XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM ĐỒ CHƠI DÀNH CHO TRẺ EM TẠI CÔNG TY GỖ ĐỨC THÀNH ĐẾN NĂM 2020.PDF

Bên cạnh đó, ngành sản xuất đồ chơi gỗ của Việt Nam còn bị lấn lướt bởi các sản phẩm đồ chơi nhựa rẻ tiền xuất xứ từ Trung Quốc… Công ty cổ phần gỗ Đức Thành là một trong những đơn vị ti

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

Võ Lý Bội Uyên

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM ĐỒ CHƠI GỖ DÀNH CHO TRẺ EM TẠI CÔNG TY GỖ ĐỨC THÀNH ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

-

Võ Lý Bội Uyên

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM ĐỒ CHƠI GỖ DÀNH CHO TRẺ EM TẠI CÔNG TY GỖ ĐỨC THÀNH ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS LÊ THANH HÀ

Tp Hồ Chí Minh - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bài nghiên cứu này là kết quả làm việc của chính cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn tận tình của PGS.TS Lê Thanh Hà – Giảng viên

trường Đại học Kinh Tế Tp Hồ Chí Minh Nội dung của bài nghiên cứu này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước đây

Tp Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2013

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH

NGHIỆP 1

1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh 1

1.1.1 Khái niệm về chiến lược 1

1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh – SBU) 1

1.1.3 Vai trò của việc xây dựng chiến lược kinh doanh 2

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 2

1.2.1 Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp 3

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 3

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong (hoàn cảnh nội bộ) 7

1.2.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược 7

1.3 Một số chiến lược kinh doanh được các công ty sản xuất đồ chơi trên thế giới áp dụng thành công 17

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH SẢN PHẨM ĐỒ CHƠI GỖ WINWINTOYS CỦA CÔNG TY GỖ ĐỨC THÀNH 20

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần Gỗ Đức Thành 20

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty Gỗ Đức Thành 20

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động 20

2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh 21

2.1.4 Chiến lược kinh doanh chung 21

2.1.5 Cơ cấu doanh thu 2008 – 2012 22

2.2 Tổng quan về thị trường đồ chơi gỗ dành cho trẻ emtại Việt Nam 23

2.2.1 Khái niệm đồ chơi gỗ dành cho trẻ em 23

2.2.2 Thị trường đồ chơi gỗ tại Việt Nam 24

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh

doanh sản phẩm đồ chơi gỗ Winwintoys tại thị trường Việt Nam 25

2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 25

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 29

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 35

2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh(CPM) 37

2.4 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh sản phẩm đồ chơi gỗ Winwintoys 38

2.4.1 Nguồn nhân lực 38

2.4.2 Hoạt động sản xuất kinh doanh 39

2.4.3 Marketing và bán hàng 42

2.4.4 Tình hình tài chính 43

2.4.5 Công tác quản lý 47

2.4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 48

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM ĐỒ CHƠI GỖ WINWINTOYS TẠI THỊ TRƯỜNGVIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 50

3.1 Mục tiêu chiến lược cho sản phẩm đồ chơi gỗ dành cho trẻ em của công ty Gỗ Đức Thành đến năm 2020 50

3.1.1 Mục tiêu dài hạn 50

3.1.2 Mục tiêu ngắn hạn 50

3.2 Xây dựng các phương án chiến lược 51

3.2.1 Điểm mạnh (S) 51

3.2.2 Điểm yếu (W) 51

3.2.3 Cơ hội (O) 52

3.2.4 Thách thức (T) 52

3.2.5 Ma trận SWOT 52

3.3 Lựa chọn chiến lược 56

3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược 65

3.4.1 Giải pháp về hoạt động nghiên cứu và phát triển 65

3.4.2 Giải pháp về hoạt động sản xuất 67

3.4.3 Giải pháp về hoạt động mua hàng 68

3.4.4 Giải pháp về hoạt động tài chính 68

3.4.5 Giải pháp về hoạt động Marketing và bán hàng 69

3.4.6 Giải pháp về nguồn nhân lực 71

3.5 Kiến nghị 72

3.5.1 Đối với nhà nước 72

3.5.2 Đối với công ty Cổ phần Gỗ Đức Thành 73

3.5.3 Hạn chế và kiến nghị cho đề tài 73

KẾT LUẬN 75 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT

CB – CNV Cán bộ - công nhân viên

CE Tiêu chuẩn liên minh châu Âu

CPI Chỉ số giá tiêu dùng

IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

ISO Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế

PCB Policlobiphpenyl – chất gây hại cho sức khỏe

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

R&D Nghiên cứu và phát triển

ROA Lợi nhuận trên tổng tài sản

ROE Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

SBU Đơn vị kinh doanh chiến lược

SWOT Ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức TAS Tổng điểm hấp dẫn

