NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM ÂN NAM TRÊN ĐỊA BÀN TP.HỒ CHÍ MINH.PDF

Quester và Romaniuk 1997 trích t Nguy n Huy Phong và Ph m Ng c Thúy 2007 đã th c hi n so sánh hai mô hình SERVQUAL và SERVPERF... Xây d ng danh sách “khách hàng trung thành”.

doanh tr ng i h c Kinh T Tp H Chí Minh đã trang b cho tôi nhi u ki n th c quý báu trong th i gian qua

Tôi xin g i l i c m n sâu s c đ n TS Ngô Th Ánh, ng i h ng d n khoa

h c c a lu n v n, đã t n tình h ng d n giúp tôi hoàn thành lu n v n này

Sau cùng, tôi xin chân thành c m n nh ng ng i b n, đ ng nghi p, ng i thân

đã t n tình h tr , góp ý giúp tôi trong th i gian h c t p và nghiên c u

Tác gi xin cam đoan lu n v n này là công trình nghiên c u c a cá nhân tôi,

đ c th c hi n nghiêm túc trong su t quá trình nghiên c u Các s li u trong lu n

v n đ c thu th p theo tình hình th c t t i công ty Ân Nam cùng s li u đi u tra có ngu n g c rõ ràng, đáng tin c y và đ c x lý trung th c

Tp HCM, ngày 22 tháng 10 n m 2012

Nguy n Th Kim H ng

Danh m c các b ng, bi u

Danh m c các hình v , đ th

M U 1

CH NG 1: C S LÝ LU N V CH T L NG D CH V 1.1 D ch v 4

1.1.1 Khái ni m c a d ch v 4

1.1.2 c đi m c a d ch v 5

1.1.3 C p đ c a d ch v 7

1.2 Ch t l ng d ch v 8

1.2.1 Khái ni m 8

1.2.2 o l ng ch t l ng d ch v 8

1.3 S hài lòng c a khách hàng 17

1.3.1 Khái ni m 17

1.3.2 o l ng s hài lòng c a khách hàng 18

1.3.3 T m quan tr ng c a đo l ng s hài lòng c a khách hàng 19

1.4 M i quan h gi a ch t l ng d ch v và s hài lòng c a khách hàng 21

1.5 D ch v bán hàng 22

1.5.1 Khái ni m d ch v bán hàng 22

1.5.2 Ch t l ng d ch v bán hàng 23

Ch ng 2: TH C TR NG CH T L NG D CH V T I CÔNG TY TNHH TH C PH M ÂN NAM 2.1 T ng quan v ngành th c ph m và phân ph i th c ph m t i Vi t Nam 25

2.1.1 Nhu c u th tr ng v th c ph m 25

2.1.2 H th ng phân ph i th c ph m t i Vi t Nam 38

2.2 Gi i thi u t ng quát v công ty TNHH Th c ph m Ân Nam 29

2.2.3 c đi m v s n ph m 31

2.2.4 c đi m h th ng phân ph i 31

2.2.5 c đi m khách hàng 32

2.2.6 c đi m th tr ng 33

2.2.7 K t qu ho t đ ng kinh doanh 34

2.2.8 Chính sách bán hàng t i Công ty TNHH Ân Nam 35

2.3 Phân tích th c tr ng ch t l ng d ch v t i công ty TNHH Th c ph m Ân Nam 35

2.3.1 Ph ng ti n h u hình 39

2.3.2 Ch m sóc khách hàng 40

2.3.3 Tin c y v s n ph m 42

2.3.4 Chính sách bán hàng 45

CH NG 3: CÁC GI I PHÁP NÂNG CAO CH T L NG D CH V T I CÔNG TY TNHH TH C PH M ÂN NAM 3.1 nh h ng và m c tiêu ch t l ng d ch v t i công ty TNHH Th c ph m Ân Nam 55

3.2 Gi i pháp nâng cao ch t l ng d ch v bán t i công ty TNHH Th c ph m Ân Nam 56

3.2.1 Các gi i pháp c i thi n ph ng ti n h u hình 57

3.2.2 Gi i pháp cho ho t đ ng ch m sóc khách hàng 60

3.2.3 Gi i pháp nâng cao m c đ tin c y v s n ph m 62

3.2.4 Gi i pháp c i thi n chính sách bán hàng 64

K T LU N 69

Công ty Ân Nam : Công ty trách nhi m h u h n Th c ph m Ân Nam

4 B ng 2.3 B ng 2.3 S l ng khách hàng t i công ty Ân Nam

8 B ng 2.7 Giá tr trung bình c a nhân t ph ng ti n h u

9 B ng 2.8 Giá tr trung bình c a nhân t ho t đ ng ch m sóc

10 B ng 2.9 Giá tr trung bình c a nhân t tin c y v s n ph m

11 B ng 2.10 Ph n tr m đ n hàng h t hàng trong n m 2011 44

12 B ng 2.11 Giá tr trung bình c a nhân t chính sách bán hàng

13 B ng 2.12 T l th i gian giao hàng các đ n hàng trong tháng 46

8/ 2012 theo kênh khách hàng

15 B ng 2.14 Ph n tr m doanh s hàng tr v so v i t ng l ng

16 B ng 2.15 Ph n tr m các v n đ phát sinh khi giao hàng n m

17 B ng 2.16 Các y u t th ng g p d n đ n sai sót khi giao

c a khách hàng theo mô hình SERVPERF 22

6 Hình 1.6 Ba giai đo n cung c p d ch v bán hàng 24

7 Hình 2.1 Tình hình tiêu dùng th c ph m bình quân theo đ u

8 Hình 2.2 D báo tình hình tiêu dùng th c ph m bình quân

theo đ u ng i giai đo n 2012- 2016 27

9 Hình 2.3 S đ t ch c c a công ty Ân Nam 30

10 Hình 2.4 Các kênh marketing t i công ty Ân Nam 32

11 Hình 2.5 S đ quá trình bán hàng t i công ty Ân Nam 49

12 Hình 3.1 Quy trình bán hàng sau khi thành l p b ph n ch m

M U

1 Gi i thi u lý do ch n đ tài

Khách hàng là đ i t ng đ c quan tâm hàng đ u trong các công ty d ch v

M t d ch v “hoàn h o” là d ch v có th v t quá 100% s k v ng t phía khách hàng, đây là m c tiêu c a b t c công ty nào ho t đ ng trong ngành này Nh ng bài toán nan gi i cho các nhà qu n tr là làm cách nào đ có th nâng cao hi u qu ho t

