết cấu luận văn ngoài Phần mở đầu và Phần kết luận, 3 chương nội dung chính của luận văn gồm:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Than

Hà Lầm - Vinacomin

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Than Hà Lầm – Vinacomin đến năm

2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm về kinh doanh

Kinh doanh là hoạt động của cá nhân hoặc tổ chức nhằm mục đích đạt lợi nhuận qua một loạt các hoạt động như: Quản trị, tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất

Theo một cách hiểu khác, kinh doanh là việc đầu tư tiền của, sức lực, trí

tuệ, kỹ thuật và công nghệ vào một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm hàng hóa và dịch vụ theo nhu cầu của thị trường nhằm mục đích sinh lợi Để có thể thực hiện thắng lợi mục tiêu kinh doanh, các doanh nghiệp hoạt động trên thương trường đều phải tuân thủ những nguyên tắc sau:

- Phải nắm được nhu cầu của thị trường để đáp ứng một cách đầy đủ;

- Sản xuất kinh doanh những hàng hóa có chất lượng tốt, đáp ứng nhu cầu của khách hàng

- Trong kinh doanh, trước hết phải thu hút được khách hàng, rồi sau đó mới nghĩ đến cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường

- Trong kinh doanh, mục tiêu là làm lợi cho mình và cho khách hàng

- Tích cực đầu từ tài năng và nguồn lực để tạo ra giá trị gia tăng sản phẩm, dịch vụ

1.2 Khái niệm, vai trò và phân loại về chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Theo từ điển từ Hán-Việt thì “ Chiến lược là phương châm và biện pháp quân sự có tính chất toàn cục, vận dụng trong chiến tranh” Thuật ngữ chiến lược (Strategy) có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa là “khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”, là nghệ thuật chỉ huy các

phương tiện để chiến thắng đối phương” Như vậy chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định, điều khiển và và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô, có thời gian để tao ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại thành công lớn nhất

Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong kinh

tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô: Chiến lược phát triển kinh - tế xã hội, chiến lực phát triển các ngành cơ khí, ngành hóa chất, chiến lược phát triển tổng công ty, công ty, công ty đến năm 2020 với nội dung xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn, chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu của nền kinh tế, của ngành hay của doanh nghiệp trong tương lai xa

Chiến lực kinh doanh ra đời vào thế kỷ XX và dần dần được phổ biến ở nhiều doanh nghiệp với nhiều quan niệm khác nhau

- Micheal porter : Chiến lược kinh doanh “là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh”

- K.Ohame: “Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại điều thuận lợi nhất thỏa thuận một phía, đánh giá đúng thời điểm tấn công hay rút lui, xác định danh giới của sự thỏa hiệp”

Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích của chiến lược là đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh

- Alfred Chandler: “ Chiến lược kinh doanh là xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bố các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó”

- Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng “ Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt được mục

tiêu dài hạn của doanh nghiệp” (Nguồn:QTCL, PGS.TS Nguyễn Kim Thanh, NXB ĐH Kinh tế quốc dân 2009)

1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của hoạt động kinh doanh Chiến lược kinh doanh nhìn về tương lai xa hơn của công ty Các doanh nghiệp cần phải có một chiến lược để thành công Các ông chủ/người quản lý công ty rất dễ bỏ qua chiến lược kinh doanh bởi vì

họ rất bận rộn với công việc hiện tại Trong trường hợp này doanh nghiệp khó

có thể định hướng được mình đang đứng ở đâu ? tương lai ra sao? Vì vậy cần đặt ra các mục tiêu thực tế và biết một cách rõ ràng về cách để đạt được chúng trong tương lai Chiến lược kinh doanh giúp con người tìm ra được điểm yếu cũng như điểm mạnh của doanh nghiệp mình từ đó đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đưa ra

Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao chất lượng sử dụng nguồn lực, ngoài ra còn tạo căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp trên thị trường kinh doanh đầy biến động

Quản trị chiến lược kinh doanh giúp cho mọi thành viên, các cấp lãnh đạo của công ty hiểu được mục đích và định hướng hoạt động kinh doanh của công ty trong một thời gian dài

Làm tăng tính chủ động, thích nghi của hoạt động kinh doanh của công

ty trước những biến động của môi trường thông qua kỹ năng phân tích, dự báo môi trường kinh doanh để giúp doanh nghiệp kịp thời điều chỉnh mục tiêu

và các hoạt động tác nghiệp khi cần thiết

1.2.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là sự tổng hợp 3 E

Hình 1.1: Sơ đồ chiến lược kinh doanh tổng hợp

1.2.4 Phân loại chiến lược kinh doanh

Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lược cũng rất đa dạng và phong phú Người ta có thế phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại theo các loại chính sau:

1.2.4.1 Theo cấp quản lý doanh nghiệp

Theo cách phân loại này có chiến lược cấp công ty; chiến lược của các phòng ban chức năng; chiến lược của các đơn vị cơ sở trực thuộc công ty Trong đó chiến lược công ty là chiến lược tổng để đề cấp đến những vấn đề chính, quan trọng bao gồm toàn bộ công ty như ngành kinh doanh nào là

E1 Doanh nghiệp trường (Cơ E 2 Môi E2 Doanh nghiệp

hội và đe dọa

E 3 Lãnh đạo ( Mong muốn, giá trị, niềm tin)

chính, ngành kinh doanh nào cần loại bỏ, ngành kinh doanh nào mới cần đầu

tư tham gia và các chính sách cơ bản để thực hiện mục đích của công ty Trên

cơ sở chiến lược chung, tổng thể của công ty các phòng ban xây dựng chiến lược thuộc cấp mình quản lý

Điều chú ý là ở những công ty chỉ có một đơn vị kinh doanh hoặc một nghành hành kinh doanh thì chiến lược cấp công ty và của các đơn vị cơ sở trực thuộc về căn bản là như nhau Nhưng ở công ty có nhiều đơn vị và kinh doanh nhiều ngành nghề và mặt hàng khác nhau thì chiến lược ở cấp công ty

và các đơn vị trực thuộc sẽ khác nhau Sự khác nhau trước hết ở phạm vi chiến lược của các đơn vị cơ sở làm hậu thuẫn cho việc thực hiện chiến lược chung của công ty; thứ hai là sự khác nhau về mục tiêu, mục tiêu ở các đơn vị thường hẹp hơn, cụ thể hơn mục tiêu chiến lược ở cấp công ty; thứ ba khác nhau về giải pháp để thực hiện chiến lược

1.2.4.2 Theo phạm vi tác động của chiến lược

Theo phạm vi tác động của chiến lược, người ta chia thành chiến lược chung, (tổng quát) và các chiến lược yếu tố, tổng quát hợp thành Trong đó chiến lược chung (tổng quát) đề cập đến những vấn quan trọng bao trùm nhất

có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nhiệp như phương hướng kinh doanh, chủng loại hàng hóa dịch vụ được lựa chọn kinh doanh, thị trường tiêu thụ, các mục tiêu tài chính và các mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp trong tương lai Còn chiến lược các yếu tố, các bộ phận hợp thành xác định cách thức hoạt động cho từng lĩnh vực, từng mặt hoạt động cụ thể của doanh nghiệp Vì vậy các chiến lược này đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện chiến lược chung của doanh nghiệp nên chúng có mối quan

hệ gắn bó bới nhau Ở chiến lược doanh nghiệp có các chiến lược bộ phận hợp thành:

1 Chiến lược về mặt hàng hóa và dịch vụ kinh doanh

Chiến lược này chỉ rõ doanh nghiệp lựa chọn mặt hàng nào để kinh doanh cần tiến hành những dịch vụ gì để thỏa mãn nhu cầu thị trường , mặt hàng nào cần loại bỏ Đây là chiến lược đầu tiên, quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp

2 Chiến lược thị trường và khách hàng

Xác định ai là khách hành của doanh nghiệp thị trường nào là thị trường mục tiêu để doanh nghiệp dồn mợi công sức nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và tìm cách lôi kéo khách hàng phát triển thị trường của doanh nghiệp

3 Chiến lược cạnh tranh

Cạnh tranh là động lực để phát triển kinh doanh, chiến lược này xác định các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, chiến lược cạnh tranh của các đối

thủ đang sử dụng Tùy theo vị trí, hoàn cảnh môi trường kinh doanh và sức mạnh của các đối thủ để đề ra chiến lược cạnh tranh phù hợp

4 Chiến lược Marketing

Là chiến lược nhằm ứng phó với những thay đổi của thị trường, của cơ hội, nguy cơ đe dọa và nâng cao năng lực thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong hoạt động kinh doanh

Chiến lược marketing về cơ bản thường được triển khai chung quanh 4 yết tố, thường được gọi là 4Ps cho dễ nhớ: Sản phẩm (product), Giá (price), Xúc tiến thương mại hay Truyền thông (promotion) và Kênh phân phối (place) Tuỳ vào tình hình thực tế của thị trường mà người ta vận dụng một hay nhiều yếu tố để thực hiện chiến lược thị trường

Các doanh nghiệp mà sản phẩm chủ yếu là sản phẩm dịch vụ thường có

xu hướng triển khai từ 4 yếu tố chính này thành 7 yếu tố (và được gọi là 7P)

để phản ánh sự chú tâm của mình đối với sự đặc thù của sản phẩm dịch vụ:

Sản phẩm (product), Giá (price), Xúc tiến thương mại hay Truyền thông (promotion), Kênh phân phối (place), Con người (people), Qui trình (process)

và Chứng minh thực tế (physical evidence)

- Chiến lược phòng ngừa rủi ro trong kinh doanh

Chiến lược này được xây dựng trên cơ sở phân tích toàn diện các yếu tố của môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Trong thời đại của kinh tế tri thức, nghiên cứu và phát triển tạo điều kiện áp dụng kỹ thuật công nghệ trong kinh doanh, hình thành sản phẩm dịch vụ mới, sử dụng tối đa nguyên vật liệu hiện có, áp dụng cải tiến kỹ thuật trong vận chuyển, bảo quản hàng hóa nhằm giữ gìn và phát huy giá trị sử dụng của sản phẩm

- Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế

Trong bối cảng quốc tế hóa nền kinh tế đòi hỏi các doanh nghiệp chủ động nghiên cứu môi trương kinh doanh quốc tế, đánh giá khả năng của doanh nghiệp, lựa chọn các hình thức tham gia thị trường quốc tế để có thể thâm nhập vào các lĩnh vực ít gặp trở ngại nhất với những phương án kinh doanh phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp

- Chiến lược con người

Để thực hiện tốt các chiến lược doanh nghiệp thương mại cần phải có chiến lược toàn diện, đúng đắn về con người, yếu tố tiềm năng quan trọng nhất của doanh nghiệp

Chiến lược này xác định nhu cầu về số lượng và chất lượng lao động cần

có, khai thác tối đa các nguồn nhân lực hiện có, đảm bảo các điều kiện cần thiết để sử dụng hiệu quả lao động cho việc hoàn thanh mục tiêu kinh doanh

đề ra

1.2.4.3 Theo tính chất của chiến lược kinh doanh

Theo tính chất, chiến lược kinh doanh được phân thành:

- Chiến lược tăng trưởng

Chiến lược tăng trưởng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng nhiều cách khác nhau Tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng liên kết (hội nhập), tằng trưởng bằng đa dạng hóa và tăng trưởng hỗn hợp

Đối với đơn vị kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực khi vận dụng chiến lược ổn định không có nghĩa tất cả các đơn vị trực thuộc đều phải áp dụng chiên lược ổn định, không áp dụng chiến lược tăng trưởng

- Chiến lược suy giảm

Là giải pháp lùi bước để tổ chức lại hoạt động kinh doanh được áp dụng khi điều kiện thị trường bắt buộc, hoặc sau thời kỳ tăng trưởng nhanh, khi thị trường không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn ổn định hoặc khi xuất hiện thời cơ khác hấp dẫn hơn Chiến lược suy giảm có thể thực hiện qua việc cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể

Chiến lược suy giảm bao gồm các chiến lược con như chiến lược cắt giảm chi phí; Thu hồi vốn đầu tư; Chiến lược thu hoạch; Chiến lược giải thể

1.2.4.4 Theo vị thế và sức mạnh của doanh nghiệp

Cạnh tranh là quá trình thi đua sử dụng hiệu quả các nguồn lực so với các đối thủ cạnh tranh Việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh nào phụ thuộc vào các yếu tố: mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, nguồn lực, khách hành mục tiêu, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, chiến lược

marketing của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm của nền kinh tế, vị thế và sức cạnh tranh theo vị thế và sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường

1.2.4.5 Theo giai đoạn phát triển của doanh nghiệp

Căn cứ vào các giai đoạn phát triển của công ty để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp

1.2.4.6 Theo chu kỳ sống của sản phẩm

Chiến lược kinh doanh bao giờ cũng là chiến lược gắn với sản phẩm và thị trường nhất định Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống của nó, chu kỳ sống của sản phẩm là khoảng thời gian kể từ khi doanh nghiệp tung sản phẩm ra bán cho đến khi tăng trưởng, bão hòa và suy thoái Tương ứng với mỗi giai đoạn cụ thể của chu kỳ sống doanh nghiệp phải đưa ra chiến lược phù hợp

1.3 Yêu cầu và nội dung của chiến lược kinh doanh

1.3.1 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc cơ quan

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một các tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong kinh doanh nhằm phát huy được các lợi thế, nắm bắt cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh

Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra đến điều chỉnh chiến lược

Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 5 năm hay 10 năm

1.3.2 Nội dung của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để vạch ra hướng đi, vạch ra quỹ đạo tương đối dài về mặt thời gian, là công cụ dự báo những bước đi trong tương lai của doanh nghiệp trong sự thay đổi của môi trường

Như vậy về nội dung chiến lược kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau: Phải đưa ra được những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn được đảm bảo thực hiện bằng các giải pháp, công cụ hữu hiệu

Phải định hướng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược được xây dựng dựa trên nhiều căn cứ khác nhau, mục đích khác nhau nhưng đều có hai phần: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

1.4 Các loại chiến lược kinh doanh cấp công ty (doanh nghiệp)

1.4.1 K hái niệm

Chiến lược cấp công ty còn gọi là chiến lược tổng thể, chiến lược dài hạn, chiến lược chung, chiến lược phát triển, là chiến lược có phạm vi trên toàn bộ công ty, nhằm giải quyết các vấn đề lớn và mang tính sống còn đối với công

ty Chiến lược công ty phải giải quyết các vấn đề sau:

- Chọn lựa ngành hàng và lĩnh vực kinh doanh nào;

- Xác định sản phẩm và thị trường chủ yếu;

- Phân bổ và sử dụng nguồn tài nguyên hợp lý

Các loại chiến lược kinh doanh cấp công ty có thể được biểu diễn ở sơ đồ Hình 1.2

Hình 1.2: Các loại chiến lược kinh doanh cấp công ty

1.4.2 C hiến lược tập trung

CHIẾN LƯỢC CÔNG

CHIẾN LƯỢC SBU

CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

Chiến lược tập trung là chiến lược cạnh tranh chung thứ ba Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm Một ví dụ, một khe hở về mặt địa lý có thể được xác định theo vùng hoặc thậm chí theo vị trí Việc chọn một khe hở bởi một loại khách hàng có thể là phục vụ chỉ cho người rất giàu, người rất trẻ tuổi, hay người rất thích phiêu lưu Tập trung vào chỉ một phân đoạn sản phẩm của tuyến sản phẩm chẳng hạn như việc tập trung chỉ vào thực phẩm rau quả, hay chỉ với ô tô rất nhanh, một kiểu thiết kế quần áo, hay kính mát Trong khi theo đuổi chiến lược tập trung công ty phải cố gắng bằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hoá

Một khi đã chọn một phân đoạn thị trường, công ty theo đuổi một chiến lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa, hoặc là cách tiếp cận chi phí thấp

Về cơ bản, một công ty tập trung là một người tạo khác biệt được chuyên môn hoá hoặc là một nhà dẫn đạo chi phí Nếu một công ty sử dụng cách tiếp cận dẫn đạo chi phí một cách tập trung nó sẽ cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí trong các phân đoạn thị trường người này bị bất lợi Ví dụ, trong gỗ xẻ địa phương hay xi măng, người tập trung có chi phí vận tải thấp hơn so với các công ty quốc gia đang dẫn đạo chi phí Người tập trung cũng có thể có lợi thế chi phí bởi vì nó đang sản xuất các sản phẩm phức tạp hoặc theo yêu cầu khách hàng, chứ tự nó không thể vay mượn một cách dễ dàng tính kinh tế về qui mô trong sản xuất và do đó, ít tạo ra lợi thế về đường cong kinh nghiệm Bằng một chiến lược tập trung công ty sẽ tập trung vào các sản phẩm theo khách hàng với khối lượng nhỏ, mà nó có lợi thế chi phí và để lại thị trường tiêu chuẩn hoá với khối lượng lớn cho người dẫn đạo về chi phí

Nếu công ty sử dụng cách tiếp cận tạo khác biệt, thì nó sẽ sử dụng toàn bộ các cách thức khác biệt hóa đối với một người cạnh tranh khác biệt Điểm gây

ra cạnh tranh với những người khác biệt hóa chỉ ở trên một hay một vài phân đoạn thị trường Ví dụ, Porsche, một công ty tập trung cạnh tranh với General Motor trong phân đoạn ô tô thể thao của thị trường ô tô, chứ không phải trên tất cả các phân đoạn Các công ty tập trung dường như phát triển một cách thành công về chất lượng sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng

Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép một người tập trung phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà phân biệt rộng rãi có thể làm Tuy thế, những người tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị trường, bởi vì làm như vậy sẽ cạnh tranh đối đầu trực tiếp với các nhà phân biệt rộng rãi Thay vì điều đó, người tập trung thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn, nếu thành công nó có thể bắt đầu phục vụ ngày càng nhiều các phân đoạn, đẽo gọt dần các lợi thế của người khác biệt hóa Sự xuất hiện của các công ty phần mềm nhỏ có thể có lợi thế cạnh tranh trên các khe hở thị trường chuyên môn hoá trong thị trường linh kiện, là một cách thức mà các công ty giành lợi thế cạnh tranh

1.4.3 Chiến lược xâm nhập thị trường

Chiến lược xâm nhập thị trường liên quan đến thời gian khi tiến vào một thị trường Về cơ bản có 3 sự lựa chọn khi xâm nhập thị trường mà công ty có thể xem xét, đó là: là người đầu tiên trên thị trường; là một trong những người xâm nhập sớm; là người đến sau

1 Chiến lược có mặt đầu tiên trên thị trường (First-In Strategy)

Có mặt đầu tiên trên thị trường là chiến lược xâm nhập thị trường trước tất

cả các đối thủ khác Việc có mặt đầu tiên trên thị trường cho phép công ty thu được nhiều lợi ích mà các đối thủ khác khó có thể đạt được Mục tiêu của chiến lược này là tự tạo ra vị thế dẫn đầu trên thị trường mà các đối thủ cạnh

tranh khó có thể theo kịp Theo đuổi chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải hội tụ rất nhiều yêu cầu gắt gao như: Sẵn sàng và có khả năng chấp nhận rủi ro; bằng mọi cách giữ vị trí dẫn đầu thị trường; Mở rộng các chiến dịch xúc tiến quảng cáo; Tạo ra được những nhu cầu cơ bản; đánh giá các điểm mạnh một cách kỹ lưỡng; và có đủ trình độ công nghệ kỹ thuất cần thiết để giữ được khoảng cách với các đối thủ đến sau Chính những yêu cầu gắt gao đòi hỏi khi theo đuổi chiến lược này mà chỉ có một số ít các tập đoàn có thể đạt được thành công rực rỡ Chiến lược có mặt đầu tiên trên thị trường có thể giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí thông qua kinh nghiệm, không ngừng gia tăng sức tăng trưởng, thị phần và lợi nhuận

2 Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm (early-entry Strategy)

Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm là chiến lược xâm nhập và nhanh chóng đạt thành công theo sau nhà dẫn đạo thị trường Mục đích của chiến lược này nhằm ngăn chặn việc tạo ra một “pháo đài” của nhà xâm nhập thị trường đầu tiên

Chiến lược nằm trong tốp xâm nhập thị trường sớm thường được sử dụng trong những trường hợp sau:

- Khi công ty có thể tạo ra một lượng khách hàng trung thành do nhận thức được chất lượng sản phẩm và duy trì lòng trung thành của họ khi thị trường phát triển

- Khi công ty có thể phát triển một dòng sản phẩm rộng có thể làm nản chí các nhà xâm nhập đầu và cạnh tranh với những đối thủ chọn khe hở thị trường đơn lẻ

- Khi việc đầu tư hiện tại không đáng kể hoặc khi những thay đổi công nghệ có thể dự đoán trước

- Khi những nhà xâm lược sớm dựa trên đường cong kinh nghiệm mà những đối thủ theo sau khó đuổi kịp

- Khi những lợi thế tuyệt đối có thể đạt được bằng việc chiếm giữ nguyên liệu thô, kênh phân phối

- Khi giá khởi đầu trên thị trường là cao

- Khi các đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể nản lòng do thị trường không mang tính quyết định đối với họ

3 Chiến lược xâm nhập-theo sau (Laggard-entry Strategy)

Chiến lược xâm nhập theo sau là chiến lược tiến vào thị trường theo sau đuôi của giai đoạn phát triển hoặc trong giai đoạn bão hoà của thị trường Có hai dạng xâm nhập theo sau, đó là : xâm nhập như là người bắt chước hoặc như là người khởi xướng Xâm nhập bắt chước là nhà xâm nhập tung sản

phẩm có những đặc tính giống như sản phẩm đã có trước đó Còn xâm nhập khởi xướng là việc đổi mới, biến sản phẩm thành một sản phẩm hoàn toàn mới vào thị trường Xâm nhập theo kiểu bắt chước thường không tồn tại được lâu Xâm nhập khởi xướng có rất nhiều lợi ích vốn có, tạo ra khả năng lợi nhuận lớn khi theo đuổi chiến lược này Những lợi ích đó là: sự sẵn có của khoa học công nghệ mới nhất, khả năng giành được những điều kiện tốt hơn cho các nhà cung cấp và khách hàng, khả năng mời chào với mức giá thấp…Chính vì thế, mặc dù không có những kỹ năng hàng đầu nhưng chiến lược xâm nhập khởi xường có thể mang lại nhiều thành công

1.5 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dụng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại có ý nghĩa

vô cùng quan trọng đến sự phát triển của doanh nghiệp Tuy vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà áp dụng phương pháp, cách thức xây dựng khác nhau:

1 Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh từ trên xuống

(1) Phổ biến dự thảo chiến lược từ trên xuống

(2) Xây dựng chiến lược của các đơn vị chức năng, phổ biến chiến lược kinh doanh cho các đơn vị trực thuộc Các đơn vị trực thuộc xây dựng chiến lược của mình

Hình 1.3: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược từ trên xuống

+ Lãnh đạo đơn vị xây dựng chiến lược cấp công ty dựa trên các căn cứ khoa học và thực tiễn để xác định các mục tiêu và giải pháp, chính sách, điều khiện chủ yếu lâu dài Sau đó phổ biến dự thảo chiến lược này xuống các đơn

vị chức năng và các đơn vị trực thuộc

+ Các phòng ban chức năng (các bộ phận chiến lược) dựa trên cơ sở định hướng trong dự thảo chiến lược công ty, căn cứ vào kinh nghiệm hoạt động thực tế thực hiện các chức năng của đơn vị và điều kiện khác của môi trường kinh doanh mà dự thảo chiến lược của đơn vị mình cho phù hợp với chiến lược công ty Chiến lược này được thông báo cho các bộ phận trực thuộc (xí nghiệp, chi nhánh,…)

+ Các đơn vị trực thuộc: dựa vào các chiến lược cấp công ty và các bộ phận chức năng, vào các điều kiện cụ thể kinh doanh từng mặt hàng, lĩnh vực,

