VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCRD SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ANH VĂN HỘI VIỆT MỸ.PDF

Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức - chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ - đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời

- -

TRẦN THỊ THANH LIÊM

VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ( BALANCED SCORECARD ) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ANH VĂN HỘI VIỆT MỸ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2013

- -

TRẦN THỊ THANH LIÊM

VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG ( BALANCED SCORECARD ) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI

CƠNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ANH VĂN HỘI VIỆT MỸ

Chuyên ngành: Kế toán Mã ngành: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRẦN ANH HOA

TP Hồ Chí Minh – Năm 2013

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến TS Trần Anh Hoa, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn Xin cảm ơn tất cả Quý Thầy Cô trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM đã tận tình giảng dạy tôi trong thời gian qua

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Cấp Quản Lý cùng các anh / chị đồng nghiệp của Công ty Cổ Phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập tài liệu để hoàn thành luận văn này

Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết Kính mong nhận được sự góp ý từ Quý Thầy Cô và những độc giả quan tâm đến đề tài này Mọi ý kiến xin gửi về hộp thư điện tử: tttliem2705@yahoo.com

Xin chân thành cảm ơn

LỜI CAM ĐOAN

“Vận dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ” là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi Đây là đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành kế toán – kiểm toán Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi Các phân tích, số liệu và kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả luận văn Trần Thị Thanh Liêm

MỤC LỤC

Trang Trang phụ bìa

Lời cám ơn

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục chữ viết tắt

Danh mục các bảng biểu

Danh mục các sơ đồ, biểu đồ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Những đóng góp của đề tài 3

6 Kết cấu của đề tài 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) 5

1.1 Sơ lược lịch sử ra đời của Balanced Scorecard 5

1.2 Khái niệm Balanced Scorecard (BSC) 7

1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá thành quả hoạt động 9

1.3.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình 9

1.3.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống 10

1.4 Vai trò và nội dung của Balanced Scorecard 11

1.4.1 Phương diện tài chính 12

1.4.2 Phương diện khách hàng 15

1.4.3 Phương diện qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ 19

1.4.4 Phương diện học hỏi và phát triển 22

1.5 Liên kết những thước đo trong BSC với chiến lược của tổ chức 24

1.5.1 Mối quan hệ nhân quả 25

1.5.2 Định hướng hoạt động 27

1.5.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính 27

1.6 Các bài học kinh nghiệm về ứng dụng BSC trong các doanh nghiệp tại Việt Nam 28

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ANH VĂN HỘI VIỆT MỸ 33

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ 33

2.1.1 Giới thiệu chung 33

2.1.2 Giai đoạn hình thành và phát triển 34

2.1.3 Hệ thống Anh Văn Hội Việt Mỹ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh 34 2.1.4 Thành tựu đạt được 35

2.1.5 Các chương trình đào tạo 35

2.1.6 Cơ cấu tổ chức 36

2.2 Sứ mạng và tầm nhìn của Công ty CP Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ 36

2.2.1 Về sứ mạng 36

2.2.2 Về tầm nhìn 37

2.2.3 Về mục tiêu cụ thể ( từ năm 2011 đến 2020) 37

2.2.4 Về hệ thống giá trị cơ bản 38

2.3 Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP Giáo Dục

Anh Văn Hội Việt Mỹ 40

2.3.1 Về phương diện tài chính 40

2.3.1.1 Tình hình tài chính của công ty 40

2.3.1.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện tài chính của công ty 47

2.3.2 Về phương diện khách hàng 48

2.3.2.1 Tình hình học viên của công ty 48

2.3.2.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học viên của công ty 53

2.3.3 Về phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 53

2.3.3.1 Tình hình hoạt động kinh doanh nội bộ của công ty 53

2.3.3.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ của công ty 56

2.3.4 Về phương diện học hỏi và phát triển 57

2.3.4.1 Tình hình nguồn nhân lực, phương diện học hỏi và phát triển của công ty 57

2.3.4.2 Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện học hỏi và phát triển của công ty 60

2.3.5 Nhận xét về thực trạng đánh giá thành quả hoạt động theo bốn phương diện của công ty 60

2.3.5.1 Ưu điểm 60

2.3.5.2 Nhược điểm và nguyên nhân 61

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 62

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ANH VĂN HỘI VIỆT MỸ 63

3.1 Các yếu tố tác động đến việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả

hoạt động tại Công ty CP Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ 63

3.1.1 Yếu tố khách quan 63

3.1.2 Yếu tố chủ quan 64

3.2 Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ 64

3.2.1 Về phương diện tài chính 66

3.2.1.1 Mục tiêu của phương diện tài chính 66

3.2.1.2 Thước đo của phương diện tài chính 67

3.2.2 Về phương diện học viên 73

3.2.2.1 Mục tiêu của phương diện học viên 73

3.2.2.2 Thước đo của phương diện học viên 74

3.2.3 Về phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 80

3.2.3.1 Mục tiêu của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 80

3.2.3.2 Thước đo của phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 81

3.2.4 Về phương diện học hỏi và phát triển 85

3.2.4.1 Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển 85

3.2.4.2 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển 86

3.3 Quy trình triển khai sử dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động trong công ty 96

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 98

KẾT LUẬN 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

EVA : Giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added)

KPI : Hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc (Key

Performance Indicator) MCE : Hiệu quả chu kỳ sản xuất (Manufacturing Cycle Effectiveness) NOPAT : Lợi nhuận trước lãi vay và sau thuế (Net Operating Profit after tax)

ROCE : Lợi nhuận trên vốn sử dụng (Return on Capital Employed)

ROI : Lợi nhuận trên vốn đầu tư ( Returns on Investment)

