2.6.1 Giả thuyết nghiên cứu
Trao đổi thông tin: nhân viên dành một thời gian đáng kể để giao tiếp, bao gồm phổ biến, thu thập thông tin như liên quan đến làm việc, chính sách công ty, các quy trình vận hành tiêu chuẩn, thông tin phản hồi hiệu suất hoặc thậm chí lây lan và tạo ra tin đồn. Các tổ chức cần phải có thông tin liên lạc chất lượng bằng cách thúc đẩy mối quan hệ tốt với nhân viên của họ. Theo Downs và Adrian (2004), nhân viên sẽ có một cảm giác thuộc về tổ chức của họ khi được biết những gì đang xảy ra trong công việc hay tổ chức của họ. Thông tin liên lạc tổ chức tốt giữa người lao động và quản lý là đảm bảo các bên đều làm tốt công việc của mình. Clampitt & Downs (1993) chỉ ra rằng năng suất cao hơn, cải thiện chất lượng hàng hóa và dịch vụ và tăng cường mức độ của sự đổi mới là một trong những lợi ích mà có thể thu được từ việc giao tiếp nội bộ tốt. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị:
H1: Trao đổi thông tin tác động dương đến sự thỏa mãn công việc.
Sự tham gia: cho phép nhân viên ở mọi cấp độ để tham gia nhiều hơn trong công việc và làm việc cùng nhau. Koontz và Weihrich (1988) cho rằng tinh thần đồng đội là hai hay nhiều người độc lập trong thực hiện nhiệm vụ, thường xuyên tương tác với nhau, cùng nhau phấn đấu để đạt được một mục tiêu chung bằng những đóng góp khác biệt. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị:
H2: Sự tham gia tác động dương đến sự thỏa mãn công việc.
Chính sách quản trị: là hệ thống các chính sách, quy định mà công ty áp dụng để quản lý và điều hành các hoạt động của tổ chức. Để khuyến khích nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao thì các chính sách quản trị phải công bằng và nhất quán khi thực thi. Vì vậy, giả thuyết sau được đề nghị :
H3: Chính sách quản trị tác động dương đến sự thỏa mãn công việc.
Mục tiêu: được hiểu là những mong muốn của người chủ DN hoặc của lãnh đạo, nhưng không phải là những điều nhân viên, những người trực tiếp làm nên thành công của DN, mong muốn. Vì thế, DN đã đánh mất nhiều cơ hội phát triển đột phá bởi
không dám đặt ra những mục tiêu lớn – hướng vào tiềm năng lớn lao nơi nhân viên mình. Vậy, vấn đề chỉ có thể được giải quyết khi các nhà quản lý giúp cho mỗi một nhân viên nhìn ra được: khi họ cố công, gắng sức, hết lòng để thực hiện những mục tiêu của DN, thì đồng nghĩa với việc những mục tiêu cá nhân của họ cũng được đáp ứng và thỏa mãn. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị :
H4: Mục tiêu của tổ chức tác động dương đến sự thỏa mãn công việc.
Khả năng thích ứng: là sự thích nghi với thay đổi của môi trường kinh doanh của DN để đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một quy luật tất yếu, nó luôn luôn tồn tại cho dù con người có muốn hay không. DN nào đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, cung cấp cho họ những dịch vụ thuận tiện và tốt nhất với mức giá phù hợp thì DN đó mới tồn tại lâu dài được. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị :
H5: Khả năng thích ứng tác động dương đến sự thỏa mãn công việc.
Phần thưởng và sự công nhận: có thể được định nghĩa là lợi ích như tăng lương, thưởng và thúc đẩy sự thừa nhận của tổ chức đối với các nhân viên có kết quả công việc đạt mục tiêu vượt trội (Juran và Gryna, 1993). Theo nghiên cứu của Kemp, Pryor và Dale (1997) công nhận là cách thông thường để tăng cường sự tham gia của tất cả nhân viên trong các hoạt động của tổ chức . Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị :
H6: Phần thưởng và sự công nhận tác động dương đến sự thỏa mãn công việc. Spector (1997) lập luận rằng những nhân viên thỏa mãn với kinh nghiệm làm việc của họ và điều kiện khác nhau xung quanh công việc của họ sẽ có xu hướng ở lại lâu hơn với tổ chức. Ngược lại, người lao động sẽ không thực hiện với khả năng tốt nhất của mình nếu như họ không hài lòng với công việc. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị :
H7: Sự thỏa mãn công việc tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức.
