ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ CAM KẾT CỦA LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN.PDF

Vấn đề đặt ra ở đây, nhằm giúp cho các nhà quản trị thấy được mối tương quan giữa các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo trong việc áp dụng các phương pháp quản l

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

ĐINH THỊ TUYẾT MAI

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN

SỰ CAM KẾT CỦA LÃNH ĐẠO DOANH NGHIỆP TRONG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHAN THỊ MINH CHÂU

Tp Hồ Chí Minh ­ Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp

đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện”

là kết quả của quá trình học tập và công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Cơ

sở lý luận tham khảo qua các tài liệu thu thập được từ sách, báo, các nghiên cứu được nêu trong tài liệu tham khảo Các số liệu, kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 11 năm 2013

Tác giả

ĐINH THỊ TUYẾT MAI

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Kết cấu của luận văn 4

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 5

2.1 Văn hóa doanh nghiệp 5

2.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 5

2.1.2 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 6

2.1.2.1 Cấp độ hữu hình 6

2.1.2.2 Cấp độ vô hình 6

2.1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 7

2.1.4 Các loại hình văn hóa doanh nghiệp 8

2.2 Quản lý chất lượng toàn diện 11

2.2.1 Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện 11

2.2.2 Triết lý của quản lý chất lượng toàn diện 12

2.2.3 Thực hiện quản lý chất lượng toàn diện trong doanh nghiệp 13

2.2.4 Sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện 15

2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện 16

2.3.1 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và quản lý chất lượng toàn diện 16

2.3.1.1 Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp 17

2.3.1.2 Tác động tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp 18

2.3.2 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện 18

2.4 Mô hình nghiên cứu 19

Chương 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26

3.1 Thiết kế nghiên cứu 26

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ 26

3.1.2 Nghiên cứu chính thức 27

3.2 Xây dựng thang đo 28

3.2.1 Thang đo về văn hóa doanh nghiệp 28

3.2.2 Thang đo về sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện 30

3.3 Mẫu nghiên cứu 31

3.3.1 Kích thước mẫu nghiên cứu 31

3.3.2 Mô tả mẫu nghiên cứu 32

3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 34

3.4.1 Đánh giá thang đo 34

3.4.1.1 Hệ số tin cậy Cronbach Alpha 34

3.4.1.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 35

3.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 36

3.4.3 Kiểm định sự khác biệt 39

Chương 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

4.1 Đánh giá thang đo 41

4.1.1 Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha 41

4.1.2 Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 42

4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính bội 44

4.3 Kiểm định sự khác biệt 50

4.3.1 Kiểm định giả thuyết về trị trung bình của hai mẫu độc lập 50

4.3.2 Phân tích phương sai một yếu tố 52

Chương 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 58

5.1 Thảo luận 58

5.1.1 Thảo luận kết quả phân tích hồi quy tuyến tính bội 58

5.2.2 Thảo luận kết quả sự khác biệt 60

5.2 Kiến nghị 64

5.3 Kết luận 68

5.3.1 Đánh giá chung 68

5.3.2 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Phụ lục 1 DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM

Phụ lục 2 KẾT QUẢ THẢO LUẬN NHÓM VÀ DANH SÁCH THAM DỰ Phụ lục 3 BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

Phụ lục 4 KIỂM ĐỊNH HỆ SỐ TIN CẬY CRONBACH ALPHA

Phụ lục 5 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA

Phụ lục 6 PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH

Phụ lục 7 KIỂM ĐỊNH T­TEST VÀ ANOVA

Phụ lục 8 THỐNG KÊ MÔ TẢ

Phụ lục 9 OCAI TIPS

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Ký hiệu/

AC Văn hóa sáng tạo (Adhocracy Culture)

ANOVA Phân tích phương sai (Analysis of Variance)

CC Văn hóa hợp tác (Clan Culture)

CTHD Công ty hợp danh

DNTN Doanh nghiệp tư nhân

EFA Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis) EXP Kinh nghiệm, thâm niên (Experience)

FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment)

FIELD Lĩnh vực kinh doanh

HC Văn hóa kiểm soát (Hierachy Culture)

ISO Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (International Standard Organisation) KMO Hệ số Kaiser ­ Mayer ­ Olkin

LC Cam kết của lãnh đạo (Leadership Commitment)

MBNQA Giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige

(The Malcolm Baldrige National Quality Award ­ MBNQA)

MC Văn hóa cạnh tranh (Market Culture)

OCAI Công cụ đánh giá văn hóa doanh nghiệp

(Organizational Culture Assessment Instrument) OWN Loại hình doanh nghiệp

POS Vị trí công tác (Position)

Sig Mức ý nghĩa quan sát (Observed significance level)

SPSS Phần mềm thống kê cho khoa học xã hội

(Statistical Package for the Social Sciences) TNHH Trách nhiệm hữu hạn

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Khung giá trị cạnh tranh (Competing values framework) 10

Bảng 3.1: Mô tả mẫu nghiên cứu 33

Bảng 4.1: Kết quả Cronbach Alpha của các thang đo 41

Bảng 4.2: Kết quả EFA từng khái niệm 43

Bảng 4.3: Giá trị trung bình mẫu nghiên cứu của các thành phần 44

Bảng 4.4: Đánh giá sự phù hợp của mô hình 48

Bảng 4.5: Kiểm định sự phù hợp của mô hình (Kiểm định ANOVA) 48

Bảng 4.6: Hệ số hồi quy của mô hình hồi quy 48

Bảng 4.7: Kết quả kiểm định giả thuyết nghiên cứu 50

Bảng 4.8: So sánh theo loại hình doanh nghiệp 53

Bảng 4.9: So sánh theo kinh nghiệm thực hiện TQM của doanh nghiệp 54

Bảng 4.10: So sánh theo vị trí công tác của đối tượng được khảo sát 55

Bảng 4.11: So sánh theo thâm niên công tác của đối tượng được khảo sát 56

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 2.1: Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp 7

Hình 2.2: Mô hình văn hóa doanh nghiệp được đo lường bằng công cụ OCAI 22

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện 25

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 28

Biểu đồ 4.1: Biểu đồ phân tán 46

Biểu đồ 4.2: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa 46

Biểu đồ 4.3: Biểu đồ P­P Plot của phần dư chuẩn hóa 47

Chương 1 TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Trong một doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp có quy mô lớn, là nơi tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, học vấn, khả năng nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng, văn hóa,… chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp Vậy để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp và phát huy tối đa nguồn lực con người, tạo ra động lực tích cực thúc đẩy sự phát triển của mỗi cá nhân nhằm gia tăng nhiều lần giá trị của từng con người đơn lẻ trong doanh nghiệp thì phải xây dựng và duy trì một nền văn hóa đặc trưng, đó chính là văn hóa doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp giúp doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt hóa để đạt được lợi thế cạnh tranh, cũng như lợi thế trong việc quản lý nguồn lực của doanh nghiệp nhằm thúc đẩy sự đóng góp của tất

cả mọi người để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp và góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình không thể thay thế của doanh nghiệp, nhưng việc xây dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp không phải là một vấn đề đơn giản

Bên cạnh đó, khi đề cập đến chất lượng, cũng như việc quản lý chất lượng của một doanh nghiệp, trong một chừng mực nào đó được diễn giải và thực hiện theo nhiều cách khác nhau Trong đó, TQM đã được mô tả như là một triết lý về chất lượng gắn với chính sách và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Theo một quan điểm khác, TQM là sự mở rộng và phát triển tất yếu của các hệ thống quản lý chất lượng TQM bao trùm tất cả mọi khía cạnh, mọi lĩnh vực và liên quan đến mọi người trong một tổ chức Đặc điểm nổi bật của TQM chính là cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý và cải tiến mọi khía cạnh liên quan đến chất lượng, huy động sự tham gia của mọi bộ phận, mọi cá nhân để đạt được mục tiêu chất lượng đặt ra là cải tiến chất lượng để thỏa mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép Để tiến hành TQM, không chỉ có sự kết hợp tốt trong công việc của tất cả các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp mà lãnh đạo của doanh nghiệp

đó luôn đóng vai trò chủ chốt trong việc cải tiến liên tục hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Cam kết của lãnh đạo về chất lượng chính là thể hiện tinh thần trách nhiệm chính và những nỗ lực hỗ trợ cần thiết để thực hiện thành công TQM (Crosby, 1980; Deming, 1986)