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

UBND Ủy Ban Nhân Dân

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Mô hình ma trận QSPM 10

Bảng 2.1 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam 25

Bảng 2.2 Chỉ số CPI của Việt Nam 26

Bảng 2.3 Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam 27

Bảng 2.4 Thị phần các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm đồ chơi trẻ em bằng gỗ năm 2012 30

Bảng 2.5 Một số nhà cung cấp nguyên liệu gỗ 33

Bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của Winwintoys 35

Bảng 2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Winwintoys 37

Bảng 2.8 Lao động công ty Gỗ Đức Thành cuối năm 2012 38

Bảng 2.9 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Winwintoys 40

Bảng 2.10 Tốc độ tăng trưởng của GDT 43

Bảng 2.11 Mức độ hiệu quả hoạt động 45

Bảng 2.12 Cơ cấu vốn của GDT 46

Bảng 2.13 Chỉ số thanh toán 46

Bảng 2.14 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của Winwintoys 48

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Winwintoys 53

Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm S-O 57

Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S-T 59

Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm W-O 61

Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W-T 63

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter 5

Hình 2.1 Cơ cấu doanh thu theo nhóm hàng 22

Hình 2.2 Cơ cấu doanh thu theo thị trường 23

Hình 2.3 Khả năng sinh lời của GDT 44

Gỗ là một trong những nguyên liệu chủ yếu để sản xuất đồ chơi trẻ em có

độ an toàn cao và có xu hướng tiêu thụ ngày càng tăng Việt Nam đang có lợi thế trong ngành công nghiệp gỗ, có nguồn hàng xuất khẩu cao Song, tại thị trường nội địa, sản phẩm đồ chơi gỗ của Việt Nam đang bị lấn lướt bởi các sản phẩm ngoại nhập Bên cạnh đó, ngành sản xuất đồ chơi gỗ của Việt Nam còn bị lấn lướt bởi các sản phẩm đồ chơi nhựa rẻ tiền xuất xứ từ Trung Quốc…

Công ty cổ phần gỗ Đức Thành là một trong những đơn vị tiên phong chuyên sản xuất và xuất khẩu đồ chơi gỗ mang nhãn hiệu Winwintoys với hơn

200 chủng loại sản phẩm So với hàng ngoại, các sản phẩm đồ chơi Winwintoys không thua kém về màu sắc, mẫu mã, chất lượng, thậm chí còn vượt trội hơn do phù hợp với sự phát triển về thể chất và tư duy của trẻ em Việt Nam Tuy nhiên, tại thị trường trong nước, Winwintoys vẫn chưa thể hiện được vị thế của mình hay nói cách khác họ đã bỏ qua một thị trường tiềm năng lớn là thị trường nội địa

Vì vậy, tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ chơi gỗ dành cho trẻ em tại công ty Gỗ Đức Thành đến năm 2020”với mong

muốn qua thực tế nghiên cứu có thể xây dựng được chiến lược giúp sản phẩm đồ chơi gỗ dành cho trẻ em Winwintoys nói riêng phát triển hiệu quả tại thị trường

Việt Nam và công ty gỗ Đức Thành nói chung phát triển mạnh mẽ, bền vững trong tương lai

2 Mục tiêu nghiên cứu

− Đề tài nghiên cứu, hệ thống hóa các lý luận liên quan đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để vận dụng vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ chơi gỗ dành cho trẻ em Winwintoys của công ty cổ phần Gỗ Đức Thành

− Giúp ngành hàng đồ chơi gỗ có chiến lược kinh doanh đúng đắn, phát triển mạnh mẽ, bền vững, đạt được mục tiêu chung của công ty đề ra “Trở thành nhà sản xuất đồ chơi gỗ số 1 tại thị trường Việt Nam”

