ẢNH HƯỞNG CỦA TRÁCH HIỆM XÃ HỘI CỦA DOANH NGHIỆP ĐỐI VỚI NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐẾN CAM KẾT TỔ CHỨC.PDF

B ăGIÁOăD CăVÀă ÀOăT O LU NăV NăTH CăS KINHăT Thànhăph ăH ăChíăMinhă– N mă2013... B ăGIÁOăD CăVÀă ÀOăT O Chuyênăngành:ăQu nătr ăkinhădoanh Mãăs :ă60340102 LU NăV NăTH CăS KINHăT Thành

B ăGIÁOăD CăVÀă ÀOăT O

LU NăV NăTH CăS KINHăT

Thànhăph ăH ăChíăMinhă– N mă2013

B ăGIÁOăD CăVÀă ÀOăT O

Chuyênăngành:ăQu nătr ăkinhădoanh Mãăs :ă60340102

LU NăV NăTH CăS KINHăT

Thànhăph ăH ăChíăMinhă– N mă2013

L IăCAMă OAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên c u c a riêng tôi

Các s li u, k t qu nêu trong lu n v n là trung th c và ch a t ng đ c ai công b trong b t k công trình nào khác

M C L C

DANH SÁCH CÁC B NG

DANH SÁCH CÁC HÌNH

Ch ng I: T NG QUAN V TÀI NGHIÊN C U 1

1.1 Gi i thi u t ng quan v v n đ nghiên c u 1

1.2 M c tiêu c a nghiên c u 3

1.3 Ph ng pháp, đ i t ng và ph m vi nghiên c u 3

1.4 K t c u c a báo cáo nghiên c u 4

Ch ng II: C S Lụ THUY T 6

2.1 Trách nhi m xã h i c a doanh nghi p (CSR) 6

2.2 Trách nhi m xã h i c a doanh nghi p đ i v i ng i lao đ ng 10

2.2.1 S c kh e và an toàn 11

2.2.2 Cân b ng gi a công vi c và cu c s ng 14

2.2.3 ào t o và Phát tri n 18

2.2.4 Nhân viên t ch 21

2.2.5 L i ích 25

2.3 Cam k t t ch c 27

2.3.1 Khái ni m cam k t t ch c 27

2.3.2 Các hình th c cam k t t ch c 29

2.3.3 S phát tri n c a cam k t t ch c 32

2.3.4 T m quan tr ng c a cam k t t ch c 37

3.1 Quy trình nghiên c u 43

3.2 Ph ng pháp nghiên c u 45

3.2.1 Ch n m u 45

3.2.2 i t ng đi u tra 45

3.2.3 Thi t k thang đo 45

3.2.3.1 Thang đo v CSR c a doanh nghi p đ i v i ng i lao đ ng 45

3.2.3.2 Thang đo v s cam k t 47

3.3 Ph ng pháp phân tích và x lý d li u 48

3.3.1 Ki m đ nh thang đo b ng h s tin c y Cronbach lpha 48

3.3.2 Phân tích nhân t khám phá (EF ) 49

3.3.3 ánh giá giá tr thang đo b ng EF 50

3.3.4 Phân tích tác đ ng c a trách nhi m n i doanh nghi p đ i v i ng i lao đ ng đ n cam k t t ch c b ng cách xây d ng hàm h i quy 51

CH NG IV: K T QU NGHIÊN C U 52

4.1 Ph ng pháp nghiên c u 52

4.2 c đi m m u đi u tra 53

4.3 Ki m đ nh mô hình đo l ng 54

4.3.1 Ki m đ nh đ tin c y c a thang đo b ng h s Cronbach’s lpha 54

4.3.2 Phân tích nhân t khám phá EFA 58

4.4 Mô hình nghiên c u chính th c 62

4.5 Ki m đ nh gi thuy t b ng ph ng pháp h i quy 65

4.5.1 Ki m đ nh gi thuy t s tác đ ng c a trách nhi m xã h i n i doanh nghi p đ i v i ng i lao đ ng đ n cam k t trách nhi m tình c m 65

4.5.3 Nh n xét v m i quan h gi a các bi n trong ph ng trình h i quy 69

4.6 Ki m đ nh s khác bi t trong tác đ ng c a các y u t trách nhi m xã h i n i doanh nghi p đ i v i ng i lao đ ng đ n cam k t t ch c 71

CH NG 5: K T LU N VÀ KI N NGH 74

5.1 Nh ng k t qu chính 74

5.2 Nh ng hàm ý chính sách cho doanh nghi p 76

5.3 H n ch c a đ tài và h ng nghiên c u ti p theo 78

TÀI LI U THAM KH O

PH L C

B ng 4.1: c đi m nhân kh u h c c a m u đi u tra 52

B ng 4.2: K t qu ki m đ nh Cronbach' lpha các thành ph n CSR đ i v i ng i lao đ ng 55

B ng 4.3: K t qu ki m đ nh Cronbach' lpha các thành ph n cam k t t ch c 57

B ng 4.4: K t qu phân tích EF thang đo CSR đ i v i ng i lao đ ng 59

B ng 4.5: K t qu phân tích EF thang đo cam k t t ch c 61

B ng 4.6: K t qu ki m đ nh Cronbach' lpha thang đo các thành ph n c a mô hình nghiên c u chính th c 63

B ng 4.7: K t qu phân tích h i quy thành ph n cam k t trách nhi m tình c m 65

B ng 4.8: K t qu phân tích h i quy thành ph n cam k t duy trì 67

B ng 4.9: K t qu phân tích h i quy v i bi n gi dummy phân bi t v gi i tính 71

Hình 2.2: Mô hình nghiên c u đ xu t 40 Hình 3.1: Quy trình nghiên c u 43 Hình 4.1: Mô hình nghiên c u chính th c 632

Ch ng I: T NG QUAN V TÀI NGHIÊN C U

1.1 Gi i thi u t ng quan v v n đ nghiên c u

Ngu n nhân l c cùng v i v n là hai nhân t nh t thi t ph i có khi quy t đ nh thành l p m t doanh nghi p Ngu n v n tài chính giúp công ty b o đ m b m t bên ngoài c a t ch c nh ng ngu n nhân l c đóng vai trò quan tr ng quy t đ nh s c

m nh c nh tranh cho doanh nghi p b i đó chính là “th ” và “l c” c a doanh nghi p Nhân viên gi i chi ph i đ n s c m nh c nh tranh cho doanh nghi p b i h tác đ ng tr c ti p đ n ho t đ ng th c thi chi n l c kinh doanh c a t ch c Chi n

l c kinh doanh là y u t then ch t c a kinh doanh thành công, có chi n l c đúng

đ n thì kh n ng thành công đã là 50% (theo bài vi t trên website t v n và đào t o doanh nghi p c a công ty IBG) Tuy nhiên, m t s doanh nghi p Viêt Nam g n đây đang lâm vào tình tr ng kh ng ho ng v chi n l c kinh doanh b i có m t th c

tr ng là t l nhân viên gi i xin thôi vi c công ty đ sang làm cho doanh nghi p

n c ngoài đang có xu h ng gia t ng Th c tr ng này kéo dài s làm gi m s c

m nh c nh tranh c a doanh nghi p Vi t Nam nghiêm tr ng, b i khi ngu n tài s n nhân l c b m t đi thì doanh nghi p m t đi ngu n ch t xám to l n, doanh nghi p s không th đ a ra đ c các chi n l c kinh doanh M t khi doanh nghi p không còn

kh n ng đ ra chi n l c kinh doanh hi u qu thì t t y u s không th v t qua

đ c nh ng doanh nghi p có chi n l c kinh doanh t t b i Th và L c c a h

m nh h n Và kinh doanh s th t b i là h u qu t t y u

Ng i tài trong doanh nghi p r t hi m gi đ c nhân viên gi i, các nhà

qu n tr nhân l c Vi t đã áp d ng nhi u cách th c, tuy nhiên ph n l n chú tâm vào các y u t v t ch t L d nhiên, m t m c l ng c nh tranh trên th tr ng so v i

ch c v mà ng i nhân viên này n m gi là đi u c n thi t, nh ng vi c m t s doanh nghi p th ng ti n theo k t qu công vi c vô tình đã nâng nhu c u v t ch t

c a nhân viên, t đó h s d b t mãn n u l n đ t k t qu sau không đ c th ng,

ho c đ c th ng không cao h n l n tr c i u quan tr ng c n l u ý là ti n không

ph i công c hi u qu nh t đ gi nhân viên và khi n h th t s g n bó v i doanh

nghi p Lãnh đ o doanh nghi p c n n l c nhi u h n đ gi nhân viên và phát tri n tài n ng c a h , b i các cu c kh o sát đ u cho th y nguyên nhân sâu xa khi n nhân viên ngh vi c là do b t mãn v i c p trên CSR- ph ng th c dùng các giá tr thu c

v trách nhi m xã h i c a doanh nghi p (Corporate Social Responsibility)- là m t

“v khí” m i r t đáng quan tâm trong “cu c chi n giành ngu n nhân l c”