Centers) WACC : Lãi suất sử dụng vốn bình quân

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Trang

Bảng 1.1: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường 18

Bảng 2.1 : Bảng so sánh tỷ lệ doanh thu từ 2011 – 2012 41

Bảng 2.2 : Bảng so sánh tỷ lệ chi phí từ 2011 – 2012 42

Bảng 2.3 : Bảng so sánh tỷ lệ doanh thu – chi phí – lợi nhuận từ 2011 – 2012 45

Bảng 2.4 : Tình hình học viên qua các năm 2010-2011-2012 49

Bảng 2.5: Bảng thống kê ý kiến phụ huynh, học viên theo từng cấp lớp 52

Bảng 3.1 : Giá trị doanh thu – chi phí – lợi nhuận trung bình trên một học viên năm 2012 69

Bảng 3.2 : Giá trị doanh thu – chi phí – lợi nhuận phân bổ theo từng cấp lớp 70

Bảng 3.3 : Bảng triển khai chiến lược của Anh Văn Hội Việt Mỹ về phương diện tài chính 72

Bảng 3.4 : Bảng triển khai chiến lược của Anh Văn Hội Việt Mỹ về phương diện học viên 79

Bảng 3.5 : Bảng triển khai chiến lược của Anh Văn Hội Việt Mỹ về phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ 84

Bảng 3.6 : Bảng triển khai chiến lược của Anh Văn Hội Việt Mỹ về phương diện học hỏi và phát triển 91

Bảng 3.7 : Bảng tổng hợp bốn phương diện để vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ 93

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Trang

Sơ đồ 1.1 : BSC đưa ra một mô hình để biến chiến lược thành những hành động cụ

thể 8

Sơ đồ 1.2 : Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng 17

Sơ đồ 1.3 : Chuỗi giá trị của phương diện qui trình hoạt động nội bộ 20

Sơ đồ 1.4 : Mối quan hệ của các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển 24

Sơ đồ 1.5 : Quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC 25

Sơ đồ 1.6: Mô hình bản đồ chiến lược về quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong

BSC 26

Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CP Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ36 Biểu đồ 2.1 : So sánh tỷ trọng chi phí năm 2011 – 2012 44 Biểu đồ 2.2 : Biến động học viên qua các năm 2010-2011-2012 50

Sơ đồ 3.1 : Bản đồ chiến lược về mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của BSC

khi vận dụng vào Công ty CP Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ 65

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong những năm gần đây, nền giáo dục Việt Nam đã có rất nhiều thay đổi đáng

kể Bên cạnh các trường học công lập, ngày càng xuất hiện nhiều mô hình trường dân lập, trường có yếu tố nước ngoài tham gia vào thị trường cung cấp dịch vụ giáo dục tại Việt Nam Tuy nhiên, chính điều này cũng đã làm xuất hiện sự cạnh tranh giữa các trường không chỉ trong lĩnh vực nâng cao chất lượng giáo dục đào tạo mà còn cạnh tranh trong vấn đề tìm kiếm và gia tăng lợi nhuận, đây hẳn cũng là một trong những yếu tố quyết định sự sống còn của các trường ngoài công lập hiện nay Trong bối cảnh đó, vấn đề lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các

tổ chức nói chung và các trường nói riêng là một vấn đề khó Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức - chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ - đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức

Thành lập từ năm 1997, Anh văn Hội Việt Mỹ là một đơn vị đào tạo tiếng anh chuyên nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh Với sứ mệnh đặt ra là nâng cao chất lượng giáo dục đào tạo anh ngữ đúng chuẩn quốc tế nhằm tiếp sức cho thế hệ trẻ Việt Nam một công cụ hữu hiệu và sắc bén để nâng cao tri thức, tiếp cận và hội nhập với nền giáo dục-khoa học-kinh tế thế giới, Anh văn Hội Việt Mỹ cũng gặp phải mối

đe dọa cạnh tranh khi mà ngày càng ra đời thêm nhiều các mô hình đào tạo cùng

ngành Chính điều này đã tác động sâu sắc đến việc cần xây dựng một chiến lược tốt, một kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và một hệ thống đo lường thành quả phù hợp để giúp công ty có thế thực hiện sứ mệnh ban đầu

Xuất phát từ lý luận và thực tiễn, việc nghiên cứu và lựa chọn đề tài “Vận dụng

Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ” với mong muốn tìm hiểu

thực trạng về qui trình đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ nhằm chỉ ra những thành tựu và hạn chế, để từ đó đưa ra phương pháp vận dụng BSC vào Công ty để có định hướng chiến lược phát triển bền vững cho Công ty trong thời gian tới

2 Mục đích của đề tài

 Nghiên cứu tổng quan về Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) về mặt

lý luận như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn đồng thời nêu lên các bài học kinh nghiệm khi áp dụng tại các DN Việt Nam trong thời gian qua

 Nghiên cứu, thu thập số liệu và phân tích thực trạng về qui trình đánh giá thành quả hoạt động của Công ty CP Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ hiện nay từ đó thấy được những hạn chế mà công ty đang gặp phải

 Vận dụng Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đề xuất một số kiến nghị nhằm giải quyết những hạn chế của Công ty, từ đó giúp Công ty có những chiến lược phát triển trong dài hạn một cách bền vững hơn

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu :

Đề tài tập trung nghiên cứu:

- Cơ sở lý luận về Bảng điểm cân bằng ( Balanced Scorecard – BSC) như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức

- Thực trạng về qui trình đánh giá thành quả hoạt động của Công ty CP Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ hiện nay

- Các giải pháp khả thi cho việc vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động của Công ty CP Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ

b Phạm vi nghiên cứu :

Do giới hạn trong khuôn khổ của một đề tài, tác giả chỉ tập trung giải quyết vấn đề liên quan đến việc vận dụng BSC như một hệ thống đo lường trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ dựa trên chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020, khắc phục những hạn chế còn tồn đọng, chứ không nghiên cứu ứng dụng BSC về thành quả quản lý cho các cấp lãnh đạo công ty

4 Phương pháp nghiên cứu

 Đề tài sử dụng phương pháp hệ thống hóa, tổng hợp trên cơ sở lý thuyết nhằm tìm hiểu cách nhận diện và phân loại mục tiêu, thước đo theo từng phương diện của Bảng điểm cân bằng (BSC) Sau đó phân tích mối liên hệ giữa các thước đo và sự liên kết của các phương diện với nhau khi thiết lập BSC trong các doanh nghiệp