3 Đối tượng và phạm vinghiên cứu

− Đối tượng nghiên cứu:

+ Các yếu tố môi trường và các yếu tố nội tại ảnh hưởng đến quá trình hoạt động, sản xuất kinh doanh sản phẩm đồ chơi gỗ Winwintoys tại thị trường Việt Nam

+ Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm đồ chơi gỗ Winwintoys tại Việt Nam

− Phạm vi nghiên cứu:

+ Không gian: công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành sản xuất và kinh doanh nhiều dòng sản phẩm khác nhau nhưng đề tài này chỉ tập trung chính vào dòng sản phẩm đồ chơi gỗ dành cho trẻ em Các yếu

tố khác vẫn được xem xét khi nó có ảnh hưởng đến lĩnh vực này + Thời gian: chỉ sử dụng các dữ liệu từ năm 2008 đến nay

4 Phương pháp nghiên cứu

− Phương pháp nghiên cứu:

+ Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu

+ Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về các yếu tố môi trường bên trong

và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh đồ chơi

gỗ dành cho trẻ em

− Quy trình nghiên cứu: gồm các bước

+ Xác định mục tiêu nghiên cứu

+ Cơ sở lý thuyết của đề tài

+ Phân tích môi trường kinh doanh

+ Xây dựng ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT, QSPM

+ Đánh giá chiến lược được chọn và đề ra một số giải pháp thực hiện

− Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu

+ Dữ liệu thứ cấp: dữ liệu nội bộ của Đức Thành, các bài viết liên quan đến ngành sản xuất đồ chơi gỗ và đồ chơi trẻ em, các văn bản pháp luật liên quan đến ngành công nghiệp sản xuất đồ chơi trẻ em của Việt Nam

+ Dữ liệu sơ cấp: các yếu tố bên trong, bên ngoài và mức độ tác động của nó đến hoạt động sản xuất kinh doanh Phỏng vấn sẽ được thực hiện với các chuyên gia trong ngành sản xuất đồ chơi gỗ

5 Kết cấu báo cáo nghiên cứu

Kết cấu báo cáo nghiên cứu gồm:

+ Chương 1:Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp + Chương 2:Phân tích môi trường kinh doanh sản phẩm đồ chơi gỗ

Winwintoys của Đức Thành

+ Chương 3:Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm đồ chơi gỗ

Winwintoys tại công ty Gỗ Đức Thành đến năm 2020

1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát: xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và cácchính sách điều hành, thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể, nhằm giúp doanh nghiệp gia tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất

và giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác(6)

Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được mục tiêu Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy hành động(9)

Xét về phạm vi, một doanh nghiệp thường có 3 cấp độ chiến lược: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược chức năng

1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh (cấp đơn vị kinh doanh – SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể

Hay nói cách khác, chiến lược kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng thị trường cụ thể cho các hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty và nó xác định doanh nghiệp sẽ cạnh tranh như thế nào so với các đối thủ cùng ngành

Vấn đề cơ bản của chiến lược kinh doanh là doanh nghiệp sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ gì, cách thức tạo ra các sản phẩm, dịch vụ đó

và làm sao để đưa các sản phẩm, dịch vụ này đến với khách hàng Do đó, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của mình Điều

cốt yếu của chiến lược kinh doanh là việc lựa chọn để thực hiện các hành động một cách tạo ra sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ

Như vậy, chiến lược công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể, quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng kỳ vọng chung của những người góp vốn Chiến lược công ty thường được trình bày rõ ràng trong tuyên bố sứ mệnh Còn chiến lược kinh doanh liên quan nhiều hơn đến việc làm thế nào để một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể Nó liên quan đến các quyết định lựa chọn sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, tìm kiếm các cơ hội mới

1.1.3 Vai trò của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá, dự báo được tác động của các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài đến hoạt động sản xuất kinh doanh

Định hướng các nguồn lựcđể tận dụng các điểm mạnh, cơ hội, hạn chế các điểm yếu, nguy cơ, tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