CSR là khái ni m r ng l n, thách th c v đo l ng Trên th gi i đã có khá nhi u nghiên c u v CSR, Carroll (1979) đ a ra mô hình CSR nh m t cách

th c đ nâng cao hi u qu trong công ty; Carroll (1999) t ng h p khá nhi u nghiên c u đ nh ngh a, gi i thích v CSR trong su t quá trình hình thành và phát tri n c a nó đ ng th i đ ra k v ng nh ng b c ti n trong t ng lai trong vi c nghiên c u v n đ này; Brammer, Millington & Rayton (2007) đi u tra m i quan h gi a cam k t t ch c và nh n th c c a nhân viên v trách nhi m xã

h i c a doanh nghi p (CSR) trong m t mô hình d a trên lý thuy t b n s c xã h i,

nh n m nh t m quan tr ng c a s khác bi t v gi i tính và đ ngh r ng CSR liên

quan tích c c đ n cam k t t ch c CSR đ c ch ng minh là m t trong nh ng cách th c t i u nh t đ gi chân nhân viên gi i cho doanh nghi p b i nó h ng con ng i làm vi c vì nh ng m c đích cao đ p Nhân viên gi i hài lòng v i ph ng

th c CRS b i nó làm th a mãn nh ng nhu c u làm vi c vì giá tr xã h i c a h

Nh ng nghiên c u ti n hành trong quá kh cho th y r ng CSR s t ng m c đ cam

k t c a các nhân viên đ i v i t ch c b i vì nó quan tâm v phúc l i c a ng i lao

đ ng c ng nh gia đình c a h ( li và c ng s , 2010), đóng góp c a CSR cho c ng

đ ng s làm cho nhân viên t ng đ ng l c trong th c hi n nhi m v c a h , vì h có

th c m th y t hào khi làm vi c trong m t t ch c quan tâm đ n toàn th xã

h i Bên c nh đó, h cam k t h n v i t ch c khi h c m th y r ng h là m t trong

các thành viên có đóng góp tích c c cho xã h i Tuy nhiên, đây v n còn là m t

v n đ khá m i m Vi t Nam, th i gian g n đây c ng có m t s bài báo

đ ng t i nh ng nghiên c u v CSR t i Vi t Nam Bài vi t c a Lê Thanh Hà

(2006) v CSR trong v n đ ti n l ng đ c p t i vai trò c a ti n l ng nh : các

m c l ng v a th hi n v trí công vi c v a th hi n s chia s l i ích gi a các t

ch c, các doanh nghi p và ng i lao đ ng v a th hi n s phát tri n ngh nghi p

c a m i cá nhân ng i lao đ ng; Hoàng Long (2007) ch ng minh t m quan tr ng

c a CSR trong doanh nghi p t i s phát tri n xã h i: chú ý phát tri n c s h t ng

c ng và m m, giao thông v n t i, nh t là các hành lang kinh t , phát tri n ngu n nhân l c ch t l ng cao, các ngành d ch v then ch t nh tài chính – ngân hàng,

vi n thông, các ngu n n ng l ng m i và tái t o đ c; H ng Minh (2007) phân tích

đ o đ c và trách nhi m xã h i là nh ng v n đ không th thi u trong kinh doanh, Nguy n ình Cung và L u Minh c (2008) bàn lu n v CSR thông qua nh ng khái ni m, nghiên c u tr c đó, tình hình th c hi n CSR t i Vi t Nam và đ ra

nh ng ki n ngh đ i m i trong t duy qu n lý c a Nhà n c, Nguy n Ng c Th ng

(2010) nêu lên nh ng l i ích c a vi c th c hi n CSR và g i ý v vi c l ng ghép

CSR vào vi c qu n tr ngu n nhân l c M c dù nhi u t ch c quan tâm nh ng

nh ng nghiên c u tr c đây ch y u bàn lu n v trách nhi m xã h i nói chung,v n còn thi u các nghiên c u t p trung v v n đ tác đ ng c a CSR đ i v i ng i lao

đ ng đ n cam k t t ch c Vì v y, vi c nghiên c u nh ng nh h ng c a CSR đ n

nhân viên là h t s c c n thi t Nghiên c u này s t p trung vào v n đ trách nhi m xã

h i c a doanh nghi p đ i v i ng i lao đ ng và tác đ ng c a nó đ n cam k t t ch c

1.2 M c tiêu c a nghiên c u

- Xác đ nh các thành ph n trách nhi m xã h i c a doanh nghi p đ i v i ng i

lao đ ng có nh h ng đ n cam k t t ch c

- o l ng tác đ ng c a các thành ph n này đ n cam k t t ch c

- Giúp các doanh nghi p nh n th c c th h n v t m quan tr ng c a vi c th c

hi n trách nhi m xã h i c a doanh nghi p đ i v i ng i lao đ ng

1.3 Ph ng pháp, đ i t ng và ph m vi nghiên c u

- Nghiên c u đ c th c hi n b ng ph ng pháp đ nh l ng

- Nghiên c u đ c th c hi n thông qua 2 giai đo n chính:

(1) Giai đo n 1 th c hi n t ng k t lý thuy t, xác đ nh các khái ni m, xây d ng

mô hình và xác đ nh thang đo cho các khái ni m, xây d ng b ng câu h i Th c hi n

m t nghiên c u đ nh l ng s b , ph ng v n kho ng 20 nhân viên theo cách l y

m u thu n ti n nh m phát hi n nh ng sai sót các b ng câu h i và ki m tra thang đo (2) Giai đo n 2 là nghiên c u chính th c đ c th c hi n b ng ph ng pháp nghiên c u đ nh l ng ti n hành ngay khi b ng câu h i đ c ch nh s a t k t qu nghiên c u s b , nghiên c u này nh m thu th p, phân tích d li u kh o sát, c ng

nh c l ng và ki m đ nh mô hình nghiên c u

B ng câu h i do đ i t ng t tr l i là công c chính đ thu th p d li u i

t ng kh o sát là nh ng nhân viên đang làm vi c trong các công ty Do h n ch v

th i gian và kinh phí nên đ tài s d ng ph ng pháp ch n m u thu n ti n

i t ng nghiên c u: Trách nhi m xã h i c a doanh nghi p đ i v i ng i lao

đ ng, cam k t t ch c

Ph m vi nghiên c u: khu v c thành ph H Chí Minh

1.4 K t c u c a báo cáo nghiên c u

K t c u c a nghiên c u g m 5 ch ng, c th nh sau:

- Ch ng 1- T ng quan v đ tài nghiên c u – gi i thi u v v n đ nghiên c u,

m c tiêu nghiên c u, ph ng pháp và đ i t ng nghiên c u

- Ch ng 2- C s lý thuy t và mô hình nghiên c u – trình bày c s lý thuy t liên quan đ n các khái ni m nghiên c u nh : trách nhi m xã h i, trách nhi m

xã h i c a doanh nghi p đ i v i ng i lao đ ng, cam k t t ch c và m i quan

h gi a các khái ni m này Xây d ng mô hình ph c v cho vi c nghiên c u và

đ t các gi thuy t nghiên c u

- Ch ng 3- Ph ng pháp nghiên c u – trình bày v các thang đo, ph ng pháp

kh o sát, quy mô m u kh o sát, xác đ nh quy trình và ph ng pháp phân tích

d li u nghiên c u: ki m đ nh các thang đo, ki m đ nh các gi i thuy t nghiên

c u

- Ch ng 4- Phân tích k t qu kh o sát – ki m đ nh thang đo, mô hình và đo

l ng các khái ni m nghiên c u, phân tích đánh giá các k t qu có đ c

- Ch ng 5- K t lu n – tóm t t k t qu nghiên c u có đ c và đ a ra các hàm ý

ng d ng th c ti n ng th i nêu lên nh ng h n ch nghiên c u và đ ngh các b c nghiên c u ti p theo

Ch ng II: C S Lụ THUY T

2.1 Trách nhi m xư h i c a doanh nghi p (CSR)

Thu t ng “Trách nhi m xã h i” (CSR) chính th c xu t hi n cách đây h n 50

n m, khi Bowen công b cu n sách c a mình v i nhan đ “Trách nhi m xã h i c a doanh nhân” (1953) nh m m c đích tuyên truy n và kêu g i ng i qu n lý tài s n không làm t n h i đ n các quy n và l i ích c a ng i khác, kêu g i lòng t thi n

nh m b i hoàn nh ng thi t h i do các doanh nghi p làm t n h i cho xã h i (Ph m

Th Thanh H ng, 2013)

Tuy nhiên, t đó đ n nay, thu t ng trách nhi m xã h i c a doanh nghi p đang

đ c hi u theo nhi u cách khác nhau M t s ng i xác đ nh trách nhi m xã h i hàm ý nâng hành vi c a doanh nghi p lên m t m c phù h p v i các quy ph m, giá

xã h i trong đ i doanh nghi p trong m i th i đi m nh t đ nh”

Matten và Moon (2004): “CSR là m t khái ni m chùm bao g m nhi u khái

ni m khác nh đ o đ c kinh doanh, doanh nghi p làm t thi n, tính b n v ng và

trách nhi m môi tr ng” Nh v y, b n ch t c a CSR là s cam k t c a doanh

nghi p đóng góp vào vi c phát tri n kinh t b n v ng, thông qua nh ng ho t đ ng

nh m nâng cao ch t l ng đ i s ng c a ng i lao đ ng và các thành viên gia đình

h , cho c ng đ ng và toàn xã h i, theo cách có l i cho c doanh nghi p c ng nh s

phát tri n chung c a xã h i

nh ngh a c a y ban Châu Ểu (2006) v trách nhi m xã h i là m t khái

ni m theo đó các công ty tích h p v n đ xã h i và môi tr ng c a h trong ho t

đ ng kinh doanh và trong s t ng tác c a h v i các bên liên quan trên c s t nguy n

Còn Vi t Nam, trong nh ng n m g n đây, ng i ta th ng s d ng đ nh ngh a c a “Nhóm phát tri n kinh t t nhân” c a Ngân hàng th gi i v trách nhi m

xã h i c a doanh nghi p Theo đó, “Trách nhi m xã h i c a doanh nghi p

(Corporate Social Responsibility – CSR) là s cam k t c a doanh nghi p đóng góp vào vi c phát tri n kinh t b n v ng, thông qua nh ng ho t đ ng nh m nâng cao

ch t l ng đ i s ng c a ng i lao đ ng và các thành viên gia đình h , cho c ng

đ ng và toàn xã h i, theo cách có l i cho c doanh nghi p c ng nh phát tri n chung c a xã h i”

Các đ nh ngh a này c b n không khác nhau nhi u, n i hàm khái ni m CSR

đ u có nh ng đi m chung là đ m b o l i ích riêng c a t ng doanh nghi p trong

khuôn kh pháp lu t song hành v i l i ích phát tri n chung c a toàn xã h i

Có khá nhi u mô hình đ c xây d ng đ đo l ng CSR N i ti ng và đ c trích d n nhi u nh t có l là mô hình “Kim t tháp” c a Carroll (1999):

 Trách nhi m kinh t : đ c p đ n vi c t i đa hóa l i nhu n, c nh tranh, hi u

qu và t ng tr ng, là đi u ki n tiên quy t b i doanh nghi p đ c thành l p

tr c h t t đ ng c tìm ki m l i nhu n c a doanh nhân Các trách nhi m còn

l i đ u ph i d a trên ý th c trách nhi m kinh t c a doanh nghi p

 Trá h nhi m pháp lý: là trách nhi m đ i v i chính quy n/ lu t pháp Nó đ

c p đ n các quy t c và quy đ nh áp d ng trong su t quá trình ho t đ ng c a t ch c, trong khuôn kh c a pháp lu t, chính là s cam k t c a doanh nghi p v i xã h i Các doanh nghi p theo đu i m c tiêu kinh t trong khuôn kh pháp lu t m t cách công b ng và đáp ng đ c các chu n m c và giá tr c b n mà xã h i mong đ i Trách nhi m kinh t và pháp lý là hai b ph n c b n, không th thi u c a trách nhi m xã h i c a doanh nghi p

