6. Kết cấu của đề tài
1.5.1Mối quan hệ nhân quả
Vì chiến lược của tổ chức là một tập hợp những mối quan hệ về nguyên nhân và kết quả nên những mục tiêu và thước đo trong BSC cần liên kết với nhau. Những mục tiêu và thước đo này phải phù hợp với chiến lược và hỗ trợ l n nhau. Mỗi thước đo trong BSC là một nhân tố trong chuỗi mối quan hệ nhân quả để truyền đạt ý nghĩa của chiến lược trong tổ chức.
Sơ đồ 1.5 minh họa về mối quan hệ nhân quả trong BSC.
Sơ đồ 1.5 :Quan hệ nhân quả giữa các thƣớc đo trong BSC
Mối quan hệ nhân quả cĩ thể được diễn tả bằng các phát biểu nếu – thì. Qua sơ đồ 1.5, nếu kỹ năng của nhân viên trong phương diện học hỏi và phát triển được đào tạo / thực hiện tốt thì sẽ cho ra chất lượng sản phẩm tốt, giao hàng đúng hẹn hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm trong qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ, tiếp theo
PHƢƠNG DIỆN THƢỚC ĐO
TÀI CHÍNH
KHÁCH HÀNG
QUI TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NỘI BỘ
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE)
Thỏa mãn khách hàng
Giao hàng đúng hẹn / Chất lượng sản phẩm
đĩ là làm thỏa mãn khách hàng trong phương diện khách hàng, cuối cùng là thước đo lợi nhuận trên vốn sử dụng của phương diện tài chính tăng.
Một BSC được xây dựng đúng sẽ kể một câu chuyện về chiến lược của doanh nghiệp thơng qua tuần tự các quan hệ nhân quả.
Để thấy rõ hơn về mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC, bản đồ chiến lược là một cơng cụ chỉ ra sự liên kết logic theo từng bước giữa các mục tiêu chiến lược dưới dạng chuỗi nguyên nhân - hệ quả.
Ví dụ sau đây minh họa một mơ hình bản đồ chiến lược.
Sơ đồ 1.6: Mơ hình bản đồ chiến lƣợc về quan hệ nhân quả giữa các thƣớc đo trong BSC
(Nguồn : Ngơ Đình Đức và Trương Chí Dũng (2010). Ứng dụng Strategy Map & Balanced Scorecard trong Doanh Nghiệp)
Theo sơ đồ 1.6, bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Qui trình nội bộ và Học hỏi và phát triển cĩ mối quan hệ nhân quả, được liên kết với nhau bằng các mũi tên.
Nếu xuất phát từ yếu tố con người trong phương diện học hỏi và phát triển, được trang bị bởi vốn nhân lực (kỹ năng, đào tạo, kiến thức), vốn thơng tin (hệ thống, mạng, cơ sở dữ liệu) và vốn tổ chức (văn hĩa, kết nối, đồng đội ...) thì tạo ra được kết nối và sẵn sàng.
Đầu tiên là kết nối họ cơng việc với nhau, thứ hai là kết nối CNTT, thứ ba là kết nối chiến lược làm thay đổi tổ chức. Từ con người, tạo được sự kết nối, d n đến hệ quả là những quy trình sẽ tốt lên, từ đĩ tạo ra những SP/DV và làm cho khách hàng hài lịng hơn, làm cho tài chính tốt hơn.
Nhân là con người, quả là tài chính. Những yếu tố về tài chính là những chỉ số trễ, những yếu tố về con người là những chỉ số sớm vì cĩ thể can thiệp hàng ngày.
1.5.2 Định hƣớng hoạt động
Hệ thống thước đo của BSC phải cĩ sự kết hợp những thước đo kết quả và những thước đo định hướng hoạt động. Đo lường kết quả mà khơng cĩ định hướng hoạt động sẽ khơng đưa ra được thơng tin bằng cách nào mà tổ chức đạt được những kết quả này và đâu là định hướng mà họ biết, liệu chiến lược được thực hiện cĩ thành cơng hay khơng ? Ngược lại, định hướng hoạt động mà khơng cĩ những thước đo kết quả cĩ thể làm cho tổ chức đạt được những cải tiến hoạt động trong ngắn hạn nhưng lại khơng thể hiện được liệu những cải tiến này cĩ giúp cải thiện hoạt động tài chính hay gắn kết với những mục tiêu dài hạn của tổ chức hay khơng.
1.5.3 Liên kết với những mục tiêu tài chính
Một số nhà phê bình cho rằng nên bỏ hết các thước đo tài chính ra khỏi hệ thống đo lường của tổ chức vì với mơi trường cạnh tranh hiện nay mà yếu tố đi đầu là khách hàng và cơng nghệ thì những thước đo tài chính cĩ ít tác dụng trong việc d n dắt tổ chức đi đến thành cơng. Họ nhấn mạnh rằng các nhà quản lý nên tập trung vào
việc cải thiện sự hài lịng của khách hàng, chất lượng sản phẩm, chu trình thời gian và những kỹ năng và động cơ của nhân viên. Khi tổ chức cĩ những cải tiến cơ bản trong hoạt động thì những kết quả tài chính tự nĩ cũng được cải thiện.
Tuy nhiên, trong thực tế khách hàng rất lo lắng việc cung ứng sản phẩm độc quyền của một nhà cung cấp. Vì vậy, họ cĩ xu hướng tìm kiếm nhiều nhà cung cấp khác nhằm tránh tình trạng lệ thuộc vào một nhà cung cấp để giảm rủi ro. Như vậy, dù SP/DV của tổ chức được chào hàng với chất lượng tốt và mức giá phải chăng cũng khĩ đảm bảo được các mục tiêu tài chính khi mà khách hàng giảm mức tiêu thụ SP/DV của tổ chức. Và khi tình hình tài chính khơng tốt kéo dài thì việc tiếp tục chiến lược cải thiện phương diện khách hàng và cải tiến quy trình nội bộ này phải xem xét lại vì tổ chức cĩ thể bị khánh kiệt. Chính vì vậy mà BSC v n giữ lại những thước đo tài chính. Cuối cùng, những mối quan hệ nhân quả trong tất cả các thước đo của BSC cần phải được liên kết với những mục tiêu tài chính.
1.6 Các bài học kinh nghiệm về ứng dụng BSC trong các doanh nghiệp tại Việt Nam Việt Nam
Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ngày càng được áp dụng trong nhiều ngành và lĩnh vực từ doanh nghiệp đến các cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính, ngân hàng đến sản xuất, thương mại…
Trong mơ hình BSC, chiến lược được coi là hạt nhân, là trung tâm của hệ thống khép kín với những phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tuy nhiên, khơng phải doanh nghiệp nào cũng được hưởng thành quả từ dự án xây dựng và triển khai BSC. Dưới đây là một số bài học rút ra trong quá trình triển khai BSC ở Việt Nam.
1. Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo:
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để cĩ thể triển khai thành cơng của dự án BSC.
Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia.
Sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về BSC và lợi ích của BSC.
Khi thực sự hiểu rõ tại sao doanh nghiệp cần BSC, lãnh đạo cấp cao mới cĩ thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án.
2. Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh
BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược. Chiến lược kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi.
Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh cùng với chuỗi hoạt động để thực hiện chiến lược
Khi cĩ một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các phương diện sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu cơng ty.
3. Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu
Sau khi thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu, doanh nghiệp cần tích hợp tồn bộ quá trình hoạch định chiến lược với quá trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu cĩ thể được thực hiện.
4. Tập trung như tia lade
Trong quá trình xác định mục tiêu cho các phương diện của BSC, doanh nghiệp khơng nên đưa ra quá nhiều mục tiêu mà cần tập trung vào các ưu tiên chiến lược.
Phát triển một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động nhưng trọng yếu cĩ thể thực sự giúp doanh nghiệp tiến lên.
Việc phát triển chỉ tiêu phải bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp đồng thời cần sự sáng tạo, khơng bị bĩ buộc vào những gì doanh nghiệp đang cĩ.
Thiết lập xong BSC và các KPI (hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả cơng việc - Key Performance Indicator), doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI.
Hệ thống theo dõi cĩ thể xây dựng để nhập liệu một cách thủ cơng, đơn giản như nhập số liệu từng chỉ tiêu định kỳ sau đĩ tính tốn kết quả hồn thành chỉ tiêu, hoặc hồn tồn tự động bằng cách xây dựng phần mềm quản lý các chỉ tiêu KPI.
Ngồi ra, cĩ thể xây dựng dashboard thể hiện những kết quả chỉ tiêu chính yếu nhất dưới hình thức đồ thị, hình ảnh trực quan để cấp quản lý cĩ thể theo dõi tình hình thực hiện các chỉ tiêu dễ dàng hơn.
6. Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích
Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành cơng BSC trong doanh nghiệp.
Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong BSC.
Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng việc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hồn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đội.
Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là cơng cụ vơ cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.
(Nguồn: Ngơ Quý Nhâm(2011). “Kinh nghiệm triển khai hệ thống bảng điểm cân bằng (BSC) ở Việt Nam”. Bản tin Lãnh đạo và Thay đổi)
BSC khơng chỉ phát huy tác dụng trong lĩnh vực kinh doanh, cơng cụ này cũng phù hợp trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo. Vì trong mơi trường hội nhập quốc tế hiện nay, giáo dục là lĩnh vực hội nhập tiên phong bởi tính chất vơ biên của tri thức và là động lực thúc đẩy sự phát triển của mọi quốc gia. Để thích ứng với tình hình mới, ngành giáo dục Việt Nam cũng cần điều chỉnh chiến lược hoạt động và ngân sách cũng phải thay đổi theo.
- Các tổ chức giáo dục hình thành và phát triển dựa trên hai đối tượng chính là người dạy và người học, chú trọng quy mơ và chất lượng đào tạo, yếu tố con người được đặt trên các giá trị kinh tế khác.