Đóng góp vào thành công của việc thực hiện mục tiêu, chiến lược cấp công

ty

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Để có một chiến lược kinh doanh tốt nhất thì phải có một quy trình xây dựng chiến lược khoa học Nhìn chung, các bước xây dựng chiến lược cho một đơn vị kinh doanh giống như quy trình xây dựng chiến lược cấp công ty, gồm 6 bước cơ bản:

(1) Xác địnhmục tiêu chiến lược dựa trên sứ mệnh và mục tiêu chung của công ty

(2) Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của đơn vị kinh doanh

(3) Phân tích môi trường bên trong để nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu tác động đến đơn vị kinh doanh

(4) Lựa chọn các phương án chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, năng lực cốt lõi để phát huy điểm mạnh, tận dụng cơ hội, hóa giải các nguy cơ và điểm yếu của đơn vị kinh doanh

(5) Lựa chọn chiến lược kinh doanh

(6) Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh

1.2.1 Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

Sứ mệnh: là mệnh đề nêu lên các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết

lý, tín điều và các quan điểm của công ty Mỗi đơn vị kinh doanh cần căn cứ vào

đó để xác định sứ mệnh riêng cho mình Chúng phải thể hiện rõ giá trị mang lại cho khách hàng cũng như cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh

Mục tiêu: là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt đến trong

tương lai, bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Đơn vị kinh doanh cần chọn lọc những mục tiêu liên quan để xây dựng chiến lược phù hợp, đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược phải đạt được các tiêu chuẩn sau:

− Tính cụ thể

− Tính linh hoạt (có thể điều chỉnh tùy vào thời cơ, nguy cơ, nguồn lực)

− Tính khả thi và chấp nhận được

− Tính phù hợp giữa các mục tiêu

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô hay còn gọi là môi trường ngành

1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hình và

có ảnh hưởng đến môi trường vi mô, hoàn cảnh nội bộ, tạo ra cơ hội và nguy cơ

đối với doanh nghiệp Trong khi đó, doanh nghiệp rất khó tác động trở lại môi trường này

Môi trường vĩ mô bao gồm 5 yếu tố:

Yếu tố kinh tế: có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng kinh tế, tổng thu nhập quốc nội (GDP), lạm phát, thu nhập bình quân đầu người, chính sách tiền tệ

Yếu tố chính trị - pháp luật: doanh nghiệp tồn tại phải tuân theo các quy

định của chính phủ về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy, chính sách bảo vệ môi trường, chính sách thuế Hay nói cách khác, doanh nghiệp phải hoạt động trong khuôn khổ của hệ thống pháp luật chung và các luật liên quan do chính phủ ban hành Ngày nay, các doanh nghiệp cần phải tác động lại yếu tố này để tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Yếu tố văn hóa - xã hội:bao gồm dân số, sở thích, thói quen, chất lượng

cuộc sống, trình độ văn hóa, chuẩn mực đạo đức Phân tích yếu tố này cho phép doanh nghiệp biết được thói quen tiêu dùng của người dân như thế nào để đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất Các yếu tố này thường thay đổi chậm nên khó nhận biết

Yếu tố tự nhiên:đóng vai trò quan trọng trong quyết sách kinh doanh của

doanh nghiệp vì chính phủ, xã hội ngày càng quan tâm nhiều hơn đến vấn đề môi trường tự nhiên Vấn đề ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực khan hiếm làm cho doanh nghiệp phải có giải pháp, hướng đi phù hợp

Yếu tố công nghệ: khoa học kỹ thuật phát triển, công nghệ tiên tiến ra đời

tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và dịch vụ Ngày nay, vấn đề chuyển giao công nghệ, đưa công nghệ mới vào áp dụng thị

trường đã được tập trung chú ý nhiều hơn Đây là một trong những công cụ quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.2.2.2 Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành

Hình 1.1Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter (8)