Lãnh đạo doanh nghiệp Chiến lược cấp công ty

Lãnh đạo các đơn vị chức năng phòng ban Chiến lược cấp phòng ban

Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc Chiến lược các đơn vị trực thuộc

1

2

khu vực thị trường mà xây dựng cụ thể các mục tiêu, biện pháp cho hoạt động của mình

Theo phương pháp này mỗi cấp quản trị chiến lược có hệ thống phương án chiến lược của mình Chiến lược các cấp chiến lược cấp dưới về nguyên tắc bao giờ cũng phải đảm bảo tính thống nhất với chiến lược cấp trên, tính cụ thể của các chiến lược cấp thấp được chú trong hơn

2 Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh từ dưới lên

Hình 1.4: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược từ dưới lên

+ Theo phương pháp này các đơn vị cơ sở (bộ phận chức năng, của đơn vị trực thuộc) tự xây dựng chiến lược của đơn vị mình sau đó gửi lên cấp trên trực tiếp, để tổng hợp lại thành xây dựng chiến lược chung của công ty, Các chiến lược của các cấp quản trị cấp dưới được làm cơ sở cho hoạch định chiến lược cấp trên trực tiếp và của cấp công ty

(1) Các đơn vị trực thuộc xậy dựng chiến lược gửi cho các cấp trên trực tiếp

Lãnh đạo doanh nghiệp Chiến lược cấp DN Lãnh đạo phòng, ban Chiến lược cấp phòng, ban

Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc Chiến lược các đơn vị trực thuộc

2

1

(2) Các bộ phận chức năng xây dựng chiến lược chiến lược, gửi lên lãnh đạo cấp công ty, lãnh đạo cấp công ty tổng hợp, xây dựng chiến lược cấp công ty

3 Phương pháp hỗn hợp

(1) Phổ biến dự kiến về mục tiêu, giải pháp chiến lược

(2) Bộ phận chức năng phổ biến dự kiến chiến lược của mình và phổ biến cho cấp dưới Các bộ phận trực thuộc xây dựng chiến lược gửi cho các cấp trên trực tiếp

(3) Các bộ phận trực thuộc xây dựng chiến lược gửi cho các cấp trên trực tiếp

(4) Các cấp chức năng tổng hợp các chiến lược cấp dưới và tổng hợp thành chiến lược của cấp mình, gửi lãnh đạo công ty để tổng hợp và xây dựng thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hình 1 5: Sơ đồ phương pháp xây dựng chiến lược hỗn hộp

Lãnh đạo doanh nghiệp Chiến lược cấp DN

Lãnh đạo phòng, ban Chiến lược cấp phòng, ban

Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc Chiến lược các đơn vị trực thuộc

1

2

4

3

Dù bằng phương pháp nào các doanh nghiệp cũng cần phải dựa trên các căn cứ khoa học và thực tiên phù hợp với công cụ phân tích logic để đảm bảo cho chiến lược có thành tích khả thi và hiệu quả cao

1.5.1 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

1.5.1.1 Phân tích môi trường bên trong

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp tạo lên thế mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp thương mại bao gồm:

+ Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp thương mại Yếu tố này thể hiện ở các nội dung: mặt hàng kinh doanh (khối lượng và cơ cấu hàng hóa) tuổi thọ của sản phẩm, nhãn hiệu sản phẩm kinh doanh của doanh nghiệp v.v…

+ Quản trị nhân lực: bao gồm tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự,…yếu tố này tạo ra nguồn lực về lao động tối ưu (cơ cấu lao động hợp lý, đảm bảo trình độ và năng lực của cán bộ quản lý, trình độ và kỹ năng của các

bộ phận lao đông trực tiếp) nếu doanh nghiệp đạt được một mô hình hợp lý + Hệ thống thông tin của doanh nghiệp: Đảm bảo cung cấp các thông tin cho lãnh đạo doanh nghiệp và các bộ phận chức năng, làm cơ sở cho việc ra các quyết định trong quản lý và điều hành quá trình kinh doanh của doanh nghiệp Bao gồm hệ thống thông tin bên ngoài doanh nghiệp và hệ thống thông tin nội bộ doanh nghiệp v.v…

+ Hoạt động marketing: Việc thực hiện các chức năng của bộ phận này (phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra thực hiện marketing của doanh nghiệp tạo ra và duy trì các mối quan hệ trao đổi giữa doanh nghiệp với khách hành trên cơ sở hai bên cùng có lợi

+ Các yếu tố tài chính: Chức năng của bộ phận tài chính trong doanh nghiệp bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính, tình hình tài chính của doanh nghiệp Các chính sách về tài

chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng quan trọng, toàn diện đến các hoạt động khác của doanh nghiệp đến việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

+ Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp thương mại: Đây là tài sản vô hình của doanh nghiệp đòi hỏi phải có quán trình phấn đấu lâu dài và toàn diện Thương hiệu và uy tín doanh nghiệp thể hiện thế mạnh về sản phẩm và phương thức kinh doanh trên thị trường Yếu tố này tạo ra niềm tin tuyệt đối bền vững của khách hàng đối với doanh nghiệp

+ Nề nếp văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp thương mại: Yếu tố này thể hiện các quan điểm, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, là toàn bộ giá trị tinh thần có tính chất đặc trưng cho từng doanh nghiệp

Phân tích các yếu tố tiềm năng của doanh nghiệp: Mục tiêu của việc phân tích này là tìm ra các điểm lợi thế (thế mạnh) và điểm hạn chế (điểm yếu) của doanh nghiệp

Bảng 1.1: Các yếu tố tiềm năng doanh nghiệp: thế mạnh, điểm yếu

1 Vị trí địa lý thuận lợi 1 Kinh nghiệm XNK còn yếu kém

2 Đội ngũ cán bộ quản lý năng

5 Doanh nghiệp kinh doanh theo

mô hình đa dạng hóa

5 Trình độ nghiệp vụ của nhân viên chưa đáp ứng yêu cầu

1.5.1.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài doanh nghiệp là những yếu tố, những năng lực, những thể chế nằm bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được mà chúng lại ảnh hưởng đến kiết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Mục đích của việc kiểm soát các yếu tốt bên ngoài là phát triển một danh sách có giới hạn những cơ hội của môi trường có thể mang lại cho doanh nghiệp và các đe dọa của môi trường mà tổ chức doanh nghiệp nên tránh Như vậy việc phân tích đánh giá môi trường bên ngoài không nhằm vào việc phát triển một bản danh mục mọi nhân tố có thể xấy ra mà mà nó nhằm vào nhận diện các biến số quan trọng Các biến số này giúp doanh nghiệp có thể chủ động kiểm soát, ứng phó đề phòng nhằm tận dụng tối đa các cơ hội bên ngoài hoặc giảm thiểu các mối đe dọa tiềm năng

Căn cứ vào phạm vi hoạt động mà môi trường bên ngoài chia thành 2 loại: Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô

Môi trường vĩ mô: Khi phân tích môi trường vĩ mô các nhà xây dựng chiến lược trước hết cần phân tích 05 yếu tố cơ bản sau:

Thứ nhất là yếu tố kinh tế: đây là yếu tố có ảnh hưởng lớn đến các tổ chức thông qua các chỉ tiêu kinh tế như: tốc độ tăng GDP, lạm phát, dân số, hoặc các chính sách như: tỷ giá, lãi suất, v.v…

Thư hai là yếu tố pháp luật, chính phủ, chính trị: Các yếu tố pháp luật và các hoạt động của chính phủ ngày càng có ảnh hưởng lớn đến các chiến lược phát triển của doanh nghiệp Nó có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho các tổ chức kinh doanh trong xã hội Vì vậy phải nghiên cứu kỹ yếu tố này khi phân tích môi trường vĩ mô

Thứ 3 là yếu tố văn hóa xã hội: Đây là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến hành

vi và nhận thực của mọi người trong xã hội Nó ảnh hưởng đến quan điểm

đạo đức kinh doanh và tinh thần trách nhiệm của các tổ chức đối với cộng đồng xã hội Vì vậy muốn doanh nghiệp phát triển bền vững các doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ yếu tố này

Thứ tư là yếu tố địa lý, tự nhiên: Các tác động của thiên nhiên ngày càng

có ảnh hưởng đến môi trương kinh doanh của tổ chức, vấn đề xử lý nước thải, vấn đề biến đổi khí hậu v.v ngày càng làm các nhả tổ chức quản lý quan tâm

Vì vậy việc nghiên cứu và đánh giá mức độ ảnh hưởng của yếu tố này tới doanh nghiệp cần phải được thực hiện nghiêm túc khi xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

Thứ năm là yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Công nghệ và kỹ thuật trên thế giới thay đổi rất nhanh trong giai đoạn hiện nay, việc xuất hiện ngày càng nhiều các công nghệ mới đã tạo nhiều cơ hội cũng như nguy cơ cho tổ chức đặc biệt trong điều kiện thiếu lao động và tiền lương nhân công không còn rẻ như hiện nay, đòi hỏi các nhà quản lý phải tính toán cân nhắc kỹ khi đầu tư máy móc và thiết bị cho tổ chức

Khi xây dựng chiến lược các doanh nghiệp cần phải lưu ý đến yếu tố này

để có dự báo chính xác

Môi trường vi mô: Bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất - kinh doanh đó

1.5.2 Xây dựng ma trận để lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.5.2 1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); và Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WO)

Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội, nguy cơ hình thành ma trận SWOT và các phương án chiến lược có thể lựa chọn Với cách tiếp cận như vậy có thế có 4 loại chiến lược sau:

(1) Chiến lược Điểm mạnh - Cơ hội (SO)

Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng

để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược SO Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội (2) Chiến lược Điểm yếu - Cơ hội (WO)

Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

(3) Chiến lược Điểm mạnh - Nguy cơ (ST)

Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài Điều này không có nghĩa

là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ bên ngoài (4) Chiến lược Điểm yếu - Nguy cơ (WT)

Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong

và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài Một tổ chức đối đầu với vô số mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào Trong thực tế, một tổ chức như vây

phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

Lập một ma trận SWOT bao gồm các bước sau:

Bước 1 Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong tổ chức

Bước 2 Liệt kê các điểm yếu bên trong tổ chức

Bước 3 Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài tổ chức

Bước 4 Liệt kê các đe doạ quan trọng bên ngoài tổ chức

Bước 5 Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp

Bảng 1.2 : Ma trận SWOT

O1 O2 …

T: Những nguy cơ

T1 T2 …

Các chiến lược WT

Hạn chế các mặt yếu và tránh những mối nguy

cơ

Bước 6 Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp

Bước 7 Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp

Bước 8 Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả

của chiến lược WT vào ô thích hợp

1.5.2.2 Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE=External Factors Evaluation)

“ Ma trận yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài đến các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cơ hội và các yếu tố đe dọa doanh nghiệp” (Vũ Thế Phú 2000) Việc xây dựng và phân tích ma trận EFE giúp doanh nghiệp tóm tắc và đánh giá thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh … Từ đó, giúp doanh nghiệp xác định được các

cơ hội và các mối đe dọa đến doanh nghiệp

Để xây dựng ma trận EFE các nhà xây dựng chiến lược cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường

vĩ mô Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội

và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0 Việc phân loại này cần phải khách quan khoa học, để làm được điều này các nhà khoa học thường sử dụng phương pháp chuyên gia Theo phương pháp này người nghiên cứu thường lập danh mục các yếu tố ở bước 1 và sau đó gửi đến các chuyên gia nhờ chuyên gia đánh giá

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung

bình và 1 là yếu Các mức này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình

1.5.2.3 Ma trận yếu tố bên trong (IFE=Internal Factors Evaluation)

Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố bên trong doanh nghiệp

Việc xây dựng và phân tích ma trận các yếu tố bên trong giúp nhà chiến lược xác định được mặt mạnh mặt yếu của doanh nghiệp

Để xây dựng ma trận IFE các nhà xây dựng chiến lược cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định

số điểm về tầm quan trọng Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao nhất mà mỗi doanh nghiệp có thể nhận được có thể là 4.0, thấp nhất

là 1.0 và trung bình là 2.5

Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ

và ngược lại nếu nhỏ hơn 2.5

1.5.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

1.5.3 Lựa chọn chiến lược kinh doanh

Sau khi phân tích các môi trường bên trong, bên ngoài và đã xác đinh được các cơ hội, đe dọa, những điểm mạnh, điểm yếu, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu ngắn hạn, dài hạn và lựa chọn mục chiến lược phát triển phù hợp Chiến lược phù hợp là chiến lược nhờ nó mà doanh nghiệp có thể thực hiện được các mục tiêu kỳ vọng của mình với hiệu quả kinh tế cao trên cơ sở phát huy các điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của tổ chức và tận dụng được các

cơ hội, giảm tối thiểu những mối đe dọa trong môi trường kinh doanh

Qui trình lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp gồm 4 bước chính sau đây: (1) Nhận biết chiến lược hiện thời của doanh nghiệp

(2) Tiến hành phân tích danh mục đầu tư

(3) Lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp

(4) Đánh giá các chiến lược đã chọn

Hiện nay các nhà xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp có thể tham khảo

và lựa chọn các phương án chiến lược sau đây:

Những chiến lược hội nhập

Những chiến lược tăng trưởng tập trung

Những chiến lược tăng trưởng đa dạng

Những chiến lược khác

1.5.4 Tổ chức và thực hiện

Tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh là giai đoạn có ý nghĩa quan trọng quyết định sự thành công trong toàn bộ quá trình quản trị theo chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp thương mại Các mục tiêu chiến lược kinh doanh không thể tự đạt được dù các mục tiêu ấy có đúng đắn đến đâu chăng nữa Thông qua việc tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh mới có thể khẳng định tính đúng đắn của các mục tiêu, các phương án, các chính sách của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại chỉ dừng lại trên giấy tờ khi công việc triển khai thực hiện chưa được tiến hành Trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, các kế hoạch định hướng được chuyển hóa thành các hành động cụ thể điều đó cũng đồng nghĩa với nhận thức về những khó khăn phức tạp của việc thực hiện các chiến lược kinh doanh so với việc xây dựng hoạch định các chiến lược

Để tổ chức thực hiện tốt chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp, các cấp quản trị phải tiến hành các hoạt động như:

- Xây dựng các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn

- Cải tiến cơ cấu tổ chức cho phù hợp với các mục tiêu chiến lược