- Hoạt động cĩ tính nhà trường: Tiến hành cơng tác quản lý và giáo dục dựa trên những đặc điểm và nhu cầu của bản thân nhà trường.
- Ngày nay, các tổ chức giáo dục khơng cịn hoạt động độc lập mà chịu sự giám sát và đánh giá của xã hội về nhiều vấn đề như chất lượng đội ngũ, thành tích về đào tạo và chất lượng học viên đầu ra, uy tín của nhà trường .v.v…
- Muốn phát triển, các trường học khơng thể làm gì khác ngồi phải cĩ tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược và thực hiện chiến lược đĩ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Theo mơ hình BSC, quan niệm học viên chính là khách hàng, phải lấy học viên làm gốc và lắng nghe, thấu hiểu các ý kiến của học viên.
- Khi triển khai chiến lược cần tạo được sự đồng thuận của tồn thể nhân viên, giáo viên trong mọi hoạt động.
- Ban lãnh đạo cần nhận thức rằng nhiệm vụ chủ đạo của các trường là thu lại những giá trị phi tài chính, những giá trị về trí tuệ và sự đĩng gĩp vơ hình vào sự phát triển của xã hội chứ khơng phải là doanh thu, lợi nhuận. - Cần nhớ BSC khơng phải là mơ hình cĩ thể áp dụng chung cho tất cả mọi
cơ sở giáo dục, vì vậy việc vận dụng nĩ phải tùy thuộc vào đặc điểm cơ sở vật chất, nguồn lực, tài chính, tơn chỉ và mục đích hoạt động của từng trường.
(Nguồn: Nguyễn Hữu Quý (2010). “Quản lý trường đại học theo mơ hình Balanced Scorecard ”. Tạp chí khoa học và cơng nghệ, Đại học Đà Nẵng)
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Balanced Scorecard (Bảng điểm cân bằng) là hệ thống do Robert S. Kaplan và David D. Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ và Học hỏi và phát triển.
Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là cơng cụ trao đổi thơng tin. BSC nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả và thước đo giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả bốn phương diện nĩi trên.
Trong mỗi phương diện, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời, BSC cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. BSC nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo và sự liên kết của ba phương diện, khách hàng, qiu trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển với phương diện tài chính khi tổ chức thiết lập BSC để đo lường thành quả hoạt động của mình.
Cuối chương 1, đề tài đã đưa ra một số bài học kinh nghiệm khi áp dụng BSC vào các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian qua đặc biệt là các tổ chức giáo dục cũng cĩ thề ứng dụng được BSC cho chiến lược phát triển trong tương lai.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ANH VĂN HỘI VIỆT MỸ
2.1 Giới thiệu về Cơng ty Cổ phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ 2.1.1 Giới thiệu chung 2.1.1 Giới thiệu chung
Cơng ty Cổ phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ tiền thân là Trung tâm Anh văn Hội Việt Mỹ thành lập năm 1999 theo quyết định số 01/VM-LH trực thuộc Trung Ương Hội Việt Mỹ.
Ngày 09/08/2010 Cơng ty Cổ phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ thành lập theo giấy phép số 0310225853 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư cấp.
Anh Văn Hội Việt Mỹ là hệ thống giảng dạy Anh ngữ chuyên nghiệp cĩ quy mơ gồm các cơ sở trường tọa lạc tại các địa bàn trọng điểm ở nội thành TPHCM, đội ngũ giảng huấn gồm hơn 1.000 thầy cơ giáo nước ngồi và Việt Nam cĩ trình độ chuyên mơn cao, tâm huyết với nghề.
Với số lượng hơn 30.000 học viên thường xuyên theo học, Anh Văn Hội Việt Mỹ được xem là tổ chức giảng dạy Anh Ngữ lớn nhất trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh nĩi riêng và trên cả nước nĩi chung phục vụ rộng rãi các đối tượng khác nhau từ học sinh phổ thơng, sinh viên đại học cho đến các đối tượng người lớn ở các vùng doanh nghiệp tư nhân và nhà nước.
- Tên doanh nghiệp : Cơng ty Cổ phần Giáo Dục Anh Văn Hội Việt Mỹ - Tên tiếng anh : Viet Nam USA Society English Centers
- Tên viết tắt : VUS
- Trụ sở chính : 189 Nguyễn Thị Minh Khai, P.Phạm Ngũ Lão, Q.1, TP.HCM - Điện thoại: (84.8) 39 259 800
- Fax: (84.8) 39 259 698 - Website : www.vus.edu.vn - Logo:
- Vốn điều lệ : 20.000.000.000 VND ( Hai mươi tỷ đồng )
2.1.2 Giai đoạn hình thành và phát triển
1999 : Hội Việt Mỹ quyết định thành lập Trung Tâm Anh Văn Hội Việt Mỹ trực thuộc Trung ương Hội Việt Mỹ. Trụ sở đặt tại số 160 Điện Biên Phủ, P.6, Q.3,