ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC VÀ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH.PDF

L ỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên tại Viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh” l

TR ƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

PHAN TH Ị TRÚC LINH

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC VÀ GẮN KẾT

VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

TR ƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC VÀ GẮN KẾT

VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến

sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên tại Viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu thu thập từ sách, báo và các nghiên cứu có liên quan được nêu trong phần tài liệu tham khảo Dữ liệu phân tích trong luận văn được thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp những nhân viên, hiện đang công tác tại Viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh và kết quả được trình bày trong luận văn

là trung thực, không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

TP.HCM, ngày 01 tháng 11 năm 2013 Người thực hiện luận văn

PHAN THỊ TRÚC LINH

Mục Lục

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Dan h mục các từ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ

Tóm tắt

CHƯƠNG I : TỔNG QUAN CÁC NỘI DUNG CỦA LUẬN VĂN 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4

1.6 Kết cấu của đề tài 5

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6

2.1 Văn hóa doanh nghiệp 6

2.1.1 Khái niệm 6

2.1.2 Các yếu tố cấu thành VHDN 7

2.2 Thang đo văn hóa doanh nghiệp 8

2.2.1 Mô hình của Denison và Mishra(1995) 8

2.2.2 Mô hình của O’reilly et al (1991) 10

2.2.3 Mô hình của Ricardo và Jolly (2003) 12

2.3 Sự thỏa mãn công việc 16

2.3.1 Khái niệm 16

2.3.2 Thang đo sự thỏa mãn công việc 16

2.4 Sự gắn kết 17

2.4.1 Khái niệm 17

2.4.2 Thang đo sự gắn kết với tổ chức 18

2.5 Mối quan hệ giữa VHDN , sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên 18

2.5.1 Mối quan hệ giữa VHDN và sự thỏa mãn công việc của nhân viên 18

2.5.2 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc với sự gắn kết với tổ chức của nhân viên 19

2.6 Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu 23

2.6.1 Giả thuyết nghiên cứu 23

2.6.2 Mô hình nghiên cứu: 24

CH ƯƠNG III :PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26

3.1 Thiết kế nghiên cứu 26

3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 26

3.3 Mô tả mẫu điều tra 27

3.4 Quy trình nghiên cứu 28

3.5 Thang đo: 29

3.5.1 Thang đo về văn hóa tổ chức 29

3.5.2 Thang đo về sự thỏa mãn công việc 33

3.5.3 Thang đo về sự gắn kết 33

CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 36

4.1 Đặc điểm của mẫu khảo sát 36

4.2 Kiểm định thang đo 38

4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 38

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 42

4.2.2.1 Phân tích nhân tố thang đo các thành phần văn hóa 42

4.2.2.2 Phân tích nhân tố thang đo sự thỏa mãn công việc 44

4.2.2.3 Phân tích nhân tố thang đo sự gắn kết với tổ chức 44

4.3 Phân tích hồi quy 45

4.3.1 Phân tích mô hình hồi quy 1 45

4.3.1.1 Xem xét mối tương quan của các biến thành phần 45

4.3.1.2 Phân tích mô hình hồi quy 1 46

4.3.2 Phân tích mô hình hồi quy 2 50

4.3.2.1 Xem xét mối tương quan của các biến thành phần 50

4.3.2.2 Phân tích mô hình hồi quy 2 51

4.3.3 Hệ số phù hợp tổng hợp: 53

CHƯƠNG V: KẾT LUẬN 58

5.1 Kết luận 58

5.2 Một số hàm ý của kết quả nghiên cứu 58

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH M ỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông VNPT TPHCM Viễn Thông Thành phố Hồ Chí Minh

DANH M ỤC CÁC BẢNG

Bảng 2 1: Tổng hợp các thành phần văn hóa công ty của nghiên cứu 15

Bảng 2 2 : Tổng kết các công trình nghiên cứu liên quan 20

Bảng 4 1: Các thông tin đặc điểm cá nhân của đối tượng khảo sát 37

Bảng 4 2:Kết quả Cronbach alpha của thang đo trao đổi thông tin 38

Bảng 4 3: Kết quả Cronbach alpha của thang đo sự tham gia 39

Bảng 4 4: Kết quả Cronch alpha của thang đo lãnh đạo 39

Bảng 4 5: Kết quả Cronbach alpha của thang đo mục tiêu 40

Bảng 4 6: Kết quả Cronbach alpha của thang đo khả năng thích ứng 40

Bảng 4 7 : Kết quả Cronbach alpha của thang đo phần thưởng và sự công nhận 41

Bảng 4 8 : Kết quả Cronbach alpha của thang đo thỏa mãn công việc 41

Bảng 4 9: Kết quả Cronbach alpha của thang đo thỏa mãn công việc 42

Bảng 4 10: Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo các thành phần văn hóa 43

Bảng 4 11: Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo thỏa mãn công việc: 44

Bảng 4 12 : Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo sự gắn kết với tổ chức 45

Bảng 4 13: Ma trận hệ số tương quan – hồi quy 1 46

Bảng 4 14: Hệ số phương trình – hồi quy 1: 47

Bảng 4 15: Kiểm định tính độc lập của phần dư – hồi quy 1 48

Bảng 4 16: Kiểm định F- hồi quy 1 49

Bảng 4 17: Ma trận hệ số tương quan- hồi quy 2 50

Bảng 4 18: Kiểm định tính độc lập của phần dư – hồi quy 2 51

Bảng 4 19: Kiểm định F- hồi quy 2 52

Bảng 4 20: Hệ số phương trình – hồi quy 2 53

Bảng 4 21: Kết quả kiểm định giả thuyết 57

DANH M ỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình Denison và Mishra 9

Hình 2.2: Mô hình O’Reilly et al 11

Hình 2.3: Mô hình của Ricardo và Jolly 13

Hình 2.4: Mô hình đo lường sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 19

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết của nhân viên với tổ chức 25

Hình 3 1: Quy trình nghiên cứu 28

Hình 3 2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với sự thỏa mãn công việc và gắn kết của nhân viên với tổ chức 34

Hình 4 1:Mô hình kết quả nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với sự thỏa mãn công việc và gắn kết của nhân viên với tổ chức 57

TÓM TẮT

Nghiên cứu này được tiến hành để kiểm tra lý thuyết văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Viễn Thông Thành phố Hồ Chí Minh (VNPT THCM) Trên cơ sở lý thuyết liên quan tới văn hóa doanh nghiệp (VHDN), sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết với tổ chức và mối quan hệ giữa chúng, nghiên cứu đưa ra mô hình và các giả thuyết nghiên cứu Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn Giai đoạn 1, thực hiện nghiên cứu khám phá bằng phương pháp định tính để xác định lại thang đo văn hóa doanh nghiệp, sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức Giai đoạn 2, thực hiện nghiên cứu mô tả bằng phương pháp định lượng với mẫu gồm 300 bản, theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện bằng cách phỏng vấn trực tiếp 300 nhân viên có hợp đồng chính thức và làm việc toàn thời gian tại VNPT TPHCM Từ các lý thuyết về văn hóa tổ chức (VHTC) và các nghiên cứu thực tiễn của các nhà nghiên cứu trong vấn đề này, thang