 Để đánh giá thực trạng đo lường thành quả hoạt động của Công ty CP Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ, đề tài sử dụng phương pháp khảo sát thực tế, thu thập số liệu từ nội bộ công ty sau đó thống kê, so sánh, phân tích xem xét vấn đề một cách logic, có cơ sở khoa học dựa trên kiến thức các môn học thuộc chuyên ngành kế toán

 Từ đó đề tài đưa ra những phương hướng vận dụng BSC một cách phù hợp và

có giá trị thực tiễn với mục tiêu giúp Công ty định hướng phát triển những chiến lược bền vững trong tương lai

5 Những đóng góp của đề tài

 Về lý luận :

Chỉ ra những hạn chế của thước đo tài chính truyền thống và sự cần thiết phải

sử dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động

Trình bày một cách hệ thống hóa bốn phương diện trong Bảng điểm cân bằng theo từng mục tiêu, thước đo, hành động cụ thể và chỉ rõ mối liên hệ nhân quả của các phương diện

 Về thực tiễn :

Đề tài góp phần đưa thêm cho Công ty CP Giáo dục Anh Văn Hội Việt Mỹ một công cụ đo lường thành quả hoạt động một cách hữu hiệu, giúp công ty có định hướng chiến lược thành những mục tiêu và hành động cụ thề để phát triển bền vững hơn

6 Kết cấu của đề tài

 Phần mở đầu

 Chương 1: Cơ sở lý luận chung về Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

 Chương 2: Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Cổ phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ

 Chương 3: Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ

 Kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

( BALANCED SCORECARD)

1.1 Sơ lược lịch sử ra đời của Balanced Scorecard

Năm 1990, Học viện Nolan Norton - bộ phận nghiên cứu của KPMG - đã tài trợ một nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài "Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” Chương trình nghiên cứu này được thúc đẩy bởi một niềm tin rằng các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào cách tính toán tài chính, đã dần trở nên lỗi thời Những người tham gia công trình nghiên cứu cho rằng sự phụ thuộc vào các báo cáo có dạng tài chính đang gây trở ngại đối với khả năng tạo ra giá trị kinh tế trong tương lai của tổ chức David Norton - Giám đốc điều hành của Nolan Norton - đóng vai trò là trưởng nhóm nghiên cứu và Giáo sư Robert S.Kaplan - thuộc Trường Đại học Kinh doanh Harvard - đảm nhận trách nhiệm nhà tư vấn chuyên môn Các đại diện của hơn chục công ty, từ các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, định kỳ gặp g nhau hai tháng một lần trong suốt năm 1990 để phát triển một mô hình đo lường hiệu suất hoạt động mới

Analog Devices (một công ty đa quốc gia của Mỹ chuyên sản xuất các sản phẩm

về chất bán d n) là một trường hợp được tiến hành nghiên cứu Công ty đã sử dụng

"Bảng điểm phức hợp" mới được thiết kế, bên cạnh một vài thước đo tài chính truyền thống, còn bao gồm thước đo hiệu suất liên quan đến thời gian giao hàng của khách hàng, chất lượng, số lần lặp lại quy trình sản xuất, và hiệu quả của phát triển sản phẩm mới

Art Schneiderman - phó chủ tịch phụ trách vấn đề cải thiện chất lượng năng suất của Analog Devices - đã tham dự một buổi họp mặt, để chia sẻ kinh nghiệm mà công ty đã có với mô hình bảng điểm Một loạt các ý tưởng khác đã được trình bày trong nửa đầu của nghiên cứu, bao gồm cả giá trị cổ đông, năng suất và đo lường chất lượng, kể cả phương án bồi thường mới, nhưng những người tham gia nhanh chóng tập trung vào các bảng điểm đa chiều (multidimensional scorecard) như sản

phẩm có triển vọng nhất cho nhu cầu của họ Các cuộc thảo luận nhóm d n đến sự

mở rộng của bảng điểm và được đặt tên là “Balanced Scorecard” (Bảng điểm cân bằng) cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, đào tạo và phát triển

Cái tên “Balanced Scorecard” của phương pháp đã phản ánh sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại Một số người tham gia thử nghiệm xây dựng nguyên m u Balanced Scorecard ở một số nơi thí điểm trong công

ty của họ Họ báo cáo lại cho nhóm nghiên cứu về những thuận lợi, rào cản, và triển vọng của Balanced Scorecard

Kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh tính khả thi và lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng vào tháng 12 năm 1990 Các phát hiện của nhóm nghiên cứu được tóm lược trong bài báo “The Balance Scorecard – Measures that Drives Performance” (Bảng điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động) đăng trên tờ Harvard Business Review (số tháng 1 & 2 năm 1992) Sau đó cuốn sách “The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action” (Bảng điểm cân bằng : biến chiến lược thành hành động) được xuất bản năm 1996, tác giả là Robert Kaplan và David Norton

(Nguồn: Robert S Kaplan và David P Norton (1996) Thẻ Điểm Cân Bằng - Biến Chiến

Lược Thành Hành Động)

Balance Scorecard (BSC) là một hệ thống quản lý và lập kế hoạch chiến lược được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, ngành công nghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới Hiện tại có khoảng một nửa trong số 1000 công ty trong danh sách Fortune 1000 sử dụng

Sử dụng BSC để chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Những phép đo của phương pháp

“bảng điểm cân bằng" thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển

1.2 Khái niệm Balanced Scorecard (BSC)

Balanced Scorecard (Bảng điểm cân bằng) là một hệ thống quản lý và lập kế hoạch chiến lược nhằm mục đích sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược Nó mang đến cho các nhà quản lý và lãnh đạo cấp cao trong các doanh nghiệp một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

Balanced Scorecard gợi ý nên nhìn tổ chức qua bốn phương diện và phát triển hệ thống đo lường, thu thập dữ liệu và phân tích chúng trong mối quan hệ với mỗi phương diện đó cũng như định hướng tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể : (được minh họa qua sơ đồ 1.1)

- Phương diện tài chính (The Financial Perspective)