Như vậy, trong điều kiện đang phát triển của Việt Nam, các doanh nghiệp sẽ

áp dụng TQM tương ứng với mô hình văn hóa doanh nghiệp của mình như thế nào? Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng gì đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện hay không? Hiện nay, đã có nhiều đề tài nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp cũng như việc áp dụng TQM trong doanh nghiệp, tuy nhiên văn hóa doanh nghiệp và TQM là hai khái niệm khá rộng lớn, cho nên nó vẫn luôn thu hút sự quan tâm của các học giả, các doanh nghiệp và các nhà quản lý Vấn

đề đặt ra ở đây, nhằm giúp cho các nhà quản trị thấy được mối tương quan giữa các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo trong việc áp dụng các phương pháp quản lý chất lượng của doanh nghiệp, là cần thực hiện khảo sát, xác định các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp và đánh giá mức ảnh hưởng (nếu có) của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản

lý chất lượng toàn diện Vì vậy, “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự

cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện” được

chọn để làm đề tài cho luận văn nghiên cứu

Qua kết quả nghiên cứu, mong rằng sẽ giúp cho các doanh nghiệp quan tâm nhiều hơn đến văn hóa doanh nghiệp nhằm định hướng xây dựng văn hóa doanh nghiệp chứa đựng những giá trị tích cực để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp, cũng như đạt được mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ở mức tốt nhất cho phép, góp phần đạt được hiệu quả kinh doanh sản xuất và tạo lợi thế cạnh tranh và sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp Nghiên cứu này còn cung cấp cho các nhà quản trị trong việc định hướng phát triển các kỹ năng quản lý, bởi về cơ bản văn hóa doanh nghiệp đề cao hành vi của nhà quản trị trong doanh nghiệp

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu: Đo lường ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh

nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

Câu hỏi nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp có tác động như thế nào đến sự

cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện?

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết

của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

Đối tượng khảo sát: Các nhân viên và quản lý các cấp hiện đang làm việc

toàn thời gian tại các doanh nghiệp có thực hiện TQM trên địa bàn Tp.HCM

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Thiết kế nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn:

+ Nghiên cứu sơ bộ: Được thực hiện bằng phương pháp định tính Dựa trên mục tiêu nghiên cứu, cơ sở lý thuyết và các thang đo lý thuyết tương ứng để hình thành mô hình nghiên cứu Sau đó, kỹ thuật thảo luận nhóm được sử dụng để hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam

+ Nghiên cứu chính thức: Được thực hiện bằng phương pháp định lượng Thông tin, dữ liệu được thu thập thông qua việc khảo sát dựa trên bảng câu hỏi

được thiết kế sẵn được gửi trực tiếp qua email, hoặc nhờ người quen gửi đến các nhân viên đang làm việc tại Tp.HCM

Mẫu nghiên cứu: Mẫu trong nghiên cứu của luận văn được thực hiện theo

phương pháp lấy mẫu thuận tiện với 364 nhân viên và quản lý đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp có thực hiện TQM đang hoạt động trên địa bàn Tp.HCM

Thang đo và phương pháp xử lý dữ liệu:

+ Thang đo được xây dựng theo hình thức đo lường do Rennis Likert (1932) giới thiệu, đo đạc theo năm bậc, theo đó bậc 1 tương ứng với mức độ hoàn toàn không đồng ý và bậc 5 tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý

+ Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 18.0 nhằm kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cũng như các giả thuyết về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong việc thực hiện TQM bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính bội, kiểm định T­test và ANOVA để làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu

1.5 Kết cấu của luận văn

Luận văn này được chia làm năm chương

+ Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

+ Chương 2: Trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

+ Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu

+ Chương 4: Trình bày kết quả nghiên cứu và thảo luận

+ Chương 5: Thảo luận giải pháp và kết luận

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương 2 trình bày các khái niệm và lý thuyết có liên quan đến văn hóa doanh nghiệp và phân loại văn hóa doanh nghiệp, TQM và sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện Trong chương này cũng xem xét các nghiên cứu trước đây về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và TQM, đặc biệt là sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện Các lý thuyết này sẽ làm cơ

sở cho việc thiết kế mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu

2.1 Văn hóa doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp

Trong những năm gần đây, các nhà nghiên cứu trong lĩnh vực khoa học quản

lý đã tập trung nghiên cứu cách thức xác định các yếu tố của văn hoá doanh nghiệp

và sức ảnh hưởng của chúng đến tính hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Có nhận định rằng văn hóa doanh nghiệp bao gồm một loạt các hiện tượng

xã hội phức tạp, điều này không đáng ngạc nhiên khi các học giả đã xác định văn hóa doanh nghiệp như là một cấu trúc nhiều lớp có thể được chia thành từng lớp theo năng quan sát và khả năng tiếp cận các hiện tượng này

Văn hóa doanh nghiệp được định nghĩa là mẫu hình các giá trị và niềm tin được chia sẻ theo thời gian trong đó tạo ra các chuẩn mực hành vi được thông qua

để giải quyết các vấn đề (Owens, 1987; Schein, 1990) Môi trường bên trong của doanh nghiệp được đại diện bởi nền văn hóa của nó và được tạo nên bởi các giá trị được chấp nhận và niềm tin của các nhà quản lý và người lao động (Aycan et al, 1999) Văn hóa doanh nghiệp biểu hiện trong niềm tin và các giá trị được chấp nhận, các giá trị, thái độ và hành vi của các thành viên chính là một nguồn quý giá tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Hall, 1993; Peteraf, 1993) bởi nó hình thành các thủ tục của tổ chức, thống nhất các năng lực của tổ chức thành một khối gắn kết, cung cấp các giải pháp cho những vấn đề mà doanh nghiệp phải đối mặt, vì

vậy mà gây trở ngại hoặc tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp đạt được những mục tiêu của mình (Yilmaz, 2008)

Như vậy, đã có rất nhiều khái niệm về văn hóa doanh nghiệp được đưa ra, định nghĩa được phổ biến và chấp nhận rộng rãi nhất là của nhà nghiên cứu Shein:

“Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong

doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và thích ứng với các môi trường xung quanh”

2.1.2 Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

Theo Edgar H Schein, văn hóa doanh nghiệp được chia thành hai cấp độ khác nhau Bao gồm:

2.1.2.1 Cấp độ hữu hình

Các giá trị hữu hình bao gồm: Kiến trúc, biểu tượng, công nghệ và sản phẩm, trang phục, những câu chuyện truyền miệng, các hình thức lễ nghi, sinh hoạt… Đây

là cấp độ văn hóa dễ cảm nhận và nhận biết nhất, thể hiện ra bên ngoài về quy mô

và khả năng của doanh nghiệp, có ảnh hưởng rất lớn đến sự nhìn nhận và đánh giá ban đầu của đối tượng Tuy nhiên, không nên đánh giá hoặc lựa chọn hay xem các giá trị hữu hình này là định hướng xây dựng văn hoá doanh nghiệp

2.1.2.2 Cấp độ vô hình

+ Những giá trị được chấp nhận: Bao gồm hệ thống các quy tắc, các tiêu chuẩn, quy định, hành vi ứng xử… được thể hiện bằng văn bản hay bằng sự ngầm hiểu giữa các cá nhân, bất cứ thành viên nào trong tổ chức cũng phải tuân thủ Đây chính là những giá trị được công bố, là một phần của nền văn hóa doanh nghiệp, được biểu hiện rõ nhất qua các mối quan hệ trong doanh nghiệp

+ Những quan niệm nền tảng: Đây là lớp sâu nhất của văn hoá doanh nghiệp, gồm những giá trị cốt lõi; khi các giá trị được thừa nhận và phổ biến đến mức gần như không có sự thay đổi, chúng sẽ trở thành những quan niệm nền tảng Khi đó, lý tưởng, niềm tin và thái độ… mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp

Hình 2.1: Các cấp độ của văn hóa doanh nghiệp

(Dương Thị Liễu, 2012, trang 236; Schein, Edgar H., 2009, pp.21)

2.1.3 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì nguồn lực quan trọng nhất của một doanh nghiệp là con người, mà văn hóa doanh nghiệp là cái liên kết và nhân lên nhiều lần giá trị của nó, cũng như của các nguồn lực khác Do vậy, văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp, với các vai trò như sau:

+ Tạo động lực làm việc: Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm, tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh Văn hóa doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp

+ Điều phối và kiểm soát: Văn hóa doanh nghiệp điều phối và kiểm soát hành vi các nhân viên bằng các các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hóa doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các

Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp

Những giá trị được chấp nhận

Những quan niệm nền tảng

Cấp độ thứ nhất

(hữu hình)

Cấp độ thứ hai (vô hình)

lựa chọn phải xem xét Kiểm soát bằng văn hoá doanh nghiệp đồng nghĩa với việc nâng cao tính tự kiểm soát, tự điều chỉnh của mỗi nhân viên Mọi người luôn ý thức được những gì cần làm và phải làm như thế nào để phù hợp với những chuẩn mực chung

+ Giảm xung đột: Văn hóa doanh nghiệp là chất keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp, giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động Khi phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hóa chính là yếu tố giúp mọi người hòa nhập và thống nhất Trên cơ sở những giá chung được xây dựng và chia sẻ một cách tự nguyện, xung đột sẽ được giải quyết trên nền tảng hợp sự tác cùng xây dựng

+ Phát huy sức mạnh nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp Sự khác biệt giữa doanh nghiệp thành công và doanh nghiệp thất bại đó chính là ở cách thức mà những con người trong doanh nghiệp kết hợp với nhau vì một mục tiêu chung Chỉ khi đó nguồn lực con người mới thực sự phát huy hết sức mạnh của nó, tạo nên năng lực cạnh tranh đặc biệt cho doanh nghiệp

+ Chiều sâu tạo nên sự khác biệt của doanh nghiệp: Văn hoá doanh nghiệp chính là nền tảng tạo nên hình ảnh doanh nghiệp, tạo nên sự khác biệt của doanh nghiệp giúp cho khách hàng phân biệt được doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Nét riêng biệt, độc đáo của doanh nghiệp không chỉ thể hiện bằng những sản phẩm, dịch vụ, chiến dịch quảng cáo, chiến lược tiếp thị,… mà còn thể hiện ở phong cách lãnh đạo, thể hiện qua hành vi, ứng xử của nhân viên… Tất cả những điều này giúp cho doanh nghiệp tạo được lòng tin, uy tín trên thương trường, cũng như tạo nên hình ành tốt của doanh nghiệp nói chung và thương hiệu nói riêng

2.1.4 Các loại hình văn hóa doanh nghiệp

Có khá nhiều mô hình văn hóa doanh nghiệp được phân loại theo những cách tiếp cận khác nhau khi nghiên cứu Cách phân loại văn hóa doanh nghiệp của Harrison (1975), Wallach (1983), Deshpande và Farley (1999) cùng hướng tới việc

phân loại theo cách thức doanh nghiệp chú trong hướng tới đạt được mục tiêu, kết quả; hoặc chú trọng quan tâm đến các thành viên trong doanh nghiệp; hoặc chú trọng các nguyên tắc, thủ tục, xác định vai trò trong công việc

Cunha và Cooper (2002) cho rằng văn hóa doanh nghiệp là các giá trị, niềm tin được chia sẻ giữa những cá nhân trong doanh nghiệp, giúp họ hiểu được vai trò, chức năng của doanh nghiệp và từ đó cung cấp cho họ những chuẩn mực trong thái

độ và hành vi ứng xử Theo đó, có bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp như sau:

+ Văn hóa hướng về kết quả công việc: xem việc hoàn thành các mục tiêu đã

đề ra và xem việc đạt được các kết quả công việc cao là đáng được khen thưởng

+ Văn hóa hướng về người lao động: được phản ánh thông qua mức độ quan tâm của doanh nghiệp đối với các thành viên cũng như sự phát triển của họ

+ Văn hóa hướng ra thị trường: đề cập đến sự đáp ứng nhanh của doanh nghiệp đối với các cơ hội và chuẩn mực của thị trường

+ Văn hóa hướng đến sự hợp nhất tổ chức: phản ánh sự cởi mở trong giao tiếp nội bộ và sự hợp tác giữa các cá nhân với các bộ phận trong doanh nghiệp

Theo nghiên cứu của Cameron và Quinn (2006), văn hóa doanh nghiệp được phân tích theo hai khía cạnh: tính linh hoạt và xu hướng của doanh nghiệp và phân loại văn hóa doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn khung khác nhau, là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh của Quinn Robert E và John Rohrgough

+ Văn hóa hợp tác: với chiến lược hướng nội trong môi trường linh hoạt, tập trung vào các vấn đề nội bộ và các giá trị từ sự linh hoạt hơn là việc tìm kiếm sự ổn định và khả năng kiểm soát Mục đích của doanh nghiệp là tạo dựng một môi trường làm việc hướng đến con người, tập trung phát triển con người thông qua việc trao quyền, thúc đẩy tinh thần nhóm, sự tham gia của toàn doanh nghiệp

+ Văn hóa sáng tạo: với chiến lược hướng ngoại trong môi trường linh hoạt, tập trung vào các vấn đề bên ngoài doanh nghiệp và các giá trị từ sự linh hoạt hơn là

việc tìm kiếm sự ổn định và khả năng kiểm soát Các giá trị chủ chốt chính là sự sáng tạo khi hướng đến con người và khả năng chấp nhận rủi ro khi tự tạo sự thay đổi Trải nghiệm và học hỏi trở thành đích đến của doanh nghiệp Theo mô hình này, doanh nghiệp có thể không có một cơ cấu tổ chức rõ ràng hoặc chỉ có một mô hình tổ chức tạm thời

+ Văn hóa cạnh tranh: với chiến lược hướng ngoại trong môi trường ổn định,

đề cao giá trị của sự ổn định và khả năng kiểm soát, nhưng tập trung vào thị trường bên ngoài hơn là các vấn đề nội bộ Mô hình văn hóa này nhấn mạnh mục đích, mục tiêu, kết quả và có xu hướng nhìn nhận môi trường bên ngoài đầy những nguy cơ, thách thức, từ đó tìm kiếm cơ hội để nâng cao lợi thế cạnh tranh và khẳng định vị thế trên thị trường

+ Văn hóa kiểm soát: với chiến lược hướng nội trong môi trường ổn định, đề cao các giá trị truyền thống, sự thống nhất, tính hợp tác và tuân thủ Mô hình này tập trung nhiều vào các vấn đề nội bộ, các giá trị từ sự ổn định và kiểm soát hơn là

từ sự linh hoạt Đây là mô hình văn hóa của “mệnh lệnh và kiểm soát” truyền thống của các doanh nghiệp, mô hình này sẽ vận hành tốt khi mục đích của doanh nghiệp

là hoạt động ổn định và hiệu quả ngay cả khi có những thay đổi về khách hàng, công nghệ và cạnh tranh

Bảng 2.1: Khung giá trị cạnh tranh (Competing values framework)

(Cameron, Kim S and Quinn, Robert E., 2006, pp.35)

(Flexibility and discretion)

Văn hóa sáng tạo

(Create ­ Adhocracy

culture)

Hướng ngoại

và khác biệt (External focus and differentiation)

Văn hóa kiểm soát

(Control ­ Hierarchy Culture)

Văn hóa cạnh tranh

(Compete ­ Market Culture)

(Stability and control)

2.2 Quản lý chất lượng toàn diện

2.2.1 Khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện

Tùy theo cách tiếp cận khác nhau, có nhiều định nghĩa khác nhau về quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management ­ TQM)

Một là, mô tả nguyên tắc chung cho mọi chiến lược, kế hoạch, hoạt động

xoay quanh nó, tất cả vì khách hành như định nghĩa của GS Histoshi Kume: “TQM

là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức thông qua việc huy động hết cả tâm trí của tất cả thành viên nhằm tạo chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng”

Hai là, mô tả những mục tiêu mà một tổ chức thực hiện TQM phấn đấu để vươn tới kết quả các hoạt động của tổ chức, nằm trong bốn phạm trù sau:

+ Sự gắn bó của khách hàng với sản phẩm của tổ chức

+ Chi phí và thời gian giải quyết vấn đề đáp ứng các nhu cầu

+ Không khí làm việc tạo điều kiện thuận lợi cho tinh thần hợp tác, giúp nhân viên hài lòng hơn và thấy có ý nghĩa hơn trong công việc của mình

