Vận dụng thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty cổ phần dược danapha

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ĐÀO THỊ ĐÀI TRANG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA Chuyên ngành: Kế toán Mã số : 60.34.30 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2013 Công trình hoàn thành ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học : TS ĐƯỜNG NGUYỄN HƯNG Phản biện : PGS.TS NGUYỄN CÔNG PHƯƠNG Phản biện : PGS.TS NGUYỄN PHÚ GIA Luận văn bảo vệ Hội đồng chấm luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh họp Đại học Đà Nẵng vào ngày 23 tháng 12 năm 2013 Có thể tìm hiểu luận văn : - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Hệ thống Thẻ điểm cân (Balance Scorecard) phát triển Rober S.Kaplan David P Norton từ đầu thập niên 90 kỷ 20 giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội đào tạo- phát triển để đo lường thành hoạt động tổ chức Là doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực sản xuất thuốc có vị định thị trường, việc làm để khẳng định vai trò vị trí công ty việc củng cố nâng cao vị trí thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học xây dựng hệ thống đo lường thành phù hợp Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy Balanced Scorecard giải pháp tốt cho vấn đề trên, giúp công ty chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể từ cho phép việc đánh giá thành hoạt động công ty thực tốt Mục tiêu nghiên cứu hạn chế hệ thống đo lượng từ vận dụng Thẻ điểm cân hệ thống đo lường đánh giá thành hoạt động công ty cổ phần Dược Danapha Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu * Đối tượng nghiên cứu: Các tiêu đo lường hoạt động tài phi tài Công ty * Phạm vi nghiên cứu - Không gian nghiên cứu: Công ty cổ phần Dược Danapha - Thời gian nghiên cứu: từ năm 2010 đến năm 2012 Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp mô tả để tìm hiểu đặc điểm hoạt động đánh giá hạn chế hệ thống đo lường đưa cách thức đo lường mới- Thẻ cân điểm Để triển khai, việc thu thập số liệu cho trình nghiên cứu bước quan trọng, từ nguồn liệu sau: - Nguồn liệu thứ cấp gồm nghiên cứu lý thuyết từ sách, báo viết BSC; báo cáo, tài liệu tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh, quảng bá sản phẩm, dịch vụ bán hàng; báo cáo tài chính, cáo bạch năm 2012, báo cáo thường niên, báo cáo cổ đông năm 2010, 2011, 2012; sách đào tạo, sách nội người lao động; quy trình sản xuất, công nghệ - Nguồn liệu sơ cấp thu thập từ việc sử dụng phương pháp quan sát, phương pháp vấn Bố cục đề tài Chương 1: Cơ sở lý luận Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard) Chương 2: Đặc điểm hoạt động thực trạng đánh giá thành hoạt động Công ty cổ phần Dược Danapha Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard) đánh giá thành hoạt động Công ty cổ phần Dược Danapha Tổng quan tài liệu Thuộc đề tài nghiên cứu ứng dụng, tác giả có tham khảo số nghiên cứu sau để phục vụ cho luận văn như: Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009) Nghiên cứu áp dụng phương pháp đánh giá thành hoạt động tài trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh cách vận dụng thẻ điểm cân (Balance Scorecard) Nghiên cứu làm khía cạnh sau: - Phân tích thực trạng đánh giá thành hoạt động đơn vị nghiên cứu từ thấy hạn chế mà đơn vị gặp phải trình đánh giá thành hoạt động đơn vị - Vận dụng Bảng cân điểm (Balanced Scorecard) cách đánh giá cho thành hoạt động trường để khắc phục hạn chế việc đánh giá mắc phải Phát triển hệ thống thẻ cân điểm (Banlance Scorecard) cho phận kinh doanh may xuất nhập – Tổng công ty cổ phần Dược Hòa Thọ Nguyễn Quốc Việt(2008) - Đề tài nghiên cứu tiền đề cho việc phát triển hệ thống thẻ cân điểm cho Tổng công ty cổ phần Dược Hòa Thọ tiến hành phát triển thí điểm cho phận kinh doanh may xuất nhập Xây dựng phương pháp thẻ điểm cân BSC công ty TNHH MSC Việt Nam tác giả Trần Thị Hương (2011) Nghiên cứu làm khía cạnh sau: - Khảo sát thực trạng công ty phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình nội đào tạo phát triển - Vận dụng Balance Scorecard để xây dựng mục tiêu thước đo cho Công Ty TNHH MSC Việt Nam, giúp cho Công ty vượt qua khó khăn việc huy động nguồn lực để thực mục tiêu đánh giá thành hoạt động theo mục tiêu cụ thể hóa Ngoài ra, nghiên cứu quan trọng mà tác giả sử dụng để hoàn thành nghiên cứu là: Xây dựng hệ thống đo lường thẻ điểm cân công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ tác giả Trịnh Thị Ngọc Lê(2009) Tuy nhiên, việc đánh giá thành hoạt động cách vận dụng Thẻ điểm cân áp dụng cho đơn vị hành nghiệp trường Cao đẳng sư phạm trung ương Thành phố Hồ Chí Minh khác hoàn toàn với doanh nghiệp cổ phần Công ty cổ phần Dược Danapha hay hình thức đặc điểm hoạt động công ty MSC, Công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ Công ty cổ phần Dược Danapha hoàn toàn khác nhau, điều yêu cầu tác giả dừng lại mức độ tham khảo tổng quát cho nghiên cứu cách xây dựng viết, dàn bài, tổng quan sở lý luận Trong xu hướng đa số loại hình công ty Việt Nam nói chung công ty Dược nói riêng chưa áp dụng BSC đánh giá thành hoạt động hay nói cách khác việc vận dụng BSC đánh giá thành hoạt động công ty Việt Nam chưa phổ biến tác giả mạnh dạn xây dựng phương pháp đơn vị nghiên cứu công ty cổ phần Dược Danapha Hơn nữa, vận dụng thẻ điểm cân đánh giá thành hoạt động công ty cổ phần Dược Danapha đề tài chưa nghiên cứu trước công ty Tác giả tin tương lai Công ty gặt hái nhiều thành công nhờ phát triển hệ thống BSC để đo lường hoạt động, quản lý chiến lược trao đổi thông tin CHƢƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCE SCORECARD - BSC) 1.1 TỔNG QUAN VỀ BALANCE SCORECARD – BSC 1.1.1 Nguồn gốc phát triển Balance Scorecard Những năm đầu thập niên 1990, nhiều nhà khoa học nghiên cứu kế toán quản trị bổ sung thêm cho kế toán quản trị số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt chức kiểm soát, đo lường đánh giá thành hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp Phương pháp thẻ cân điểm (Balance scorecard method – BSC) xây dựng Robert Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard David Norton – chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston xuất phát từ lý 1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân (BSC) Thẻ điểm cân (BSC) hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn chiến lược tổ chức thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống để đo lường thành hoạt động tổ chức bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội học hỏi phát triển 1.1.3 Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân doanh nghiệp a Hạn chế thước đo tài truyền thống b Sự gia tăng tài sản vô hình c Những rào cản việc thực thi chiến lược 1.1.4 Vị trí Thẻ điểm cân hệ thống kế toán quản trị - Công cụ lập kế hoạch, kiểm soát (Kết hợp nhịp nhàng quy trình lập kế hoạch, đánh giá với mục tiêu chiến lược doanh nghiệp) - Đánh giá hiệu (chú trọng tới hiệu phi tài dựa liệu tài chính) 1.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỂ XÂY DỰNG PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ BALANCE SCORECARD 1.2.1 Tầm nhìn chiến lƣợc a Tầm nhìn Tầm nhìn đồ lộ trình công ty dự định để phát triển tăng cường hoạt động kinh doanh Nó vẽ tranh nơi mà công ty muốn đến cung cấp dẫn hợp lý cho việc đến đâu b Chiến lược Theo Giáo sư Michael E Porter, chiến lược hoạt động có chọn lọc mà qua doanh nghiệp muốn tạo khác biệt bền vững thương trường cung cấp sản phẩm giống đối thủ cạnh tranh với mức giá thấp hơn(1) 1.2.2 Phƣơng diện tài Đối với doanh nghiệp tồn mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu tài trọng tâm cho mục tiêu thước đo khía cạnh khác BSC, thường gắn liền với khả sinh lời doanh nghiệp (như ROA, ROE, ROCE,…), nâng cao hai cách (1) Nguồn: Michael E Porter, What is Strategy, Harvard Business Review, tháng 11 -12/1996 Hình 1.3 Các mục tiêu tài Gia tăng giá trị nhà đầu tư – chủ sở hữu Tăng doanh thu Tìm kiếm Nâng cao hiệu Tăng giá trị Cải tiến cấu Nâng cao hiệu khách hàng trúc chi phí sử dụng tài sản - Tìm kiếm Khai thác sâu - Cắt giảm chi - JIT quản lý khách hàng, mối quan hệ với tiêu hàng tồn kho thị trường khách hàng có - Cắt giảm chi - Giảm thiểu cố - Mở rộng (tăng khả phí ngừng việc hư mặt hàng tiêu sinh lời nâng cao hỏng thụ khách hàng) suất lao động móc… hội tăng doanh thu SP hỏng, máy Bảng 1.1: Khuôn mẫu tài giai đoạn chu kỳ kinh doanh Giảm chi phí Tăng doanh thu cấu doanh thu /Cải thiện suất Sử dụng tài sản/ Chiến lược đầu tư Tăng trưởng - % tăng doanh số - Doanh thu /nhân - % đầu tư /doanh số thị phần khu viên - % chi phí nghiên vực, thị trường cứu, phát triển/doanh khách số hàng mong muốn; - % doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ khách hàng - Phần đóng góp - Chi phí so với khách hàng mong đối thủ Duy trì muốn - Tỷ số vốn hoạt động (chu kỳ tiền – - Tỷ lệ cắt giảm tiền) - % doanh thu từ chi phí - ROCE loại áp dụng tài sản chủ yếu % chi phí gián - Khả sinh lợi tiếp /doanh số - Tỷ số sử dụng tài sản phẩm, dịch vụ, sản Thu hoạch khách hàng - Khả sinh lợi - Chi phí đơn vị - Thời gian hoàn vốn sản phẩm, dịch vụ, (cho đơn vị khách hàng đầu ra, - % sản phẩm, khách nghiệp vụ) hàng không sinh lợi (Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton, The Balance Scorecard, trang 52) 10  Với chu trình hậu - Rút ngắn thời gian giải vấn đề - Giảm thiểu chi phí cho trình hậu Thƣớc đo qui trình hoạt động nội bộ:  Trong chu trình cải tiến, ta sử dụng số thước đo: - % doanh thu từ sản phẩm - Thời gian để phát triển hệ sản phẩm - Số lượng sản phẩm giới thiệu đến khách hàng - Thời gian hoàn vốn (break-even time: BET) đo lường thời gian từ lúc bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến sản phẩm tung giới thiệu thị trường thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm  Trong chu trình hoạt động ta sử dụng số thước đo: - Hiệu chu kỳ sản xuất (MCE)(2) - Tỷ lệ sản phẩm hỏng (số lượng sản phẩm hỏng tổng số sản phẩm sản xuất) - Số lượng sản phẩm bị trả lại - Số tiền đền bù cho khách hàng sản phẩm không đạt chất lượng - Chi phí theo mức độ hoạt động (Activity based cost – ABC)  Trong chu trình hậu ta sử dụng thước đo: - Thời gian giải khiếu nại khách hàng - Chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm cho khách hàng (2) Nguồn: Robert Simons, Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy, Prentice Hall, 2000, trang 195 11 1.2.5 Phƣơng diện học hỏi phát triển  Năng lực nhân viên: - Sự thỏa mãn nhân viên: đo lường thông qua khảo sát hàng năm chọn mẫu ngẫu nhiên để khảo sát hàng tháng - Sự giữ chân nhân viên: đo tốc độ thay nhân viên chủ chốt - Năng suất nhân viên: Có thể đo lường doanh số nhân viên; giá trị tăng thêm nhân viên  Năng lực hệ thống thông tin: - % sẵn có thông tin phản hồi chi phí, thời gian chu kỳ, chất lượng - % nhân viên trực tiếp quan hệ với khách hàng có thời gian truy cập thông tin trực tuyến khách hàng  Sự liên kết doanh nghiệp: - Tỷ lệ chia sẻ kiến thức nhân viên, phòng, ban 1.2.6 Liên kết mục tiêu, thƣớc đo BSC với chiến lƣợc tổ chức a Mối quan hệ nhân phương diện b Mối quan hệ nhân – mục tiêu, thước đo tài phi tài phương diện BSC 12 KẾT LUẬN CHƢƠNG Chương nêu khái niệm Thẻ điểm cân cần thiết sử dụng BSC doanh nghiệp, đồng thời, trình bày 04 khía cạnh chủ yếu BSC là: Tài chính, Khách hàng, Hoạt động nội bộ, Đào tạo phát triển Trong khía cạnh, đề tài nêu số mục tiêu, tiêu đo lường làm sở xây dựng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân áp dụng cho Công ty cổ phần Dược Danapha Cuối Chương 1, đề tài trình bày mối quan hệ nhân - khía cạnh BSC Thông qua mối quan hệ nhân - này, BSC diễn giải truyền đạt chiến lược vào hành động cụ thể 13 CHƢƠNG ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG VÀ THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA 2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA 2.1.1 Giới thiệu chung 2.1.2 Quá trình hình thành phát triển công ty 2.1.3 Đặc điểm cấu tổ chức quản lý công ty a Sơ đồ tổ chức máy quản lý công ty (Phụ lục 01) b Chức phận 2.1.4 Cơ cấu cổ đông Công ty 2.2.TẦM NHÌN VÀ SỨ MẠNG, CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA Về tầm nhìn: Là top 10 nhà sản xuất dược phẩm uy tín Việt Nam Về sứ mạng: Nỗ lực cống hiến sức khỏe cộng đồng với giá trị nhân văn cao đẹp Về chiến lƣợc: Hiện nay, chiến lược kinh doanh Danapha chiến lược phát triển sản phẩm Đây chiến lược giúp công ty cải thiện vị cạnh tranh thị trường dược phẩm Việt Nam Về mục tiêu chiến lƣợc + Từ năm 2010-2015 - Tiếp tục ổn định để đảm bảo thực thành công tiêu kế hoạch SXKD tìm kiếm tăng trưởng điều kiện tốt lên, gia tăng lợi nhuận, nâng cao suất, cải thiện liên tục tài sản 14 - Tập trung xây dựng kế hoạch marketing cho nhóm sản phẩm Đông dược, giữ vững thị phần gia tăng doanh số nhóm hàng để thúc đẩy lực thương hiệu Danapha - Đa dạng hóa loại sản phẩm công ty đồng thời nâng cao chất lượng tất loại sản phẩm - Trình độ chuyên môn nhân viên ngày nâng cao, mở khoá đào tạo cho nhân viên, tiến đến 2015 đạt thu nhập bình quân 12.000.000VND/tháng - Đảm bảo trì việc làm thường xuyên cho người lao động, thực đầy đủ sách an sinh xã hội 2.3.VỊ THẾ CỦA CÔNG TY SO VỚI CÁC DOANH NGHIỆP KHÁC TRONG CÙNG NGÀNH 2.4.ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA 2.4.1 Đặc điểm tổ chức sản xuất, kinh doanh a Đặc điểm sản phẩm Sản phẩm công ty đa dạng, từ sản phẩm bổ sung vitamin, khoáng chất điều trị bệnh thông dụng (thuốc mắt - tai - mũi - họng; giảm đau - cảm sốt) đến loại thuốc đặc trị cho nhu cầu riêng biệt v.v… Danapha sản xuất, phân phối 124 loại thuốc cho thị trường nước b Đặc điểm phân phối sản phẩm Hiện nay, Sản phẩm Danapha phân phối khắp 63 tỉnh thành nước thông qua chi nhánh Hà Nội, Hồ Chí Minh, Khánh Hòa, Thanh Hóa đại lý, nhà phân phối 15 địa phương xuất sang nước Nga nước CIS, Lào, Myanmar… c Đặc điểm khách hàng thị trường mục tiêu - Nhóm 1: Bao gồm bệnh viện, sở điều trị cấp - Nhóm 2: Bao gồm chi nhánh, địa lý, nhà phân phối, nhà thuốc (như công ty xuất nhập dược phẩm, công ty thương mại, điểm bán lẻ…) d Đặc điểm công nghệ trình sản xuất e Đặc điểm nguồn nhân lực - Về trình độ: Tính đến 31/12/2012, tổng số CBCNV công ty 349 người Trong đó: Trình độ đại học 10 người; Đại học 127 người; Cao đẳng trung cấp 124 người; Sơ cấp, công nhân kỹ thuật lao động phổ thông 88 người f Một số tiêu tình hình tài công ty Tình hình phát triển công ty dược Danapha qua năm  Về khoản chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh  Tổng dư nợ vay năm 2012  Các tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh qua năm 2.4.2.Đặc điểm môi trƣờng kinh doanh a Môi trường vĩ mô b Môi trường vi mô 2.5 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA Từ tiêu tài 02 năm liền kề, Công ty có thể: - So sánh doanh thu, chi phí, lợi nhuận qua năm tài chính; 16 - So sánh việc hoàn thành mục tiêu kế hoạch đề ra; - So sánh khả sử dụng tài sản, nguồn vốn năm sau so với năm trước; - Đánh giá hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh có đạt mức kế hoạch đề hay không Từ đó, Công ty dễ dàng dự kiến tiêu thực năm sau lập kế hoạch, mục tiêu, biện pháp để thực Tuy nhiên, công tác quản trị, kết tài không hỗ trợ cho Công ty định hướng vấn đề khách hàng, sản phẩm, công tác nội bộ, nguồn nhân lực, đầu tư 2.6 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ ĐẶC ĐIỂM SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY 2.6.1 Phƣơng diện tài 2.6.2 Phƣơng diện khách hàng 2.6.3 Phƣơng diện hoạt động kinh doanh nội 2.6.4 Phƣơng diện học hỏi phát triển 17 KẾT LUẬN CHƢƠNG Trong chương 2, đề tài mô tả khái quát hoạt động, thuận lợi khó khăn phương hướng phát triển công ty thời gian tới Chương nhấn mạnh thực trạng đánh giá thành hoạt động công ty Qua phân tích thực trang đánh giá thành hoạt động công ty chương dựa cở sở lý luận phương pháp đánh giá thành hoạt động Balance Scorecard trình bày chương 1, đề tài xây dựng phương pháp đánh giá thành Balance Scorecard công ty cổ phần dược Danapha 18 CHƢƠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA 3.1 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA 3.1.1 Yếu tố khách quan 3.1.2 Yếu tố chủ quan 3.2.VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA 3.2.1 Phƣơng diện tài Tỷ lệ lợi nhuận vốn đầu tƣ (ROI): Là tỷ lệ lợi nhuận trước thuế vốn đầu tư sử dụng để tạo nên lợi nhuận ROI ROI Lợi nhuận ròng Vốn đầu tư bình quân Lợi nhuận ròng x Doanh thu Doanh thu Vốn đầu tư bình quân (1) (2) (Nguồn: Phạm Văn Dược (2006), kế toán quản trị, trang 235) Các biện pháp công ty thực để tăng ROI – Đạt mục tiêu tài *Nhân tố 1: Tăng doanh thu Để doanh thu công ty cần: 19 - Tăng doanh thu tất mặt hàng: Chỉ tiêu đo lường cho mục tiêu là: Tỷ lệ % tăng doanh số tất mặt hàng - Tăng cấu doanh thu (Doanh thu nhóm hàng Đông dược): Chỉ tiêu đo lường cho mục tiêu Tỷ lệ % tăng doanh thu nhóm hàng Đông dược - Tăng giá trị khách hàng Để đo lường mục tiêu ta sử dụng tiêu đo lường: Tỷ lệ % tăng doanh thu bình quân khách hàng Đề nghị phƣơng pháp tổ chức thực  Hành động để đạt mục tiêu:  Đo lường tiêu: Để tăng lợi nhuận biện pháp quan trọng công ty giảm chi phí Chỉ tiêu đo lường cho mục tiêu là: - Tỷ lệ % giảm chi phí (bao gồm chi phí bán hàng, chi phí quản lý chi phí sản xuất chung, chi phí nhân công trực tiếp) doanh thu tất mặt hàng - Tỷ lệ % giảm chi phí (bao gồm chi phí bán hàng, chi phí quản lý, chi phí sản xuất chung chi phí nhân công trực tiếp) doanh thu nhóm mặt hàng Đề nghị phƣơng pháp tổ chức thực  Hành động để đạt mục tiêu  Đo lường tiêu *Nhân tố 2: Nâng cao hiệu sử dụng vốn + Hiệu suất sử dụng vốn cố định: Thước đo cho mục tiêu Hiệu suất sử dụng TSCĐ - Hiệu suất sử dụng Tài sản cố định: 20 Doanh thu Htscđ= TSCĐ bình quân + Hiệu suất sử dụng vốn lưu động: Để đánh giá mục tiêu này, công ty sử dụng số tiêu đo lường sau - Vòng quay hàng tồn kho - Vòng quay khoản phải thu Đề nghị phƣơng pháp tổ chức thực  Hành động để đạt mục tiêu  Đo lường tiêu 3.2.2 Phƣơng diện khách hàng *Tăng cường hài lòng khách hàng: Chỉ tiêu đo lường cho mục tiêu là: - Số lượng tỷ lệ % hàng bán bị trả lại tổng doanh số - Ngoài công ty sử dụng tiêu đo lường: Số điểm đạt thông qua hình thức khảo sát tổng thể khách hàng * Thu hút khách hàng mới: Đo lường - Số khách hàng Tỷ lệ % doanh thu khách hàng tổng doanh thu công ty * Giữ chân khách hàng hữu: Đo lường - Tỷ lệ % biến động doanh thu từ khách hàng hữu Đề nghị phƣơng pháp tổ chức thực  Hành động để đạt mục tiêu  Đo lường tiêu 3.2.3 Phƣơng diện quy trình hoạt động nội + Cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh: 21 * Phát triển sản phẩm Mục tiêu đo thước đo: - Số lượng sản phẩm - Số lượng đề xuất cải tiến áp dụng quy trình sản xuất * Cắt giảm chi phí Thước đo mục tiêu trình bày phương diện tài là: - Tỷ lệ % giảm chi doanh thu tất mặt hàng - Tỷ lệ % giảm chi phí doanh thu nhóm mặt hàng * Thời gian: Công ty nên thực kiểm soát giảm thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time) Ở yếu tố này, Công ty nên sử dụng số Hiệu thời gian sản xuất (MCE) để đo lường thời gian * Tuân thủ qui định liên quan đến hoạt động công ty Mục tiêu đo thước đo: - Tỷ lệ % sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn (chất lượng, hình thức) quy trình (số lượng sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn/tổng sản phẩm) - Tổn thất sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn / Tổng doanh thu Đề nghị phƣơng pháp tổ chức thực  Hành động để đạt mục tiêu  Đo lường tiêu 3.2.4 Phƣơng diện học hỏi phát triển Dựa vào mục tiêu công ty nêu phần II: Năng lực nhân viên ngày nâng cao, mở khoá đào tạo cho nhân viên, tiến đến 2015 đạt thu nhập bình quân 12.000.000VND/tháng Tác giả đề xuất số thước đo sau: 22 * Về lực nhân viên: + Để đo lường hài lòng nhân viên ta sử dụng tiêu: Số điểm đạt thông qua khảo sát hàng tháng, năm + Để đo lường suất nhân viên ta sử dụng tiêu: Doanh số nhân viên + Để đo lường cải thiện trình độ chuyên môn nhân viên ta sử dụng tiêu: Số lượng tăng nhân viên có trình độ đại học đại học Hoặc, Số lượng khóa đào ngắn dài hạn mở cho nhân viên công ty năm qua Tỷ lệ % tăng chi phí đào tạo tổng nhân viên * Về tăng lương: - Hơn 90% người lao động Công ty công nhân sản xuất có thu nhập trung bình, tăng lương kịp thời cho người lao động Thước đo sử dụng cho mục tiêu là: Tỷ lệ tăng lương thực tế nhân công * Ngoài ra, công ty nên áp dụng tiêu đo lường giữ chân nhân viên Chỉ tiêu đo lường cho giữ chân nhân viên: Bằng tần suất nhân viên chủ chốt bị thay Đề nghị phƣơng pháp tổ chức thực  Hành động để đạt mục tiêu  Đo lường tiêu 3.3 LIÊN KẾT CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCE SCORECARD VỚI CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY 3.4 TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƢỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA 23 KẾT LUẬN CHƢƠNG Dựa sở lý luận BSC trình bày chương Trong chương 2, đề tài nêu lên đặc điểm hoạt động sản xuất có nêu thực trạng đánh giá thành hoạt động công ty cổ phần Dược Danapha Tiếp theo chương chương 2, chương xây dựng phương pháp đánh giá Balance Scorecard phù hợp với đặc điểm hoạt động công ty công ty Dược Dựa thước đo, đề tài đề xuất số phương pháp thực tổ chức đo lường để áp dụng BSC đạt mục tiêu chiến lược 24 KẾT LUẬN Hội nhập kinh tế quốc tế thay đổi môi trường hoạt động từ thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại thông tin đạt yêu cầu cho tổ chức phải thiết lập mục tiêu từ chiến lược đo lường việc thực mục tiêu để tồn phát triển Balance Scorecard ý tưởng quản trị xuất sắc hai tác giả Robert S.Kaplan David P Norton đời từ năm cuối kỷ 20 nhằm giúp tổ chức chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội học hỏi phát triển Vận dụng Balance Scorecard để xây dựng mục tiêu thước đo cho Công Ty Dược Danapha nhu cầu cần thiết giúp cho Công ty vượt qua khó khăn việc huy động nguồn lực để thực mục tiêu đánh giá thành hoạt động theo mục tiêu cụ thể hóa Tác giả hy vọng tương lai Công ty gặt hái nhiều thành công nhờ phát triển hệ thống BSC để đo lường hoạt động, quản lý chiến lược trao đổi thông tin ... 2: Đặc điểm hoạt động thực trạng đánh giá thành hoạt động Công ty cổ phần Dược Danapha Chương 3: Vận dụng Thẻ điểm cân (Balanced Scorecard) đánh giá thành hoạt động Công ty cổ phần Dược Danapha. .. pháp đánh giá thành Balance Scorecard công ty cổ phần dược Danapha 18 CHƢƠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC DANAPHA. .. nghiên cứu công ty cổ phần Dược Danapha Hơn nữa, vận dụng thẻ điểm cân đánh giá thành hoạt động công ty cổ phần Dược Danapha đề tài chưa nghiên cứu trước công ty Tác giả tin tương lai Công ty gặt