 Trá h nhi m đ o đ : là trách nhi m đ i v i xã h i Nó ch đ o t ch c ph i

th c hi n theo các quy t c và các giá tr c a xã h i cùng v i pháp lu t, đó là nh ng quy t c, giá tr đ c xã h i ch p nh n nh ng ch a đ c đ a vào v n b n lu t Trách nhi m đ o đ c là t nguy n, nh ng l i chính là trung tâm c a trách nhi m xã h i

Ví d : ngày ngh th 7, ti n làm thêm gi , đi u ki n lao đ ng, quan h v i c ng

đ ng, thông tin cho ng i tiêu dùng, uy tín v i đ i tác… đ u là các v n đ m và

m c đ cam k t nh th nào ph thu c vào trách nhi m đ o đ c c a doanh nghi p

ây là các ho t đ ng m r ng ngoài nh ng h n ch c a trách nhi m pháp lý

 Trá h nhi m t thi n: là trách nhi m đ i v i c ng đ ng, hay còn g i là đóng

góp c ng đ ng Nó bao g m nh ng hành vi c a doanh nghi p v t ra ngoài s trông đ i c a xã h i, nh quyên góp ng h ng i khó kh n, tài tr h c b ng, đóng góp cho các d án c ng đ ng… i m khác bi t gi a trách nhi m t thi n và đ o

đ c là doanh nghi p hoàn toàn t nguy n N u doanh nghi p không th c hi n trách nhi m xã h i đ n m c đ này v n đ c coi là đáp ng đ các chu n m c mà xã h i trông đ i

Bhattacharya và Sen (2004) đ a ra mô hình g m:

 S n ph m: đ mang l i l i nhu n cho c đông, nhân viên c ng nh đáp ng

đ c các giá tr mong đ i c a khách hàng thì công ty c n theo đu i m t ch t l ng

v t tr i, không ng ng cái ti n R&D, đ i m i và ph n đ u cho các s n ph m an

toàn

 H tr nh n vi n: đ c coi là các chính sách c a công ty nh m mang l i s

hài lòng c a nhân viên (an toàn, chia s l i nhu n, s tham gia c a nhân viên, )

 a d ng hoá: th hi n qua s bình đ ng trong công ty v gi i tính, tu i tác,

dân t c,…

 Công ng m d h: th hi n s công b ng th ng m i đ i v i các n c th

ba ó là các hành đ ng ch ng l i các hành vi vi ph m quy n con ng i và tôn tr ng

ch quy n, đ t đai, v n hóa nhân quy n và s h u trí tu c a ng i dân b n đ a

 Môi tr ng: đ c đ nh ngh a là m i quan tâm c a con ng i v tác đ ng

đ n t nhiên CSR môi tr ng là m t m ng r ng g m nhi u hành đ ng, trong s

đó có qu n lý ch t th i nguy h i, tái ch , ki m soát ô nhi m và s d ng các đ u

vào s n xu t thân thi n v i môi tr ng

 ng g p ho ng đ ng: th ng đ c hi u nh là làm t thi n, các ho t

đ ng c a m t t ch c có th nh h ng tích c c đ n c ng đ ng xung quanh công

ty, ch ng h n nh nh ng n l c đóng góp cho giáo d c và các ho t đ ng t thi n Nghiên c u c a Turker (2009) s d ng các bên liên quan làm c s cho vi c xây d ng mô hình trách nhi m xã h i Mô hình CSR bao g m: pháp lu t (th hi n

s tuân th pháp lu t trong quá trình ho t đ ng c a t ch c nh : ngh a v v thu ,

c nh tranh lành m nh, t o c h i vi c làm cho ng i lao đ ng…), kinh t (công ty

ph i có m c tiêu t ng tr ng b n v ng, xem xét t o m t cu c s ng t t h n cho th

h t ng lai), môi tr ng (công ty th c hi n các ch ng trình nh m gi m thi u

nh ng tác đ ng tiêu c c đ n môi tr ng t nhiên, b o v và nâng cao ch t l ng môi tr ng), ng i lao đ ng (th hi n nh ng trách nhi m, thái đ ng x c a công

ty v i nh ng v n đ c a ng i lao đ ng nh nâng cao trình đ , phát tri n k n ng, cân b ng trong công vi c và cu c s ng, đ i x công b ng,…), đ o đ c (bi u hi n

vi c công ty cung c p đ y đ thông tin v s n ph m, tôn tr ng quy n l i ng i tiêu

dùng, )

Lee và Shin (2010) đ a ra chín thành ph n trách nhi m xã h i bao g m: phát tri n kinh t đ a ph ng, b o v ng i tiêu dùng, phúc l i xã h i, đóng góp, giáo

d c, b o v môi tr ng, các ho t đ ng v n hóa, phát tri n c ng đ ng đ a ph ng, và

s tham gia c a c ng đ ng đ a ph ng K t qu phân tích ho t đ ng trách nhi m xã

h i g m các thành ph n sau: (1) công ty đóng góp xã h i (phát tri n kinh t đ a

ph ng, b o v ng i tiêu dùng, phúc l i xã h i, đóng góp, và giáo d c), (2) s đóng góp c a công ty v i môi tr ng (b o v môi tr ng), và (3) doanh nghi p đóng góp cho c ng đ ng đ a ph ng (ho t đ ng v n hóa, phát tri n c ng đ ng đ a

ph ng và s tham gia c a c ng đ ng đ a ph ng)

T các đ nh ngh a và mô hình trên có th th y th c hi n trách nhi m xã h i ngh a là các công ty phát tri n b n v ng, ch u trách nhi m không ch cho h mà còn xét đ n các bên liên quan nh nhân viên, khách hàng,nhà cung c p, chính ph , Nó

gi ng nh m t t p h p các bi n pháp qu n lý c a t ch c đ thúc đ y t i đa hóa tác

đ ng tích c c c a ho t đ ng kinh doanh đ n xã h i và cho phép các t ch c đáp

ng các yêu c u v pháp lu t, đ o đ c, th ng m i và k v ng c a công chúng Theo đó, các doanh nghi p c n c i thi n môi tr ng làm vi c, tham gia xây d ng

c ng đ ng, g n k t v i các bên có liên quan CSR t t ngh a là m t t ch c t i đa hóa tác đ ng tích c c c a nó đ n xã h i đ ng th i v i vi c t i đa hóa l i nhu n cho chính mình Các t ch c c n xem xét các ho t đ ng c a h s nh h ng đ n các bên liên quan nh c đông, khách hàng, nhân viên, nhà cung c p, môi tr ng, c ng

đ ng i u này s giúp doanh nghi p c i thi n m i quan h v i nhà đ u t , t ng l i

nhu n, t ng c ng cam k t c a nhân viên

2.2 Trách nhi m xư h i c a doanh nghi p đ i v i ng i lao đ ng

Trách nhi m đ i v i ng i lao đ ng là m t ph n không th thi u trong trách

nhi m xã h i c a doanh nghi p, các nghiên c u tr c đây v CSR dù đ nh ngh a và

phân lo i nh th nào thì v n đ trách nhi m đ i v i ng i lao đ ng luôn đ c nh c

đ n Nghiên c u d a vào nghiên c u c a Dockel (2003), Chua và c ng s (2011) và tiêu chu n S 8000 c a H i đ ng công nh n quy n u tiên kinh t thu c H i đ ng

u tiên kinh t CEPAA (Council on Economic Priorities Accreditation Agency),

nay đ c g i là SAI (Social Accountability International) xây d ng d a trên 12 Công c c a T ch c lao đ ng qu c t ILO (International Labor Organization), Công c c a Liên Hi p Qu c v Quy n Tr em và Tuyên b toàn c u v Nhân

quy n xin đ a ra các y u t v trách nhi m xã h i c a doanh nghi p đ i v i ng i lao đ ng nh sau:

2.2.1 S c kh e và an toàn

Trong m i t ch c, v n đ s c kh e và môi tr ng làm vi c an toàn là m t yêu c u c b n i u này đã tr thành m t v n đ r t quan tr ng đ t ng s hài lòng

c a nhân viên và sau đó t ng n ng su t công vi c c a h Môi tr ng làm vi c c a

ng i lao đ ng r t quan tr ng b i vì nó có th nh h ng đ n s c kh e con ng i

m t cách tr c ti p ho c gián ti p M t ng i có th đ i m t v i v n đ s c kh e nghiêm tr ng n u ng i đó đang làm vi c trong môi tr ng không thu n l i ho c

nguy hi m trong m t th i gian dài Tuy nhiên, m t s tr ng h p nh t đ nh b t

bu c ng i lao đ ng ph i ti p xúc v i môi tr ng làm vi c đ c h i do tính ch t c a công vi c M t lo t các tác đ ng đ c tìm th y trong t ch c có nh h ng đ n s c

kh e, s n xu t, môi tr ng và duy trì kinh doanh Nh ng tác đ ng này bao g m t t

c m i th có th đ c tìm th y trong chính t ch c và quá trình làm vi c M c dù

t ng tác gi a các thành ph n r t ph c t p, t ch c có trách nhi m cung c p cho

nhân viên các công c b o h an toàn đ gi m thi u nguy c tai n n T ch c ph i

có trách nhi m xã h i trong vi c b o v nhân viên c a h khi ti p xúc v i môi

tr ng làm vi c nguy hi m

Lao đ ng là m t ch c n ng quan tr ng trong cu c s ng và chúng ta m t trung

bình tám gi m t ngày t i n i làm vi c Vì v y, môi tr ng làm vi c nên an toàn và

đ m b o cho s c kh e Nhi u nhân viên ti p xúc v i r i ro v s c kh e nh b i, khí nguy hi m, ti ng n, rung đ ng và nhi t đ kh c nghi t Tuy nhiên, m t s t ch c

ít quan tâm đ n vi c b o v s c kh e và an toàn cho ng i lao đ ng; th m chí m t

s t ch c không nh n ra r ng h có trách nhi m b o v nhân viên c a h S c kh e

và an toàn lao đ ng là m t ch đ r ng, quan tâm v vi c thúc đ y và b o v m c

đ cao nh t v v t ch t, tinh th n và phúc l i xã h i cho ng i lao đ ng, các công

tác phòng ch ng nguy h i s c kh e do đi u ki n làm vi c, b o v ng i lao đ ng

kh i nh ng r i ro b t l i cho s c kh e (Chua và c ng s , 2011)

