6. Kết cấu của đề tài
1.6Các bài học kinh nghiệm về ứng dụng BSC trong các doanh nghiệp
Việt Nam
Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ngày càng được áp dụng trong nhiều ngành và lĩnh vực từ doanh nghiệp đến các cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, từ lĩnh vực tài chính, ngân hàng đến sản xuất, thương mại…
Trong mơ hình BSC, chiến lược được coi là hạt nhân, là trung tâm của hệ thống khép kín với những phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, Học hỏi và phát triển.
Tuy nhiên, khơng phải doanh nghiệp nào cũng được hưởng thành quả từ dự án xây dựng và triển khai BSC. Dưới đây là một số bài học rút ra trong quá trình triển khai BSC ở Việt Nam.
1. Sự cam kết và hiểu biết về BSC của lãnh đạo:
Sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao là điều kiện tiên quyết để cĩ thể triển khai thành cơng của dự án BSC.
Việc triển khai dự án BSC liên quan đến việc thúc đẩy tất cả các bộ phận của doanh nghiệp tham gia.
Sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo cấp cao phải xuất phát từ hiểu biết của lãnh đạo về BSC và lợi ích của BSC.
Khi thực sự hiểu rõ tại sao doanh nghiệp cần BSC, lãnh đạo cấp cao mới cĩ thể tự tin vào quyết định và tham gia hiệu quả vào dự án.
2. Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh
BSC là một hệ thống hoạch định và quản lý chiến lược được thiết kế với trọng tâm là kết nối quy trình quản lý hiệu quả hoạt động của tổ chức với chiến lược. Chiến lược kinh doanh là những quyết định về mục tiêu, phạm vi kinh doanh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi.
Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ năng lực cốt lõi nào là động lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh cùng với chuỗi hoạt động để thực hiện chiến lược
Khi cĩ một chiến lược kinh doanh rõ ràng, các mục tiêu và chỉ tiêu trong các phương diện sẽ đảm bảo được sự nhất quán và gắn kết với mục tiêu cơng ty.
3. Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu
Sau khi thiết lập xong hệ thống mục tiêu, chỉ tiêu, doanh nghiệp cần tích hợp tồn bộ quá trình hoạch định chiến lược với quá trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu cĩ thể được thực hiện.
4. Tập trung như tia lade
Trong quá trình xác định mục tiêu cho các phương diện của BSC, doanh nghiệp khơng nên đưa ra quá nhiều mục tiêu mà cần tập trung vào các ưu tiên chiến lược.
Phát triển một số ít các mục tiêu và chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động nhưng trọng yếu cĩ thể thực sự giúp doanh nghiệp tiến lên.
Việc phát triển chỉ tiêu phải bám sát vào ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp đồng thời cần sự sáng tạo, khơng bị bĩ buộc vào những gì doanh nghiệp đang cĩ.
Thiết lập xong BSC và các KPI (hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả cơng việc - Key Performance Indicator), doanh nghiệp cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI.
Hệ thống theo dõi cĩ thể xây dựng để nhập liệu một cách thủ cơng, đơn giản như nhập số liệu từng chỉ tiêu định kỳ sau đĩ tính tốn kết quả hồn thành chỉ tiêu, hoặc hồn tồn tự động bằng cách xây dựng phần mềm quản lý các chỉ tiêu KPI.
Ngồi ra, cĩ thể xây dựng dashboard thể hiện những kết quả chỉ tiêu chính yếu nhất dưới hình thức đồ thị, hình ảnh trực quan để cấp quản lý cĩ thể theo dõi tình hình thực hiện các chỉ tiêu dễ dàng hơn.
6. Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích
Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng để triển khai thành cơng BSC trong doanh nghiệp.
Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong BSC.
Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng việc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hồn thành các mục tiêu cá nhân và tổ đội.
Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là cơng cụ vơ cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.
(Nguồn: Ngơ Quý Nhâm(2011). “Kinh nghiệm triển khai hệ thống bảng điểm cân bằng (BSC) ở Việt Nam”. Bản tin Lãnh đạo và Thay đổi)
BSC khơng chỉ phát huy tác dụng trong lĩnh vực kinh doanh, cơng cụ này cũng phù hợp trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo. Vì trong mơi trường hội nhập quốc tế hiện nay, giáo dục là lĩnh vực hội nhập tiên phong bởi tính chất vơ biên của tri thức và là động lực thúc đẩy sự phát triển của mọi quốc gia. Để thích ứng với tình hình mới, ngành giáo dục Việt Nam cũng cần điều chỉnh chiến lược hoạt động và ngân sách cũng phải thay đổi theo.
- Các tổ chức giáo dục hình thành và phát triển dựa trên hai đối tượng chính là người dạy và người học, chú trọng quy mơ và chất lượng đào tạo, yếu tố con người được đặt trên các giá trị kinh tế khác.
- Hoạt động cĩ tính nhà trường: Tiến hành cơng tác quản lý và giáo dục dựa trên những đặc điểm và nhu cầu của bản thân nhà trường. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Ngày nay, các tổ chức giáo dục khơng cịn hoạt động độc lập mà chịu sự giám sát và đánh giá của xã hội về nhiều vấn đề như chất lượng đội ngũ, thành tích về đào tạo và chất lượng học viên đầu ra, uy tín của nhà trường .v.v…
- Muốn phát triển, các trường học khơng thể làm gì khác ngồi phải cĩ tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược và thực hiện chiến lược đĩ.
- Theo mơ hình BSC, quan niệm học viên chính là khách hàng, phải lấy học viên làm gốc và lắng nghe, thấu hiểu các ý kiến của học viên.
- Khi triển khai chiến lược cần tạo được sự đồng thuận của tồn thể nhân viên, giáo viên trong mọi hoạt động.
- Ban lãnh đạo cần nhận thức rằng nhiệm vụ chủ đạo của các trường là thu lại những giá trị phi tài chính, những giá trị về trí tuệ và sự đĩng gĩp vơ hình vào sự phát triển của xã hội chứ khơng phải là doanh thu, lợi nhuận. - Cần nhớ BSC khơng phải là mơ hình cĩ thể áp dụng chung cho tất cả mọi
cơ sở giáo dục, vì vậy việc vận dụng nĩ phải tùy thuộc vào đặc điểm cơ sở vật chất, nguồn lực, tài chính, tơn chỉ và mục đích hoạt động của từng trường.
(Nguồn: Nguyễn Hữu Quý (2010). “Quản lý trường đại học theo mơ hình Balanced Scorecard ”. Tạp chí khoa học và cơng nghệ, Đại học Đà Nẵng)
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Balanced Scorecard (Bảng điểm cân bằng) là hệ thống do Robert S. Kaplan và David D. Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ và Học hỏi và phát triển.
Trong một tổ chức, BSC vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là cơng cụ trao đổi thơng tin. BSC nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả và thước đo giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả bốn phương diện nĩi trên.
Trong mỗi phương diện, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời, BSC cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. BSC nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu và thước đo và sự liên kết của ba phương diện, khách hàng, qiu trình hoạt động nội bộ và học hỏi và phát triển với phương diện tài chính khi tổ chức thiết lập BSC để đo lường thành quả hoạt động của mình.
Cuối chương 1, đề tài đã đưa ra một số bài học kinh nghiệm khi áp dụng BSC vào các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian qua đặc biệt là các tổ chức giáo dục cũng cĩ thề ứng dụng được BSC cho chiến lược phát triển trong tương lai.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ANH VĂN HỘI VIỆT MỸ