+ Có phương pháp cải tiến liên tục sao cho nhân viên có thể hiểu được

Ba là, đề cập đến các công cụ kỹ thuật và các nhân tố khác tạo nên thành

quả Theo John L.Hradesky: “TQM là sự kết hợp giữa các chiến thuật làm thay đổi

sắc thái văn hóa của tổ chức với các phương tiện kỹ thuật được sử dụng nhằm mục tiêu là thỏa mãn các nhu cầu nội bộ và từ đó thỏa mãn các yêu cầu của khách hành bên ngoài”

Theo tiêu chuẩn Việt Nam ISO 8402:1999: “TQM là cách quản lý một tổ

chức tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của

nó, nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ vào việc thỏa mãn khách hàng và đem lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội” Như vậy, TQM là

hoạt động mang tính khoa học, hệ thống, được thực hiện trong toàn bộ tổ chức, đòi

hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên, các bộ phận từ thiết kế, sản xuất đến tiêu dùng,… TQM dựa vào sự phát hiện, phân tích, truy tìm nguồn gốc của những nguyên nhân gây ra sai sót trong toàn bộ quá trình hoạt động của tổ chức, để từ đó

đề ra các giải pháp nhằm đảm bảo, cải tiến chất lượng

2.2.2 Triết lý của quản lý chất lượng toàn diện

Hệ thống quản lý chất lượng theo mô hình TQM là một hệ thống quản lý được xây dựng trên cơ sở các triết lý sau :

+ Trách nhiệm về chất lượng phải thuộc về lãnh đạo cao nhất của tổ chức Để

có được chính sách chất lượng phù hợp, hiệu quả, cần có sự thay đổi sâu sắc về quan niệm của ban lãnh đạo về cách tiếp cận mới đối với chất lượng Cần có sự cam kết nhất trí của lãnh đạo về những hoạt động chất lượng Điều này rất quan trọng trong công tác quản lý chất lượng của bất kỳ tổ chức nào Muốn cải tiến chất lượng trước hết phải cải tiến công tác quản trị hành chính và các hoạt động hỗ trợ khác + Chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng con người, yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố hình thành nên chất lượng sản phẩm Đào tạo, huấn luyện phải là nhiệm vụ có tầm chiến lược hàng đầu trong các chương trình nâng cao chất lượng

+ Chất lượng phải là mối quan tâm của mọi thành viên trong tổ chức Do vậy

hệ thống quản lý chất lượng phải được xây dựng trên cơ sở sự thông hiểu lẫn nhau, gắn bó cam kết vì mục tiêu chung là chất lượng công việc Điều này sẽ tạo điều kiện tốt cho việc xây dựng các phong trào nhóm chất lượng trong tổ chức, qua đó lôi kéo mọi người vào các hoạt động sáng tạo và cải tiến chất lượng

+ Không thể đảm bảo chất lượng, làm chủ chất lượng nếu chỉ tiến hành quản

lý đầu ra của quá trình mà phải là một hệ thống quản lý bao trùm, tác động lên toàn

bộ quá trình

+ Hướng tới sự phòng ngừa, tránh lập lại sai lầm trong quá trình sản xuất, tác nghiệp thông qua việc khai thác tốt các công cụ thống kê để tìm ra nguyên nhân chủ

yếu để có các biện pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời và chính xác Để tránh những tổn thất kinh tế, phải triệt để thực hiện nguyên tắc làm đúng ngay từ đầu

2.2.3 Thực hiện quản lý chất lượng toàn diện trong doanh nghiệp

Việc triển khai áp dụng TQM như thế nào cho hiệu quả phụ thuộc rất nhiều vào tình hình thực tế, bởi các phương pháp quản lý chất lượng không thể tiến hành tách rời những điều kiện văn hóa xã hội Tùy theo điều kiện thực tế của từng doanh nghiệp, người ta có thể xây dựng những kế hoạch thực hiện TQM cụ thể, chia nhỏ hoặc gộp chung các giai đoạn để bố trí thời gian hợp lý

John S Oakland đã đưa ra 12 bước để áp dụng TQM như sau:

+ Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, nguyên tắc quản lý chung, xác định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp

+ Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp và toàn thể nhân viên trong việc theo đuổi các chương trình và mục tiêu chất lượng

+ Tổ chức và phân công trách nhiệm: Để đảm bảo thực thi,quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi phải có một mô hình quản lý theo chức năng chéo Các hoạt động của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp phải vượt ra khỏi các công đoạn, các chức năng để vươn tới toàn bộ quá trình nhằm mục đích khai thác được sức mạnh tổng hợp của chúng nhờ việc kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ, hiệu quả + Đo lường chất lượng: Đánh giá định lượng những cải tiến chất lượng cũng như những chi phí do những hoạt động phi chất lượng gây ra Nếu chú ý đến chỉ tiêu chi phí và hiệu quả sẽ nhận ra lợi ích đầu tiên có thể thu được đó là sự giảm chi phí cho chất lượng

+ Hoạch định chất lượng: Chi tiết hóa chính sách, mục tiêu, chiến lược, chương trình tổng thể TQM, kế hoạch hành động cho toàn bộ hệ thống doanh nghiệp phù hợp chính sách, chiến lược chung của doanh nghiệp

+ Thiết kế chất lượng: Thiết kế các quy trình liên quan để “đúng ngay từ đầu” và “đáp ứng toàn diện yêu cầu của khách hàng”, bao gồm thiết kế sản phẩm,

quá trình sản xuất kinh doanh và quá trình kiểm soát chất lượng Việc tổ chức thiết

kế chính xác, khoa học dựa vào các thông tin bên trong, bên ngoài và khả năng của doanh nghiệp có ảnh hưởng to lớn đối với kết quả các hoạt động quản lý và cải tiến nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm

+ Xây dựng hệ thống chất lượng: Trong TQM, hệ thống chất lượng phải mô

tả được những thủ tục, phương pháp và quy trình cần thiết, chính xác nhằm đạt các mục tiêu về chất lượng

+ Theo dõi bằng thống kê: Để thực hiện các mục tiêu của công tác quản lý và nâng cao chất lượng, TQM đòi hỏi không ngừng cải tiến quy trình bằng cách theo dõi và làm giảm tính biến động của nó Việc theo dõi, kiểm soát quy trình được thực hiện bằng các công cụ thống kê (SQC)

+ Kiểm tra chất lượng: Quá trình kiểm tra chất lượng trong TQM là một hoạt động gắn liền với sản xuất, không những chỉ kiểm tra chất lượng sản phẩm mà còn

là việc kiểm tra chất lượng các chi tiết, bán thành phẩm và các nguyên vật liệu cũng như các điều kiện đảm bảo chất lượng

+ Hợp tác nhóm: Sự hợp tác nhóm trong hoạt động chất lượng có một ý nghĩa rất to lớn đối với các doanh nghiệp vì sự cố gắng vượt bậc của mỗi cá nhân riêng lẽ khó có thể đạt được sự hoàn chỉnh trong việc giải quyết những thắc mắc, trục trặc so với sự hợp tác của nhiều người, do vậy mà hình thức hợp tác nhóm sẽ mang lại một hiệu quả cao trong việc cải tiến chất lượng, nhất là trong quá trình áp dụng TQM

+ Đào tạo và huấn luyện về chất lượng: Để thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp cần phải có một chương trình đào tạo, huấn luyện cụ thể, tiến hành một cách có kế hoạch và thường xuyên để đáp ứng những thay đổi về công nghệ cũng như thích ứng nhanh chóng với những yêu cầu về sản phẩm ngày càng đa dạng của thị trường

+ Lập kế hoạch thực hiện TQM: Để thực hiện TQM, điều trước tiên là doanh nghiệp phải xây dựng được kế hoạch giúp cho doanh nghiệp tiếp cận với TQM một

cách dễ dàng, xác định được ngay trình tự thực hiện các công đoạn của quản lý chất lượng toàn diện từ am hiểu, cam kết cho đến việc thiết lập hệ thống chất lượng, kiểm soát, hợp tác nhóm, đào tạo,…

2.2.4 Sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

Vai trò của lãnh đạo trong quản lý chất lượng được nhấn mạnh là một trong những yêu cầu quyết định sự thành công trong việc thực hiện cải tiến chất lượng (Crosby, 1979; Deming, 1982; Feigenbaum, 1983; Juran và Gryna, 1988) Các nghiên cứu của Atkinson, Bennis và Nanus cũng góp phần khẳng định vai trò của lãnh đạo là quan trọng trong việc thúc đẩy cam kết thực hiện TQM Atkinson (1990) nói rằng “nếu không có nhà lãnh đạo thì không có sự thay đổi” trong doanh nghiệp Bennis (1989) cho thấy ảnh hưởng của nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp thể hiện ở vai trò và trách nhiệm của lãnh đạo đối với sự ổn định và tính toàn vẹn của một doanh nghiệp và đưa ra ba thành phần cần thiết cho việc lãnh đạo hiệu quả, đó

là tầm nhìn, sự đam mê và tính chính trực Bennis và Nanus (1986) lập luận rằng lãnh đạo là nhân tố tất yếu để giúp doanh nghiệp phát triển một tầm nhìn mới và sau

đó tạo động lực cho sự thay đổi hướng tới tầm nhìn đó Chất lượng quản lý của lãnh đạo chính là cơ sở cho TQM để đạt được sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, sự cải tiến liên tục và sự hài lòng trong công việc (Aderson et al, 1995) Theo Pheng và Jasmine (2004), mức độ hỗ trợ của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện là rất quan trọng đối với sự thành công của TQM

và TQM không thể được thực hiện một cách trọn vẹn nếu thiếu sự cam kết từ phía lãnh đạo Quản lý các cấp phải chứng minh được mức độ và cam kết về chất lượng của họ thông qua việc lập kế hoạch, tổ chức, am hiểu mọi hoạt động và loại bỏ tất

cả những nỗ lực và năng lực lãng phí thường xuyên xảy ra trong doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải có một chiến lược tổng quan về chất lượng, chịu trách nhiệm chuẩn bị, xem xét và giám sát các chính sách chất lượng, cộng với việc trực tiếp tham gia cải tiến thường xuyên và đảm bảo mục tiêu chất lượng được hiểu ở tất cả các cấp Với thái độ và niềm tin đúng đắn của lãnh đạo sẽ dẫn đến việc

lan rộng trong toàn doanh nghiệp Cam kết của lãnh đạo trong quản lý chất lượng toàn diện sẽ cho phép tất cả các nhân viên làm chủ công việc của mình thông qua việc trao quyền cho nhân viên, huấn luyện và đào tạo cho nhân viên những kỹ năng cần thiết và nâng cao tinh thần làm việc theo nhóm, hợp tác nhóm

Như vậy, TQM là một phương pháp được áp dụng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, tính hiệu quả và tính linh hoạt của một tổ chức vì lợi ích của tất cả các bên liên quan Để tiến hành TQM, cần có sự thay đổi cơ bản về thái độ trong mọi bộ phận của doanh nghiệp và ở mọi cấp, từ cấp cao nhất Nếu lãnh đạo cấp cao nhất của doanh nghiệp không công nhận và không chịu trách nhiệm về việc khởi xướng

và vận dụng TQM thì những thay đổi cần thiết sẽ không xảy ra Các biện pháp kiểm soát và kỹ thuật là quan trọng đối với TQM, nhưng đó không phải là những yêu cầu hàng đầu Yêu cầu cao hơn là một thái độ tự hào về công việc của mình và đòi hỏi phải có sự cam kết toàn bộ, từ cấp cao nhất và tiếp đó là tất cả các nhân viên ở mọi cấp và trong tất cả các phòng ban cần phải thấm nhuần cam kết đó Các nhà quản lý cấp cao cần phải có sự cam kết thực lòng, không phải chỉ để cho xong việc Đây không phải là một sự cam kết trong tích tắc mà là một sự mong muốn lâu dài để cho doanh nghiệp hoạt động tốt nhất Sự cam kết đó chỉ có được khi các nhà lãnh đạo có

“niềm tin của những người thực sự tin tưởng” (Juran) và phải kiên trì theo đuổi mục tiêu về chất lượng của mình

2.3 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

2.3.1 Mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và quản lý chất lượng toàn diện

Trên cơ sở các lý thuyết về văn hóa doanh nghiệp và TQM, các nghiên cứu chủ yếu tập trung vào mối quan hệ giữa hai khái niệm trên Tổng quan nghiên cứu

lý thuyết cho thấy có sự bất đồng đáng kể về bản chất của mối quan hệ này, một nhóm nghiên cứu cho rằng áp dụng TQM đem lại sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp; một nhóm nghiên cứu khác lập luận rằng văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến việc thực hiện TQM và kết quả của nó Bản chất nguồn gốc của những

nghiên cứu đều xuất phát từ mối quan hệ nhân quả giữa văn hóa doanh nghiệp và TQM, và đó là một trong những tiền đề của các nghiên cứu khác Xem xét mối quan

hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và TQM, nghiên cứu của luận văn dựa trên lập luận thứ hai với giả thuyết là văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng đến TQM, cụ thể là đo lường tác động của mô hình văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

Theo Bright và Cooper (1993), quản lý chất lượng trong các doanh nghiệp được thực hiện dưới sự ảnh hưởng của văn hóa, khi mà các giá trị chia sẻ, niềm tin

và các giả định được công nhận và phổ biến rộng Một số nghiên cứu khác cũng đã kiểm tra mối quan hệ giữa TQM và văn hóa doanh nghiệp, chẳng hạn như nghiên cứu của Prajogo và McDermott (2005), Ali Mohammad Rad (2006) dựa trên tiền đề

là văn hóa doanh nghiệp xác định kết quả thực hiện TQM Gần đây nhất là có nghiên cứu của Kevin et al (2011) xem xét các loại hình của văn hóa doanh nghiệp

có tác động tích cực đến quản lý chất lượng toàn diện

2.3.1.1 Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò là tài sản vô hình của doanh nghiệp, có những tác động tích cực đến quá trình hình thành và phát triển bền vững của doanh nghiệp Bởi văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái riêng của doanh nghiệp, giúp phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác; đồng thời, tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp và khích lệ quá trình đổi mới, sáng tạo

Một doanh nghiệp có nền văn hóa tích cực sẽ tạo môi trường làm việc hiệu quả, thân thiện, tạo sự gắn kết và thống nhất ý chí, góp phần định hướng và kiểm soát thái độ hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp Do đó, văn hóa doanh nghiệp góp phần nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên cơ sở tạo ra bầu không khí và tác phong làm việc tích cực, khích lệ tinh thần sáng tạo, củng cố lòng trung thành gắn bó của các thành viên, nâng cao tinh thần trách nhiệm,… Tất cả những yếu tố đó góp phần tạo năng suất lao động, giảm thiểu những chi phí không cần thiết, đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ và thỏa mãn sự hài lòng của khách

hàng thông qua cải tiến liên tục Đây cũng chính là những tiêu chí đánh giá sự thành công của doanh nghiệp trong việc áp dụng TQM

2.3.1.2 Tác động tiêu cực của văn hóa doanh nghiệp

Trong thực tế, không phải doanh nghiệp nào áp dụng TQM cũng đạt được thành công như mong muốn, cũng như những lợi ích mà TQM đem lại không phải

dễ dàng đạt được Nguyên nhân là do thiếu sự am hiểu và cam kết nhất quán từ phía lãnh đạo, thiếu một chiến lược rõ ràng và sự hỗ trợ cần thiết, thiếu sự quan tâm của tất cả nhân viên trong doanh nghiệp, không tạo được động lực tham gia do thiếu sự liên kết giữa phần thưởng và hiệu suất của doanh nghiệp Ngoài ra, còn do việc đào tạo và truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm về TQM chưa được quan tâm đúng mức, tinh thần trách nhiệm công việc không cao, sự phối hợp và hợp tác nhóm không đạt hiệu quả Những điều này thể hiện cho một nền văn hóa tiêu cực, hay còn gọi là văn hóa yếu ở một số doanh nghiệp

Một doanh nghiệp có nền văn hóa tiêu cực khi không có các giá trị chia sẻ và niềm tin nhất quán Đó là doanh nghiệp có kiểu quản lý cứng nhắc, độc đoán, chuyên quyền và hệ thống bộ máy quản lý quan liêu, gây ra môi trường văn hóa doanh nghiệp không lành mạnh, không khí làm việc thụ động của nhân viên, làm kìm hãm sự sáng tạo Do đó, sẽ tác động tiêu cực đến kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp

2.3.2 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

Trên cơ sở xác định mối quan hệ giữa TQM và văn hóa doanh nghiệp, câu hỏi được đặt ra là: Các loại hình văn hóa doanh nghiệp sẽ có ảnh hưởng như thế nào đối với sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện?

Về mặt lý thuyết, TQM là một phương pháp quản lý chất lượng liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận có chức năng khác nhau, nhưng lại đòi hỏi một sự hợp tác đồng bộ Muốn việc thực hiện TQM đạt kết quả thành công thì phải được áp dụng trong một môi trường văn hóa thích hợp và quan trọng là phải có sự cam kết

thực sự từ phía lãnh đạo doanh nghiệp Tuy chưa xác định được nền văn hóa đặc trưng nào có tác động thúc đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện, nhưng qua nghiên cứu tài liệu về ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến TQM cho thấy, các mô hình văn hóa doanh nghiệp được cho là thích hợp thì có liên quan đến tiêu chí định hướng con người linh hoạt

Tata và Prasad (1998) kết luận rằng nền văn hóa định hướng con người linh hoạt có nhiều thuận lợi để áp dụng TQM hơn các loại hình văn hóa khác Các hoạt động như sự lãnh đạo, sự tham gia của nhân viên, sự trao quyền, hợp tác nhóm, định hướng khách hàng và cải tiến liên tục là biểu hiện của nền văn hóa định hướng con người linh hoạt Nghiên cứu của Westbrook và Utley (1995) cũng hỗ trợ thêm cho lập luận trên là nền văn hóa mà nhân viên được đánh giá cao và được trao quyền sẽ dẫn đến mô hình TQM thành công Bên cạnh đó, lý thuyết cũng nêu bật vai trò quan trọng của nhà lãnh đạo trong việc cam kết về chất lượng nhằm tạo nên sự đồng thuận giữa các thành viên trong nội bộ để xem chất lượng là mục tiêu chung của doanh nghiệp Tiêu chí thể hiện sự cam kết của lãnh đạo đó là tạo ra một tầm nhìn chung, quan tâm và có trách nhiệm đối với các hoạt động chất lượng, phá vỡ các rào cản giữa các phòng ban bằng cách thúc đẩy sự hợp tác và làm việc theo nhóm Từ

đó, lôi kéo mọi thành viên trong doanh nghiệp tham gia tích cực vào các chương trình chất lượng Sự cam kết của lãnh đạo còn được thể hiện thông qua chiến lược

và các chính sách chất lượng của doanh nghiệp

2.4 Mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở lý luận, mô hình nghiên cứu của luận văn tập trung phân tích, đánh giá mức độ ảnh hưởng của các loại hình văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện Do đó, việc lựa chọn

mô hình văn hóa doanh nghiệp của Cameron và Quinn (2006) để đo lường là phù hợp nhằm trả lời cho câu hỏi nghiên cứu đặt ra Theo đó, hệ thống khung giá trị văn hóa doanh nghiệp được thiết kế dựa trên mô hình lý thuyết khung giá trị cạnh tranh

Khung giá trị văn hóa này dựa trên giả định có bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp

và sáu yếu tố cần thiết hình thành nên văn hóa doanh nghiệp

Bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp, đó là: Văn hóa hợp tác, Văn hóa sáng tạo, Văn hóa cạnh tranh và Văn hóa kiểm soát Phương pháp đánh giá văn hóa doanh nghiệp qua bảng khảo sát bằng công cụ OCAI [Phụ lục 9] đã được áp dụng rộng rãi để xác định loại hình văn hóa doanh nghiệp dựa trên các giá trị cốt lõi, các giả định, các diễn giải và các hướng tiếp cận hình thành đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp

Sáu yếu tố cần thiết hình thành nên văn hóa doanh nghiệp bao gồm:

+ Các đặc điểm nổi trội (Dominant Characteristics): Các đặc điểm nổi trội của văn hóa hợp tác biểu hiện ở môi trường làm việc hướng đến con người, doanh nghiệp như một gia đình lớn, mọi người đều có thể chia sẻ nhiều với nhau Trong khi đó, đặc điểm nổi trội của văn hóa sáng tạo là môi trường làm việc năng động, dám hành động và chấp nhận rủi ro Một môi trường làm việc nhiều áp lực, hướng đến kết quả, mục tiêu lại là đặc điểm chi phối của văn hóa cạnh tranh Cuối cùng, văn hóa kiểm soát đòi hỏi một môi trường làm việc có tính tuân thủ dưới sự kiểm soát chặt chẽ nhờ vào các quy trình, thủ tục đã ban hành

+ Phong cách lãnh đạo (Organizational Leadership): Nhà lãnh đạo trong mô hình văn hóa hợp tác có xu hướng hỗ trợ, hướng dẫn, trao đổi và lắng nghe nhân viên Trong mô hình văn hóa sáng tạo, lãnh đạo lại nhạy cảm trước sự đổi mới, sẵn sàng chấp nhận rủi ro và luôn đề cao tinh thần doanh nhân Nhà lãnh đạo luôn tập trung hướng đến kết quả và mục tiêu chung trong mô hình văn hóa cạnh tranh Đối với mô hình văn hóa kiểm soát, sự phối hợp hiệu quả, tổ chức và vận hành thông suốt lại là mối quan tâm hàng đầu của lãnh đạo

+ Cách thức quản lý nhân viên (Management of Employees): Với mô hình văn hóa hợp tác, công tác quản lý dựa trên tinh thần hợp tác nhóm, sự thống nhất và

sự tham gia đóng góp Còn mô hình văn hóa sáng tạo, nhân viên được đánh giá về khả năng chấp nhận rủi ro và sự sáng tạo, đổi mới trong công việc, nhờ đó, sự tự do

và cá tính của mỗi nhân viên rất được coi trọng Trong khi đó, mô hình văn hóa cạnh tranh, nhà quản lý đề cao sự cạnh tranh và khả năng đáp ứng được các yêu cầu công việc của nhân viên Lãnh đạo trong mô hình văn hóa kiểm soát lại ưu tiên mục tiêu về khả năng dự phòng và đảm bảo sự ổn định trong các mối quan hệ, cho nên quản lý theo cách duy trì sự tuân thủ của nhân viên

+ Chất keo gắn kết trong doanh nghiệp (Organization Glue): Trong mô hình văn hóa hợp tác, mọi người gắn kết bởi sự trung thành, sự tin tưởng lẫn nhau, mức

độ cam kết của mọi người với doanh nghiệp rất cao Trong khi đó, sự cam kết đổi mới và không ngừng phát triển lại là yếu tố gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp có khuynh hướng văn hóa sáng tạo Mô hình văn hóa cạnh tranh lại tập hợp được sức mạnh tập thể nhờ sự tập trung mọi nỗ lực vào kết quả cần phải đạt được

và mục tiêu khẳng định được vị thế trên thị trường của doanh nghiệp Ở mô hình văn hóa kiểm soát, mọi cấp bậc trong doanh nghiệp lại có sự ràng buộc và kết nối với nhau bởi các quy chế, chính sách quy định và quy trình của doanh nghiệp

+ Điểm nhấn chiến lược (Ctrategic Emphases): Mô hình văn hóa hợp tác nhấn mạnh sự phát triển con người, sự tin tưởng lẫn nhau, sự cởi mở và sự đóng góp của mỗi thành viên Trong khi đó, mô hình văn hóa sáng tạo lại nhấn mạnh việc tập hợp các nguồn lực mới và việc tạo ra các thách thức mới, trải nghiệm mới Đối với mô hình văn hóa cạnh tranh, điểm nhấn chiến lược lại hoạt động để đạt được kết quả có tính cạnh tranh; việc đạt được mục tiêu và thắng lợi trên thương trường là yếu tố có tính chi phối mô hình văn hóa này Mô hình văn hóa kiểm soát lại nhấn mạnh tính bền vững và sự ổn định; hiệu quả, sự kiểm soát và vận hành thông suốt là điều quan trọng bậc nhất đối với mô hình này

+ Tiêu chí thành công (Criteria of Success): Thành công là tổng hòa của sự phát triển nguồn lực con người, tinh thần nhóm và cam kết của nhân viên, đây là tiêu chí của mô hình văn hóa hợp tác Đối với văn hóa sáng tạo, thành công có được bởi tính mới, sự sáng tạo và đổi mới là tiêu chí thành công của mô hình văn hóa này Trong khi đó, tiêu chí thành công của văn hóa cạnh tranh lại là sự khẳng định

được vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Nhưng thành công của mô hình văn hóa kiểm soát lại đơn giản là hiệu quả công việc, chi phí thấp, vận hành thông suốt

và bàn giao theo đúng kế hoạch

Hình 2.2: Mô hình văn hóa doanh nghiệp được đo lường bằng công cụ OCAI

(Cameron, Kim S and Quinn, Robert E., 2006, pp.107) Mục tiêu của TQM là đạt được chất lượng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tiết kiệm nhất, cho nên để đánh giá mô hình TQM của doanh nghiệp cần thiết phải có những tiêu chí cụ thể Trong một số mô hình của TQM từ các nghiên cứu trước đây thì các tiêu chí của Giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige (The Malcolm Baldrige National Quality Award ­ MBNQA) đã nêu bật toàn diện các khía cạnh chính của TQM đúng như hình dung của những người đề xướng là Deming, Huran và Crosby Mặt khác, các tiêu chí của MBNQA được sử dụng rộng rãi ở nhiều nước trên thế giới, áp dụng cho cả doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ Các tiêu chí đó bao gồm: Lãnh đạo (Leadership), Kế hoạch chiến lược (Strategy Planning), Định hướng khách hàng (Customer Focus), Đo lường, phân tích và quản lý thông tin (Measurement, Analysis, and Knowledge Management), Định hướng vào nhân viên (Workforce Focus), Quản lý quy trình (Process Management) và Kết quả (Results) Trong đó, tiêu chí lãnh đạo được đo lường

thông qua hai thành phần chính và nhiều biến quan sát như sứ mệnh, tầm nhìn, tổ chức hoạt động, quản lý, giao tiếp, đạo đức và trách nhiệm xã hội (Baldrige Performance Excellence Program, 2013, pp.7­9) Vì vậy, căn cứ theo tiêu chí lãnh đạo của MBNQA cũng như qua các nghiên cứu của Likert (1967), Bennis (1989), Blake và Mouton (1972), Burda (2010), Schein (2010), Phu Van Ho (2011) đã thực hiện để đo lường sự cam kết của lãnh đạo (Leadership Commitment), luận văn xác định các tiêu chí sau để đánh giá sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản

lý chất lượng toàn diện Bao gồm:

+ Tầm nhìn (Vision): Lãnh đạo phải có tầm nhìn rõ ràng về định hướng tương lai của doanh nghiệp đối với mục tiêu chất lượng

+ Chiến lược (Strategy): Chiến lược hàng đầu của doanh nghiệp chính là sự cam kết nhất quán về chất lượng để đạt được sự cải tiến liên tục và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

+ Trách nhiệm (Responsibility): Lãnh đạo thể hiện tinh thần trách nhiệm thông qua việc thường xuyên trao đổi để xem xét tiến độ mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp bằng cách thu thập ý kiến từ phía khách hàng và từ phía nhân viên

+ Trao quyền (Empowerment): Ban lãnh đạo luôn đảm bảo việc trao quyền cho nhân viên để họ làm chủ và cải tiến công việc của mình

+ Đào tạo (Training): Việc đào tạo để nhân viên có được những kỹ năng cần thiết có vai trò quan trong việc hoàn thành mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp và phải được tiến hành một cách liên tục

+ Khen thưởng (Financial rewards): Việc công nhận và khen thưởng nhân viên như đánh giá hiệu quả, chính sách lương bổng, sự thăng tiến… có vai trò hỗ trợ trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp và cần được áp dụng lâu dài

Để kiểm tra mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp và sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện, dựa trên các nghiên cứu của Prajogo và McDermott (2005), Ali Mohammad Rad (2006) và Kevin et al (2011) để

xây dựng mô hình nghiên cứu Với bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp (văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh, văn hóa kiểm soát) là các biến độc lập đều có tác động đến biến phụ thuộc là sự cam kết của lãnh đạo trong quản lý chất lượng toàn diện Theo đó, các giả thuyết nghiên cứu trong điều kiện thực tế hiện nay của các doanh nghiệp có thực hiện TQM đang hoạt động trên địa bàn Tp.HCM bao gồm:

H1: Văn hóa hợp tác có tác động tích cực đến sự cam kết của lãnh đạo

doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

Môi trường làm việc thân thiện, hướng đến sự phát triển con người sẽ giúp cho mọi người hòa đồng, tạo điều kiện hợp tác và phát huy tinh thần làm việc theo nhóm Điều này là một phần không thể thiếu đối với sự hỗ trợ của lãnh đạo trong cam kết về quản lý chất lượng toàn diện

H2: Văn hóa sáng tạo có tác động tích cực đến sự cam kết của lãnh đạo

doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

Môi trường làm việc năng động, khuyến khích sự sáng tạo, đổi mới giúp cho nhân viên tự chủ và cải tiến công việc của mình Đây là một phần thể hiện sự trao quyền của lãnh đạo trong cam kết về quản lý chất lượng toàn diện

H3: Văn hóa cạnh tranh có tác động tích cực đến sự cam kết của lãnh đạo

doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

Nhà lãnh đạo luôn đề cao khả năng đáp ứng được các yêu cầu công việc của nhân viên và tập trung hướng đến kết quả, mục tiêu chung của doanh nghiệp trong

mô hình văn hóa cạnh tranh Do đó, góp phần thúc đẩy sự cam kết của lãnh đạo để đạt được các mục tiêu của TQM

H4: Văn hóa kiểm soát có tác động tích cực đến sự cam kết của lãnh đạo

doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

Với quy trình kiểm soát chặt chẽ đem lại hiệu quả công việc và chi phí thấp

là điều kiện để lãnh đạo doanh nghiệp có sự trang bị tốt hơn để áp dụng TQM

Như vậy, mô hình nghiên cứu đề xuất để đo lường ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện được thể hiện trong Hình 2.2, bao gồm 5 khái niệm với 30 biến quan sát

ra cơ sở lựa chọn mô hình văn hóa doanh nghiệp của Cameron và Quinn (2006) và các nghiên cứu về sự cam kết của lãnh đạo trong quản lý chất lượng toàn diện để xây dựng mô hình và tiếp tục phân tích, nghiên cứu trong các chương sau Mô hình nghiên cứu gồm 5 khái niệm với 4 giả thuyết được thực hiện nhằm đo lường ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

lý chất lượng toàn diện

Chương 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3 sẽ trình bày về phương pháp thực hiện nghiên cứu để đánh giá thang đo và kiểm định

mô hình nghiên cứu Chương này gồm các phần chính: (1) Thiết kế nghiên cứu, (2) Xây dựng thang đo, (3) Mẫu nghiên cứu, (4) Phương pháp phân tích dữ liệu

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn Giai đoạn 1, nghiên cứu

sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính Giai đoạn 2, nghiên cứu chính

thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng

3.1.1 Nghiên cứu sơ bộ

Mục đích của nghiên cứu này là điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu Theo mục tiêu nghiên cứu của đề tài, trên cơ sở xem xét các lý thuyết và các thang đo lý thuyết tương ứng để xây dựng

mô hình nghiên cứu Sau đó, kỹ thuật thảo luận nhóm được sử dụng để hoàn thiện bảng câu hỏi khảo sát cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam

Thảo luận nhóm được thực hiện thông qua việc phỏng vấn 15 người đang làm việc tại các doanh nghiệp ở Tp.HCM, các thành viên tham gia thảo luận nhóm phải đáp ứng được yêu cầu về tính đại diện Nhóm này nghiên cứu về các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp và các tiêu chí đánh giá sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện theo dàn bài thảo luận nhóm có sẵn [Phụ lục 1]

Theo kết quả của buổi thảo luận nhóm [Phụ lục 2], bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng chính thức được hình thành và đưa vào khảo sát Các câu hỏi được thực hiện để đo lường bốn biến độc lập là văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa cạnh tranh, văn hóa kiểm soát (mỗi biến độc gồm sáu biến quan sát), và đo lường biến phụ thuộc là sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện gồm sáu quan biến quan sát, tương ứng với mô hình nghiên cứu đề xuất

Như vậy, bảng câu hỏi chính có 30 câu hỏi và thêm 5 câu hỏi lựa chọn để biết thêm thông tin của đối tượng được khảo sát và để kiểm tra sự phù hợp của các câu trả lời theo phạm vi nghiên cứu

Bảng câu hỏi này trước khi tiến hành khảo sát trên diện rộng đã được tham khảo ý kiến của chuyên gia và phỏng vấn thử một số nhân viên để kiểm tra ngôn từ trình bày có phù hợp, rõ ràng, dễ hiểu và thống nhất không

Sau khi thu thập, toàn bộ các câu trả lời trong bảng câu hỏi khảo sát sẽ được nhập liệu và lưu bằng tập tin Excel và phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS 18.0 được sử dụng để xử lý và phân tích dữ liệu Cụ thể:

+ Các thang đo được đánh giá thông qua hệ số tin cậy Cronbach Alpha, sau

đó tiếp tục thực hiện phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm nhận diện các nhân tố giải thích cho biến thành phần

+ Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính bội được thực hiện để xác định

cụ thể trọng số của từng loại hình văn hóa doanh nghiệp tác động đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

+ Phương pháp kiểm định T­test và ANOVA cũng được sử dụng để kiểm định sự khác biệt của các biến quan sát liên quan đến đặc điểm của đối tượng được khảo sát

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 3.2 Xây dựng thang đo

Như đã giới thiệu ở phần cơ sở lý thuyết và sau khi thảo luận nhóm, mô hình nghiên cứu đo lường ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện bao gồm 5 khái niệm với 30 biến quan sát và 4 giả thuyết Tất cả các thang đo được xây dựng theo hình thức đo lường của Rennis Likert, đo đạc theo năm bậc, theo đó bậc 1 tương ứng với mức độ hoàn toàn không đồng ý và bậc 5 tương ứng với mức độ hoàn toàn đồng ý

3.2.1 Thang đo về văn hóa doanh nghiệp

Thang đo về văn hóa doanh nghiệp gồm 4 thành phần được thể hiện thông qua 16 biến quan sát:

+ Văn hóa hợp tác: ký hiệu CC, gồm 6 biến quan sát từ CC1 ÷ CC6

CC1 Tại nơi làm việc mọi người chia sẻ và quan tâm lẫn nhau;

CC2 Ban lãnh đạo là những người có kinh nghiệm và hỗ trợ trong công việc;

CC3 Cách thức quản lý nhân viên khuyến khích thể hiện tinh thần đồng đội

và sẵn sàng vì mục tiêu chung của doanh nghiệp;

CC4 Mọi người trong doanh nghiệp gắn kết bằng sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau;

CC5 Phát triển con người là chiến lược trọng tâm của doanh nghiệp(tin tưởng, cởi mở và kiên định cùng doanh nghiệp);

CC6 Thành công của doanh nghiệp chính là sự phát triển nguồn nhân lực, sự hợp tác, cam kết và quan tâm của nhân viên

+ Văn hóa sáng tạo: ký hiệu AC, gồm 6 biến quan sát từ AC1 ÷ AC6

AC1 Môi trường làm việc năng động và nhiều thử thách;

AC2 Lãnh đạo doanh nghiệp luôn có sự đổi mới và chấp nhận rủi ro;

AC3 Cách thức quản lý nhân viên khuyến khích thể hiện sự sáng tạo, tự do

và độc đáo của mỗi cá nhân;

AC4 Sự sáng tạo và cải tiến là chất keo gắn kết mọi người trong doanh nghiệp;

AC5 Doanh nghiệp luôn chú trọng việc tiếp thu các nguồn lực mới và tạo ra nhiều thách thức;

AC6 Tiên phong trong việc có nhiều sản phẩm mới và độc đáo là tiêu chí thành công của doanh nghiệp

+ Văn hóa cạnh tranh: ký hiệu MC, gồm 6 biến quan sát từ MC1 ÷ MC6

MC1 Doanh nghiệp luôn đề cao tính hiệu quả của công việc;

MC2 Lãnh đạo doanh nghiệp luôn kiên quyết và tập trung vào kết quả công việc;

MC3 Cách thức quản lý nhân viên hướng đến sự cạnh tranh quyết liệt và yêu cầu công việc cao;

MC4 Mọi người đều hướng đến việc lập thành tích và hoàn thành mục tiêu; MC5 Đạt được kết quả cao hơn mục tiêu đề ra và dẫn đầu thị trường cạnh tranh là chiến lược hàng đầu của doanh nghiệp;

MC6 Dẫn đầu thị trường và bỏ xa các đối thủ cạnh tranh thể hiện sự thành công của doanh nghiệp

+ Văn hóa kiểm soát: ký hiệu HC, gồm 6 biến quan sát từ HC1 ÷ HC6

HC1 Môi trường làm việc được tổ chức và kiểm soát bằng hệ thống các quy trình;

HC2 Ban lãnh đạo là những người tổ chức và phối hợp trong công việc; HC3 Cách thức quản lý nhân viên hướng đến sự tuân thủ và bảo đảm tính ổn định trong công việc và các mối quan hệ;

HC4 Mọi người trong doanh nghiệp gắn kết thông qua các chính sách và quy tắc để duy trì hoạt động hiệu quả;

HC5 Chiến lược chính của doanh nghiệp nhắm vào sự ổn định và lâu dài (hiệu suất, kiểm soát và vận hành trôi chảy);

HC6 Thành công của doanh nghiệp dựa trên hiệu suất (tạo ra sự tin cậy, phối hợp nhịp nhàng và chi phí thấp)

3.2.2 Thang đo về sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện

Thang đo về sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp trong quản lý chất lượng toàn diện: ký hiệu LCTQM, gồm 6 tiêu chuẩn đánh giá từ LCTQM1 ÷ LCTQM6 LCTQM1 Ban lãnh đạo có tầm nhìn rõ ràng về định hướng tương lai của doanh nghiệp đối với mục tiêu chất lượng;

LCTQM2 Cam kết về chất lượng chính là cách để đạt được sự cải tiến liên tục và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng;

LCTQM3 Ban lãnh đạo thường xuyên trao đổi để xem xét tiến độ mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp thông qua việc thu thập ý kiến từ phía khách hàng và nhân viên;

LCTQM4 Ban lãnh đạo luôn đảm bảo việc trao quyền cho nhân viên để họ làm chủ và cải tiến công việc của mình;

LCTQM5 Đào tạo để nhân viên có được những kỹ năng cần thiết có vai trò quan trong việc hoàn thành mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp; LCTQM6 Việc công nhận và khen thưởng nhân viên (như đánh giá hiệu quả hoạt động, chính sách lương bổng,…) có vai trò hỗ trợ trong việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp

Ngoài ra, bảng câu hỏi còn sử dụng thêm thang đo định danh (Nominal) để phân loại các biến:

+ Loại hình doanh nghiệp (ký hiệu OWN) gồm bốn loại và được mã hóa từ 1 đến 4 (1 = “DTNN”, 2 = “TNHH”, 3 = “CTCP”, 4 = “CTHP”)

+ Lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp (ký hiệu FIELD) gồm hai loại, trong

đó Sản xuất nhận giá trị 1, Dịch vụ nhận giá trị 2

+ Vị trí công tác của đối tượng khảo sát gồm bốn bậc, trong đó Quản lý cấp cao nhận giá trị 1, Quản lý cấp trung nhận giá trị 2, Quản lý cấp cơ sở nhận giá trị 3 và Nhân viên nhận giá trị 4 (ký hiệu POS) Nếu phân loại vị trí công tác thành hai nhóm thì nhóm 1 là Quản lý và nhóm 2 là Nhân viên (ký hiệu POS_1)

+ Kinh nghiệm thực hiện TQM của doanh nghiệp (ký hiệu EXPTQM) và thâm niên công tác của đối tượng khảo sát (ký hiệu EXP) được chia thành bốn nhóm, trong đó nhóm 1 là Dưới 1 năm, nhóm 2 là Từ 1­5 năm, nhóm 3 là Từ 5­10 năm và nhóm 4 là 10 năm trở lên

3.3 Mẫu nghiên cứu

3.3.1 Kích thước mẫu nghiên cứu

Mẫu nghiên cứu chính thức được thực hiện theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện Đối tượng khảo sát là các nhân viên và quản lý các cấp đang làm việc toàn thời gian tại các doanh nghiệp có thực hiện TQM đang hoạt động trên địa bàn Tp.HCM

Về kích thước mẫu nghiên cứu, theo Nguyễn Văn Tuấn (2007), ước lượng số lượng đối tượng cần thiết là một bước cực kỳ quan trọng trong việc thiết kế nghiên cứu đảm bảo có ý nghĩa khoa học Vì nó quyết định thành công hay thất bại của