Trong xã h i ngày nay, môi tr ng làm vi c m t s t ch c đã đ c c i thi n an toàn h n b ng cách k t h p v i các y u t con ng i, các chuyên gia đã k t

h p nh n th c và gi i h n v t lý c a ng i lao đ ng đ thi t k các môi tr ng làm

vi c Ngoài ra, h có k t h p các y u t thi t l p công vi c nh kh i l ng công

vi c, tính đ n đi u, và l ch trình công vi c H n n a, h c ng theo dõi hành vi c a công nhân đ nh n th y nh ng nguy c có th d n đ n tai n n C s y t hi n nay

th ng đ c tích h p trong h u h t các công ty đa qu c gia (Chua và c ng s ,

2011)

M t khác, nhi u s chú ý các n c phát tri n là dành riêng cho đi u ki n làm vi c b o đ m các đi u ki n làm vi c không gây h i cho s c kh e ho c nguy

hi m cho con ng i (McDonald và c ng s , 2000) Nh n th c v v n đ s c kh e

và an toàn đang gia t ng các n c phát tri n, đa s công dân c a h có nhi u hi u

bi t và quan tâm đ n v n đ s c kh e H có th c m nh n đ c t ch c không cam

k t v i ng i lao đ ng khi môi tr ng làm vi c c a h không an toàn H nh n th c

đ c t m quan tr ng c a s c kh e, vì v y, không đáng đ làm vi c trong m t môi

tr ng làm vi c có th nh h ng đ n s c kh e

Theo m t nghiên c u, các nhà nghiên c u xác đ nh m t c u trúc m i – môi

tr ng tâm lý an toàn (PSC) - nh h ng đ n đi u ki n làm vi c và tâm lý

trong bi n s c kh e tâm lý, có th đ c nh h ng b i qu n lý c p cao Môi tr ng tâm lý an toàn (PSC) đ c đ nh ngh a là các chính sách, hành đ ng và th t c đ

b o v s c kh e và an toàn cho tâm lý c a nhân viên (Dallard, 2007 trích trong Chua và c ng s , 2011) Nó liên quan đ n s t do v tâm lý và các nguy c xã

h i Nhìn chung, môi tr ng t ch c đ c p đ n nh n th c v các chính sách, ho t

đ ng, và th t c c a t ch c (Reichers, 1985) M t môi tr ng an toàn đ c p đ n

m t môi tr ng an toàn đ i v i s c kh e th ch t và th hi n m t d đoán an toàn

v hành vi, liên quan đ n nh n th c c a ng i lao đ ng v cam k t và hi u qu

qu n lý Có hai dòng nghiên c u khác nhau: (1) môi tr ng an toàn t p trung

vào môi tr ng t i n i làm vi c, h th ng c s v t ch t s c kh e v m t th ch t; (2) s c kh e th ch t và c ng th ng tinh th n t p trung vào y u t nguy c tâm lý và

s c kh e tâm lý Bên c nh đó, an toàn tâm lý xã h i c ng liên quan đ n môi tr ng

tâm lý, m t ni m tin chung c a t ch c an toàn đ i v i các thành viên Nhân viên

đã tr i nghi m môi tr ng an toàn v tâm lý s d dàng ch p nh n các r i ro c n thi t cho công vi c

H n n a, công ngh m i và các quy trình công vi c m i c ng c i thi n đi u

ki n làm vi c Công ngh là khái ni m công c và máy móc c ng nh quy trình s n

xu t Do s thay đ i nhanh chóng c a môi tr ng và thay đ i công ngh , máy móc

đ c xem là m t trong nh ng tài s n quan tr ng đ i v i h u h t các t ch c đ h

đ t đ c thành công H n n a, h tin máy móc có kh n ng làm s c kh e ít b nh

h ng và lao đ ng an toàn h n Tuy nhiên, v n đ tai n n lao đ ng l i đang gia t ng theo th i gian V n đ tai n n t i n i làm vi c t lâu đã đ c g n li n v i s phát tri n c a công ngh , v i quy trình s n xu t và ph ng pháp làm vi c H n n a, đ i

v i m t s nhà qu n lý, đ c bi t là trong các công ty v a và nh , s c kh e và an toàn t i n i làm vi c không ph i là m t trách nhi m t ch c, thay vào đó là m t v n

đ đ o đ c cho ng i lao đ ng, m t v n đ liên quan đ n s d ng lao đ ng mà

không có tính pháp lý Không có s đ i m i v công ngh ho c t ch c nào có th

t đ ng gi i quy t các các v n đ liên quan đ n s c kh e và an toàn n i làm

vi c M t khác, s c kh e và an toàn là m t thành ph n quan tr ng c a trách nhi m

xã h i, nó s gián ti p nh h ng đ n uy tín c a t ch c v i công chúng Các t

ch c c n ph i có k ho ch th hi n m t hình nh tích c c cho công chúng và nhân viên ti m n ng c ng nh các nhà đ u t và nó là m t khía c nh thi t y u c a CSR

T ch c Y t Th gi i (2007) nh n m nh r ng các t ch c ho t đ ng xã h i có trách nhi m trong vi c nâng cao s c kh e ng i lao đ ng H nh n m nh r ng nâng cao s c kh e là “m t chi n l c hi n đ i” quan tr ng đ i v i tính h p pháp xã h i

và hi u qu c a t ch c M t t ng h p cho th y t l ngh vi c và gi m doanh thu

có th do c ng th ng, ki t s c và v n đ s c kh e khác, nh ng đi u ngày càng liên quan đ n yêu c u ngh nghi p Vì v y, trách nhi m xã h i không ch đ c coi là

nh ng v n đ ph n ng khác nhau c a các t ch c v áp l c bên ngoài đ nâng cao

s c kh e và h nh phúc cho ng i lao đ ng mà còn liên quan đ n nhu c u c a

h ây đ c coi là m t hành vi xã h i và ngu n g c quan tr ng mà các t ch c c n

c a nhân viên trong các t ch c và c ng là đ các nhân viên c m th y r ng h c ng

ch u trách nhi m cho t ch c c a mình

Không h có s nghi ng v vi c t p trung vào các phúc l i c a nhân viên nên

t o thành m t trong nh ng khía c nh chính trong trách nhi m xã h i c a b t k công ty nào b i vì nó có th đ c coi nh m t cam k t t nguy n có m c tiêu và hành đ ng ph i luôn luôn đ c h ng d n v t trên m c t i thi u c a vi c b o v

công nhân i u này là đ đ m b o r ng l i ích c a ng i lao đ ng v s c kh e và

an toàn lao đ ng cao h n so v i yêu c u c a pháp lu t Ngoài ra, trách nhi m xã h i

có th đ c coi nh m t c h i đ tích h p s c kh e ngh nghi p và các khía c nh

an toàn vào các khuôn kh r ng l n h n ho c đ gi i quy t v n đ s c kh e ngh nghi p tuân th pháp lu t (C quan châu Ểu v an toàn và s c kh e t i n i làm

vi c, 2004)

2.2.2 Cơn b ng gi a c ng vi c và cu c s ng

Cân b ng gi a công vi c và cu c s ng (WLB) đã đ c gi i thi u trong nh ng

n m 1960 và 1970 Trong th i gian cu i nh ng n m 1960 và đ u nh ng n m 1970, cân b ng công vi c và cu c s ng ch y u là v n đ cho các bà m ph i v t v v i

nh ng đòi h i c a công vi c và nuôi con Nhi u ph n có vai trò kép trong gia

đình Vào ban ngày, h làm vi c nh m t nhân viên trong m t t ch c, trong khi sau gi làm vi c h c n ph i ch m sóc gia đình

Trong nh ng n m 1980, nh n th c đ c giá tr , nhu c u c a ph n và đóng góp c a h , các t ch c tiên phong nh Merck, Deloitte & Touche, và IBM b t đ u thay đ i chính sách c a h trong môi tr ng làm vi c Nh ng thay đ i bao g m ngh thai s n; ch ng trình h tr nhân viên (E Ps), th i gian linh ho t, vi c làm

t i nhà Nh ng thay đ i này đ c thi t k đ c bi t cho nh ng ph n có vai trò kép trong gia đình đ giúp h c m nh n m t s cân b ng gi a công vi c và gia đình Tuy nhiên trong nh ng n m 1980, do s thay đ i trong v n hóa và môi

tr ng, trách nhi m ch m sóc gia đình không còn ch d a vào ph n mà đàn ông

c ng ch u trách nhi m trong các ho t đ ng gia đình Do đó, vào cu i th p k này, cân b ng gi a công vi c và cu c s ng không còn ch là v n đ c a ph n , nó c ng

đ c công nh n là m t v n đ quan tr ng đ i v i t t c m i ng i Nh n th c ngày càng t ng v t m quan tr ng c a v n đ này d n đ n s phát tri n m nh các gi i pháp cân b ng gi a công vi c và cu c s ng trong th p k này Nhi u nghiên c u cho th y các th h sinh viên t t nghi p đ i h c m i l a ch n công vi c d a trên các

v n đ “công vi c - cu c s ng” riêng c a h và v n hóa t ch c M t s l ng l n

c a các t ch c đang b t đ u th c hi n WLB đ t ng s cam k t v i ng i lao

đ ng WLB đ c xem là m t khía c nh có th nh h ng đ n nh n th c c a ng i lao đ ng trong CSR

Cân b ng công vi c và cu c s ng là qu n lý có hi u qu gi a th i gian cho công vi c và t t c các ho t đ ng quan tr ng khác nh gia đình, sinh ho t c ng

đ ng, công vi c tình nguy n, phát tri n cá nhân và vui ch i gi i trí Khi nhân viên

c m th y m t s cân b ng gi a công vi c và cu c s ng cá nhân c a h , s c ng

th ng v công vi c gi m đáng k do s p x p th i gian h p lý cho công vi c và cu c

s ng cá nhân Nhân viên có th c m th y r ng nhu c u c b n c a h đ c đáp ng

b i vì h có th i gian cho các ho t đ ng khác ngoài làm vi c Th i gian làm vi c kéo dài đôi khi c ng có th khi n m t ng i c m th y c ng th ng Gi làm vi c kéo dài, thi u ki m soát công vi c và nhu c u công vi c mâu thu n cao có th làm t ng

s c ng th ng c a m t ng i v công vi c Khi m c đ công vi c c ng th ng cao, các nhân viên có th c m th y r ng t ch c ít cam k t v i h b i vì h không th có các ho t đ ng xã h i khác ngoài vi c đi làm và gia t ng thu nh p