Đối thủ cạnh tranh: là các tổ chức hoạt động trong ngành, sản xuất và

bán các sản phẩm, dịch vụ tương tự Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào số lượng các tổ chức tham gia trong ngành, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí

cố định, mức độ đa dạng hóa sản phẩm Phân tích đối thủ cạnh tranh cần quan tâm đến nhận định của mọi người về đối thủ cạnh tranh, mục tiêu tương lai, chiến lược, nguồn lực, điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng

của người cung cấp hàng Khả năng thương lượng

của người mua hàng

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Khách hàng: là yếu tố áp lực cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của các tổ chức thông qua giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ kèm theo Thông qua quyết định mua hàng, khách hàng điều khiển hoạt động cạnh tranh trong ngành Vì vậy việc lắng nghe và nghiên cứu khách hàng ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định về sản phẩm, công nghệ và kênh phân phối Tất cả các doanh nghiệp, đơn vị kinh doanh phải tạo ra tính đặc trưng, khác biệt cho sản phẩm của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng Sự khác biệt đó có thể tạo nên do đặc tính vật lý của sản phẩm như chất lượng, độ tin cậy hoặc có thể là sự hấp dẫn nào đó phù hợp với nhu cầu tâm lý khách hàng như uy tín, địa vị

Nhà cung cấp: là các tổ chức, cá nhân cung cấp yếu tố đầu vào cho doanh

nghiệp như: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính Họ tạo ra áp lực cho doanh nghiệp thông qua giá cả, chất lượng, tính độc quyền

Đối thủ tiềm ẩn: là các đối thủ mới hoặc sắp tham gia trong ngành Họ sẽ

làm giảm lợi nhuận, chia sẻ thị phần của doanh nghiệp Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có đối thủ tiềm ẩn nhưng doanh nghiệp phải luôn duy trì hàng rào hợp pháp ngăn chặn sự xâm nhập từ bên ngoài như: lợi thế quy mô, đa dạng hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, ưu thế về giá, hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ

Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm của ngành khác nhưng phục vụ

nhu cầu khách hàng tương tự như sản phẩm ngành đang phân tích Sự tồn tại của sản phẩm thay thế là mối đe dọa cạnh tranh lớn, làm giới hạn khả năng đặt giá cao dẫn đến giới hạn khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Nếu không chú ý, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với thị trường nhỏ bé Phần lớn, các cuộc bùng nổ công nghệ có nguyên nhân từ những sản phẩm thay thế

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong (hoàn cảnh nội bộ)

Hoàn cảnh nội bộ bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Phân tích hoàn cảnh nội bộ giúp doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình để có biện pháp phù hợp Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như:

− Cơ cấu và quản trị tổ chức

Đồng thời, các đơn vị kinh doanh sẽ xác định được năng lực cốt lõi cụ thể Năng lực cốt lõi là các nguồn lực và khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh Các năng lực cốt lõi phải đảm bảo bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững là: đáng giá, hiếm, khó bắt chước, không thể thay thế được

1.2.4 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Dựa trên việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị kinh doanh, chúng ta sử dụng các công

cụ hỗ trợ để xác định các chiến lược khả thi, phù hợp

1.2.4.1 Các công cụ hỗ trợ lựa chọn chiến lược

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE): giúp các nhà chiến lược tổng hợp,

đánh giá các yếu tố kinh tế, xã hội, chính trị - pháp luật, điều kiện tự nhiên, công nghệ, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế Ma trận này được thực hiện sau khi phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài, gồm 5 bước:

− Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác

động chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp

− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tốđối với sự thành công trong

ngành kinh doanh của doanh nghiệp theo mức độ từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Tổng mức phân loại tầm quan trọng của các yếu tố phải bằng 1,0

− Bước 3: Phân loại theo mức độ từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự

thành công để thấy được cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này Trong đó: 1 là phản ứng ít,

2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản ứng tốt Mức độ phân loại này dựa trên doanh nghiệp

− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để

xác định số điểm về tầm quan trọng

− Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số diểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm của ma trận EFE thuộc đoạn từ 1 đến 4 và không phụ thuộc vào số lượng yếu tố Nếu tổng điểm nhỏ hơn 2.5 thì doanh nghiệp phản ứng yếu với các nguy cơ, ngược lại, tổng số điểm lớn hơn 2.5 thì doanh nghiệp phản ứng tốt với các nguy cơ

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE): tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh,

điểm yếu của các yếu tố nội bộ Từ đó, góp phần cung cấp thêm cơ sở để xác định mức độ quan trọng, mối quan hệ của các yếu tố này Ma trận này được thực hiện sau khi phân tích môi trường nội bộ, gồm 5 bước:

− Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố thuộc môi trường nội bộ tác

động chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp (bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu)

− Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố đối với sự thành công của

doanh nghiệp trong ngành theo mức độ từ 0,0 (không quan trọng)

đến 1,0 (rất quan trọng) Tổng mức phân loại tầm quan trọng của các yếu tố phải bằng 1,0 Mức độ phân loại này dựa trên cơ sở ngành

− Bước 3: Phân loại theo mức độ từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự

thành công để thấy được cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này Trong đó: 1 là phản ứng ít,

2 là phản ứng trung bình, 3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản ứng tốt Mức độ phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp

− Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để

xác định số điểm về tầm quan trọng

− Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định

tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Tổng số điểm của ma trận IFE thuộc đoạn từ 1 đến 4, không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố Nếu tổng điểm nhỏ hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu

về nội bộ, còn nếu tổng điểm càng lớn hơn 2.5 thì doanh nghiệp càng mạnh về nội bộ

Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM): giúp các nhà chiến lược nhận

diện, so sánh đơn vị kinh doanh của mìnhvới các đối thủ cạnh tranh chủ yếu về những ưu điểm và khuyết điểm của họ Việc thiết lập ma trận CPM cũng bao gồm 5 bước như xây dựng ma trận IFE, EFE Sau đó, so sánh số điểm tổng cộng của đơn vị kinh doanh nghiên cứu với các đối thủ chính để thấy được vị trí và khả năng của doanh nghiệp

Ma trận SWOT: nhằm đưa ra các chiến lược phù hợp, khả thi để thực

hiện trên cơ sở kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ với nhau hình thành 4 nhóm chiến lược:

− Nhóm chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài

− Nhóm chiến lược WO: cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài

− Nhóm chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để hạn chế ảnh hưởng của các nguy cơ bên ngoài

− Nhóm chiến lược WT: nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài Đây là nhóm chiến lược phòng thủ

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): cho thấy

các chiến lược thay thế nào là tốt nhất một cách khách quan dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài đã được xác định Yếu tố đầu vào của

ma trận QSPM là những kết quả phân tích của ma trận EFE, IFE, SWOT

Bảng 1.1 Mô hình ma trận QSPM

Yếu tố Phân loại

Chiến lược có thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2

Các công cụ kỹ thuật hỗ trợ cho việc xây dựng chiến lược trên thường được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia và yêu cầu phải có trực giác tốt Sau khi hoàn thành các phép phân tích, chiến lược phải được lựa chọn theo nguyên tắc: đáp ứng mục tiêu đề ra, có tính khả thi

1.2.4.2 Các chiến lược chung ở cấp đơn vị kinh doanh (9)

Các chiến lược kinh doanh phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh để thành công, muốn vậy doanh nghiệp phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà các đối thủ cung cấp

Có rất nhiều dạng chiến lược kinh doanh, nhưng, nhìn chung, có ba cách tiếp cận cơ bản là:

Dẫn đầu chi phí Tạo sự khác biệt Tập trung Tạo sự khác biệt

cho sản phẩm

Thấp (chủ yếu bằng giá)

Cao (nhiều phân đoạn thị trường)

Thấp (một hoặc vài phân đoạn)

Năng lực tạo sự

khác biệt

Chế tạo và quản trị vật liệu

R&D, bán hàng, marketing

Bất kỳ năng lực tạo sự khác biệt

Chiến lược dẫn đầu chi phí: là tổng thể các hành động tạo ra lợi thế cạnh

tranh bằng cách định giá thấp hơn so với đối thủ trong khi sản phẩm, dịch vụ vẫn

có tính đặc trưng, phù hợp nhu cầu khách hàng.Đây là cách chọn lựa của những đơn vị kinh doanh cung cấp những sản phẩm mà quy mô nhu cầu hiện tại và tiềm năng ổn định hoặc tăng không đáng kể, các nhà quản trị có khả năng cắt giảm chi phí hoạt động Chiến lược này thành công, người dẫn đầu chi phí sẽ có được hai lợi thế cạnh tranh là:

− Người tạo ra lợi thế cạnh tranh có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn nhưng vẫn

có cùng mức lợi nhuận so với đối thủ Nếu đối thủ định mức giá ngang bằng thì họ sẽ phải có lợi nhuận thấp hơn