2.6.2 Mô hình nghiên cứu:
25
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự thỏa mãn
công việc và gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Trong đó:
• Biến độc lập: trao đổi thông tin, sự tham gia, chính sách quản trị, mục tiêu, sự cải tiến, khả năng thích ứng, phần thưởng và sự công nhận.
• Biến phụ thuộc: sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết với tổ chức.. Tóm tắt
Chương 2 xem xét các nghiên cứu cơ bản, các lý thuyết liên quan đến VHDN, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Trong chương này cũng đưa ra cơ sở để lựa chọn các thành phần của thang đo VHDN, thang đo sự thỏa mãn công việc và thang đo sự gắn kết với tổ chức để xây dựng mô hình nghiên cứu cho các chương sau. Nghiên cứu với bảy giả thuyết được thực hiện nhằm đo lường ảnh hưởng của các thành phần VHDN đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên.
Trao đổi thông tin
Sự tham gia Chính sách quản trị Mục tiêu Khả năng thích ứng Phần thưởng và sự công nhận Sự thỏa mãn
công việc với tổ chức Sự gắn kết
H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7
CHƯƠNG III :PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện thông qua hai giai đoạn chính:
Nghiên cứu sơ bộ định tính dùng để điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát và đo lường các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu này được thực hiện thông qua kỹ thuật phỏng vấn, thảo luận nhóm để tìm ra các ý kiến chung nhất về ảnh hưởng của các khía cạnh VHDN đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên, đang làm việc tại VNPT TPHCM. Tác giả thực hiện việc thảo luận nhóm gồm 10 người đang làm việc tại VNPT TPHCM. Kết quả thảo luận được ghi nhận, tổng hợp nhằm khám phá ra các thành phần của VHDN tác động đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn bó của nhân viên với VNPT TPHCM. Biên bản thảo luận nhóm xem ở phụ lục 2.
Nghiên cứu chính thức được hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu này được thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp, thông qua bảng câu hỏi khảo sát, các nhân viên VNPT TPHCM với cỡ mẫu n=300 là các nhân viên, quản lý, công nhân trực tiếp sản xuất đang làm việc tại VNPT TPHCM.
3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
Với dữ liệu thu thập về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra, mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu, tiếp tục xử lý và phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS 16.1. Tác giả thực hiện phân tích dữ liệu trước hết là bảng tần số để mô tả đặc điểm của mẫu, nghiên cứu về giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, thâm niên và trình độ học vấn.
Tiếp đến là tính toán các hệ số Cronbach alpha để đo lường độ tin cậy của các thang đo. Độ tin cậy của các thang đo lường được đánh giá bằng hệ số tin cậy Cronbach alpha. Hệ số Cronbach alpha là phép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các mục hỏi trong thang đo tương quan với nhau. Theo Hunnally và Bernstein (1994) dẫn trong Nguyễn Đình Thọ (2011), thang đo có thể chấp nhận được về mặt tin cậy nếu Cronbach alpha ≥ 0.6. Ngoài ra, một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng ≥ 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu. Tất cả những biến quan sát, thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy sẽ tiếp tục được phân tích nhân tố khám phá EFA.
27
Phân tích nhân tố khám phá EFA là kỹ thuật thường được sử dụng để đánh giá thang đo, rút gọn và tóm tắt dữ liệu sau khi đã kiểm định độ tin cậy của Cronbach alpha. Khi phân tích nhân tố khám phá, các tiêu chuẩn cần quan tâm như sau:
Chỉ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) phải lớn hơn 0.5 là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp (Nguyễn Đình Thọ, 2011), mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett p ≤ 0.05.