Theo Thomas và Ganster (1995) th o lu n trong Dockel (2003), ho t đ ng WLB bao g m m t lo t các ch ng trình Nó bao g m l ch trình linh ho t và s p

x p công vi c, ngh vi c gia đình, các ch ng trình h tr nhân viên, d ch v t v n,

d ch v ch m sóc tr em, và nh ng ng i khác M t s t ch c áp d ng các chính sách WLB nh m t n l c chính c a h đ nâng cao cam k t t ch c đ i v i nhân

viên Nhi u t ch c đang áp d ng gi làm vi c linh ho t đ gi chân nhân viên c a mình b ng cách cho h m t th i gian và n ng l ng đ tham gia vào các ho t đ ng gia đình ho c xã h i Gi làm vi c linh ho t t o cho ng i lao đ ng s linh ho t và

t ch , c m nh n đ c m t s cân b ng gi a nhu c u công vi c c a h và nh ng

b n ph n bên ngoài ây là đi u ki n làm vi c có th làm t ng kh n ng c a nhân viên đ hài hòa công vi c và trách nhi m gia đình Vì v y, nó giúp các nhân viên thúc đ y m t s cân b ng gi a công vi c và nhu c u gia đình, các nhân viên s cam

k t nhi u h n v i t ch c H n n a, m t đi u ki n làm vi c lành m nh đ c t o ra

b ng cách cho nhân viên linh ho t trong công vi c làm cho s c ng th ng trong nhân viên gi m Nhân viên có th c m th y t ch c quan tâm đ n h nh phúc c a h khi t ch c chú ý đ n v n đ WLB cho nhân viên c a mình và đi u này sau đó có

th làm t ng s cam k t c a nhân viên đ i v i t ch c

Ng i ta tin r ng cân b ng m t s nghi p thành công v i cu c s ng cá nhân

ho c gia đình có th gây khó kh n và nh h ng đ n s hài lòng c a m t ng i

trong công vi c c a h và vai trò c a cu c s ng cá nhân Bên c nh đó, WLB là quan

tr ng trong t t c các t ch c vì nhân viên có th có quan ni m cho r ng t ch c không cam k t v i h khi h không th c m nh n đ c m t s cân b ng gi a công

vi c và cu c s ng M t s nghiên c u cho th y r ng nh n th c c a ng i lao đ ng

v s h tr cân b ng công vi c - cu c s ng và c u trúc có liên quan c a t ch c

ch ng h n nh nh n th c v s h tr gia đình c a t ch c và v n hóa gia đình v i công vi c c a t ch c có liên quan v i s gia t ng cam k t t ch c, hành vi, s hài lòng v công vi c và tâm lý lành m nh, gi m xung đ t công vi c gia đình và ý đ nh

doanh thu ( llen, 2001; O'Neill và c ng s , 2009; Thompson, Beauvais, và Lyness,

1999; Thompson và Prottas, 2006 trích t Chua và c ng s , 2011)

Trong xã h i hi n nay, WLB đóng m t vai trò quan tr ng trong vi c gi chân nhân viên tài n ng và thu hút nhân tài tham gia trong m i t ch c Do nh ng thay

đ i trong đi u ki n kinh t và nhu c u xã h i, vai trò c a công vi c c ng thay đ i, ý

th c v WLB đang gia t ng trên toàn c u Trong l ch s , WLB đ c nhìn nh n r ng rãi h n trong các n c ph ng Tây trong khi các n c ph ng ông, nó v n

ch a đ c quan tâm đúng m c Tuy nhiên, v i nh ng thay đ i m nh m trong môi

tr ng xã h i hi n nay, ng i lao đ ng đ cao s cân b ng gi a công vi c và gia đình.Nhi u t ch c đang th c hi n WLB đ gi chân các nhân viên tài n ng, thu hút nhân tài tham gia t ch c c a h và t ng n ng su t c a ng i lao đ ng H nh n

th c đ c r ng có m t m i liên h gi a WLB và hài lòng công vi c liên quan đ n

nh n th c c a ng i lao đ ng trong cam k t t ch c h ng t i trách nhi m xã h i

H n n a, m t s t ch c thi t l p m t ch đ ngh ng i cho nhân viên c a

h Nhân viên s có k ngh m i n m đ đ t đ c s cân b ng gi a công vi c và

đ i s ng M , h u h t các t ch c s cung c p cho nhân viên th i gian hai tu n cho k ngh hàng n m trong khi m t s t ch c cung c p th i gian dài h n tùy thu c vào thâm niên M t s t ch c có th cho phép nhân viên c a h hoàn thành nhi m v bên ngoài n i làm vi c do s ph bi n c a máy tính và internet Nó cho phép nhân viên hoàn thành công vi c c a mình b t c n i nào b ng cách k t n i

các nhân viên vào m ng c a t ch c i u này s làm t ng tính linh ho t và c ng

làm t ng lòng trung thành c a nhân viên đ i v i t ch c khi h c m th y t ch c đã cam k t v i h Tuy nhiên, đi u này ph bi n các n c ph ng Tây h n n c ta

2.2.3 ào t o và Phát tri n

Nhân viên đ c xem là m t trong nh ng chìa khóa thành công c a t ch c Vì

v y, tuy n d ng, duy trì và phát tri n đ i ng nhân viên có n ng l c là n n t ng cho

m i thành công c a doanh nghi p Vi c t ch c các ch ng trình đào t o là r t quan

tr ng b i vì nó có th làm t ng n ng su t c ng nh phát hi n ra ti m n ng c a nhân

viên ào t o liên quan tr c ti p đ n vi c th c hi n công vi c c a các nhân viên trong m t t ch c, nó c ng có th c i thi n hi u su t cá nhân và t ch c, h tr m t

t ch c trong vi c đ t đ c s m nh c a mình và m c tiêu hi u su t Theo

Brammer, Millington và Rayton (2005), đào t o có th có l i cho cá nhân và t

ch c, nó có th đáp ng yêu c u c a t ch c c ng nh k n ng chuy n đ i v i

nh ng môi tr ng t ch c khác nhau

Các ph ng pháp đào t o và phát tri n đang đóng vai trò r t quan tr ng đ i

v i các t ch c đ đ t đ c thành công M t khi t ch c l a cách ti p c n đúng đ phát tri n nhân viên c a h , nó s làm cho ng i lao đ ng th c hi n công vi c hi u

qu h n hay nói cách khác nó làm t ng n ng su t c a nhân viên Ph ng pháp ti p

c n d a trên n ng l c là m t trong nh ng cách ti p c n trong vi c đào t o và phát tri n M c đích c a t ch c cung c p đào t o và phát tri n là h d đ nh phát tri n

n ng l c trong m i nhân viên Ngh ch lý đây là trong th c t , đi u quan tr ng đ khám phá n ng l c c a m t cá nhân là giúp ng i đó hành đ ng hi u qu nh t t i

m t th i đi m nh t đ nh khi gi i quy t m t v n đ nào đó (Latuha, 2010) Nh v y,

có m t m i t ng quan gi a ph ng pháp ti p c n d a trên n ng l c và đào t o -

m t ph ng pháp chính c a ch ng trình giáo d c cho nhân viên (Latuha,

2010) i u này đã ch ng minh r ng ph ng pháp ti p c n d a trên n ng l c là m t cách ti p c n phù h p cho đào t o và phát tri n

Bên c nh đó, phát tri n phong cách qu n lý là cách ti p c n th hai c a đào

t o và phát tri n Theo dizes (2004), m c tiêu chính c a giáo d c đi u hành không

ph i là đ t o t t c các phong cách mà là cung c p cho giám đ c đi u hành ti m

n ng các k n ng c n thi t đ th c hi n ch c n ng nh t đ nh và quan tr ng nh t là

d y cho h cách làm vi c theo nhóm v i nh ng ng i có phong cách khác nhau

ho c th c hi n các nhi m v khác nhau Ngày nay, r t khó kh n đ đ t đ c thành công d a vào n l c cá nhân, do đó, h u h t các nhân viên trong t ch c đ c yêu

c u ph i làm vi c trong m t nhóm đ hoàn thành m c tiêu Vì v y, phát tri n phong

cách qu n lý đ c ph bi n cho t t c các giám đ c đi u hành v i m c tiêu d y h

v t m quan tr ng c a vi c làm vi c cùng v i nh ng m u ng i khác nhau trong công vi c Ti p c n tích h p c ng là m t trong nh ng ph ng pháp N n t ng c a

ph ng pháp ti p c n tích h p là: s c n thi t ph i thay đ i liên t c và đáp ng v i môi tr ng n ng đ ng bên ngoài đòi h i s cân b ng gi a phong cách qu n lý và các quan đi m, h th ng đào t o c a công ty (Perry, 1999 thông qua Chua,

2011) T cách ti p c n tích h p, đi u quan tr ng là đa d ng hóa các n i dung c a

ch ng trình đào t o, s đa d ng này có th phát tri n các k n ng chuyên nghi p

và hành vi c n thi t m c đ cá nhân và giúp đ i ng qu n lý t ng tác v i nhân viên đ đ t đ c hi u qu cao h n (Latuha, 2010)

ào t o c ng đ c xem nh đ u t và gi i pháp Trong m t mô hình kinh t tiêu chu n, tích l y v n con ng i đ c coi là m t quy t đ nh đ u t , n i mà các cá nhân b ra chi phí trong th i gian giáo d c và đào t o cho vi c t ng thu nh p t ng

lai (Peterson và Richard, 1989) M t khi nhân viên đ c đào t o, đi u này có th nâng cao hi u qu tài chính c a m t t ch c Vì th , nhi u t ch c có qu cho đào

t o nhân viên c a h v i hy v ng đ t đ c l i nhu n cao h n trong t ng lai

g n Nhi u t ch c đã thành công trong vi c đ t đ c l i nhu n t sau khi g i nhân viên đi đào t o nh ng k n ng liên quan đ n công vi c c a h Nhân viên có th làm vi c t t h n sau khi h đ c đào t o đ y đ k n ng liên quan đ n công vi c và