đo các nhân tố của sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức đã được xây dựng với thang đo likert năm mức độ Độ tin cậy của thang đo đã được kiểm định bởi hệ số Cronbach alpha và phân tích nhân tố Mô hình hồi quy tuyến tính cũng được xây dựng ban đầu với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên và sáu biến độc lập gồm trao đổi thông tin, sự tham gia, lãnh đạo, mục tiêu, khả năng thích ứng, phần thưởng và sự công nhận

Luận văn sử dụng phần mềm SPSS 16.1 để đánh giá, kiểm định thang đo và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu Kết quả, thang đo VHDN với 29 biến đầu vào trích thành 6 nhân tố Thang đo sự thỏa mãn trích 1 nhân tố và thang đo sự gắn kết trích thành 1 nhân tố Tóm lại, luận văn có mô hình nghiên cứu mới với 8 khái niệm và 7 giả thuyết Kiểm định mô hình và các giả thuyết cho kết quả: yếu tố lãnh đạo, mục tiêu, khả năng thích ứng, phần thưởng và sự công nhận tác động dương đến sự thỏa mãn công việc; yếu tố thỏa mãn công việc tác động tích cực đến sự gắn kết Hai thành phần sự tham gia và trao đổi thông tin trong tập dữ liệu phân tích hiện tại chưa đủ cơ

sở chứng minh quan hệ tuyến tính trong mô hình hồi quy

Về thực tiễn, nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của các yếu tố VHDN đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại VNPT TPHCM, cũng như những nhận định đánh giá của nhân viên về cách tiếp cận VHDN, sự thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết của họ với tổ chức Trên cơ sở đó, luận văn cũng đề xuất một

số hàm ý phù hợp để phát triển VHDN theo hướng tích cực, tập trung vào việc nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên với công việc cũng như nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức Điều này sẽ giúp VNPT TPHCM tạo được lợi thế cạnh tranh, giữ chân được người tài, xây dựng tổ chức kinh doanh có hiệu quả và phát triển bền vững

CHƯƠNG I : TỔNG QUAN CÁC NỘI DUNG CỦA LUẬN VĂN

1.1 Lý do chọn đề tài

Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế là cơ hội để phát triển nhưng cũng ẩn chứa

rất nhiều thách thức đối với mọi nền kinh tế, đặc biệt là ở những quốc gia đang phát triển Theo kết quả đánh giá tác động của hội nhập và sự phát triển của Việt Nam, trích trong báo cáo của Bộ Công thương (2013), hội nhập đã đem lại những tác động mạnh

mẽ đến mọi lĩnh vực của kinh tế xã hội trong nước, đặc biệt trong lĩnh vực bưu chính viễn thông (BCVT) Với những cam kết mở cửa thị trường, dịch vụ viễn thông sẽ phải đối mặt với những cạnh tranh gay gắt với các nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu trên thế

giới Điều này buộc tập đoàn Bưu chính Viễn Thông (VNPT) phải đối mặt với áp lực cạnh tranh không chỉ bởi các doanh nghiệp (DN) trong nước mà cả với các DN nước ngoài với tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ và nhiều kinh nghiệm quản lý Theo Báo Đảng Cộng sản Việt Nam (2012), Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt quy hoạch phát triển viễn thông quốc gia đến năm 2020 hướng tới mục tiêu đảm bảo thị trường viễn thông phát triển bền vững theo hướng chất lượng, hiệu quả trên cơ sở tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng lành mạnh Điều này buộc VNPT phải đối mặt trước thách thức khi hội nhập quốc tế cùng với yêu cầu của Nhà nước về sắp xếp đổi mới DN Những năm gần đây, sự khó khăn của kinh tế đang tác động không nhỏ đến các DN trong nước trong đó có DN viễn thông như VNPT Để duy trì ổn định sản xuất kinh doanh và phát triển, bài toán cơ cấu đã và đang được các DN đẩy mạnh Theo các số liệu

cụ thể từ Báo điện tử Vietnamnet (2012), VNPT – doanh nghiệp nhà nước (DNNN) đầu đàn trong lĩnh vực BCVT vẫn là một trong những doanh nghiệp đứng đầu của các tập đoàn kinh doanh có lãi Tuy nhiên, thực tế cho thấy lợi nhuận của tập đoàn trong nhiều năm qua lại giảm rất mạnh Lợi nhuận VNPT liên tục đi xuống trong những năm vừa qua, từ mức 2009 đạt 13.500 tỷ đồng, năm 2010 giảm xuống còn 11.200 tỷ, 2011 chỉ còn 10.000 tỷ, và năm 2012 chỉ còn 8.500 tỷ Trong khi đó, lợi nhuận Viettel vẫn liên tục tăng trưởng từ năm 2009 đạt 10.000 tỷ, năm 2010 đạt 15.500 tỷ đồng, năm 2011 đạt

20.000 tỷ và năm 2012 đạt 27.000 tỷ đồng, gấp 3 lần lợi nhuận của VNPT Trong báo cáo doanh thu 6 tháng đầu năm 2013, VNPT đạt 54.255 tỷ đồng và đạt lợi nhuận là 3.300 tỷ đồng Tuy nhiên, doanh thu VNPT tiếp tục thấp hơn Viettel 18.383 tỷ đồng Việc Viettel vượt mặt VNPT ngoài lý do Viettel có chiến lược kinh doanh đúng đắn và quan trọng hơn cả là Viettel đã quan tâm đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngay

từ những ngày đầu thành lập Có thể nói đây là nền tảng tư tưởng xây dựng nên nhân cách con người Viettel và tạo nên một thương hiệu Viettel khác biệt và bền vững trong

và ngoài nước Tập đoàn VNPT bị đối thủ vượt mặt không phải do thua sút chiến lược kinh doanh, mà do tư tưởng bao cấp độc quyền của không chỉ cán bộ công nhân viên mà

cả lãnh đạo của VNPT trong khoảng thời gian, khiến cho VNPT chậm chạp đổi mới và mất dần đi vị thế Ngoài ra, một số lãnh đạo cấp cao của các đối thủ cạnh tranh bây giờ, trước đây là người của VNPT Mặc dù, VNPT đã quan tâm thường xuyên nhằm đào tạo

và phát triển nguồn nhân lực tạo nên lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh nhưng cũng như các tập đoàn kinh tế lớn khác, VNPT đang đối mặt với việc lôi kéo nguồn nhân lực

từ phía các đối thủ cạnh tranh hoặc các ngành, lĩnh vực khác có sức hấp dẫn hơn, đã xuất hiện hiện tượng lao động có trình độ khá, giỏi rời khỏi ngành Việc duy trì nguồn nhân lực ổn định, hạn chế tối đa việc rời bỏ tổ chức của đội ngũ nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi là một nhiệm vụ rất quan trọng hiện tại đối với tập đoàn VNPT