- Phương diện khách hàng (The Customer Perspective)

- Phương diện qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ (The Business Process Perspective)

- Phương diện học hỏi và phát triển (The Learning and Growth Perspective)

Sơ đồ 1.1 : BSC đƣa ra một mô hình để biến chiến lƣợc thành những hành động

cụ thể

(Nguồn: Robert S Kaplan and David P Norton (1996) Balanced Scorecard:

Translating Strategy into Action)

Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là :

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được ( tương lai ) – những kết quả trong thực tế ( quá khứ )

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan

Như vậy, Bảng điểm cân bằng là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công

ty - để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc

Những phép đo của Bảng điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng giữa bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho nhà lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình

1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá thành quả hoạt động

1.3.1 Sự gia tăng của tài sản vô hình

Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ 20

đã đưa nhân loại tiến đến kỷ nguyên thông tin với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet

Thế mạnh của các tổ chức trong kỷ nguyên công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ … đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình

Các yếu tố nhân lực, quy trình quản lý, chất lượng, khả năng sáng tạo, quan hệ với khách hàng… không thể xuất hiện trên bảng cân đối kế toán, khó có thể đo đếm được nhưng chúng có giá trị bền vững, là tài sản quan trọng nhất của tổ chức Việc

đo lường chính xác các giá trị này sẽ giúp các tổ chức cải thiện được tình hình hiện tại, thậm chí trong giai đoạn khó khăn

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức

1.3.2 Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống

Trong kỷ nguyên công nghiệp, hầu hết tài sản của một công ty là bất động sản, nhà xưởng và trang thiết bị Hệ thống tài chính thực thi công việc đơn giản là xác định giá trị của những tài sản này Trong kỷ nguyên thông tin, hầu hết giá trị của một

tổ chức gắn với các quá trình cải tiến, các mối quan hệ khách hàng và nguồn nhân lực Hệ thống tài chính truyền thống không đủ mạnh để định giá trị chính xác của những tài sản vô hình này và đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động Các báo cáo tài chính hiện nay v n cung cấp

các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản

vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước

đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn

Thứ hai, không quan tâm lợi ích dài hạn mà chỉ quan tâm đến mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi

các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động Điều này sẽ d n đến một sự thu hẹp về qui mô Giáo sư Wayne Cascio – thuộc Trường Đại học Kinh doanh Colorado – đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô khônng chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi

phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong kỷ nguyên thông tin và khắc phục những nhược điểm của các thước đo tài chính truyền thống,

công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là Balanced Scorecard (BSC)

Bằng việc nhận dạng những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp, BSC giới hạn việc đo lường trong phạm vi những vấn đề thực sự cốt lõi để liên kết các chỉ tiêu với nhau, thậm chí có thể phải xác định luôn cả những hoạt động phi tài chính ít ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp

(Nguồn: Lý Nguyễn Thu Ngọc (2010) Vận dụng Bảng Cân Bằng Điểm (Balanced

Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm

Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh)

1.4 Vai trò và nội dung của Balanced Scorecard

BSC có vai trò là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là công

cụ trao đổi thông tin Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn trình bày vai trò của BSC là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức Với vai trò là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động, BSC cho phép làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để đánh giá thành quả hoạt động trên bốn phương diện : tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi và phát triển

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức - đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan

hệ Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ ” - đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước BSC bổ sung cho những

“chỉ số trễ ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm” Nhưng những phép đo hiệu quả này (bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm) xuất phát từ chiến lược của tổ chức Tất cả các phép đo trong BSC được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức

(Nguồn: Robert S Kaplan và David P Norton (1996) Thẻ Điểm Cân Bằng - Biến Chiến

Lược Thành Hành Động)

Để thấy rõ nội dung này, tác giả đi vào chi tiết các mục tiêu và thước đo trong từng phương diện

1.4.1 Phương diện tài chính

Đây là yếu tố quan trọng nhất của bảng điểm cân bằng vì nó là nền tảng đánh giá của tất cả những khía cạnh còn lại Phương diện tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp tình hình hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp Các thước đo ở phương diện này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không Chúng ta có thể tập trung toàn bộ khả năng của chúng ta vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến tỷ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị Thông thường chúng ta quan tâm tới các tỷ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác

Thông tin của yếu tố tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lường được từ các hoạt động trong kỳ Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động Chiến lược kinh doanh, các

mục tiêu tài chính liên quan đến lợi nhuận, sự hoàn vốn và chuỗi giá trị kinh tế mang lại đang được các nhà quản lý quan tâm

Trong phương diện tài chính, các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức

Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất khác nhau Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay những nhà đầu tư, còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ phục vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động Tài chính vững mạnh sẽ giúp cho các

tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở vật chất, phục vụ các nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt hơn cho người lao động

Mục tiêu tài chính trong BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức Trong

ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách

Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những phương diện khác Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài chính v n phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức

Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi trong qui định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán

Thước đo của phương diện tài chính : Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo

lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và tổ chức

có bị chệch hướng hay không Đây cũng chính là vấn đề kiểm soát tài chính Kiểm

soát tài chính thường liên quan đến việc thiết lập mục tiêu hoạt động, đo lường hoạt động, so sánh hoạt động với mục tiêu đã đặt ra, tính toán những khác biệt (biến động) giữa hoạt động được đo lường và mục tiêu từ đó có hành động để đối phó với biến động nếu cần thiết

Một số phương pháp chung nhất để kiểm soát tài chính đó là thước đo lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư ( Return on investment – ROI ), giá trị kinh tế tăng thêm (Economic Value Added – EVA), phân tích biến động

+ Thước đo lợi nhuận : Bằng cách đánh giá khả năng tạo ra lợi nhuận của từng

bộ phận (trung tâm lợi nhuận), nhà quản lý mong muốn tập trung nguồn lực, đẩy mạnh hoạt động của các bộ phận có lợi nhuận cao

+ ROI là một tỷ số tài chính thông dụng dùng để đánh giá việc sử dụng vốn của

tổ chức ROI là tỷ số giữa thu nhập thuần và vốn đầu tư

Thu nhập thuần ROI = - (1.1)