đi u này c ng có th gián ti p làm t ng s cam k t c a nhân viên đ i v i t

ch c H u h t nhân viên nh n th c r ng t ch c đang ch m sóc cho s nghi p

t ng lai c a h và đi u này d n đ n ng i lao đ ng s n sàng n l c h n trong vi c hoàn thành nhi m v

Khi môi tr ng kinh doanh tr nên toàn c u hóa và ph c t p h n, ki n th c

c a công ty là l i th c nh tranh t t nh t ào t o và phát tri n có th giúp nâng cao các k n ng c a ng i lao đ ng và t ng c ng kh n ng c a nhân viên Chi n l c đào t o và phát tri n nhân viên c n khuy n khích s sáng t o, đ m b o tính sáng t o

và đ nh hình toàn b ki n th c t ch c cung c p v i tính đ c đáo và khác bi t v i

nh ng t ch c khác (Vemic, 2007) Thông qua quá trình đào t o và phát tri n nhân viên, nhà qu n lý đ a ra ki n th c m i liên t c, t o đi u ki n đ hi u bi t l n nhau

và trao đ i kinh nghi m, đi u này góp ph n vào l i th c nh tranh và s hài lòng cho t t c trong quy trình kinh doanh (Vemic, 2007) Do đó, không có nghi ng nào

v vi c đào t o và phát tri n cho nhân viên là r t quan tr ng v i m i t ch c

Ngoài ra, nhi u ngu n tin trong các tài li u kinh doanh c ng ng h gi thuy t

r ng nh n th c v đào t o và cam k t t ch c có liên quan tích c c, các nghiên c u

tr c đó cho th y m t m i quan h tích c c gi a cam k t tình c m và đ u t c a công ty cho đào t o (John và Meyer, 2002) Nhu c u đào t o phát tri n có th nh

h ng đ n m c đ cam k t tình c m T ch c đ u t nhi u trong l nh v c đào t o

và phát tri n s thu đ c nh ng l i ích nh m t môi tr ng làm vi c t t gi chân

ch c Khi t ch c đáp ng k v ng c a nhân viên liên quan đ n trách nhi m xã h i,

h có th đ t đ c thái đ t t h n trong công vi c, n ng su t cao h n, và gi m t l chi phí trên doanh thu (Trevino, 2004) Do đó, đào t o và phát tri n đã đ c xem

nh là m t cách ti p c n cùng có l i cho c công ty và nhân viên T khía c nh c a nhân viên, nó có th t ng hi u su t, trong khi t khía c nh c a t ch c, đi u này có

th giúp t ng l i nhu n và quan tr ng h n là các nhân viên cam k t nhi u h n v i t

ch c

B ng cách đào t o và phát tri n, nhân viên có th đ c kích thích t duy sáng

t o và gi i quy t v n đ , và khuy n khích áp d ng lý thuy t vào th c t ng th i, đào t o và phát tri n c ng giúp nhân viên t ng s hài lòng công vi c và gi chân

nhân viên Gi chân nhân viên có th đ c hi u là nh ng n l c c a ng i s d ng lao đ ng đ làm cho ng i lao đ ng mong mu n đáp ng m c tiêu kinh doanh và duy trì s hài lòng trong công vi c M c đ hài lòng công vi c th p s d n đ n hành

vi nh v ng m t, đi tr , và quy t đ nh ngh h u (Saari, 2004 qua Chua, 2011) Các

t ch c ít khi đào t o và phát tri n cho nhân viên có t l doanh thu kém h n so v i các t ch c cung c p ch ng trình đào t o cho nhân viên hàng n m

Tóm l i, đào t o và phát tri n nhân viên là r t quan tr ng v i t ch c vì nó là

m t s đ u t giá tr ào t o và phát tri n s cung c p r t nhi u l i ích nh kinh doanh t t h n, thúc đ y s hài lòng công vi c, và t ng l i nhu n c a t ch c ng

th i, các ch ng trình đào t o và phát tri n c ng s nh h ng đ n nh n th c c a

ng i lao đ ng v cam k t t ch c Vì v y, các t ch c đ c khuy n khích hi u

đ c k v ng c a ng i lao đ ng trong cam k t t ch c Nói cách khác, các t ch c

c n b o đ m th c hi n t t công tác đào t o và phát tri n

2.2.4 Nhơn viên t ch

T ch có th đ c đ nh ngh a là m c đ mà m t cá nhân có th ra m t quy t

đ nh quan tr ng cho riêng mình mà không c n b t k s đ ng thu n nào t nh ng

ng i khác Nói cách khác, m t cá nhân s không ph i làm theo b t k quy t đ nh

áp đ t b i b t c ai trong b t c tình hu ng nào Các cá nhân t đ a ra và ch u trách nhi m v i quy t đ nh c a riêng mình

Tuy nhiên, nhi u nghiên c u đã ti t l r ng quy n t ch là m c đ t do mà

m t nhân viên đ a ra quy t đ nh trong công vi c và xác đ nh nhi m v ph i th c

hi n bao g m c th i gian, trình t th c hi n tr c ti p nh h ng đ n công vi c c a

h (Inkson, 1970) Thông th ng, ng i lao đ ng có quy n t ch cao c m th y có trách nhi m h n v i công vi c c a h và do đó s nâng cao đ ng l c c a ng i lao

đ ng T ng t nh v y, s có m t k t qu tiêu c c khi các nhân viên c m th y b gây áp l c ho c c m th y khó ch u d n đ n hi u su t kém và thi u đ ng l c đ th c

Quy n t ch công vi c đ c đ nh ngh a là m c đ mà ng i lao đ ng có quy n t do, quy n t tr , đ c l p và trách nhi m đ th c hi n nhi m v ho t đ ng

c a h (Brodbeck và c ng s , 2007) M t khác, quy n t ch nhi m v c ng đ c

đ nh ngh a là m c đ m t nhân viên có ti ng nói quan tr ng trong l p k ho ch công vi c c a h và quy t đ nh v th t c kèm theo (Hackman và c ng s , 1976; Sims và c ng s , 1976) nh ngh a c a t ch công vi c đ c ti p n i b i m t tác

gi b ng cách xác đ nh quy n t ch công vi c là nhân viên t quy t, t do quy t

đ nh m t s y u t công vi c (De Jonge, 1995) Y u t công vi c đ c p đ n các khía c nh c a công vi c bao g m t c đ làm vi c, th t c, l p k ho ch, m c tiêu công vi c, gi làm vi c, ph ng pháp làm vi c, s l ng công vi c và nh ng đi u khác Theo đ nh ngh a trên, nhân viên c n có m c đ ki m soát nh t đ nh các y u t khác nhau trong công vi c c a mình đ c xác đ nh là h đang có quy n t ch công

vi c

Nhi u t ch c trên th gi i ngày nay thích làm vi c theo nhi u nhóm khác nhau đ hoàn thành công vi c H thích thu n p nh ng ng i có n n t ng khác nhau, quan đi m khác nhau, suy ngh khác nhau đ t o ra nh ng ý t ng sáng t o

và đ c đáo nh m t l i th c nh tranh c a t ch c N u m t t ch c mà nhân viên

thi u t ch , nhân viên th m chí không có quy n ra m t s quy t đ nh đ n gi n

nh m th c hi n công vi c hi u qu thì kh n ng gi m n ng su t và t l sai sót có

th s nhi u h n Các nhân viên c n đ c ra quy t đ nh m c đ nh t đinh vì h là

nh ng ng i bi t rõ nh t công vi c c a mình B ng cách đó, nhân viên s c m th y

h đang đ c đánh giá cao b i các t ch c, làm t ng đ ng l c đ i v i công vi c c a

h và gia t ng s hài lòng công vi c

Tuy nhiên, n u t ch c cho nhân viên quá nhi u quy n t ch công vi c, nhân viên có th quên đi nhi m v và m c tiêu, l m d ng quy n l c đ làm nh ng vi c không có l i cho t ch c Bên c nh đó, các nhân viên th c hi n công vi c không có

m t quy trình tiêu chu n và h ng d n có th s gi m hi u qu M t l p lu n cho

r ng có nh ng chi n l c nh t đ nh yêu c u m c đ đi u khi n s n xu t v i quy n

t ch th p cho k t qu t t h n quy n t ch cao (White, 1986) i u này có th do trong m t s tình hu ng nh t đ nh đã có nh ng quy trình, ph ng pháp th c hi n

đ c chu n hóa d a trên nghiên c u và hi u qu th c t đã đ c ki m nghi m Tuy nhiên, chi n l c t ch cao h n th ng hi u qu h n trong các chi n l c đòi h i

s đ i m i, sáng t o (Gupta, 1987)

S hi u bi t các y u t nh h ng đ n s hài lòng công vi c c a nhân viên là

r t quan tr ng cho các nhà qu n lý đ làm cho công ty tin t ng r ng nhân viên có

th thúc đ y phúc l i c a mình b ng cách xây d ng hình nh công c ng t t và t o ra

l i nhu n Do đó, các nhà qu n lý khuy n khích nhân viên th c hi n công vi c t t

h n b ng cách cho h s t do thích h p đ th c hi n công vi c Nhân viên c ng là con ng i, h c ng có nh ng c m xúc tình c m v cách h đang đ c đ i x Nhân viên th ng có nhi u ki n th c và thông tin v khách hàng, công vi c c a h h n so

Nhi u nghiên c u cho th y s khác bi t gi i tính là m t trong nh ng y u t

nh h ng đ n quy n t ch công vi c Theo truy n th ng, ph n không làm vi c

nh đàn ông Vì v y, trong nhi u tr ng h p, quy t đ nh đ c đ a ra b i nam gi i

h n là ph n Tuy nhiên, khi th i gian trôi qua, m i th đã thay đ i r t nhi u, s

l ng ph n trong l c l ng lao đ ng ngày càng t ng, đi u này có th do v n hóa

xã h i và các y u t trình đ h c v n Nh ng thay đ i này x y ra ch a th thay đ i hoàn toàn cách đánh giá trong các t ch c Vì v y, m i ng i v n đánh giá th p kh

n ng c a ph n và do đó ph n có ít quy n t ch công vi c so v i nam gi i

Theo Jacobs (1989), đi u ki n làm vi c không nhìn vào s phân bi t gi i

tính Tuy nhiên, các t ch c và th tr ng lao đ ng không đ ng ý, h có th thích

nh ng ng i đàn ông vì s n đ nh và lòng trung thành cao h n, t ng t nh v y nhà tuy n d ng c ng có th thích ph n đ c thân h n ph n có gia đình i u này

do ng i s d ng lao đ ng tin r ng m t ph n có gia đình là m t b t l i c nh tranh

v i h (Peterson & Richard, 1989) Các y u t c t lõi c a s phân bi t ngh nghi p

và ph n th ng th p h n c a ph n trong công vi c ch y u là do đi u ki n c c u

th tr ng lao đ ng (Parcel, Toby, và Mueller, 1983; Stolzenberg, 1975; Wright và

c ng s , 1982), phân bi t đ i x lao đ ng (Reskin, Barbara, và Hartmann, 1986) và

h th ng ki m soát xã h i (Jacobs, 1989) Nh ng y u t này t o ra v trí b t l i cho

ph n trong th tr ng lao đ ng và đ ng th i nó t o ra s b t bình đ ng

(Braverman & Harry, 1974) i u này gián ti p ám ch quy n t ch công vi c c a nhân viên n ít h n so v i nhân viên nam