Đứng trước thực tiễn trên, Viễn Thông Thành Phố Hồ Chí Minh (VNPT TPHCM) là đơn vị quan trọng trong Tập đoàn BCVT Việt Nam, là đầu tàu của Viễn thông tỉnh, thành cả nước đã nhận thức được tầm quan trọng của việc tái cấu trúc lại chính mình để thích nghi và phát triển Lý luận và thực tiễn cho thấy, văn hóa là một nguồn lực nội sinh có thể tạo nên sự phát triển đột phá và bền vững cho một tổ chức, khi tổ chức đó

biết khai thác, vận dụng các yếu tố văn hóa vào hoạt động kinh doanh VHDN có thể thúc đẩy hay cản trở việc thực hiện chiến lược, một tổ chức có chiến lược phù hợp với văn hóa thì hoạt động hiệu quả hơn với tổ chức có chiến lược không phù hợp Tóm lại, VHDN chính là những giá trị bên trong của DN do các thành viên mà trước hết là ban

lãnh đạo tạo ra, nó ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần, thái độ, lao động của mỗi nhân viên và sự gắn kết của họ đối với DN Những DN có nền văn hóa tích cực sẽ tạo ra bầu không khí làm việc hăng say hào hứng vì mục tiêu chung khiến cho các cá nhân thường xuyên phấn đấu để đạt được nhiều lợi ích cho bản thân và tổ chức

Trên thế giới, các nghiên cứu về VHDN tới sự thỏa mãn và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên cũng không nhiều Theo kết quả nghiên cứu của Dension (1990) đã tìm thấy mối quan hệ rõ ràng giữa VHDN với hoạt động của DN như lợi nhuận, thị phần, sự thỏa mãn công việc Lund, D.B (2003) nghiên cứu và kết luận có mối quan hệ giữa VHDN và sự thỏa mãn công việc trong lĩnh vực marketing ở Mỹ Ooi Keng Boon và Veeri Arumugam (2006) nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến cam kết gắn bó ở các doanh nghiệp chất bán dẫn Malaysia Ở Việt Nam cũng không có nghiên cứu về tác động của VHDN đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ở VNPT TPHCM

Do đó, nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên tại Viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh” được thực hiện với hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ cho thấy được mối quan hệ của VHDN với sự thỏa mãn công việc và gắn kết tổ chức của nhân viên đang làm việc tại VNPT TPHCM Từ đó có những hàm ý xây dựng nền VHDN phù hợp với tập đoàn VNPT đang từng bước đổi mới, giúp cho việc tái cơ cấu kinh tế thuận lợi và thành công, nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn này có các mục tiêu sau:

• Đo lường mức độ ảnh hưởng của VHDN đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

• Đo lường mức độ ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

• Khuynh hướng tác động của các nhân tố VHDN, sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là VHDN ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết

tổ chức của nhân viên Thông qua việc thu thập thông tin từ những nhân viên, được khảo sát bằng bảng câu hỏi sẽ xác định được tầm quan trọng của VHDN ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

Phạm vi nghiên cứu : nhân viên công tác tại VNPT TPHCM

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này kế thừa các mô hình nghiên cứu và các thang đo trong các nghiên cứu trước đây Ngoài ra, các dữ liệu thứ cấp, kết luận của các nghiên cứu trên tạp chí cũng được sử dụng để điều chỉnh mô hình và thang đo Đề tài nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn:

Giai đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm Mục đích để điều chỉnh và bổ sung thang đo các khía cạnh VHDN ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên, từ đó thiết lập bảng câu hỏi

Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua việc khảo sát dựa vào bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵn Mẫu dữ liệu được chọn theo phương pháp thuận tiện với 300 nhân viên làm việc toàn thời tại VNPT TPHCM Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS nhằm đánh giá sơ

bộ các thang đo được thiết lập trong bước nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp phân tích

độ tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá, phương tích tương quan, kiểm định giả thuyết của các mô hình hồi quy để làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu

1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Thứ nhất, kết quả nghiên cứu sẽ đưa ra cái nhìn tổng quát về sự ảnh hưởng của nhân

tố VHDN đến sự thỏa mãn công việc sự gắn kết với tổ chức tại VNPT TPHCM

Thứ hai, nghiên cứu này giúp ta nhận biết được các thang đo dùng để đo lường mối quan hệ giữa VHDN, sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên, từ

đó các nhà quản lý VNPT TTPHCM có những chính sách phù hợp nhằm cải thiện sự thỏa mãn công việc, nâng cao sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức

Thứ ba, đây là cơ sở để nghiên cứu sâu hơn về sự thỏa mãn công việc và gắn kết với

tổ chức của người lao động ở các DNNN nói chung và nhân viên tại tập đoàn VNPT nói riêng ở Việt Nam

1.6 Kết cấu của đề tài

Luận văn bao gồm năm chương:

• Chương 1: Trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm lý do hình thành đề tài, mục tiêu và ý nghĩa của đề tài

• Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu - Trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến các khái niệm nghiên cứu: VHDN, sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết với

tổ chức và mối quan hệ giữa các khái niệm này, cũng như xây dựng mô hình nghiên cứu và đặt ra các giả thuyết nghiên cứu

• Chương 3: Phương pháp nghiên cứu- Trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp

kiểm định thang đo, phương pháp xử lý số liệu nghiên cứu

• Chương 4: Kết quả nghiên cứu- Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định thang đo, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, phân tích, đánh giá, thảo luận các kết quả

• Chương 5: Kết luận và đề xuất- Tóm tắt kết quả nghiên cứu và đưa ra các đề xuất ứng dụng thực tiễn Đồng thời nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và đề nghị các bước nghiên cứu tiếp theo

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1 Văn hóa doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm

Nguồn gốc của VHDN thường được gán cho Elliot Jacques, người sáng lập Tavistock Institute ở London Năm 1952, ông định nghĩa VHDN như lối tư duy và hành động quen thuộc, ít hay nhiều được chia sẻ và phải được học và chấp nhận Ở Nhật, nhân tố văn hóa luôn được coi trọng, thành công của các DN hiện đại dường như là dựa vào việc áp dụng những giá trị truyền thống về đoàn kết, tận tâm và coi trọng tôn ti trật

tự của DN Tấm gương Nhật Bản mạnh mẽ thường được nhắc đến khi đề cập về khái niệm corporate culture (văn hóa doanh nghiệp) hay organizational culture (văn hóa tổ chức)

VHDN là một tập hợp những quan niệm chung của một nhóm người Những quan niệm này phần lớn được các thành viên hiểu ngầm với nhau và chỉ thích hợp cho tổ chức của riêng họ Các quan niệm này sẽ được truyền cho các thành viên mới (Louis, 1980) VHDN bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí tại môi trường làm việc của công ty (Luthans, 1992)

Theo Kotter và Heskett (1992) VHDN tượng trưng cho một hệ thống độc lập bao gồm các giá trị và cách ứng xử chung trong một cộng đồng và có khuynh hướng được duy trì trong một thời gian dài

Theo hai tác giả Ricardo và Jolly (2003), khi nói đến văn hóa công ty, người ta

thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành viên trong một tổ chức Một nền văn hóa để định hình và xác định các hành vi ứng xử của các thành viên và các chính sách trong tổ chức

Tóm lại, VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một DN, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên VHDN ảnh hưởng đến những gì mọi người mong đợi từ

người khác trong nội bộ (những mong đợi này thường được gọi là các chuẩn mực) và những gì mọi người mong đợi từ việc xử lý của họ với môi trường bên ngoài của khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu của DN (Schein, 2010)

Schein (2010) cấu trúc của VHDN gồm có 3 tầng giá trị:

Cấu trúc hữu hình : Nhóm yếu tố này là những cái có thể nhìn thấy, nghe thấy hoặc

cảm nhận thấy được khi tiếp xúc với DN Đây là những giá trị biểu hiện bên ngoài của

hệ thống VHDN, bao gồm hệ thống bài trí, trang phục, các nghi lễ nội bộ, biểu tượng, ngôn ngữ, khẩu hiệu, quy trình, thủ tục và hướng dẫn Các yếu tố này là bề nổi của VHDN, gắn liền với hệ thống nhận diện thương hiệu của DN

Các niềm tin và giá trị được đồng thuận: Các giá trị chia sẻ trong VHDN được hình

thành và phát triển qua một thời gian Nó là lớp bên trong của các yếu tố hữu hình.Yếu

tố này đề cập đến mức độ chấp nhận, tán đồng hay chia sẻ các bao gồm các chiến lược, mục tiêu, các nội quy, quy định, tầm nhìn, sứ mệnh Các giá trị này được công bố công khai để mọi thành viên của DN nỗ lực thực hiện

Các giả định căn bản: Các niềm tin và giá trị trong vô thức, được cho là hiển nhiên

Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của DN và chi phối các quyết định quản lý; là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh Theo Schein (2010), VHDN tự thể hiện ở cấu trúc hữu hình, các niềm tin và giá trị được đồng thuận Tuy nhiên, để hiểu được VHDN, ta phải phân tích được các giả định căn bản, hiểu được quá trình học hỏi từ đó các giả định căn bản như thế xuất hiện Trong các DN, các giá trị VHDN ban đầu được thể hiện thông qua các quy định, nguyên tắc có tính chất bắt buộc, nhưng khi được chấp nhận rộng rãi thì trở thành các giả định căn bản, nguyên tắc bất thành văn chi phối mọi thành viên trong tổ chức Vì thế, VHDN tác động điều chỉnh từ các hoạt động thường nhật, sự phối hợp giữa các cá nhân, các bộ phận cho đến việc lựa chọn chiến lược DN, cơ cấu tổ chức, khả năng thích ứng và mục tiêu của tổ

chức Do đó, VHDN có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh và sự phát triển bền vững của DN

Mô hình này gồm yếu tố : mục tiêu (mission), nhất quán (consistency), khả năng thích ứng (adaptability) và sự tham gia (involvement)

Sự tham gia: được đo bằng, trao quyền cho các thành viên trong nhóm để quản lý công việc của mình, định hướng nhóm khi làm việc hướng tới mục tiêu chung và phát triển khả năng của các cá nhân để đáp ứng nhu cầu kinh doanh

Tính nhất quán: được hiểu rằng tổ chức có sự ổn định và mạnh mẽ Đặc điểm này sản sinh ra những nhân viên gắn bó với tổ chức khi sức mạnh tổ chức dựa trên sự chia sẻ thông tin Tính nhất quán được đánh giá thông qua giá trị cốt lõi, sự đồng thuận, hợp tác

và hội nhập

Khả năng thích ứng: đưa ra việc điều chỉnh phù hợp với môi trường nội bộ và bên ngoài của tổ chức Khả năng thích nghi được đo bằng những thay đổi để phản ứng và dự đoán những thay đổi trong tương lai, tập trung khách hàng để dự đoán nhu cầu của khách hàng, tổ chức học tập để khuyến khích đổi mới

Mục tiêu: là sự hiểu biết rõ ràng về mục đích và mục tiêu của tổ chức Những tổ

chức thành công luôn có những định hướng rõ ràng về mục tiêu cũng như phương hướng

hoạt động dài hạn

Hình 2.1: Mô hình Denison và Mishra

Nguồn : Denison và Mishra (1995) Denison và Mishra (1995) đã phỏng vấn các giám đốc điều hành tại 764 tổ chức liên quan đến VHDN của họ để xác định bốn đặc điểm văn hóa có liên quan đến các tiêu chí khác nhau để đạt hiệu quả trong tổ chức Kết quả, khả năng thích ứng và sự tham gia đã được tìm thấy là dự đoán tốt nhất cho sự đổi mới trong tổ chức, trong khi mục tiêu và tính nhất quán được tìm thấy là dự đoán tốt nhất của lợi nhuận Ngoài ra, khả năng thích ứng và mục tiêu là những dự đoán tốt nhất của tăng trưởng doanh số bán hàng của một

tổ chức

Nghiên cứu “Ảnh hưởng của VHDN đến cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ chức” được thực hiện bởi hai tác giả Ezekiel Saasongu Nongo và Darius Ngutor Ikyanyon (2012) sử dụng mô hình Denison (1990) nhằm xác định nhân tố VHDN ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức tại các doanh nghiệp nhỏ thuộc tỉnh Makurdi, Nigeria Nghiên cứu đã xác định hai nhân tố của VHDN ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên là

sự tham gia và khả năng thích ứng Trong khi, hai nhân tố nhất quán và sứ mệnh không

có mối quan hệ với sự gắn kết

Ở Việt Nam, nghiên cứu “Văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn The Nam Hai” của Ngô Thị Bích Vân (2011) đã áp dụng mô hình Denison (1990) để nhận dạng điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức Kết quả nghiên cứu khẳng định VHDN tại Khách sạn The Nam Hai khá tốt, được phát triển đồng đều và toàn diện giúp cho việc kinh doanh thuận lợi hơn Tuy nhiên, những giá trị cơ bản của VHDN chưa ăn sâu vào suy nghĩ của nhân viên để hướng họ làm việc và quyết định theo tiêu chí của công ty

2.2.2 Mô hình của O’reilly et al (1991)

Mô hình của O’reilly et al (1991) gồm 7 thành phần:

Tôn trọng con người (Respect for people): đo lường sự công bằng, tôn trọng con

người, các hành vi, giao tiếp giữa các nhân viên, công ty, cấp trên và nhân viên, sự công

nhận, đào tạo, phát triển nhân viên

Định hướng đội nhóm (Team orientation): đo lường về quan hệ con người trong nhóm, trong công ty, tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ, hợp tác khi làm việc

Chi tiết/ nguyên tắc hóa (Attention to detail): đo lường sự cẩn thận, chi tiết, chính xác trong công việc, sự tuân thủ các quy định, luật lệ trong công việc, công ty

Sự ổn định (Stability): đo lường sự an toàn, ổn định, yên tâm trong công việc

Cải tiến (Innovation): đo lường sự ham muốn cải tiến, thay đổi, sự tìm tòi, khai thác cơ hội, sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm trong cải tiến

Định hướng kết quả (Outcome orientation): đo lường sự ưu tiên hướng đến kết quả công việc cao nhất, đặt kết quả công việc là ưu tiên để đánh giá nhân viên, định hướng hành động để đạt kết quả cao nhất

Năng nổ/ tháo vát (Aggressiveness): là thành phần đo lường sự năng nổ, tháo vát, tận tâm, chủ động trong công việc cũng như các hoạt động khác trong và ngoài công ty

Hình 2.2: Mô hình O’Reilly et al

Nguồn O’Reilly et al (1991)

McKinnon et al (2003) đã công bố trên tạp chí “The International Journal of Business Studies” nghiên cứu về VHDN và mối quan hệ với sự gắn bó, sự thỏa mãn công việc và chia sẻ thông tin tại Đài Loan vận dụng mô hình O’Reilly (1991) làm cơ

sở lý thuyết Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có mối quan hệ tuyến tính giữa các

thành phần văn hóa tôn trọng- phát triển nhân viên, năng nổ/ tháo vát, sự ổn định, định

hướng đội nhóm, cải tiến, định hướng kết quả và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên Với phạm vi và đối tượng khảo sát của nghiên cứu, kết quả cho thấy thành phần văn hóa chi tiết/ nguyên tắc hóa chưa xác định được tầm ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê lên

sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

Trương Thị Thanh Thủy (2012) nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) trên địa bàn Tp.HCM” lựa chọn thang đo VHDN OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly

et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon at el (2003) làm cơ sở lý thuyết Kết quả

Tôn trọng con người

Chi tiết/ nguyên tắc

Sự ổn định Cải tiến Định hướng kết quả Năng nổ, tháo vát

Văn hóa doanh nghiệp Định hướng đội nhóm

phân tích cho thấy các thành phần tôn trọng- phát triển nhân viên; năng nổ/ tháo vát; sự

ổn định; định hướng đội nhóm; cải tiến và định hướng kết quả có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên Thành phần văn hóa chi tiết/ nguyên tắc hóa chưa dự đoán được tầm ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê lên sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

2.2.3 Mô hình của Ricardo và Jolly (2003)

Thang đo về VHDN của Ricardo và Jolly (2003) bao gồm 8 thành phần văn hóa: Trao đổi thông tin (Communications): là phương tiện cá nhân và tổ chức tiến hành công việc của mình theo những cách thức khác nhau trong phạm vi và quyền hạn khác nhau nhưng đều hướng đến mục tiêu mang lại sự thành công cho tổ chức

Đào tạo và phát triển (Training and development): cam kết của các nhà quản trị cung cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới được ứng dụng vào công việc Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát triển hiện tại hay tương lai của nhân viên

Phần thưởng và sự công nhận (Reward and recognition): các hành vi nào thì được thưởng và các hình thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản hồi về mức độ hoàn thành công việc

Ra quyết định (Decision making): liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao Việc ra quyết định nhanh hay chậm, tập trung hay phân quyền

Chấp nhận rủi ro (Risk taking): Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và tưởng

thưởng, chấp nhận rủi ro được khuyến khích Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến khích để thử nghiệm các ý tưởng mới

Định hướng kế hoạch (Planning): dài hạn hay ngắn hạn và các tầm nhìn, chiến lược, mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên

Làm việc nhóm (Teamwork): là tầm quan trọng, hình thức và sự hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức, bao gồm sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin

tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau và mức độ hỗ trợ đối với quá trình thực hiện công việc

Chính sách quản trị (Management Practice): là hệ thống các chính sách, những quy định mà công ty đưa ra để quản lý và điều hành các hoạt động hằng ngày của tổ chức

Hình 2.3: Mô hình của Ricardo và Jolly

Nguồn Ricardo và Jolly (2003)

Nghiên cứu của Ooi Keng Boon và Veeri Arumugam (2006) về ảnh hưởng của VHDN đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên công ty chất bán dẫn tại Malaysia đã đưa ra mô hình VHDN gồm 4 thành phần là định hướng đội nhóm; giao tiếp trong tổ

chức; phần thưởng và sự công nhận; đào tạo và phát triển Kết quả, bốn nhân tố của

Trao đổi thông tin

Văn hóa doanh nghiệp

Đào tạo và phát triển

Ra quyết định

Phần thưởng và sự công nhận

Định hướng

kế hoạch Chấp nhận rủi ro

Làm việc nhóm

Chính sách quản trị

VHDN trên đều ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên với mức độ khác nhau

Ở Việt Nam cũng có nghiên cứu khác mang lại kết quả tương tự, nhưng đối tượng

khảo sát là nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TPHCM Đó là nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Tố Ngọc (2012) về “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến mức độ cam kết của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM” Bốn yếu tố được khảo sát là giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, khen thưởng, làm việc nhóm đều có ảnh hưởng tích cực đến cam kết của nhân viên

Cameron & Quinn (2006) phân loại VHDN theo sáu đặc tính gồm đặc điểm nổi trội của tổ chức (dominant characteristics), lãnh đạo (organizational leadership), quản lý nhân viên (management of employees), chất keo kết dính (organization glue), chiến lược nhấn mạnh (strategic emphases) và tiêu chí thành công (criteria of success)

Theo Sashkin (1997), VHDN được đo lường bằng năm thành phần gồm quản lý sự thay đổi (managing change), hoàn thành mục tiêu (achieving goals), sức mạnh văn hóa (culture strength), làm việc nhóm (coordinated teamwork) và định hướng khách hàng (customer orientation)

Theo Shain (1991), VHDN có thể đo lường bằng bốn thành phần gồm sự kiểm soát (control), nỗ lực (effort), yêu cầu (demand) và khen thưởng (rewards)

So sánh các kết quả nghiên cứu

So sánh giữa các mô hình nghiên cứu, tác giả nhận thấy ba mô hình văn hóa của Denison & Mishra (1995), O’Reilly et al (1991) và Ricardo & Jolly (2003) được áp dụng trong các nghiên cứu trước đây về cứu mối quan hệ của VHDN với sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết với tổ chức Bên cạnh đó, mô hình Ricardo & Jolly (2003) là mô hình bao quát và có nhiều thành phần tương đồng với hai mô hình còn lại Mô hình Ricardo & Jolly (2003) đã được sử dụng làm cơ sở khoa học cho nhiều nghiên cứu được công bố trên tạp chí khoa học thế giới cho môi trường văn hóa tại Đông nam Á như Sopiah (2013) nghiên cứu “VHDN ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và kết quả công việc của giảng viên ở Muhammadiyah Đông Java Indonesia”, hoặc nghiên cứu của

ba tác giả Zain, Ishak và Ghani (2009) với đề tài “Ảnh hưởng của VHDN đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức ở Malaysia” Ngoài ra, ở Việt Nam cũng có nhiều nghiên cứu về VHDN vận dụng mô hình Ricardo & Jolly (2003) làm cơ sở lý thuyết như

Đỗ Thụy Lan Hương (2008), Lê Thúy Kiều (2009) và Nguyễn Thị Tố Ngọc (2012) Do

đó, việc vận dụng mô hình nghiên cứu đã được nghiên cứu và áp dụng tại các nước Đông Nam Á có nền kinh tế đang phát triển là cơ sở lý thuyết vững chắc, giúp nghiên

cứu vận dụng mô hình phù hợp với điều kiện nghiên cứu là VNPT TPHCM

Bảng 2 1: Tổng hợp các thành phần văn hóa công ty của nghiên cứu

Cải tiến Đào tạo và phát

triển

Định hướng kết quả Phần thưởng và sự

công nhận

Phần thưởng và sự công nhận Chính sách quản trị Chính sách quản trị Nhất quán

2.3 Sự thỏa mãn công việc

Theo Nguyễn Hữu Lam (2011), sự thỏa mãn đối với công việc đề cập tới thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của mình Một người có mức độ thỏa mãn cao đối với công việc sẽ có một thái độ tích cực đối với công việc của anh ta và ngược lại Nói đến thái độ của người lao động, điều đó thường là sự thỏa mãn đối với công việc

2.3.2 Thang đo sự thỏa mãn công việc

Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc là chỉ số mô tả công

việc (JDI) của Smith (1969), bao gồm 5 yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công

tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các

chức năng quản trị trong tổ chức

Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc

Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong chi trả lương

Nghiên cứu của Luddy (2005) được thực hiện tại Viện y tế công cộng Nam Phi dựa trên chỉ số mô tả công việc JDI với năm thành phần: thu nhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc Kết quả nghiên cứu này cho rằng cả năm thành phần trên đều ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc, trong đó thứ tự tác động là đồng nghiệp được hài lòng nhất rồi đến bản chất công việc và sự giám sát của cấp trên; hai nhân tố cơ hội thăng tiến và tiền lương làm cho người lao động cảm thấy bất mãn Các yếu tố đặc điểm cá nhân như nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ, thâm niên, tuổi tác, thu nhập và vị trí công tác có tác động đáng kể đến sự thỏa mãn công việc Tại Việt Nam, Trần Kim Dung (2005) sử dụng chỉ số này trong nghiên cứu của mình và đưa thêm hai nhân tố về phúc lợi và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình Việt Nam

Tuy nhiên trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa VHDN và sự thỏa mãn công việc của Lund (2003), tác giả đã sử dụng năm thành phần đo lường sự thỏa mãn công việc là mức độ thỏa mãn với công việc, đồng nghiệp, cấp trên, tiền lương và cơ hội thăng tiến

Do đó, bài nghiên cứu này cũng sử dụng thang đo JDI để đo lường chung sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên gồm năm mục hỏi đo bằng thang đo Likert 5 điểm

2.4 Sự gắn kết

2.4.1 Khái niệm

Mowday et al (1979) cho rằng ý thức gắn kết đối với tổ chức được xác định là sức mạnh của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức Còn theo Allen và Meyer (1990) thì sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định có tiếp tục là thành viên của tổ chức hay không

Northcraft and Neale (1996) cho rằng sự gắn kết là biểu hiện của cá nhân với tổ chức thể hiện lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức

Theo nghiên cứu của Ilies, R & Judge, T A (2003), sự gắn kết được định nghĩa như

là sự sẵn sàng nỗ lực hết mình vì sự phát triển của tổ chức, đồng nhất mục tiêu của tổ

chức với mục tiêu của chính mình

2.4.2 Thang đo sự gắn kết với tổ chức

Thang đo gắn kết với tổ chức (organizational commitment- OCQ) của Mowday et al (1979) bao gồm ba thành phần:

Sự đồng nhất: “Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ

chức”

Cố gắng: “Tự nguyện cố gắng vì tổ chức”

Trung thành: “Ý định hoặc mong ước mạnh mẽ sẽ ở lại cùng tổ chức”

Theo Price (1997), thang đo OCQ của Mowday et al (1979) được sử dụng rộng rãi nhất về trong các nghiên cứu về ý thức gắn kết đối với tổ chức

Thang đo này đã được Trần Kim Dung (2006) thực hiện nghiên cứu điều chỉnh và

kiểm định với mẫu nghiên cứu gồm 300 nhân viên đang làm việc toàn thời gian ở TP.HCM, kết quả cho thấy thang đo OCQ được điều chỉnh phù hợp với điều kiện Việt Nam gồm có 3 thành phần là ý thức nỗ lực cố gắng, lòng trung thành và lòng yêu mến,

tự hào về tổ chức

2.5 Mối quan hệ giữa VHDN , sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên

2.5.1 Mối quan hệ giữa VHDN và sự thỏa mãn công việc của nhân viên

Nghiên cứu gần đây về ảnh hưởng của nền văn hóa đến hoạt động DN của Denison (1990) tìm thấy một mối quan hệ rõ ràng giữa VHDN (được xác định bởi Denison như mục tiêu, sự tham gia, nhất quán, và khả năng thích ứng) và hoạt động của DN (nhận thấy từ lợi nhuận, ROA, bán hàng, thị phần, phát triển sản phẩm, chất lượng và sự thỏa mãn công việc)

Theo Sopiah (2013) khẳng định VHDN hình thành sẽ làm tăng sự thỏa mãn công việc Kết quả này thực sự phù hợp với kết quả nghiên cứu của Hamidah (2001) rằng VHDN dựa trên các giá trị Hồi giáo đã tác động tích cực đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên của tổ chức tài chính Mal Baitul wat Tamwil (BMT) ở Blitar

Lund, D.B (2003) kết luận có quan hệ giữa VHDN và sự thỏa mãn công việc trong lĩnh vực marketing ở Mỹ

2.5.2 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc với sự gắn kết với tổ chức của nhân viên

Có nhiều quan điểm và nghiên cứu về mối quan hệ nhân quả giữa sự thỏa mãn đối với công việc và gắn kết đối với tổ chức của nhân viên; nhiều quan điểm cho rằng sự thỏa mãn của nhân viên với công việc sẽ làm dẫn đến sự gắn kết của họ đối với tổ chức (Lincoln & Kalleberg, 1990 ; Mowday, Porter, & Steer, 1982)

Theo Stum (2001), trong những năm gần đây, nhiều nghiên cứu về nhu cầu của nhân viên, mức độ thỏa mãn đối với công việc và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức được thực hiện theo mô hình sau:

Hình 2.4: Mô hình đo lường sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Nguồn (Stum, 2001)

Theo Trần Kim Dung (2005), các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách làm cho họ thỏa mãn ở các khía cạnh khác nhau về những nhu cầu liên quan đến công việc như sau: (1) Công việc ; (2) Thăng tiến; (3) Lãnh đạo; (4) Đồng nghiệp; (5)Tiền lương; (6) Phúc lợi và (7) Điều kiện làm việc

Bảng 2.2: Tổng kết các công trình nghiên cứu liên quan

1 Ảnh hưởng của văn

Tám yếu tố được khảo sát nhưng chỉ có 5 yếu

tố của VHDN ảnh hưởng tích cực đến cam kết của nhân viên là: giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, chấp nhận rủi ro, định hướng và kế hoạch cho tương lai, sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị

Còn ba nhân tố phần thưởng và sự công nhận,

ra quyết định, làm việc nhóm chưa có cơ sở

để kết luận có mối quan hệ tuyến tính với cam kết gắn bó của nhân viên

Phạm vi đối tượng khảo sát là các nhân viên làm việc toàn thời gian trong các DN ngoài quốc doanh tại TPHCM

Tập trung nghiên cứu 8 tiêu chí

đo lường VHDN của Ricardo & Jolly (1997)

2 Ảnh hưởng của văn

Phạm vi nghiên cứu mang tính chất địa phương Tập trung nghiên cứu 8 tiêu chí đo lường VHDN của Ricardo & Jolly (1997)

hoạch, làm việc nhóm chưa đủ cơ sở để kết luận có mối quan hệ tuyến tính với sự gắn bó của nhân viên