Vốn đầu tư ROI là thước đo khả năng tạo ra lợi nhuận từ nguồn vốn đầu tư Nhà quản lý có thể đánh giá liệu lợi nhuận được tạo ra có đủ bù đắp chi phí sử dụng vốn đầu tư hay không Đo lường lợi nhuận trên vốn đầu tư còn giúp tổ chức tối ưu hóa việc sử dụng nguồn vốn bằng cách tăng vòng quay vốn thông qua việc quản lý chặt chẽ tài khoản phải thu và hàng tồn kho ROI còn được phân tích thành tỷ số lợi nhuận trên doanh thu và doanh thu trên tài sản để nhà quản lý hiểu bằng cách nào các hoạt động riêng

lẻ đã đóng góp vào hiệu quả hoạt động chung của tổ chức

(Nguồn: Robert S Kaplan and Anthony A Atkinson (1998) Advanced

Management Accounting)

+ EVA là thước đo phần thu nhập tăng thêm từ chênh lệch giữa lợi nhuận hoạt

động trước lãi vay sau thuế và chi phí sử dụng vốn

- NOPAT : Lợi nhuận trước lãi vay và sau thuế = Lợi nhuận sau thuế + lãi vay x (1- thuế suất thuế TNDN)

- TC: Vốn đầu tư xác định bằng tổng tài sản bình quân trên bảng cân đối kế toán

- WACC: Lãi suất sử dụng vốn bình quân theo tỷ trọng các nguồn vốn (bao gồm

x

Tỷ trọng nợ trong tổng vốn đầu tư

+

Lãi suất

sử dụng vốn chủ

x

Tỷ trọng vốn chủ trong tổng vốn đầu tư (Nguồn: Đặng Anh Tuấn (2010) “Vận dụng thước đo EVA trong việc đánh giá

thành quả hoạt động” Kiểm toán nhà nước – Tạp chí nghiên cứu khoa học kiểm

toán)

Thước đo EVA có tính tới chi phí sử dụng vốn chủ, đây là chi phí cơ hội khi nhà đầu tư bỏ vốn đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh này thay vì lĩnh vực kinh doanh khác, qua đó có thể xác định chính xác giá trị thực sự được tạo ra cho các nhà đầu tư, cổ đông trong một thời kỳ nhất định

EVA của từng trung tâm đầu tư cho biết mỗi trung tâm đầu tư đã làm giàu thêm cho chủ sở hữu là bao nhiêu

EVA được tính dựa trên lợi nhuận kinh tế, không phải lợi nhuận kế toán.Vì vậy, khi tính toán EVA cần phải dựa trên quan điểm kinh tế coi tất các các nguồn vốn được huy động vào hoạt động đầu tư, sản xuất kinh doanh đều phát sinh chi phí sử dụng vốn và phải được phản ánh theo cơ sở tiền

+ Phân tích biến động là quá trình so sánh mức doanh thu hoặc chi phí thực tế

ghi nhận với mức doanh thu hoặc chi phí định mức để tính toán biến động Phân tích biến động (đặc biệt là các biến động không mong muốn) giúp tổ chức hiểu tại sao những mong đợi không được đáp ứng và những hành động gì cần phải thực hiện ngay khi biến động xấu mới bắt đầu Những con số tài chính trong phân tích biến

động chỉ gợi ý chứ không thể nêu rõ ra nguyên nhân của biến động Vì vậy, phân tích biến động sẽ giúp cho việc xác định nguyên nhân cơ bản của biến động

1.4.2 Phương diện khách hàng

Trong khía cạnh khách hàng, tổ chức phải xác định bộ phận khách hàng và phân khúc thị trường mà tổ chức chọn để cạnh tranh Phương diện khách hàng là đích đến cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của các tổ chức này là tập trung vào khách hàng và phục vụ những nhu cầu của khách hàng Còn đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính Hầu hết các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức dịch vụ đều đưa ra quan điểm xem “khách hàng là thượng đế”

Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp Không chỉ dừng lại ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lượng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi sản phẩm phải có kiểu dáng đẹp, thường xuyên có những kiểu dáng mới lạ, thời trang

Vì vậy các tổ chức phải có mục tiêu rõ ràng trong phương diện này

Mục tiêu khách hàng được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức

Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phương diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau :

- Gia tăng thị phần

- Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng

- Tăng cường thu hút khách hàng mới

- Cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu

- Tăng lợi nhuận từ khách hàng

Thước đo của phương diện khách hàng : Một số thước đo chính được các tổ

chức sử dụng như thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát, thu hút khách hàng mới, duy trì khách hàng hiện hữu và lợi nhuận từ khách hàng

được minh họa thông qua sơ đồ 1.2

Sơ đồ 1.2 : Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng

(Nguồn: Robert S Kaplan and David P Norton (1996) Balanced Scorecard:

Translating strategy into Action)

+ Thị phần đo lường phần thị trường tiêu thụ mà tổ chức chiếm lĩnh Nó được đo

lường bằng số lượng khách mua hàng hay doanh số bán hàng hoặc số lượng hàng bán ra Với bộ phận khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị trường mục tiêu của tổ chức

+ Thu hút khách hàng đo lường tỷ lệ khách hàng mà tổ chức thu hút được hoặc

doanh thu từ các khách hàng mới mang lại Những tổ chức đang tìm kiếm cơ hội để phát triển hoạt động của họ nói chung đều đặt ra mục tiêu tăng cường thu hút khách hàng mới Nhiều tổ chức thu hút khách hàng mới thông qua những nổ lực tiếp thị rộng rãi và tốn kém Các tổ chức có thể đo lường việc thu hút khách hàng thông qua các thước đo như số lượng khách hàng được mời sử dụng sản phẩm / dịch vụ (SP/DV), tỷ lệ số lượng khách hàng mới thực tế sử dụng SP/DV so với số lượng khách hàng đăng ký sử dụng SP/DV