Các biến có trọng số (factor loading) lớn hơn 0.5 là giá trị chấp nhận được trong thực tiễn nghiên cứu (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích bằng hoặc lớn hơn 50% (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Chỉ những nhân tố nào có eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Sau đó, tác giả tiến hành phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết và mô hình nghiên cứu. Bước đầu tiên khi phân tích hồi quy tuyến tính là xem xét các mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc và từng biến độc lập, cũng như giữa biến độc lập với nhau. Nếu hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc và biến độc lập lớn, chứng tỏ giữa chúng có mối quan hệ với nhau và phân tích hồi quy tuyến tính có thể phù hợp.
Cuối cùng, để đánh giá mức độ phù hợp của mô hình nghiên cứu, tác giả dùng hệ số phù hợp tổng hợp R (Generalized squared multiple correlation) (Pedhazur, 1982).
3.3 Mô tả mẫu điều tra
Đối tượng tham gia trong bài nghiên cứu là các nhân viên với nhiều vị trí công việc khác nhau và hiện đang làm toàn thời gian tại VNPT TPHCM.
Kích thước mẫu phụ thuộc vào phương pháp ước lượng được sử dụng trong nghiên cứu, số tham số và phân phối chuẩn của các câu trả lời. Trong luận văn này có sử dụng phân tích nhân tố khám phá EFA. Hair et al (1998) cho rằng để sử dụng EFA kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát (observations)/ biến đo lường (items) là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát. Vì nghiên cứu này có 40 biến đo lường nên kích thước mẫu tối thiểu là n =
40x5 = 200. Tuy nhiên để nghiên cứu đạt mức độ tin cậy cao, kích thước mẫu đề ra trong nghiên cứu này là n=300. Cách chọn mẫu thuận tiện đối với những người làm việc tại VNPT TPHCM.
3.4 Quy trình nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định lượng
Phân tích – Xử lý số liệu bằng SPSS
Kết luận và đề xuất Mô hình nghiên cứu
lý thuyết
Mô hình nghiên cứu chính thức
29
3.5 Thang đo:
3.5.1 Thang đo về văn hóa tổ chức
Qua nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm gồm 10 đối tượng là cán bộ quản lý, nhân viên và công nhân sản xuất có kinh nghiệm tại VNPT TPHCM để hiệu chỉnh, bổ sung bảng câu hỏi cho phù hợp với đối tượng, ngành hàng nghiên cứu phụ lục 2). Kết quả thảo luận nhóm cho thấy những người tham gia đều hiểu rõ nội dung các câu hỏi, và thống nhất đồng ý với 5 thành phần văn hóa công ty của mô hình lý thuyết là trao đổi thông tin, sự tham gia, khả năng thích ứng, mục tiêu, phần thưởng và sự công nhận. Bên cạnh đó, buổi thảo luận còn thống nhất điều chỉnh thành phần quản trị nhất quán và công bằng thành nhân tố lãnh đạo. Kotter (1992) cho rằng quản trị là thích ứng với sự phức tạp, quản trị tốt đáp ứng những đòi hỏi và tạo ra mức độ cao nhất của sự nhất quán với những khía cạnh cốt lõi, trong khi lãnh đạo là thích ứng với sự thay đổi. Điều này cũng phù hợp với nghiên cứu của Shein (2010) cho rằng chức năng duy nhất của sự lãnh đạo giúp nó phân biệt với chức năng quản lý điều hành là vấn đề văn hóa. Trong bài nghiên cứu về VHDN ở Việt Nam, Hofstede (2011) kết luận Việt Nam là quốc gia có chỉ số khoảng cách quyền lực (power distance) khá cao, nghĩa là về cấu trúc của DN, các công ty thuộc văn hóa quyền lực cao thường tổ chức theo dạng kim tự tháp mà đỉnh cao là giám đốc (hoặc tổng giám đốc). Các cấp lãnh đạo đóng vai trò quyết định trong giải quyết các công việc của tổ chức, còn vai trò của các thành viên là thứ yếu. Họ là người đại diện cho DN trước pháp lý, trước lợi ích chung và kết quả cuối cùng mà DN đạt được. Họ duy trì và phát triển tổ chức trong môi trường kinh tế cạnh tranh, ảnh hưởng đến tính hiệu quả của tài chính, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhân viên và khách hàng. Do đó, bài nghiên cứu đưa nhân tố lãnh đạo vào thang đo VHDN phù hợp với điều kiện VNPT TPHCM. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị:
H3: Lãnh đạo tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
Trên cơ sở các ý kiến đóng góp, bảng câu hỏi khảo sát chính thức được xây dựng bao gồm 29 biến quan sát cho 6 thành phần văn hóa của thang đo văn hóa, 5 biến
quan sát cho thang đo thỏa mãn công việc và 6 biến quan sát cho thang đo gắn kết với tổ chức (phụ lục 3).