3 Ảnh hưởng của văn

hóa văn hóa doanh

Bốn yếu tố được khảo sát giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, phần thưởng và

sự công nhận, làm việc nhóm đều có ảnh hưởng tích cực đến cam kết của nhân viên

Phạm vi đối tượng khảo sát là các nhân viên làm việc tại có doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực TP.HCM Tập trung nghiên cứu 4 tiêu chí đo lường VHDN của Ricardo & Jolly (1997)

4 Ảnh hưởng của văn

hóa doanh nghiệp

Bốn yếu tố được khảo sát giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, phần thưởng và

sự công nhận, làm việc nhóm đều có ảnh hưởng tích cực đến cam kết của nhân viên

Phạm vi nghiên cứu ở các công

ty chất bán dẫn tại Malaysia Tập trung nghiên cứu 4 tiêu chí đo lường VHDN của Ricardo & Jolly (1997)

5 Nghiên cứu mối

quan hệ giữa văn

hóa doanh nghiệp

Bốn nhân tố của VHDN ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên gồm: đào tạo và phát triển, giao tiếp trong tổ chức, làm việc nhóm và phần thưởng và sự công nhận với các cường độ ảnh hưởng khác nhau

Phạm vi nghiên cứu tập đoàn MAHB, tại Malaysia Tập trung nghiên cứu 4 tiêu chí đo lường VHDN của Ricardo & Jolly (1997)

6 Ảnh hưởng của văn

hóa tổ chức đến sự

thỏa mãn công việc

của giảng viên tại

Cơ sở lý luận chính cho biến VHTC sử dụng

lý thuyết của Ricardo và Jolly (2003) quan tâm đến việc lập kế hoạch, thông tin, đào tạo

và phát triển, lợi ích, ra quyết định, chấp nhận rủi ro và định hướng kế hoạch Các nhân tố VHTC tác động dương đến sự thỏa mãn công việc

Phạm vi nghiên cứu trường đại học Muhammadiyah ở Đông Java Indonesia Tập trung nghiên cứu tiêu chí đo lường VHDN của Ricardo & Jolly (2003)

2.6 Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu

2.6.1 Giả thuyết nghiên cứu

Trao đổi thông tin: nhân viên dành một thời gian đáng kể để giao tiếp, bao gồm phổ biến, thu thập thông tin như liên quan đến làm việc, chính sách công ty, các quy trình vận hành tiêu chuẩn, thông tin phản hồi hiệu suất hoặc thậm chí lây lan và tạo ra tin đồn Các tổ chức cần phải có thông tin liên lạc chất lượng bằng cách thúc đẩy mối quan hệ tốt với nhân viên của họ Theo Downs và Adrian (2004), nhân viên sẽ có một cảm giác thuộc về tổ chức của họ khi được biết những gì đang xảy ra trong công việc hay tổ chức của họ Thông tin liên lạc tổ chức tốt giữa người lao động và quản lý là đảm bảo các bên đều làm tốt công việc của mình Clampitt & Downs (1993) chỉ ra rằng năng suất cao hơn, cải thiện chất lượng hàng hóa và dịch vụ và tăng cường mức

độ của sự đổi mới là một trong những lợi ích mà có thể thu được từ việc giao tiếp nội

bộ tốt Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị:

H1: Trao đổi thông tin tác động dương đến sự thỏa mãn công việc

Sự tham gia: cho phép nhân viên ở mọi cấp độ để tham gia nhiều hơn trong công việc và làm việc cùng nhau Koontz và Weihrich (1988) cho rằng tinh thần đồng đội

là hai hay nhiều người độc lập trong thực hiện nhiệm vụ, thường xuyên tương tác với nhau, cùng nhau phấn đấu để đạt được một mục tiêu chung bằng những đóng góp khác biệt Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị:

H2: Sự tham gia tác động dương đến sự thỏa mãn công việc

Chính sách quản trị: là hệ thống các chính sách, quy định mà công ty áp dụng để quản lý và điều hành các hoạt động của tổ chức Để khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao thì các chính sách quản trị phải công bằng và nhất quán khi thực thi Vì vậy, giả thuyết sau được đề nghị :

H3: Chính sách quản trị tác động dương đến sự thỏa mãn công việc

Mục tiêu: được hiểu là những mong muốn của người chủ DN hoặc của lãnh đạo, nhưng không phải là những điều nhân viên, những người trực tiếp làm nên thành công của DN, mong muốn Vì thế, DN đã đánh mất nhiều cơ hội phát triển đột phá bởi

không dám đặt ra những mục tiêu lớn – hướng vào tiềm năng lớn lao nơi nhân viên mình Vậy, vấn đề chỉ có thể được giải quyết khi các nhà quản lý giúp cho mỗi một nhân viên nhìn ra được: khi họ cố công, gắng sức, hết lòng để thực hiện những mục tiêu của DN, thì đồng nghĩa với việc những mục tiêu cá nhân của họ cũng được đáp ứng và thỏa mãn Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị :

H4: Mục tiêu của tổ chức tác động dương đến sự thỏa mãn công việc

Khả năng thích ứng: là sự thích nghi với thay đổi của môi trường kinh doanh của

DN để đảm bảo sự tồn tại và phát triển Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một quy luật tất yếu, nó luôn luôn tồn tại cho dù con người có muốn hay không DN nào đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, cung cấp cho họ những dịch vụ thuận tiện và tốt nhất với mức giá phù hợp thì DN đó mới tồn tại lâu dài được Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị :

H5: Khả năng thích ứng tác động dương đến sự thỏa mãn công việc

Phần thưởng và sự công nhận: có thể được định nghĩa là lợi ích như tăng lương, thưởng và thúc đẩy sự thừa nhận của tổ chức đối với các nhân viên có kết quả công việc đạt mục tiêu vượt trội (Juran và Gryna, 1993) Theo nghiên cứu của Kemp, Pryor

và Dale (1997) công nhận là cách thông thường để tăng cường sự tham gia của tất cả nhân viên trong các hoạt động của tổ chức Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị : H6: Phần thưởng và sự công nhận tác động dương đến sự thỏa mãn công việc Spector (1997) lập luận rằng những nhân viên thỏa mãn với kinh nghiệm làm việc của họ và điều kiện khác nhau xung quanh công việc của họ sẽ có xu hướng ở lại lâu hơn với tổ chức Ngược lại, người lao động sẽ không thực hiện với khả năng tốt nhất của mình nếu như họ không hài lòng với công việc Vì vậy, giả thuyết sau đây được

đề nghị :

H7: Sự thỏa mãn công việc tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức

2.6.2 Mô hình nghiên cứu:

Trên cơ sở tổng hợp các nghiên cứu trước đây, mô hình nghiên cứu được đề xuất:

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự thỏa mãn

công việc và gắn kết của nhân viên với tổ chức

Trong đó:

• Biến độc lập: trao đổi thông tin, sự tham gia, chính sách quản trị, mục tiêu,

sự cải tiến, khả năng thích ứng, phần thưởng và sự công nhận

• Biến phụ thuộc: sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết với tổ chức

Tóm tắt

Chương 2 xem xét các nghiên cứu cơ bản, các lý thuyết liên quan đến VHDN,

sự gắn kết với tổ chức của nhân viên Trong chương này cũng đưa ra cơ sở để lựa chọn các thành phần của thang đo VHDN, thang đo sự thỏa mãn công việc và thang

đo sự gắn kết với tổ chức để xây dựng mô hình nghiên cứu cho các chương sau Nghiên cứu với bảy giả thuyết được thực hiện nhằm đo lường ảnh hưởng của các thành phần VHDN đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên

Trao đổi thông tin

CHƯƠNG III :PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Thi ết kế nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai giai đoạn chính:

Nghiên cứu sơ bộ định tính dùng để điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát và đo lường các khái niệm nghiên cứu Nghiên cứu này được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn, thảo luận nhóm để tìm ra các ý kiến chung nhất về ảnh hưởng của các khía cạnh VHDN đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên, đang làm việc tại VNPT TPHCM Tác giả thực hiện việc thảo luận nhóm gồm 10 người đang làm việc tại VNPT TPHCM Kết quả thảo luận được ghi nhận, tổng hợp nhằm khám phá ra các thành phần của VHDN tác động đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn

bó của nhân viên với VNPT TPHCM Biên bản thảo luận nhóm xem ở phụ lục 2 Nghiên cứu chính thức được hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng Nghiên cứu này được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp, thông qua bảng câu hỏi khảo sát, các nhân viên VNPT TPHCM với cỡ mẫu n=300 là các nhân viên, quản lý, công nhân trực tiếp sản xuất đang làm việc tại VNPT TPHCM

3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu

Với dữ liệu thu thập về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra, mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu, tiếp tục xử lý và phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS 16.1 Tác giả thực hiện phân tích dữ liệu trước hết là bảng tần số để mô tả đặc điểm của mẫu, nghiên cứu về giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, thâm niên và trình độ học vấn

Tiếp đến là tính toán các hệ số Cronbach alpha để đo lường độ tin cậy của các thang đo Độ tin cậy của các thang đo lường được đánh giá bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha Hệ

số Cronbach alpha là phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau Theo Hunnally và Bernstein (1994) dẫn trong Nguyễn Đình Thọ (2011), thang đo có thể chấp nhận được về mặt tin cậy nếu Cronbach alpha ≥ 0.6 Ngoài ra, một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng ≥ 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu Tất cả những biến quan sát, thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy sẽ tiếp tục được phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố khám phá EFA là kỹ thuật thường được sử dụng để đánh giá thang đo, rút gọn và tóm tắt dữ liệu sau khi đã kiểm định độ tin cậy của Cronbach alpha Khi phân tích nhân tố khám phá, các tiêu chuẩn cần quan tâm như sau:

Chỉ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) phải lớn hơn 0.5 là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp (Nguyễn Đình Thọ, 2011), mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett p ≤ 0.05

Các biến có trọng số (factor loading) lớn hơn 0.5 là giá trị chấp nhận được trong thực tiễn nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

Chỉ những nhân tố nào có eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích (Nguyễn Đình Thọ, 2011)

Sau đó, tác giả tiến hành phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu Bước đầu tiên khi phân tích hồi quy tuyến tính là xem xét các mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc và từng biến độc lập, cũng như giữa biến độc lập với nhau Nếu hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và biến độc lập lớn, chứng tỏ giữa chúng có mối quan hệ với nhau và phân tích hồi quy tuyến tính có thể phù hợp Cuối cùng, để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu, tác giả dùng hệ

số phù hợp tổng hợp R (Generalized squared multiple correlation) (Pedhazur, 1982)

3.3 Mô tả mẫu điều tra

Đối tượng tham gia trong bài nghiên cứu là các nhân viên với nhiều vị trí công việc khác nhau và hiện đang làm toàn thời gian tại VNPT TPHCM

Kích thước mẫu phụ thuộc vào phương pháp ước lượng được sử dụng trong nghiên cứu, số tham số và phân phối chuẩn của các câu trả lời Trong luận văn này

có sử dụng phân tích nhân tố khám phá EFA Hair et al (1998) cho rằng để sử dụng EFA kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát (observations)/ biến đo lường (items) là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát Vì nghiên cứu này có 40 biến đo lường nên kích thước mẫu tối thiểu là n =

Tuy nhiên để nghiên cứu đạt mức độ tin cậy cao, kích thước mẫu đề ra trong nghiên cứu này là n=300 Cách chọn mẫu thuận tiện đối với những người làm

việc tại VNPT TPHCM

3.4 Quy trình nghiên c ứu

Mục tiêu nghiên cứu

3.5 Thang đo:

3.5.1 Thang đo về văn hóa tổ chức

Qua nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm gồm 10 đối tượng là cán bộ quản lý, nhân viên và công nhân sản xuất có kinh nghiệm tại VNPT TPHCM để hiệu

chỉnh, bổ sung bảng câu hỏi cho phù hợp với đối tượng, ngành hàng nghiên cứu phụ lục 2) Kết quả thảo luận nhóm cho thấy những người tham gia đều hiểu rõ nội dung các câu hỏi, và thống nhất đồng ý với 5 thành phần văn hóa công ty của mô hình lý thuyết là trao đổi thông tin, sự tham gia, khả năng thích ứng, mục tiêu, phần thưởng

và sự công nhận Bên cạnh đó, buổi thảo luận còn thống nhất điều chỉnh thành phần quản trị nhất quán và công bằng thành nhân tố lãnh đạo Kotter (1992) cho rằng quản trị là thích ứng với sự phức tạp, quản trị tốt đáp ứng những đòi hỏi và tạo ra mức độ cao nhất của sự nhất quán với những khía cạnh cốt lõi, trong khi lãnh đạo là thích ứng với sự thay đổi Điều này cũng phù hợp với nghiên cứu của Shein (2010) cho rằng chức năng duy nhất của sự lãnh đạo giúp nó phân biệt với chức năng quản lý điều hành là vấn đề văn hóa Trong bài nghiên cứu về VHDN ở Việt Nam, Hofstede (2011) kết luận Việt Nam là quốc gia có chỉ số khoảng cách quyền lực (power distance) khá cao, nghĩa là về cấu trúc của DN, các công ty thuộc văn hóa quyền lực cao thường tổ chức theo dạng kim tự tháp mà đỉnh cao là giám đốc (hoặc tổng giám đốc) Các cấp lãnh đạo đóng vai trò quyết định trong giải quyết các công việc của tổ chức, còn vai trò của các thành viên là thứ yếu Họ là người đại diện cho DN trước pháp lý, trước lợi ích chung và kết quả cuối cùng mà DN đạt được Họ duy trì và phát triển tổ chức trong môi trường kinh tế cạnh tranh, ảnh hưởng đến tính hiệu quả của tài chính, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhân viên và khách hàng Do đó, bài nghiên cứu đưa nhân tố lãnh đạo vào thang đo VHDN phù hợp với điều kiện VNPT TPHCM Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị:

H3: Lãnh đạo tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên

Trên cơ sở các ý kiến đóng góp, bảng câu hỏi khảo sát chính thức được xây dựng bao gồm 29 biến quan sát cho 6 thành phần văn hóa của thang đo văn hóa, 5 biến