+ Duy trì khách hàng cũ và lòng trung thành của khách hàng: Được đo lường

bằng tỷ lệ duy trì và cải thiện mối quan hệ thường xuyên với khách hàng Giữ được khách hàng cũ là cách để duy trì hoặc gia tăng thị phần của tổ chức Những tổ chức

Thu hút

khách hàng

Thị phần

Lợi nhuận từ khách hàng

Duy trì khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng

cung cấp dịch vụ có thể đo lường khả năng duy trì khách hàng trong từng giai đoạn Thước đo được sử dụng có thể là số lượng khách hàng còn sử dụng SP/DV của tổ chức từ kỳ trước sang kỳ này, tỷ lệ tăng doanh số của khách hàng hiện hữu …

+ Sự hài lòng của khách hàng : Đưa ra một thước đo định hướng cho kết quả

hoạt động về phương diện khách hàng Đó là thước đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu cầu của tổ chức ít nhất là đối với bộ phận khách hàng mục tiêu Thước đo sử dụng để đo lường sự hài lòng của khách hàng là sự thỏa mãn của khách hàng thông qua các cuộc khảo sát Cách để làm hài lòng khách hàng là cung cấp những SP/DV với nhiều tính năng tốt, mức giá thấp và giao hàng đúng hẹn

+ Lợi nhuận từ khách hàng: Được đo lường thông qua thước đo lợi nhuận từ một

khách hàng hay một phân khúc thị trường Đo lường lợi nhuận từ khách hàng giúp tổ chức có những quyết định phù hợp đối với từng khách hàng, từng phân khúc thị trường Đối với bộ phận khách hàng mục tiêu nếu có thể sinh lời thì tổ chức v n duy trì, còn nếu không có khả năng sinh lời thì có thể chuyển đổi sang bộ phận khách hàng ngoài mục tiêu Còn với bộ phận khách hàng không phải là khách hàng mục tiêu thì nếu không sinh lời sẽ bị loại bỏ hoặc sẽ giữ lại để theo dõi trong tương lai nếu có khả năng sinh lời Bảng 1.1 minh họa sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường trong một tổ chức

Bảng 1.1: Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường

(Nguồn: Robert S Kaplan and David P Norton (1996) Balanced Scorecard:

Translating strategy into Action)

Một khi tổ chức đã xác định khách hàng mục tiêu, các nhà quản lý phải định rõ điều gì khiến những khách hàng này sử dụng SP/DV của tổ chức Đây là thông tin rất quan trọng để d n đến thành công trong việc làm hài lòng, thu hút và duy trì khách hàng để gia tăng thị phần Khách hàng đánh giá SP/DV của nhà cung cấp

thông qua năm nội dung chính là tính năng, giá cả, chất lượng, tính khác biệt và tính kịp thời của SP/DV

Tính năng của SP/DV : đó là công dụng của SP/DV SP/DV của tổ chức phải có

công dụng tốt, đáp ứng những nhu cầu mới nổi của khách hàng

Giá cả của SP/DV: đề cập đến chi phí mà khách hàng phải chi tiêu để có được

SP/DV đó

Chất lượng của SP/DV: là một yếu tố để phân biệt tổ chức với các đối thủ cạnh

tranh Đối với các tổ chức cung cấp có chất lượng không tốt, khách hàng không có gì

để trả lại và cũng không ai muốn tốn thời gian phàn nàn với nhà cung cấp mà họ chỉ cắt đứt mối quan hệ với tổ chức đó mà thôi Vì vậy, tổ chức có thể đo lường số lượng khách hàng suy giảm hay thị phần bị thu hẹp Nhưng khi dấu hiệu này xuất hiện thì tổ chức đã không thể làm gì để thay đổi tình thế vì khách hàng đã quyết định

từ chối sử dụng dịch vụ của họ Do vậy, các tổ chức đưa ra chương trình bảo đảm chất lượng dịch vụ để khách hàng yên tâm khi quyết định chọn tổ chức làm nhà cung cấp Ngoài ra, tổ chức có thể đo lường chi phí phát sinh trong dịch vụ bảo đảm chất lượng này Để đảm bảo chất lượng SP/DV, các tổ chức phải đẩy mạnh việc tuân thủ các qui trình hoạt động nội bộ

Tính khác biệt của SP/DV: để thu hút khách hàng mới và đáp ứng những nhu cầu

mới nổi của khách hàng, các SP/DV ngoài những tính năng cơ bản còn phải có thêm những đặc điểm khác nổi bật để phân biệt với các dòng SP/DV cũ

Tính kịp thời của SP/DV: rất quan trọng trong giai đoạn cạnh tranh hiện nay

Nhu cầu của khách hàng liên tục thay đổi và ngày càng phức tạp hơn đòi hỏi các tổ chức phải liên tục cung cấp những SP/DV mới nhanh chóng, thuận tiện cho khách hàng Chuyển giao SP/DV đúng hẹn, rút ngắn thời gian cung cấp SP/DV cho khách hàng luôn làm tăng sự hài lòng của khách hàng

1.4.3 Phương diện qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Phương diện này hình thành để trả lời cho câu hỏi : “Để đạt được mục tiêu tài chính và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh

tranh ở những qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ nào ?” Trong một tổ chức, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ gồm ba chu trình :

- Chu trình cải tiến : xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai và đưa ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này

- Chu trình hoạt động : tiến hành sản xuất và chuyển giao SP/DV theo giải pháp đã được đưa ra ở chu trình trên

- Chu trình hậu mãi : cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng SP/DV của tổ chức

Ba chu trình này được minh họa trong sơ đồ 1.3

Sơ đồ 1.3: Chuỗi giá trị của phương diện qui trình hoạt động nội bộ

(Nguồn: Robert S Kaplan and Anthony A Atkinson (1998) Advanced

Management Accounting)

Mục tiêu của tổ chức trong phương diện qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ :

 Với chu trình cải tiến : cung cấp các thông tin đáng tin cậy về quy mô thị trường, sở thích khách hàng

 Với chu trình hoạt động :

- Rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn

- Tăng chất lượng SP/DV

- Giảm chi phí hoạt động

 Với chu trình hậu mãi :

- Rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề

- Giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi

Đặc biệt đối với các tổ chức cung cấp dịch vụ thì việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng càng nhanh càng tốt vì khách hàng không thể chịu đựng được khi phải xếp hàng chờ đợi đến lượt mình được sử dụng dịch vụ

Thước đo quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ :

 Đánh giá việc nghiên cứu thị trường và việc phát triển sản phẩm trong chu trình cải tiến, ta có thể sử dụng một số thước đo

- Phần trăm doanh thu từ các SP/ DV mới

- Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo

- Số lượng SP/DV mới được giới thiệu đến khách hàng

- Thời gian hoàn vốn ( break-even time : BET ) đo lường thời gian từ lúc bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm

 Thước đo được sử dụng trong chu trình hoạt động :

- Hiệu quả chu kỳ sản xuất ( Manufacturing cycle effectiveness : MCE )

Thời gian tạo ra giá trị tăng thêm MCE = - ( 1.3 )

Tổng thời gian sản xuất sản phẩm Chỉ số : MCE < 1 vì

+

Thời gian kiểm tra chất lượng sản phẩm

+ Thời gian

di chuyển +

Thời gian xếp hàng

Khi tổ chức thực hiện tốt việc cắt giảm những hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm thì sản phẩm đến tay khách hàng nhanh hơn với chi phí thấp hơn

- Tỷ lệ sản phẩm hỏng ( số lượng sản phẩm hỏng trên tổng số sản phẩm sản xuất )

- Số lượng sản phẩm bị trả lại

- Số tiền đền bù cho khách hàng do SP/DV không đạt chất lượng

- Chi phí theo mức độ hoạt động ( Activity based cost – ABC )

 Thước đo trong chu trình hậu mãi :

- Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng

- Chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả SP/DV cho khách hàng

(Nguồn: Lý Nguyễn Thu Ngọc (2010) Vận dụng Bảng Cân Bằng Điểm (Balanced

Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm

Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh )

1.4.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện này là nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn Nó bao gồm ba nội dung chính là :

- Năng lực của nhân viên

- Năng lực hệ thống thông tin

- Động lực và phân quyền

Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển

- Nâng cao năng lực của nhân viên

- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

- Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức

Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh Do đó, nhà lãnh đạo của tổ chức cần nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và nhu cầu của nhân viên để đánh giá mức độ đóng góp của nhân viên cho công việc đồng thời phải trao quyền để nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình

Thước đo đo lường phương diện học hỏi và phát triển

 Sự hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát Nhân viên hài lòng là điều kiện tiền đề để tăng năng suất, tinh thần trách nhiệm, tăng chất lượng phục vụ khách hàng Các tổ chức thường đo lường mức độ hài lòng của nhân viên thông qua

những cuộc khảo sát hàng năm với thang đo cảm xúc từ 1 ( rất không hài lòng ) đến 5 ( rất hài lòng ) những nội dung liên quan đến việc ra quyết định, thừa nhận làm được việc, truy cập đủ thông tin để làm việc tốt, khuyến khích chủ động sáng tạo và sử dụng sáng kiến, mức độ hỗ trợ từ những đồng nghiệp liên quan và mức

độ hài lòng về mọi mặt trong tổ chức

 Tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt

 Thời gian bình quân một nhân viên làm việc trong tổ chức Tốc độ thay thế nhân viên càng lớn hay thời gian bình quân càng ngắn chứng tỏ rằng tổ chức càng không giữ được người Nhân viên thường xuyên thay đổi làm hiệu quả công việc ảnh hưởng lớn vì nhân viên mới cần có thời gian để quen việc và rèn luyện các kỹ năng cần thiết cho vị trí đó

 Doanh thu trên từng nhân viên

 Tốc độ xử lý thông tin

 Chi phí xây dựng hệ thống thông tin

 Số lượng sáng kiến của mỗi nhân viên

 Số lượng sáng kiến được áp dụng vào thực tế công việc

Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển được minh họa trong sơ đồ 1.4

Sơ đồ 1.4: Mối quan hệ của các thước đo trong phương diện học hỏi và phát triển

(Nguồn: Robert S Kaplan and David P Norton (1996) Balanced Scorecard:

Translating strategy into Action)

1.5 Liên kết những thước đo trong Balanced Scorecard với chiến lược của

tổ chức

Tổ chức nào cũng mong muốn thực hiện thành công chiến lược của mình nhưng điều này không phải dễ dàng thực hiện được BSC đã đưa ra một phương pháp hay

đó là chuyển tầm nhìn và chiến lược có tính khái quát rất cao thành những mục tiêu

và thước đo cụ thể từ đó cho phép các thành viên trong tổ chức có thể hiểu được chiến lược và thực hiện các hành động để đạt được mục tiêu đề ra Khi xây dựng một BSC để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức, có ba nội dung phải chú trọng là :

 Mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo

Sự hài lòng nhân viên

Khả năng nhân viên

Hạ tầng

kỹ thuật

Môi trường hoạt động

 Liên kết với những mục tiêu tài chính

1.5.1 Mối quan hệ nhân quả

Vì chiến lược của tổ chức là một tập hợp những mối quan hệ về nguyên nhân và kết quả nên những mục tiêu và thước đo trong BSC cần liên kết với nhau Những mục tiêu và thước đo này phải phù hợp với chiến lược và hỗ trợ l n nhau Mỗi thước

đo trong BSC là một nhân tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa của chiến lược trong tổ chức

Sơ đồ 1.5 minh họa về mối quan hệ nhân quả trong BSC

Sơ đồ 1.5 : Quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC

Mối quan hệ nhân quả có thể được diễn tả bằng các phát biểu nếu – thì Qua sơ

đồ 1.5, nếu kỹ năng của nhân viên trong phương diện học hỏi và phát triển được đào tạo / thực hiện tốt thì sẽ cho ra chất lượng sản phẩm tốt, giao hàng đúng hẹn hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm trong qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ, tiếp theo