Ngoài ra,ch s t ch công vi c đ c gi i thi u b i Vroom vào n m 1960 đ a

ra m t y u t khác trong quy n t ch trong công vi c là nhân viên đ c làm nh ng

vi c phù h p v i chuyên môn Nói cách khác là nhân viên có quy n t ch đ l a

ch n vi c h làm t t nh t thay vì làm vi c h thi u ki n th c và kinh nghi m và không th cho k t qu t t

2.2.5 L i ch

Ti n l ng đ c xem là m t trong nh ng kho n đ u t l n nh t c a t ch c

M c dù m c l ng công b ng là n n t ng c a các th a thu n gi a ng i lao đ ng

và các t ch c, nh ng gi đ nh c b n là ti n có th tr c ti p nh h ng đ n hành

vi D a trên lý thuy t nhân s và b ng ch ng th c nghi m, nhi u nhân viên và các nhà qu n lý tin r ng ch đ n gi n là t ng ti n l ng s gia t ng đ ng l c, n ng su t

và trung thành (Owen và Liz, 2001) Khi t ch c tr ti n l ng cao cho ng i lao

đ ng ho c làm cho h hài lòng , h có thêm đ ng l c đ làm vi c vì h có th nh n

th c đ c r ng t ch c này cam k t v i h và đánh giá cao s đóng góp c a h đ i

v i t ch c B ng cách này, nhân viên s n sàng n l c h n trong vi c hoàn thành

các nhi m v đ c phân công và đi u này c ng có th gián ti p làm t ng s trung

thành c a nhân viên

L i ích đ c p đ n m t lo t các kho n thanh toán bao g m t ng s ti n thanh toán cho nhân viên Các kho n l i ích bao g m ti n l ng, ti n th ng, phúc l i theo quy đ nh pháp lu t và phúc l i ngoài quy đ nh Ví d , trong nghiên c u c a

Samson (2010), l i ích là nh ng y u t c n thi t trong vi c gi nhân viên Chúng bao g m l ng, ph n th ng b ng ti n t và không b ng ti n t nh tr c p y t và

s c kh e, h u hình và vô hình,… S hài lòng v l i ích là m t trong nh ng y u t

đi u khi n s cam k t c a nhân viên (Owen & Liz, 2001) Nhân viên hài lòng v i

ti n l ng c a mình khi h tin r ng ti n l ng tr cho h x ng đáng v i công vi c

h làm H u h t nhân viên có th so sánh v i nh ng ng i làm vi c t ng t trong

ngành v l i ích mà h nh n đ c (Owen & Liz, 2001) Vì v y, vi c đ m b o ti n

l ng c a t ch c phù h p v i m t b ng l ng chung trên th tr ng là r t quan

tr ng n u t ch c mu n gi chân ng i tài M c l ng th p có th làm gi m s

trung thành c a nhân viên đ i v i t ch c, vì h có th c m th y t ch c không đánh giá cao s đóng góp c a h và ít cam k t v i h Do đó, tr l ng và công

nh n là m t đ ng l c quan tr ng liên quan đ n hi u su t (Ron, 2002) M c dù l i

ích ch c ch n có giá tr v t ch t c th cho ng i lao đ ng nh ng h c ng có th đánh giá v m t tình c m (Jack, Dennis, Angela, & James, 2007)

Ngoài ra, l i ích v n là c s cho vi c l a ch n m t t ch c m i ho c r i kh i

t ch c hi n t i (Stum, 1999 trích trong Chua và c ng s , 2011) Theo kh o sát

đ c ti n hành b i Stum (1999), l i ích quan tr ng nh ti n l ng ph thu c vào tình tr ng hôn nhân, tu i tác hay gi i tính Cam k t t ng quan đáng k v i l i ích

c a nhân viên Nh ng cam k t c a nhân viên t ng quan v i k ho ch l i ích ví d :

k ho ch l ng h u, k ho ch s h u c phi u, chia s l i nhu n và ti n th ng ti n

m t Kate và Masako (2007) báo cáo r ng các cá nhân cam k t v i các t ch c c a

h có th d a trên c m xúc ho c kinh t Xác đ nh v i m c tiêu c a mình và trung thành v i t ch c đ c đ nh ngh a theo cam k t v m t tình c m, trong khi nh ng

ng i cam k t liên quan đ n kinh t trao đ i tài nguyên v i các t ch c c a h , ví

d , h làm vi c t t đ đ c nhi u l i ích

M t khác, đ xây d ng quan h v i nhân viên, đánh giá k t qu và chi n l c thù lao c ng đóng m t vai trò quan tr ng trong m t t ch c, công b ng trong l i ích

có th giúp nâng cao n ng su t và gi chân nhân viên (Doug, Ruth Taylor và

Lawson, 2001) Theo m t nghiên c u, m t s nhân viên có th c m th y l i ích đáp

ng đ c k v ng c a h là c c k quan tr ng, nhi u khía c nh khác nhau c a công

vi c nh tr l ng, th ng và các phúc l i (Watson và c ng s , 2003) có liên quan

đ n m c đ hài lòng (Rethinam và Ismail, 2008) Vì v y, đ n bù công b ng là r t quan tr ng đ đ t đ c cam k t t ch c Nhân viên có th cho r ng h đ c tôn

tr ng và đánh giá cao b i các t ch c

Jack và c ng s (2007) l u ý r ng nhân viên chú ý đ n vi c b c t gi m l i ích

c a h Vi c c t gi m l i ích ho c không hài lòng v l ng rõ ràng là m i đe d a đáng k đ n phúc l i và gây nên thái đ x u, gi m l i ích có th t o ra tính hi u thi u s h tr và quan tâm t ng i s d ng lao đ ng làm cho ng i lao đ ng có

c m giác b b r i d n đ n gi m s đóng góp Vi c c t gi m tr c ti p v ti n l ng

và l i ích s làm cam k t c a nhân viên y u đi i u đó có ngh a nh ng hành đ ng này s làm gi m cam k t c a t ch c và m c tiêu c a CSR (Jack và c ng s

2007) Bên c nh đó, s không hài lòng v vi c tr l ng đã đ c ch ng minh là d đoán đáng k ngh vi c và gi m doanh thu (Lum và c ng s , 1998)

2.3 Cam k t t ch c

2.3.1 Khái ni m cam k t t ch c

Th t s khó đ đ a ra khái ni m chính xác v cam k t t ch c, các nhà nghiên

c u ch y u đ nh ngh a theo quan đi m cá nhân và không có s th ng nh t rõ ràng

S m h này đã d n đ n cam k t t ch c đ c mô t nh m t khái ni m đa chi u

(Lawler, 1992) Cam k t đã đ c nghiên c u r ng rãi b i vì nó nh h ng đ n thái

đ và hành vi c a cá nhân đ i v i công vi c

Theo Meyer và Allen (1997) các khái ni m v cam k t t ch c là m t c u trúc phân bi t v i các khái ni m quen thu c khác nh s hài lòng công vi c, tham gia công vi c, s nghi p n i b t, cam k t ngh nghi p, ý đ nh doanh thu, (Cohen,

1993; Meyer và c ng s , 1993; Morrow và McElroy, 1986, Mueller và c ng s ,

1992) Ngoài vi c là m t c u trúc phân bi t, cam k t t ch c có th giúp d đoán các bi n s k t qu quan tr ng nh hi u su t và hành vi (Mathieu & Zajac, 1990;

Meyer và c ng s , 1993; Tett và Meyer, 1993) Mowday và các đ ng nghi p (1982)

nh n xét r ng các nhà nghiên c u t các ngành khác nhau gán ý ngh a riêng c a h

cho các khái ni m do đó làm t ng s ph c t p Meyer & Herscovitch (2001) đã li t

kê m t s đ nh ngh a l y t các lý thuy t v cam k t Nh ng đ nh ngh a này đ c

t ng h p trong B ng 2.1

B ng 2 1: T ng h p đ nh ngh a v cam k t và cam k t t ch c (Dockel, 2003)

Cam k t

nói chung

“ Tham gia, đi u mà h n ch t do hành đ ng" T đi n ti ng nh Oxford, 1969

“Cam k t đ c hình thành khi m t ng i liên k t l i ích v i các ho t đ ng phù h p” Becker, 1960, 32

“ m t tr ng thái trong đó m t cá nhân b ràng bu c

tr ng h p cá nhân, n u không cá nhân s b cám d

“ m t khuynh h ng hành đ ng nh t đ nh đ i v i

m t m c tiêu cam k t c th ” Oliver, 1990, 30

“ m t l c l ng ngh a v mà yêu c u tôn tr ng cam

k t, ngay c khi đ i m t v i thái đ dao đ ng và ý

M t ni m tin và ti p thu các m c tiêu và giá tr c a t

ch c, mu n c ng hi n và v n là m t thành viên c a t

ch c

Porter, Steers, Mowday, &

Boulian , 1974

Toàn b các v n b n quy ph m áp l c đ hành đ ng

m t cách đáp ng m c tiêu t ch c và l i ích Wiener, 1982, 421 Tâm lý c a ng i g n bó v i t ch c, nó s ph n ánh

m c đ cá nhân ti p thu ho c thông qua quan đi m

c a t ch c

O'Reilly &

Chatman, 1986

M t tr ng thái tâm lý liên k t các cá nhân v i t ch c Allen & Meyer, 1990

M t liên k t c a các cá nhân đ n t ch c Mathieu & Zajac, 1990 Tâm lý liên k t gi a ng i lao đ ng và t ch c c a h ,

và các nhân viên s không r i kh i t ch c m t cách

l c, đi u ch nh)