đ ng b ng cách t i u hóa chi phí nh ng v n có th cung ng đ c m t d ch v tuy t v i D ch v là m t s n ph m mang tính vô hình, r t khó đ đ nh l ng, đánh giá, c ng nh giám sát m t cách chính xác Vì v y, các nhà qu n lý luôn chú tr ng

“d ch v khách hàng” nh là m t công c mang tính quy t đ nh s ng còn c a công

ty trong n n kinh t mà s c nh tranh ngày càng gay g t

Vi t Nam đang d n h i nh p n n kinh t th gi i i đôi v i các c h i t ng

tr ng, c nh tranh luôn là m t cu c chi n ác li t c a các công ty n i đ a ngay t i sân nhà Khách hàng ngày càng có nhi u l a ch n h n cho quy t đ nh mua s m c a mình Khi cu c chi n v giá c không mang l i k t qu nh mong mu n, chính s khác bi t v i đ i th c nh tranh trong ch t l ng d ch v là chìa khóa thành công

Công ty TNHH Th c ph m Ân Nam xu t thân t công ty v i quy mô nh , tr i qua ch ng đ ng h n m i n m phát tri n, hi n t i quy mô công ty ngày m t m

r ng v i nhi u chi nhánh t i ba n c ông D ng i đôi v i s l n m nh không

ng ng, công ty c ng g p không ít khó kh n trong vi c thích ng v i t c đ t ng

tr ng cao Trong đó, tính chuyên nghi p trong cung c p d ch v là y u t mà công

ty đang c g ng c i thi n Hi n t i, ch t l ng d ch v bán hàng t i Ân Nam ch a là

th m nh, ch a t o đ c th c nh tranh v i các doanh nghi p trong ngành Cùng

v i s gia t ng các ph n ánh c a khách hàng v ch t l ng d ch v bán hàng, là s không chuyên nghi p trong cách gi i quy t v n đ c a nhân viên, làm t ng thêm nguy c m t khách hàng hi n t i c ng nh khách hàng ti m n ng Vi c đánh giá

đ c ch t l ng d ch v bán hàng c a doanh nghi p là c s quan tr ng, giúp công

ty có đ nh h ng c th trong xây d ng chính sách bán hàng cùng đ ng l i phát tri n, đào t o đ i ng nhân viên chuyên nghi p đáp ng nhu c u

Vì v y, đ tài: “Nâng cao ch t l ng d ch v t i công ty TNHH Th c ph m

Ân Nam” đ c ch n đ nghiên c u K t qu nghiên c u c a đ tài s giúp các nhà

qu n lý đ a ra gi i pháp nh m nâng cao hi u qu ho t đ ng kinh doanh c a doanh nghi p

i t ng nghiên c u c a lu n v n là ch t l ng d ch v t i công ty Ân Nam

Th c hi n kh o sát khách hàng mua hàng c a các công ty nh p kh u và phân ph i

th c ph m tiêu dùng trong giai đo n ki m đ nh thang đo Sau đó, ti n hành kh o sát khách hàng mua hàng t i công ty Ân Nam

Ph m vi nghiên c u: c hai giai đo n, ki m đ nh thang đo và đo l ng ch t

l ng d ch v bán hàng t i công ty Ân Nam ch th c hi n trên đ a bàn Tp.HCM D

li u s d ng trong lu n v n g m ngu n th c p đ c t ng h p trong giai đo n 2009 – 2012 và d li u s c p thu th p trong n m 2012

4 Ph ng pháp nghiên c u

có thang đo làm c s đánh giá ch t l ng d ch v t i doanh nghi p, tác gi

ti n hành ki m đ nh mô hình ch t l ng d ch v c a Parasuraman cho ngành hàng

nh p kh u và phân ph i th c ph m, b ng cách ti n hành kh o sát khách hàng mua hàng c a các công ty nh p kh u và phân ph i hàng th c ph m trên đ a bàn Tp.HCM S li u thu th p đ c s lý trên ph n m m th ng kê SPSS, phiên b n 11.5 Nghiên c u xác đ nh đ c các y u t nh h ng đ n ch t l ng d ch v ngành hàng phân ph i th c ph m tiêu dùng, cùng ph ng trình h i quy t ng ng Sau khi có đ c mô hình hi u ch nh, tác gi ti n hành kh o sát khách hàng mua hàng t i công ty Ân Nam Tác gi s d ng ph ng pháp th ng kê mô t s li u thu

th p đ c K t h p v i các d li u th c p t ng ng, ti n hành phân tích, đánh giá

th c tr ng và đ xu t gi i pháp nâng cao ch t l ng d ch v t i doanh nghi p theo

ph ng pháp duy v t bi n ch ng và t duy logic

5 K t c u c a đ tài

Ngoài m đ u và k t lu n, n i dung chính lu n v n đ c chia thành ba ch ng:

Ch ng 1: C s lý lu n v ch t l ng d ch v

Ch ng 2: Th c tr ng ch t l ng d ch v t i công ty TNHH Th c ph m Ân Nam

Ch ng 3: Các gi i pháp nâng cao ch t l ng d ch v t i công ty TNHH Th c

ph m Ân Nam

đ c m c đ đa d ng c a d ch v V i s đa d ng đó, kéo theo có r t nhi u khái

ni m khác nhau v d ch v D i đây li t kê m t s khái ni m ph bi n v d ch v Theo Bruhn & Georgi (2006) trích trong Kungaba (2010) thì d ch v là m t quá trình v i các đ c tính đi kèm nh sau:

Ü D ch v là s n ph m đ c t o ra đ ng th i b i khách hàng và nhà cung c p

ho t đ ng hay chu i các ho t đ ng mang ít ho c nhi u tính vô hình, nh ng không

th c s là c n thi t, n i đó có s t ng tác gi a nhân viên ph c v và khách hàng và/ ho c ngu n v t ch t, hàng hóa và/ ho c h th ng c a nhà cung c p d ch v

nh m cung c p gi i pháp cho các v n đ c a khách hàng

Theo quan đi m c a chuyên gia marketing Philip Kotler (V Tr ng Hùng d ch,

2003, trang 522): “D ch v là m i hành đ ng và k t qu mà m t bên có th cung

c p cho bên kia và ch y u là vô hình và không d n đ n quy n s h u m t cái gì

đó S n ph m c a nó có th có hay không g n li n v i m t s n ph m v t ch t”

Nh v y: d ch v có th hi u là nh ng ho t đ ng t o ra giá tr s d ng cho khách hàng nh m làm th a mãn nhu c u và mong đ i c a khách hàng

1.1.2 c đi m c a d ch v

D ch v có b n đ c đi m quan tr ng nh h ng r t l n đ n vi c thi t k các

ch ng trình marketing nh sau: tính vô hình, tính không tách r i đ c, tính không

n đ nh và tính không l u tr đ c (Philip Kotler, V Tr ng Hùng d ch, 2003) Chính nh ng đ c đi m này làm cho d ch v tr nên khó kh n trong vi c đ nh l ng

và đo l ng ch t l ng c a nó

¬ Tính vô hình

Các d ch v đ u vô hình Chúng ta không th c m, n m, nghe hay nhìn th y

tr c khi mua Khách hàng ch nh n đ c s n ph m d ch v ngay khi nó đ c cung

th tích l y, d tr d ch v c ng nh không th ki m nghi m tr c

¬ Tính không n đ nh

V i đ c tính không th tích l y, nên d ch v r t không n đ nh trong môi tr ng

mà nhu c u luôn thay đ i T ch c không th d a vào l n ki m tra cu i cùng mà

đánh giá ch t l ng d ch v mình cung c p vì nó ph thu c vào ng i th c hi n

d ch v , th i gian và đ a đi m th c hi n d ch v đó

¬ Tính không l u gi đ c

Chính vì vô hình nên d ch v đ c cho là r t mong manh, ng i cung c p c ng

nh ng i ti p nh n không th l u gi l i, không th đem tiêu th hay bán ra trong

Không có b o h quy n sáng ch cho l nh v c d ch v

Tính không l u gi đ c D ch v không th ki m kê đ c

Tính không n đ nh Không tiêu chu n hóa đ c

Khó kh n trong ki m soát ch t l ng

Tính không tách r i đ c T ng tác gi a khách hàng v i quá trình s n xu t d ch

v , h th ng cung c p cùng môi tr ng d ch v Khách hàng có th liên quan đ n m t ph n trong s n

ph m, s n xu t, hay phân ph i Không có s phân bi t rõ ràng trong ti p th , qu n lý ngu n nhân l c và qu n lý đi u hành

Ngu n: Mohammad (2005 )

1.1.3 C p đ c a d ch v

Tùy vào chi n l c phát tri n c a t ng doanh nghi p, quá trình cung c p d ch

v gi m c đ quan tr ng khác nhau, v i c p đ khác nhau Theo phát tri n c a Own, cung c p d ch v bao g m ba c p đ nh sau:

1.1.3.1 D ch v c t lõi

ây là m c đích kinh doanh ban đ u c a doanh nghi p, là nh ng khía c nh quan tr ng mà doanh nghi p cung c p cho khách hàng Nó liên quan đ n l i ích c

b n c a khách hàng, và c ng là lý do đ u tiên, chính y u đ khách hàng th c hi n giao d ch v i doanh nghi p Tuy nhiên, trong môi tr ng c nh tranh hi n nay, m t

d ch v c t lõi có giá tr không đ s c hút, nó c n có các d ch v th c p đi kèm đ

gi chân khách hàng

Hình 1.1: Ba c p đ c a d ch v

Ngu n: Mohammad (2005) 1.1.3.2 D ch v th c p

D ch v th c p là tùy ý, mang tính ch t h tr d ch v c t lõi S l ng và ch t

l ng c a d ch v th c p góp ph n không nh vào thành công trong kinh doanh

c a các doanh nghi p Vi c cung c p riêng l các d ch v th c p là d dàng b t

ch c, nên y u t c n l u ý là s k t h p c a các d ch v th c p Chính s k t h p này m i t o ra tính c nh tranh cho b n thân doanh nghi p

1.1.3.3 D ch v v t tr i

ây là nhân t quy t đ nh trong c nh tranh, nhân t d ch v làm hài lòng khách hàng B ng cách t o ra d ch v v i ch t l

ng v t h n s mong đ i c a khách hàng, v i nh ng chu n m c riêng, khó đ

có th b t ch c, t o nên l i th c nh tranh cho doanh nghi p

Theo L u V n Nghiêm (2008): “Ch t l ng d ch v là m t s đo l ng m c đ

d ch v đ c đ a đ n khách hàng t ng x ng v i mong đ i c a khách hàng t t đ n đâu Vi c t o ra m t d ch v ch t l ng ngh a là đáp ng mong đ i c a khách hàng

m t cách đ ng nh t”

Theo Parasuraman & ctg (1998) (trích t Nguy n ình Th và ctg, 2003) thì cho r ng “Ch t l ng d ch v là kho ng cách mong đ i v s n ph m d ch v c a khách hàng và nh n th c, c m nh n c a h khi s d ng qua s n ph m d ch v đó”

Vi c xác đ nh đ c kho ng cách gi a k v ng c a khách hàng v d ch v mà h đang s d ng v i c m nh n th c t mà h đang h ng th là m u ch t c a vi c đo

l ng ch t l ng d ch v

1.2.2 o l ng ch t l ng d ch v

M c đích c a vi c cung c p d ch v đ t ch t l ng là làm hài lòng khách hàng đánh giá d ch v đ c cung c p là t t hay x u, đ t hay ch a đ t, li u d ch v đó