Kỹ năng của nhân viên

đó là làm thỏa mãn khách hàng trong phương diện khách hàng, cuối cùng là thước

đo lợi nhuận trên vốn sử dụng của phương diện tài chính tăng

Một BSC được xây dựng đúng sẽ kể một câu chuyện về chiến lược của doanh nghiệp thông qua tuần tự các quan hệ nhân quả

Để thấy rõ hơn về mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC, bản đồ chiến lược là một công cụ chỉ ra sự liên kết logic theo từng bước giữa các mục tiêu chiến lược dưới dạng chuỗi nguyên nhân - hệ quả

Ví dụ sau đây minh họa một mô hình bản đồ chiến lược

Sơ đồ 1.6: Mô hình bản đồ chiến lược về quan hệ nhân quả

giữa các thước đo trong BSC

(Nguồn : Ngô Đình Đức và Trương Chí Dũng (2010) Ứng dụng Strategy Map &

Balanced Scorecard trong Doanh Nghiệp)

Theo sơ đồ 1.6, bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ và Học hỏi và phát triển có mối quan hệ nhân quả, được liên kết với nhau bằng các mũi tên

Nếu xuất phát từ yếu tố con người trong phương diện học hỏi và phát triển, được trang bị bởi vốn nhân lực (kỹ năng, đào tạo, kiến thức), vốn thông tin (hệ thống, mạng, cơ sở dữ liệu) và vốn tổ chức (văn hóa, kết nối, đồng đội ) thì tạo ra được kết nối và sẵn sàng

Đầu tiên là kết nối họ công việc với nhau, thứ hai là kết nối CNTT, thứ ba là kết nối chiến lược làm thay đổi tổ chức Từ con người, tạo được sự kết nối, d n đến hệ quả là những quy trình sẽ tốt lên, từ đó tạo ra những SP/DV và làm cho khách hàng hài lòng hơn, làm cho tài chính tốt hơn

Nhân là con người, quả là tài chính Những yếu tố về tài chính là những chỉ số trễ, những yếu tố về con người là những chỉ số sớm vì có thể can thiệp hàng ngày

1.5.2 Định hướng hoạt động

Hệ thống thước đo của BSC phải có sự kết hợp những thước đo kết quả và những thước đo định hướng hoạt động Đo lường kết quả mà không có định hướng hoạt động sẽ không đưa ra được thông tin bằng cách nào mà tổ chức đạt được những kết quả này và đâu là định hướng mà họ biết, liệu chiến lược được thực hiện có thành công hay không ? Ngược lại, định hướng hoạt động mà không có những thước đo kết quả có thể làm cho tổ chức đạt được những cải tiến hoạt động trong ngắn hạn nhưng lại không thể hiện được liệu những cải tiến này có giúp cải thiện hoạt động tài chính hay gắn kết với những mục tiêu dài hạn của tổ chức hay không

1.5.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính

Một số nhà phê bình cho rằng nên bỏ hết các thước đo tài chính ra khỏi hệ thống

đo lường của tổ chức vì với môi trường cạnh tranh hiện nay mà yếu tố đi đầu là khách hàng và công nghệ thì những thước đo tài chính có ít tác dụng trong việc d n dắt tổ chức đi đến thành công Họ nhấn mạnh rằng các nhà quản lý nên tập trung vào

việc cải thiện sự hài lòng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, chu trình thời gian

và những kỹ năng và động cơ của nhân viên Khi tổ chức có những cải tiến cơ bản trong hoạt động thì những kết quả tài chính tự nó cũng được cải thiện

Tuy nhiên, trong thực tế khách hàng rất lo lắng việc cung ứng sản phẩm độc quyền của một nhà cung cấp Vì vậy, họ có xu hướng tìm kiếm nhiều nhà cung cấp khác nhằm tránh tình trạng lệ thuộc vào một nhà cung cấp để giảm rủi ro Như vậy,

dù SP/DV của tổ chức được chào hàng với chất lượng tốt và mức giá phải chăng cũng khó đảm bảo được các mục tiêu tài chính khi mà khách hàng giảm mức tiêu thụ SP/DV của tổ chức Và khi tình hình tài chính không tốt kéo dài thì việc tiếp tục chiến lược cải thiện phương diện khách hàng và cải tiến quy trình nội bộ này phải xem xét lại vì tổ chức có thể bị khánh kiệt Chính vì vậy mà BSC v n giữ lại những thước đo tài chính Cuối cùng, những mối quan hệ nhân quả trong tất cả các thước

đo của BSC cần phải được liên kết với những mục tiêu tài chính

1.6 Các bài học kinh nghiệm về ứng dụng BSC trong các doanh nghiệp tại Việt Nam

Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ngày càng được áp dụng trong nhiều ngành và lĩnh vực từ doanh nghiệp đến các cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính, ngân hàng đến sản xuất, thương mại…

Trong mô hình BSC, chiến lược được coi là hạt nhân, là trung tâm của hệ thống khép kín với những phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển

Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng được hưởng thành quả từ dự án xây dựng và triển khai BSC Dưới đây là một số bài học rút ra trong quá trình triển khai BSC ở Việt Nam

1 Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo:

Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để có thể triển khai thành công của dự án BSC

Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia

Sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về BSC và lợi ích của BSC

Khi thực sự hiểu rõ tại sao doanh nghiệp cần BSC, lãnh đạo cấp cao mới có thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án

2 Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh

BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược

Chiến lược kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi

Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh cùng với chuỗi hoạt động để thực hiện chiến lược

Khi có một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các phương diện sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu công ty

3 Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu

Sau khi thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu, doanh nghiệp cần tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược với quá trình xác định chương trình đầu tư,

kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể được thực hiện

4 Tập trung như tia lade

Trong quá trình xác định mục tiêu cho các phương diện của BSC, doanh nghiệp không nên đưa ra quá nhiều mục tiêu mà cần tập trung vào các ưu tiên chiến lược

Phát triển một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động nhưng trọng yếu có thể thực sự giúp doanh nghiệp tiến lên

Việc phát triển chỉ tiêu phải bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp đồng thời cần sự sáng tạo, không bị bó buộc vào những gì doanh nghiệp đang có

5 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện