Qua nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm gồm 10 đối tượng là cán bộ quản lý, nhân viên và công nhân sản xuất có kinh nghiệm tại VNPT TPHCM để hiệu chỉnh, bổ sung bảng câu hỏi cho phù hợp với đối tượng, ngành hàng nghiên cứu phụ lục 2). Kết quả thảo luận nhóm cho thấy những người tham gia đều hiểu rõ nội dung các câu hỏi, và thống nhất đồng ý với 5 thành phần văn hóa công ty của mô hình lý thuyết là trao đổi thông tin, sự tham gia, khả năng thích ứng, mục tiêu, phần thưởng và sự công nhận. Bên cạnh đó, buổi thảo luận còn thống nhất điều chỉnh thành phần quản trị nhất quán và công bằng thành nhân tố lãnh đạo. Kotter (1992) cho rằng quản trị là thích ứng với sự phức tạp, quản trị tốt đáp ứng những đòi hỏi và tạo ra mức độ cao nhất của sự nhất quán với những khía cạnh cốt lõi, trong khi lãnh đạo là thích ứng với sự thay đổi. Điều này cũng phù hợp với nghiên cứu của Shein (2010) cho rằng chức năng duy nhất của sự lãnh đạo giúp nó phân biệt với chức năng quản lý điều hành là vấn đề văn hóa. Trong bài nghiên cứu về VHDN ở Việt Nam, Hofstede (2011) kết luận Việt Nam là quốc gia có chỉ số khoảng cách quyền lực (power distance) khá cao, nghĩa là về cấu trúc của DN, các công ty thuộc văn hóa quyền lực cao thường tổ chức theo dạng kim tự tháp mà đỉnh cao là giám đốc (hoặc tổng giám đốc). Các cấp lãnh đạo đóng vai trò quyết định trong giải quyết các công việc của tổ chức, còn vai trò của các thành viên là thứ yếu. Họ là người đại diện cho DN trước pháp lý, trước lợi ích chung và kết quả cuối cùng mà DN đạt được. Họ duy trì và phát triển tổ chức trong môi trường kinh tế cạnh tranh, ảnh hưởng đến tính hiệu quả của tài chính, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhân viên và khách hàng. Do đó, bài nghiên cứu đưa nhân tố lãnh đạo vào thang đo VHDN phù hợp với điều kiện VNPT TPHCM. Vì vậy, giả thuyết sau đây được đề nghị:
H3: Lãnh đạo tác động dương đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
Trên cơ sở các ý kiến đóng góp, bảng câu hỏi khảo sát chính thức được xây dựng bao gồm 29 biến quan sát cho 6 thành phần văn hóa của thang đo văn hóa, 5 biến
quan sát cho thang đo thỏa mãn công việc và 6 biến quan sát cho thang đo gắn kết với tổ chức (phụ lục 3).
Thang đo 1: Trao đổi thông tin trong tổ chức gồm 5 biến quan sát được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Ricardo & Jolly (2003).
Kí hiệu Trao đổi thông tin (TD)
TD1 Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân sự trong công ty anh/chị đều được thông báo rõ ràng, đầy đủ.
TD2 Anh/chị được cung cấp đầy đủ thông tin về việc thực hiện công việc TD3 Anh/chị nhận được sự hướng dẫn của cấp trên khi gặp khó khăn
trong giải quyết công việc.
TD4 Anh/chị được tôn trọng trong công việc
TD5 Khi cần được sự hỗ trợ, anh/chị luôn nhận được sự hợp tác của các phòng ban, bộ phận trong công ty
Thang đo 2: Tham gia trong tổ chức gồm 5 biến quan sát được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Ricardo & Jolly (2003) và Denison & Mishra (1995).
Kí hiệu Tham gia trong tổ chức (TG)
TG1 Anh/chị tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc của mình.
TG2 Làm việc nhóm được khuyến khích và thực hiện trong công ty của anh/chị.
TG3 Các ý kiến đóng góp của anh/chị nhằm hoàn thiện công việc được tôn trọng và phản hồi.
TG4 Anh/chị có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả hoạt động của công ty. TG5 Anh/chị được tham gia vào các chương trình đào tạo, phát triển nghề
nghiệp chuyên môn.
31
Thang đo 3: Thang đo lãnh đạo gồm 4 biến quan sát được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Ricardo & Jolly (2003) và Denison & Mishra (1995).
Kí hiệu Lãnh đạo (LD)
LD1 Lãnh đạo công ty anh/chị có tầm nhìn chiến lược, luôn biết nhìn xa trông rộng và chỉ ra tương lai sáng lạng cho nhân viên.
LD2 Lãnh đạo công ty anh/chị là người nhất quán trong hành động và lời nói.
LD3 Lãnh đạo công ty anh/chị là người luôn gần gũi, hiểu rõ nguyện vọng của cấp dưới, thường xuyên động viên và giúp đỡ nhân viên. LD4 Lãnh đạo công ty anh/chị là người khơi dậy những mong đợi và khát
vọng của nhân viên, kích thích nhân viên muốn làm việc nhiều hơn.
Thang đo 4: Mục tiêu của tổ chức gồm 4 biến quan sát được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Ricardo & Jolly (2003) và Denison & Mishra (1995).
Kí hiệu Mục tiêu (MT)
MT1 Mục tiêu của công ty anh/chị rõ ràng và cụ thể.
MT2 Công ty của anh/chị có mục tiêu thực tế và có thể thực hiện được. MT3 Công ty của anh/chị thường hoạt động theo mục tiêu đã đề ra.
MT4 Anh chị thấy được mối quan hệ giữa công việc của mình với mục tiêu của công ty.
MT5 Anh/chị được chia sẻ tầm nhìn rằng tổ chức sẽ như thế nào trong tương lai. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Thang đo 5: Khả năng thích ứng của tổ chức gồm 5 biến quan sát được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Ricardo & Jolly (2003) và Denison & Mishra (1995)
Kí hiệu Khả năng thích ứng (KN)
KN1 Công ty của anh/chị hiểu được nhu cầu của khách hàng.
KN2 Việc định hướng vào khách hàng là mối quan tâm cơ bản xuyên suốt trong công ty anh/chị.
KN3
Công ty anh/chị luôn đánh giá cao nhân viên sẵn sàng đối diện với áp lực, những thay đổi liên tục trong công việc do nhu cầu thị trường thay đổi.
KN4 Công ty của anh/chị khuyến khích nhân viên học hỏi, tìm hiểu những cái mới và tìm cách cải tiến công việc.
KN5 Công ty anh/chị sẵn sàng chấp nhận những chi phí tổn thất do sự sáng tạo và cải tiến của nhân viên.
Thang đo 6: Phần thưởng và sự công nhận gồm 4 biến quan sát được tác giả hiệu chỉnh từ thang đo của Ricardo & Jolly (2003).
Kí hiệu Phần thưởng và sự công nhận (PT)
PT1 Anh/chị thường xuyên nhận được phản hồi từ cấp trên về mức độ hoàn thành công việc của mình
PT2 Khi thực hiện tốt công việc, anh/chị nhận được lời khen ngợi và công nhân của cấp trên
PT3 Công ty phối hợp khen thưởng bằng giá trị vật chất và tinh thần
PT4 Tiền thưởng mà anh/chị nhận được tương xứng với kết quả đóng góp cho công ty của anh/chị
33