đã làm hài lòng khách hàng hay ch a thì cách t t nh t là hãy đo l ng ch t l ng

d ch v đó Ch t l ng d ch v đ c đo l ng b i nhi u y u t khác nhau, tùy thu c vào t ng lo i hình d ch v đ c cung c p, c ng nh t ng môi tr ng riêng

bi t V i s đa d ng v n có đó, nó thu hút nhi u tác gi nghiên c u khác nhau trong

h n hai th p k qua N i b t trong nhi u mô hình khác nhau đó, mô hình ch t l ng

ch c n ng và k thu t (Gronroos 1984) cùng mô hình n m kho ng cách (Parasuraman 1985-1988) đ c nhi u tác gi ng d ng ki m đ nh trong các lo i hình d ch v

Theo nghiên c u t ng h p c a Nitin Seth và S.G.Deshmukh (2005), xem xét

đ n m i chín mô hình ch t l ng d ch v phát tri n trong giai đo n t n m 1984

đ n n m 2003 Trong s đó có đ n tám mô hình phát tri n d a trên n n mô hình

n m kho ng cách, và s d ng thang đo SERVQUAL đ đo l ng ch t l ng d ch

v (Brogowics et al (1990), Cronin và Taylor (1992), Teas (1993), Sweeney et al (1997), Dabholkar et al (2000), Frost and Kumar (2000), Soteriou and Stavrinides (2000), Zhu et al (2002))

Nh v y, có th nói Parasuraman đã kh i dòng nghiên c u v ch t l ng d ch

v và đ c nhi u nhà nghiên c u cho là khá toàn di n (Svensson 2002) Các nhà nghiên c u này đ nh ngh a ch t l ng d ch v là kho ng cách gi a s mong đ i v

d ch v c a khách hàng và nh n th c c a h khi đã s d ng qua d ch v , cu i cùng cho ra thang đo n m thành ph n SERVQUAL đ đánh giá ch t l ng d ch v (Nguy n ình Th , 2008)

Thang đo SERVQUAL đ c áp d ng đo l ng ch t l ng d ch v trong nhi u

l nh v c khác nhau, m t s nghiên c u đi n hình nh sau (Kungaba,2010):

• D ch v b nh vi n (Bowers et al., 1994; Carman, 1990; Lam,1997)

• Ngân hàng (Cronin và Taylor, 1992; Llosa et al., 1998; Parasuraman

et al., 1988,1991b)

• Hàng không (Fick và Ritchie, 1991; Young et al., 1994; Frost và Kumar, 2001)

• Khách s n (Fick và Ritchie, 1991), nhà hàng (Fick và Ritchie, 1991)

• Giáo d c (Oldfield và Baron, 2000; Kwan và Ng, 1999; Ekinci và Riley, 1999)

• D ch v công c ng (Wisniewski, 2001; Brysland và Curry, 2001; Carman, 1990; Orwig et al., 1997)

• D ch v chuyên nghi p (Hoxley, 2000; Philip và Hazlett, 2001; Bojanic, 1991)

• D ch v bán l (Mehta et al., 2000; Finn và Lamb, 1991); Catering (Johns và Tyas, 1996)

• D ch v v n t i (Frost và Kumar, 2001; Sultan và Merlin, 2000; Durvasula et al., 1999)

Trong đó:

„ Ch t l ng k thu t: nh ng giá tr mà khách hàng th c s nh n đ c

t d ch v và nh ng y u t đ nh l ng đ c c a d ch v (th i gian ch đ i c a khách hàng, th i gian th c hi n d ch v …)

khác bi t này do t ch c không hi u rõ h t nh ng đ c đi m t o nên ch t

l ng d ch v c a t ch c c ng nh cách th c chuy n giao, cung c p d ch v

đ th a mãn nhu c u c a khách hàng

• Kho ng cách th 2: là kho ng cách gi a nh n th c c a ban lãnh đ o

v i nh ng yêu c u c th v ch t l ng d ch v Công ty g p ph i khó kh n

khi chuy n đ i k v ng c a khách hàng thành nh ng tiêu chí c th v ch t

l ng và chuy n giao chúng theo đúng k v ng cho khách hàng Nguyên nhân có th do n ng l c h n ch c a đ i ng nhân viên d ch v c ng nh yêu

c u cao c a khách hàng làm cho t ch c đáp ng không hoàn thi n

• Kho ng cách th 3: xu t hi n khi nhân viên d ch v không chuy n

giao d ch v cho khách hàng theo nh ng tiêu chí đã đ c xác đ nh Trong

d ch v , các nhân viên có liên h tr c ti p v i khách hàng đóng vai trò r t

quan tr ng trong quá trình t o ra ch t l ng Tuy nhiên, không phái lúc nào

và t t c các nhân viên đ u có th hoàn thành nhi m v theo các tiêu chí đã

đ ra

• Kho ng cách th 4: là kho ng cách gi a th c t cung ng d ch v và

thông tin đ i ngo i v i khách hàng K v ng c a khách hàng b tác đ ng b i

nh ng m u qu ng cáo, cùng s h a h n theo sau nó Khi doanh nghi p th c

hi n không đúng ho c ít h n v i nh ng gì đã cam k t thì c m nh n c a khách hàng v ch t l ng d ch v gi m t ng ng

Nh n th c c a doanh nghi p

v k v ng c a khách hàng

Chuy n đ i c m nh n thành yêu c u ch t l ng

Kho ng cách 5

Kho ng cách 1

• Kho ng cách th n m: xu t hi n khi có s khác bi t gi a ch t l ng

k v ng b i khách hàng và ch t l ng h c m nh n đ c Kho ng cách th

n m này chính là kho ng cách ch t l ng d ch v c a công ty Ch t l ng

d ch v đ c coi là hoàn h o khi kho ng cách này b ng 0, t c không có s khác bi t gi a ch t l ng h k v ng và ch t l ng h c m nh n đ c khi tiêu dùng m t d ch v