Meyer và c ng s ,

2004

Các tác gi đã cung c p m t đ nh ngh a chung v cam k t, l u ý r ng cam k t khác v i đ ng c ho c thái đ chung (Brickman, 1987; Brown, 1996; Scholl, 1981)

H c ng cho r ng cam k t nh h ng đ n hành vi đ c l p, đ ng c ho c thái đ , có

th d n đ n s t n t i trong m t quá trình hành đ ng ngay c khi đ i m t v i nh ng

đ ng c và thái đ xung đ t S cam k t làm cho cá nhân c x có v trái ng c v i

l i ích riêng c a h , ví d m t nhân viên t m th i làm vi c m c dù không có b o

đ m vi c làm (Meyer & Herscovitch, 2001) Có m t s đi m đ ng thu n và b t

đ ng v đ nh ngh a c a cam k t t ch c T t c các đ nh ngh a v cam k t nói

chung làm tài li u tham kh o th c t là cam k t (a) là m t l c l ng n đ nh và b t

bu c, và (b) cung c p h ng đ n hành vi (ví d nh h n ch t do, liên k t v i m t quá trình hành đ ng) S khác bi t trong các đ nh ngh a liên quan đ n b n ch t, hay ngu n g c c a l c l ng n đ nh h ng đ n hành vi (Meyer & Herscovitch, 2001)

Meyer và Allen (1997) cho th y cam k t t ch c là m t tr ng thái tâm lý liên

k t ng i lao đ ng v i t ch c c a h nhi u m t T các nghiên c u nói trên, cam

k t có th đ c xem xét đa chi u Reichers (1985) tham chi u trong Meyer và llen (1997) đ a ra gi thuy t r ng cam k t t ch c có th đ c hi u nh là s k t h p

c a nhi u cam k t, do đó (a) m t nhân viên có th có nhi u cam k t khác nhau,và (b) xung đ t có th t n t i trong các cam k t c a nhân viên Xung đ t có th t n t i trong các cam k t c a nhân viên, tuy nhiên, đi u này ngoài ph m vi c a nghiên c u

này

Lawler (1992) cho r ng nhi u nhóm, t p th đôi khi l ng vào nhau Ví d , nhân viên thu c v m t t p th (ví d nh chi nhánh) ph i l i v i m t t p th l n

h n (ví d nh t ch c) đ ti p t c là thành viên trong t ch c Vì v y, nh ng ng i

có cam k t tình c m m nh m v i t p th nh có th tr i nghi m m t m c đ cam

k t duy trì v i t p th l n h n i u này đ a đ n s đa chi u c a cam k t t ch c

2.3.2 Các mô hình cam k t t ch c

2.3.2.1 M h nh c a O'Reilly và Chatman

O'Reilly và Chatman (1986), nh th o lu n trong Meyer và

Herscovitch(2001), phát tri n khuôn kh đa chi u c a h d a trên các gi đ nh r ng

cam k t th hi n m t thái đ đ i v i t ch c, có nh ng c ch khác nhau mà qua đó thái đ có th phát tri n O'Reilly và Chatman cho r ng cam k t có ba hình th c:

 T n th : i u này x y ra khi thái đ và hành vi t ng ng đ c áp d ng đ

Tâm lý g n bó c a nhân viên có th ph n ánh s k t h p khác nhau c a ba c

s tâm lý O'Reilly và Chatman (1986) cung c p h tr cho c c u ba chi u c a h trong vi c đo l ng cam k t Nghiên c u sâu h n cho th y có s khó kh n trong

vi c phân bi t gi a xác đ nh và n i b hóa (O'Reilly và đ ng s , 1991; Vandenberg

và c ng s , 1994) Các thành ph n có xu h ng t ng quan cao v i nhau O'Reilly

và Chatman sau đó quy t đ nh k t h p xác đ nh và n i b hóa, và g i nó là cam k t quy ph m, tuy nhiên khái ni m này không gi ng nh cam k t quy ph m trong mô

hình c a Meyer và Allen (1991)

Tuân th phân bi t rõ ràng v i xác đ nh và n i b hóa Nó không ch khác v

c s đ ch p nh n các nh h ng, mà còn trong m i quan h v i doanh thu

O'Reilly và Chatman (1986) tìm th y tuân th t ng quan tích c c v i doanh thu

2.3.2.2 M h nh ba thành ph n c a Meyer và Allen:

Meyer và Allen có đóng góp l n nh t cho lý thuy t cam k t t ch c, h đã đ a

ra mô hình cam k t t ch c g m 3 hình thái c b n:

 Cam k t tình m: đ c p t i s g n bó tình c m c a nhân viên v i công ty

Các nhân viên có th c m th y công ty là m t ph n cu c đ i c a h , là đ a con tinh

th n c a h S đóng góp và tham gia c a nhân viên vào công ty càng cao thì s cam k t b ng c m xúc càng l n H g n bó v i công ty vì h th c s mu n

nh v y Cam k t d a trên tình c m là k t qu c a quá trình tr i nghi m c a nhân viên v i công ty M t nhân viên càng có nhi u đóng góp trong vi c xây d ng và

phát tri n công ty, càng có nhi u s ki n quan tr ng trong cu c đ i liên quan t i

công ty (ví d : s thành danh hay h nh phúc gia đình) thì càng có cam k t tình c m

càng cao

 Cam k t d y trì: s cam k t này d a trên vi c tính toán l i ích/chi phí c a

vi c chuy n sang công ty m i M t nhân viên cam k t v i công ty c n u c m th y công ty c có l i h n L i ích đây bao g m l i ích v t ch t, chính tr , và danh

v ng Chi phí bao g m nh ng m t mát v v t ch t, th i gian, v trí, v.v Cam k t

d a trên tính toán c ng ch u nh h ng c a vi c nhân viên đó có ph ng án hay c

h i nào khác so v i vi c ti p t c làm vi c công ty c hay không

 Cam k t q y ph m: s cam k t này d a trên các tiêu chu n giá tr và s đánh

giá c a các cá nhân v s phù h p v i đ o đ c xã h i Nh ng ng i có cam k t quy

ph m cao cho r ng vi c g n bó v i công ty là vi c làm đúng, phù h p v i đ o lý

H c m th y h có trách nhi m ph i l i công ty S cam k t quy ph m khác v i cam k t tình c m ch nó không nh t thi t là s g n bó tình c m mà đ n thu n th

hi n trách nhi m theo các quy ph m đ o đ c Quy ph m là chu n m c c a cái đúng, ví d nh s công b ng, trách nhi m, s trung th c, liêm chính Cam k t theo quy ph m là khi cá nhân th y mình có trách nhi m ph i g n bó v i công ty, th y

vi c đó là đúng, là phù h p v i tiêu chu n đ o đ c mà cá nhân đó tin t ng

llen và Meyer (1996), nh đã th o lu n trong Meyer và Herscovitch (2001)

đã k t lu n r ng các b ng ch ng nói chung h tr gi thuy t c a h liên quan đ n s chi u c a c u trúc trong mô hình c a h T n t i m t s b t đ ng v vi c li u cam

k t tình c m và quy ph m có th c s phân bi t v i nhau không và cam k t duy trì là

m t c u trúc m t chi u Thông qua phân tích CFA, cam k t tình c m và quy ph m

th ng th hi n s t ng quan cao (Dunham và c ng s , 1994)

Chi u c a cam k t duy trì là h n h p, m t s nghiên c u (Dunham và c ng s ,

1994; Ko và c ng s , 1997) cho th y nó m t chi u trong khi nh ng m t s khác tìm

th y hai y u t riêng bi t, m t ph n ánh nh ng m t mát liên quan đ n vi c ra đi,và

y u t còn l i là kh n ng thi u vi c làm thay th (McGee & Ford, 1987; Meyer và

c ng s , 1990)

S tích h p các hình th c cam k t c a các nhà nghiên c u cho th y tính ch t

đa chi u c a cam k t Meyer và llen (1991) l p lu n r ng cam k t tình c m, ti p

t c và quy ph m là các thành ph n c a cam k t t ch c, h n là các lo i cam k t, b i

vì m i quan h gi a ng i lao đ ng và ng i s d ng lao đ ng ph n ánh m c đ

khác nhau c a c ba cam k t này Meyer và llen (1991) cho r ng s thi u s đ ng thu n trong đ nh ngh a c a cam k t đóng góp r t nhi u đ nghiên c u nó nh m t

c u trúc đa chi u

2.3.2.3 M t s nghiên c u khác v cam k t t ch c

M r ng nghiên c u c a Meyer và Allen (1991), th o lu n trong Ph m Th Thanh H ng (2013) Takao nhà nghiên c u Nh t B n (1998) đã ch ng minh m t

mô hình b n thành ph n, bao g m c cam k t tình c m, cam k t duy trì, cam k t

quy ph m và cam k t giá tr

Mô hình c a Meyer và llen (1991) ti p t c đ c m r ng b i nghiên c u c a Jaros (2007), trong đó chia cam k t quy ph m thành ngh a v n và ngh a v đ o

đ c

Maignan và c ng s (1999) nghiên c u trên 154 giám đ c đi u hành t i M ghi danh vào 1 khoá h c MB cho th y có m i quan h tích c c gi a 4 y u t c a CSR (kinh t , pháp lý, đ o đ c, t thi n) và cam k t tình c m

Peterson (2004) đi u tra 279 chuyên gia kinh doanh, c u sinh viên c a m t

tr ng đ i h c M nh n th y có m i liên h tích c c c a 4 y u t CSR v i cam k t, trong đó trách nhi m đ o đ c là y u t nh h ng l n nh t

Turker (2009) nh n th y có m i quan h tích c c gi a CSR và cam k t tình

c m, trong đó CSR cho ng i lao đ ng tác đ ng l n nh t

Nh n th c CSR nâng cao nh n th c uy tín bên ngoài, đi u này làm t ng xác

đ nh t ch c và cu i cùng là làm t ng cam k t (Kim và c ng s , 2010 trích trong

Ph m Th Thanh H ng, 2013)

2.3.3 S phát tri n c a cam k t t ch c

Cam k t phát tri n su t quá trình làm vi c trong t ch c Nói chung, cam k t

là m c tiêu h ng t i m t th c th (công đoàn, t ch c, ngh nghi p ho c công