Thang đo 1: Trao đổi thông tin trong tổ chức gồm 5 biến quan sát được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Ricardo & Jolly (2003).
Kí hiệu Trao đổi thông tin (TD)
TD1 Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân sự trong công ty anh/chị đều được thông báo rõ ràng, đầy đủ.
TD2 Anh/chị được cung cấp đầy đủ thông tin về việc thực hiện công việc TD3 Anh/chị nhận được sự hướng dẫn của cấp trên khi gặp khó khăn
trong giải quyết công việc.
TD4 Anh/chị được tôn trọng trong công việc
TD5 Khi cần được sự hỗ trợ, anh/chị luôn nhận được sự hợp tác của các phòng ban, bộ phận trong công ty
Thang đo 2: Tham gia trong tổ chức gồm 5 biến quan sát được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Ricardo & Jolly (2003) và Denison & Mishra (1995).
Kí hiệu Tham gia trong tổ chức (TG)
TG1 Anh/chị tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc của mình.
TG2 Làm việc nhóm được khuyến khích và thực hiện trong công ty của anh/chị.
TG3 Các ý kiến đóng góp của anh/chị nhằm hoàn thiện công việc được tôn trọng và phản hồi.
TG4 Anh/chị có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của công ty. TG5 Anh/chị được tham gia vào các chương trình đào tạo, phát triển nghề
nghiệp chuyên môn.
31
Thang đo 3: Thang đo lãnh đạo gồm 4 biến quan sát được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Ricardo & Jolly (2003) và Denison & Mishra (1995).
Kí hiệu Lãnh đạo (LD)
LD1 Lãnh đạo công ty anh/chị có tầm nhìn chiến lược, luôn biết nhìn xa trông rộng và chỉ ra tương lai sáng lạng cho nhân viên.
LD2 Lãnh đạo công ty anh/chị là người nhất quán trong hành động và lời nói.
LD3 Lãnh đạo công ty anh/chị là người luôn gần gũi, hiểu rõ nguyện vọng của cấp dưới, thường xuyên động viên và giúp đỡ nhân viên. LD4 Lãnh đạo công ty anh/chị là người khơi dậy những mong đợi và khát
vọng của nhân viên, kích thích nhân viên muốn làm việc nhiều hơn.
Thang đo 4: Mục tiêu của tổ chức gồm 4 biến quan sát được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Ricardo & Jolly (2003) và Denison & Mishra (1995).
Kí hiệu Mục tiêu (MT)
MT1 Mục tiêu của công ty anh/chị rõ ràng và cụ thể.
MT2 Công ty của anh/chị có mục tiêu thực tế và có thể thực hiện được. MT3 Công ty của anh/chị thường hoạt động theo mục tiêu đã đề ra.
MT4 Anh chị thấy được mối quan hệ giữa công việc của mình với mục tiêu của công ty.
MT5 Anh/chị được chia sẻ tầm nhìn rằng tổ chức sẽ như thế nào trong tương