Parasuraman cho r ng ch t l ng d ch v là hàm s c a kho ng cách th n m Kho ng cách th n m này ph thu c vào các kho ng cách tr c đó nâng cao

ch t l ng d ch v , doanh nghi p c n rút ng n kho ng cách th n m này, c ng có ngh a là rút ng n các kho ng cách m t, hai, ba và b n

Mô hình trên giúp h c gi có cái nhìn bao quát v ch t l ng d ch v , tuy nhiên

nó l i mang tính khái ni m nhi u nên khó kh n cho vi c đ nh l ng các kho ng cách đó D a trên n n t ng mô hình n m kho ng cách, n m 1988, Parasuraman đ a

ra thang đo SERVQUAL (Nguy n ình Th , 2008) bao g m m i thành ph n quy t đ nh ch t l ng d ch v , đó là:

• Tin c y (reliability) nói lên kh n ng th c hi n d ch v phù h p và đúng th i h n ngay l n đ u tiên

• áp ng (responsiveness) nói lên s mong mu n và s n sàng c a nhân viên ph c v cung c p d ch v cho khách hàng

• N ng l c ph c v (competence) nói lên trình đ chuyên môn đ th c

hi n d ch v Kh n ng ph c v bi u hi n khi nhân viên ti p xúc v i khách hàng, nhân viên tr c ti p th c hi n d ch v , kh n ng nghiên c u đ n m b t thông tin liên quan c n thi t cho vi c ph c v khách hàng

• Ti p c n (access) liên quan đ n vi c t o m i đi u ki n d dàng cho khách hàng trong vi c ti p c n v i d ch v nh rút ng n th i gian ch đ i

c a khách hàng, đ a đi m ph c v và gi m c a thu n l i cho khách hàng

• L ch s (courtesy) nói lên tính cách ph c v ni m n , tôn tr ng và thân thi n v i khách hàng

• Thông tin (communication) liên quan đ n vi c giao ti p, thông đ t cho khách hàng b ng ngôn ng mà h hi u bi t d dàng và l ng nghe nh ng

v n đ liên quan đ n h nh gi i thích d ch v , chi phí, gi i quy t khi u n i

• Hi u bi t khách hàng (understanding/ knowing the customer) th hi n qua kh n ng hi u bi t nhu c u c a khách hàng thông qua vi c tìm hi u

nh ng đòi h i c a khách hàng, quan tâm đ n cá nhân h và nh n d ng đ c khách hàng th ng xuyên

• Ph ng ti n h u hình (tangibles) th hi n qua ngo i hình, trang ph c

c a nhân viên ph c v , các trang thi t b ph c v cho d ch v

1.2.2.3 Thang đo SERVQUAL

Mô hình m i thành ph n c a Parasuraman bao quát h u h t m i khía c nh c a

d ch v , nhung l i ph c t p trong vi c đo l ng, và nó ch đ n thu n là mô hình lý thuy t nên có nhi u thành ph n không đ t giá tr phân bi t n n m 1994, sau nhi u l n ki m đ nh mô hình, Parasuraman đ a ra mô hình SERVQUAL bao g m

n m thành ph n v i 21 bi n quan sát nh sau:

3 Công ty A th c hi n d ch v đúng ngay t l n đ u tiên

4 Công ty A cung c p d ch v đúng vào th i đi m mà công ty h a s th c hi n

5 Công ty A thông báo cho khách hàng khi nào d ch v s đ c th c hi n

• Thành ph n đáp ng

6 Nhân viên trong công ty A ph c v b n nhanh chóng, đúng h n

7 Nhân viên trong công ty A luôn luôn s n sàng giúp đ b n

8 Nhân viên công ty A không bao gi t ra quá b n r n đ đáp ng yêu c u c a

b n

• Thành ph n n ng l c ph c v

9 Hành vi c a nhân viên trong công ty A ngày càng t o s tin t ng đ i v i b n

10 B n c m th y an toàn khi th c hi n giao d ch v i công ty A

11 Nhân viên trong công ty A bao gi c ng t ra l ch s , nhã nh n v i b n

12 Nhân viên trong công ty A có ki n th c đ tr l i các câu h i c a b n

• Thành ph n đ ng c m

13 Công ty A th hi n s quan tâm đ n cá nhân b n

14 Công ty A có nh ng nhân viên th hi n s quan tâm đ n cá nhân b n

15 Công ty A th hi n s chú ý đ c bi t đ n nh ng quan tâm nhi u nh t c a

19 Nhân viên c a công ty A có trang ph c g n gàng, c n th n

ph ng v n cho bi t m c đ mong mu n c a h đ i v i d ch v đó Ph n th hai xác

đ nh c m nh n c a khách hàng khi s d ng d ch v c th c a m t doanh nghi p

d ch v c a doanh nghi p ph n ánh t t nh t ch t l ng d ch v Theo mô hình SERVPERF thì:

Ch t l ng d ch v = M c đ c m nh n

Thang đo SERVPERF c ng s d ng 21 m c phát bi u t ng t nh ph n

h i v c m nh n c a khách hàng trong mô hình SERVQUAL, b qua ph n h i

v k v ng Quester và Romaniuk (1997) trích t Nguy n Huy Phong và Ph m

Ng c Thúy (2007) đã th c hi n so sánh hai mô hình SERVQUAL và SERVPERF

trong b i c nh ngành công nghi p Qu ng cáo c a Úc Gi thuy t đ t ra là mô hình SERVQUAL s cho k t qu t t h n SERVPERF, nh ng k t qu tìm th y không

ng h gi thuy t đó

tài “SERVQUAL hay SERVPERF - nghiên c u so sánh trong ngành siêu th bán l Vi t Nam” c a tác gi Nguy n Huy Phong và Ph m Ng c Thúy đ ng trên t p chí Phát tri n Khoa h c và Công ngh , t p 10, s 08-2007 v i k t lu n: (1) s d ng

mô hình SERVPERF s cho k t qu t t h n mô hình SERVQUAL; (2) B ng câu

h i theo mô hình SERVPERF ng n g n h n phân n a so v i SERVQUAL, không gây nhàm chán và m t th i gian cho ng i tr l i Ngoài vi c b ng câu h i dài, khái

ni m s k v ng c ng khá m h đ i v i ng i tr l i Do v y, s d ng mô hình SERVQUAL có th nh h ng t i ch t l ng d li u thu th p, d n đ n gi m đ tin

c y và tính không n đ nh c a các bi n quan sát Thang đo SERVPERF tuy đ n

gi n nh ng cho k t qu t t h n là do khi đ c h i m c đ c m nh n khách hàng

th ng có xu h ng so sánh gi a mong mu n và c m nh n trong đ u đ tr l i b ng câu h i

V i nh ng k t qu kh o sát đ c t các nghiên c u nêu trên, tác gi quy t đ nh

s d ng mô hình SERVPERF trong nghiên c u đ đánh giá ch t l ng d ch v bán hàng

1.3 S hài lòng c a khách hàng

1.3.1 Khái ni m

Nguyên t c c b n c a t ch c là t i đa hóa l i nhu n và t i thi u hóa chi phí

Vi c t i đa hóa l i nhu n có th đ t đ c b ng cách t ng doanh s bán hàng v i chi phí ít h n Và m t trong nh ng nhân t giúp t ng doanh s bán hàng là làm hài lòng khách hàng, b i s hài lòng làm cho khách hàng trung thành v i d ch v (Wilson et al., 2008) trích t Jenet (2011) Nh v y, vi c làm hài lòng khách hàng là nhân t

vô cùng quan tr ng giúp doanh nghi p ti p t c duy trì và phát tri n V i s đa d ng

v n có c a d ch v , d n đ n có nhi u quan đi m khác nhau v s hài lòng c a khách hàng

Nó đ c xem là “Ph n ng c a khách hàng đ c đánh giá thông qua c m nh n

s khác bi t gi a mong đ i cao nh t và giá tr th c t t s n ph m ho c d ch v sau khi tiêu th ” (Tse & Wilton, 1988) M t nh n đ nh khác đó là “nh n th c c a m i

cá nhân v hi u su t c a s n ph m ho c d ch v liên quan đ n nh ng k v ng ban

đ u” (Schiffman & Karun, 2004) trích t Jenet (2011) Theo Kotler & Keller (2009)

“S hài lòng là m c đ c a tr ng thái c m giác c a m t ng i b t ngu n t vi c so sánh k t qu thu đ c t s n ph m (hay s n l ng) v i nh ng k v ng c a ng i đó” Nh v y, m c đ hài lòng là hàm c a s khác bi t gi a k t qu nh n đ c và

k v ng Khách hàng có th c m nh n m t trong ba m c đ hài lòng sau:

- N u k t qu th c t kém h n so v i k v ng thì khách hàng s không hài lòng

- N u k t qu th c t t ng x ng v i k v ng thì khách hàng s hài lòng

- N u k t qu th c t v t quá s mong đ i thì khách hàng r t hài lòng, vui s ng và thích thú

Các khái ni m tuy khác nhau trong cách di n đ t, nh ng t u trung l i thì s hài lòng c a khách hàng g n li n v i các nhân t :

- Mong đ i c a khách hàng v kh n ng đáp ng nhu c u c a nhà cung

c p d ch v

- K t qu th c t mang l i c a d ch v

- Thái đ c a khách hàng cùng ý đ nh ti p t c s d ng d ch v (m c đ trung thành c a khách hàng)

1.3.2 o l ng s hài lòng c a khách hàng

C m xúc c a con ng i t i t ng th i đi m là khác nhau, và do nhi u y u t chi

ph i Vì v y, s th t khó kh n đ đo l ng s hài lòng c a khách hàng M t s nhà

- S tin t ng vào nhân viên ph c v

- S g n g i trong thi t l p m i quan h v i các d ch v c n thi t

- V trí c a b n trong tâm trí khách hàng

1.3.3 T m quan tr ng c a đo l ng s hài lòng c a khách hàng

1.3.3.1 M i quan h gi a ch t l ng d ch v và k t qu kinh doanh c a

t ch c

Khi ch t l ng d ch v đáp ng đ c s mong đ i c a khách hàng, vi c duy trì khách hàng c ng nh c h i ti p c n v i khách hàng m i đ c nâng cao h n Vi c làm hài lòng khách hàng giúp doanh nghi p nâng cao hình nh, uy tín c ng nh có nhi u c h i kinh doanh h n Hình 1.4 d i đây th hi n rõ m i quan h gi a ch t

l ng d ch v và k t qu kinh doanh c a t ch c

Hình 1.4 : M i quan h gi a ch t l ng d ch v và k t qu kinh doanh c a t

ch c

Ngu n: T Th Ki u An và c ng s , 2010 1.3.3.2 Th t b i c a d ch v và s ra đi c a khách hàng

M t nghiên c u cho r ng khi gi m t l ra đi c a khách hàng đ c 5% thì có th gia t ng l i nhu n lên t 25-90% (Jascob, 1994) S gia t ng l i nhu n đ c gi i thích c th h n trong nghiên c u c a Cranage (2004) trích t Leila (2005) thông qua:

- Vi c thu hút khách hàng m i t n chi phí g p n m l n so v i vi c duy trì khách hàng hi n t i (Peters, 1988)

- Khách hàng lâu n m mang l i ngu n l i nhu n ngày m t cao h n qua các n m trong h u h t các ngành d ch v (Reichheld & Sasser, 1990) vì

Nhi u c h i kinh doanh h n

Ít c h i kinh doanh h n

doanh nghi p s ít t n ngu n nhân l c h n trong vi c đáp ng nhu c u c a khách hàng lâu n m này (Swanson and Kelley, 2001)

- L i nhu n kinh t mà khách hàng trung thành mang l i t hi u ng truy n mi ng tích c c v danh ti ng công ty Khi khách hàng không hài lòng

v d ch v , trung bình m t khách hàng s k cho m i đ n hai m i ng i, làm nh h ng đ n vi c ti p c n khách hàng m i (Singh, 1990)

1.3.3.3 M c tiêu c a đo l ng s hài lòng c a khách hàng

Vi c đo l ng s hài lòng c a khách hàng giúp doanh nghi p đ t đ c nh ng

- D đoán nh ng thay đ i tích c c hay tiêu c c c a khách hàng

- Nhà qu n lý, nhân viên đ c l ng nghe ý ki n c a khách hàng

1.4 M i quan h gi a ch t l ng d ch v và s hài lòng c a khách hàng

M i quan h gi a ch t l ng d ch v và s hài lòng c a khách hàng là đ tài

nh n đ c s quan tâm c a nhi u nhà nghiên c u Cronin & Taylor (1992) đã ki m

đ nh m i quan h này và k t lu n r ng c m nh n ch t l ng d ch v d n đ n s hài lòng c a khách hàng Các nghiên c u cho r ng ch t l ng d ch v là ti n đ c a s hài lòng (Cronin & Taylor, 1992; Spreng & Mackoy, 1996) và là nhân t ch y u

nh h ng đ n s th a mãn (Ruyter, Bloemer, Peeters, 1997) trích t Lê Th Thúy (2010)

Nh v y, ch t l ng d ch v v a là ti n đ , v a là nhân t quan tr ng trong vi c

nh h ng đ n s hài lòng c a khách hàng Mô hình nghiên c u sau th hi n m i quan h trên theo mô hình SERVPERF:

Hình 1.5: M i quan h gi a ch t l ng d ch v và s hài lòng c a khách hàng

theo mô hình SERVPERF 1.5 D ch v bán hàng

1.5.1 Khái ni m d ch v bán hàng

Trên n n khái ni m d ch v c a ISO 8402:1999 và Philip Kotler, tác gi đ a ra

gi i h n trong nghiên c u cho khái ni m d ch v bán hàng nh sau:

“D ch v bán hàng là các ho t đ ng đ i n i và đ i ngo i c a công ty nh m cung

c p s n ph m đáp ng nhu c u c a khách hàng”

Tin c y (Reliability)

Ph ng ti n h u hình (Tangibles)

áp ng (Responsibility)

S đ ng c m (Empathy)

N ng l c ph c v (Assurance)

Ch t l ng d ch v (Service Quality)

Theo Payne and Clark (1995) trích t Mohammad (2005), quá trình cung c p

d ch v bán hàng cho khách hàng g m ba giai đo n riêng bi t: giai đo n tr c, trong và sau khi giao d ch Vi c phân chia này c ng th ng nh t v i nghiên c u đo

l ng ch t l ng d ch v bán hàng cho khách hàng c a Zeithaml, et al (1990)

T nh ng nh n đ nh trên, tác gi xem d ch v bán hàng bao g m các ho t đ ng

c th sau:

- Ti p xúc khách hàng (giai đo n tr c bán hàng)

- Giao d ch v i khách hàng (giai đo n trong bán hàng)

- Chính sách h u mãi sau bán hàng (giai đo n sau bán hàng)

(1)- xác đ nh nhi m v c a d ch v : doanh nghi p c n t p trung vào nhu c u c a khách hàng, t đó đ a ra tri t lý kinh doanh c a doanh nghi p cùng cam k t ph c

Hình 1.6 : Ba giai đo n cung c p d ch v bán hàng

Ngu n: Payne và Clark, 1995 trích t Mohammad, 2005

Tóm t t ch ng 1

Ch ng m t h th ng các c s lý thuy t v d ch v , ch t l ng d ch v và s hài lòng c a khách hàng Qua đó, cho th y đ c đi m, t m quan tr ng c a ch t l ng

d ch v trong đáp ng s hài lòng c a khách hàng Có nhi u mô hình đo l ng ch t

l ng d ch v đ c đ c p đ n, thang đo SERVPERF trên n n các thành ph n c a SERVQUAL đ c nh c đ n v i nh ng u đi m n i b t Tác gi đi đ n quy t đ nh

ch n mô hình SERVPERF đ đo l ng ch t l ng d ch v bán hàng t i doanh nghi p

5 m b o y u t

h tr d ch v khi

c n thi t

6 m b o s hài lòng d ch v

7 m b o v tài chính

8 m b o v qui trình v n hành

9 m b o thu n

l i cho khách hàng khi có khi u

n i

Quá trình sau d ch

v

1 Th c hi n b o hành

2 Th c hi n qui trình gi i quy t khi u n i

3 Th c hi n quy trình thu h i

4 Th c hi n qui trình giám sát

5 Kh o sát và kh c

ph c s c

6 Gi m khi u n i sau d ch v

7 Ki m tra chéo

d ch v

8 Ti p th tr c ti p

9 Xây d ng danh sách “khách hàng trung thành”

10 Xây d ng chi n

d ch khuy n mãi mùa cao đi m

CH NG 2: TH C TR NG CH T L NG D CH V T I CÔNG TY

TNHH TH C PH M ÂN NAM

2.1 T ng quan v ngành th c ph m và phân ph i th c ph m t i Vi t Nam

Theo d đoán c a BMI, ngành th c ph m Vi t Nam s có s t ng tr ng nhanh

nh t trong khu v c Châu Á - Thái Bình D ng và ngành bán l s có nhi u tri n

v ng m i Lý do khi n BMI d đoán có s t ng tr ng m nh nh v y là vì n n kinh

t Vi t Nam đang phát tri n, thu hút đ u t các công ty đa qu c gia Tác đ ng kép trong vi c thu hút đ u t này giúp t o ra vi c làm, t đó t o ra t ng l p tiêu dùng

m i, nh t là các khu v c đô th l n Ng i tiêu dùng Vi t Nam, trong đó gi i tr và

t ng l p giàu có, ngày càng quan tâm nhi u h n đ n các s n ph m có th ng hi u

Hi n nay, các s n ph m n i ti ng c a ph ng Tây, v i s đ u t m nh m vào các

ch ng trình ti p th và khuy n m i, đang r t đ c a chu ng t i th tr ng Vi t Nam M t y u t n a c n đ c p là Vi t Nam đang tr thành m t trong nh ng đi m thu hút du l ch trong kh i ông Nam Á, làm gia t ng l i nhu n cho các lo i th c

m nh m trong nh p kh u và phân ph i hàng th c ph m mang l i k t qu kh thi cho nhi u doanh nghi p hi n nay

D i đây là tình hình tiêu dùng th c ph m t i Vi t Nam giai đo n 2005-2011 và

d báo giai đo n 2012- 2016

B ng 2.1 Tình hình tiêu dùng th c ph m t i Vi t Nam giai đo n 2005 -2011

B ng 2.2: D báo tình hình tiêu dùng th c ph m t i Vi t Nam giai đo n 2012-

T ng tr ng tiêu dùng th c ph m trung bình đ t 12.01%/ n m trong su t giai

đo n 2005-2011, trong đó l c l ng t ng l p trung l u ngày càng t ng t i Vi t Nam kéo theo nhu c u tiêu dùng v m th c t ng lên nhanh chóng N n kinh t Vi t Nam

c ng b nh h ng b i suy thoái toàn c u, nh ng m c nh h ng đ n ngành th c

ph m trong t m ki m soát c a chính ph Chính vì v y, Vi t Nam s nhanh chóng

hi u qu C n c có kho ng 615 siêu th , 102 trung tâm th ng m i và h n 2,000

c a hàng ti n l i t p trung các thành ph l n, các đ a ph ng có khu công nghi p (ngu n trích t vinacorp.vn)

Vi c m r ng quy mô ngành bán l đang di n ra m nh m s kéo theo s c tiêu

th th c ph m bình quân theo đ u ng i t ng c ng nh m c đ c nh tranh gi a các doanh nghi p phân ph i ngày càng kh c li t C th , th tr ng bán l t i Tp.HCM trong th i gian g n đây vô cùng sôi đ ng v i s ra đ i hàng lo t các chu i c a hàng

ti n l i:

- Sài Gòn Co.op đ t m c tiêu m 30 c a hàng Co.op Food cu i n m 2012 và

t ng lên 150 c a hàng vào n m 2015

- i di n Satra kh ng đ nh, s t p trung xây d ng chu i c a hàng SatraFoods

t i Tp.HCM, đ t n n t ng cho vi c phát tri n SatraFoods t i các thành ph l n trong

t ng lai

- Phú Thái đ t 20 c a hàng Family Mart t i Tp.HCM trong n m 2011, là b c chu n b cho k ho ch m 300 c a hàng Family Mart t i Vi t Nam trong 5 n m t i

- Shop & Go đang s h u chu i c a hàng ti n l i l n nh t t i Tp.HCM v i 55

đi m nh ng v n ráo ri t tìm ki m m t b ng đ m thêm đi m bán m i

- Circle K k v ng m 550 c a hàng 20 t nh, thành trong c n c

- ang trong quá trình xây d ng, nh ng lãnh đ o E-Mart Vi t Nam đã l p k

ho ch thi t l p h th ng chu i 52 siêu th , c a hàng t i các đô th l n và t ng đ u t

N i và hai n c Lào, Campuchia

Công ty là m t trong nh ng thành viên c a FFA (H i l ng th c th c ph m Thành ph H Chí Minh) Ph ng châm ho t đ ng c a công ty g n li n v i FFA,

hi p h i đ c thành l p theo quy t đ nh s 22/1998/Q -UB-NC c a y ban nhân dân Tp.HCM, là m t hi p h i ngành ngh thu c hi p h i doanh nghi p Tp.HCM

ây là m t t ch c t nguy n c a các doanh nghi p thu c nhi u thành ph n kinh t bao g m các l nh v c ch bi n, s n xu t, phân ph i các lo i th c ph m công ngh ,

r u bia, n c gi i khát, kinh doanh xu t kh u th y h i s n, nông s n,

Sau h n 10 n m phát tri n, công ty m r ng thêm nhi u chi nhánh c l nh v c phân ph i l n bán l Hi n t i công ty có n m chi nhánh phân ph i (Tp.HCM, à

N ng, Hà N i, Lào và Campuchia) cùng b y c a hàng bán l t i các thành ph (hai

Hà N i, n m Tp.HCM)

Trong đ tài nghiên c u này, tác gi ch t p trung thu th p s li u và đi sâu vào

phân tích t i công ty TNHH Th c ph m Ân Nam chi nhánh t i Tp.HCM (tr s :

322 i n Biên Ph , Ph ng 22, Qu n Bình Th nh, Tp.H Chí Minh)

2.2.2 C c u t ch c và qu n lý

V i c c u t ch c ch c n ng, phù h p v i doanh nghi p có quy mô v a và nh

do phát huy đ c u đi m chuyên môn hóa trong công vi c Tuy nhiên, công ty Ân

Nam đang ngày càng l n m nh và t c đ m r ng ngày m t t ng cao, d n đ n

nh c đi m c a c c u ngày m t th hi n rõ C th , x y ra tình tr ng ch ng chéo

v ch c n ng, nhi m v gi a các cá nhân và phòng ban v i nhau (gi a phòng

marketing và phòng kinh doanh, phòng nhân s và phòng k toán,…) Ngoài ra, s

ph i h p gi a các phòng ban ch c n ng c ng g p nhi u khó kh n, khó xác đ nh

trách nhi m, th ng x y ra tình tr ng đ trách nhi m cho nhau

Hình 2.3 S đ t ch c c a Công ty Ân Nam

Ngu n cung c p t Công ty Ân Nam

Nhân viên

Nhân s

Nhân viên Kinh Doanh

Nhân viên Markerting

Nhân viên

K toán

B ph n Mua hàng

Phòng Logistic