− Khi số lượng đối thủ cạnh tranh trong ngành tăng thì sẽ dẫn đến sự cạnh tranh về giá, người dẫn đầu chi phí sẽ trụ vững hơn vì có chi phí thấp hơn

Tuy nhiên, khả năng các đối thủ bắt chước phương pháp là mối đe dọa lớn Bên cạnh việc chuyên tâm vào giảm chi phí, để chiến lược này được thành công yêu cầu doanh nghiệp phải thường xuyên nhìn nhận nhu cầu của khách hàng, tránh trường hợp sản phẩm có chất lượng quá thấp

Chiến lược tạo sự khác biệt: là tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra

các sản phẩm độc đáo về một vài đặc tính quan trọng trong cảm nhận của khách hàng Khi áp dụng chiến lược này, đơn vị kinh doanh có thể định giá sản phẩm cao hơn giá sản phẩm thông thường từ đó gia tăng doanh số và lợi nhuận nhờ thu hút được lượng khách hàng quan tâm đến các đặc tính khác biệt này Chiến lược này sẽ thất bại nếu khách hàng không đề cao các điểm khác biệt của sản phẩm do

sự khác biệt này quá đơn giản hoặc dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước Sự khác biệt hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Thực hiện chiến lược thành công, đơn vị kinh doanh sẽ có các lợi thế cạnh tranh như:

− Đảm bảo cho doanh nghiệp chống lại các đối thủ cạnh tranh tùy theo mức

độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm

− Người tạo sự khác biệt có thể chuyển sự tăng giá về phía khách hàng vì họ sẵn lòng trả mức giá cao hơn để có sản phẩm khác biệt

− Sự khác biệt và lòng trung thành của khách hàng cũng là rào cản xâm nhập ngành

Tuy nhiên, khi tạo sự khác biệt về thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản phẩm thì rủi ro của người tạo sự khác biệt là dễ bị bắt chước, khách hàng trở nên nhạy cảm về giá Vì vậy, các đơn vị kinh doanh khi áp dụng chiến lược này nên bắt nguồn từ chất lượng, uy tín, độ tin cậy hoặc từ một nguồn lực vô hình nào đó

để tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài

Chiến lược kết hợp dẫn đầu chi phí và khác biệt hóa: các đơn vị kinh

doanh cung cấp cho khách hàng những sản phẩm có giá trị vượt trội so với giá

cả Chiến lược này nhắm đến khu vực giữa lợi thế chi phí thấp với lợi thế tạo ra

sự khác biệt và giữa khu vực thị trường rộng với thị trường hẹp hay ẩn náu Khi thực hiện chiến lược này thành công, đơn vị kinh doanh sẽ thu hút được nhiều đối tượng khách hàng nhạy cảm với cả giá cả và chất lượng sản phẩm, tạo ra nhiều lợi thế cạnh tranh hơn so với chiến lược dẫn đầu chi phí thuần túy và tạo sự khác biệt thuần túy

Tuy nhiên, các đơn vị kinh doanh khi áp dụng chiến lược này sẽ bị rủi ro

là khách hàng bị sức ép giữa các chiến lược của các doanh nghiệp có lợi thế tạo

ra sự khác biệt hoặc giá thấp Vì vậy, chiến lược thực hiện được thành công, các sản phẩm phải có thuộc tính tốt hơn đáng kể nhưng giá cả chỉ trên mức giá của các đơn vị kinh doanh dẫn đầu chi phí

Chiến lược tập trung hay ẩn náu thị trường: hướng vào khe hở thị

trường cụ thể theo khu vực địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng Những phân khúc thị trường ẩn náu này là nơi chưa có đối thủ cạnh tranh hoặc các đối thủ cạnh tranh chưa đáp ứng được nhu cầu, mong muốn khách hàng Hơn nữa, phân khúc này phải đủ lớn để đảm bảo tính kinh tế cho doanh nghiệp Sau khi lựa chọn được khe hở thị trường, đơn vị kinh doanh sẽ lựa chọn các tiếp cận về giá hoặc tạo ra sự khác biệt

Lợi thế của chiến lược tập trung là tạo sự khác biệt, có quyền lực với người mua vì họ không thể nhận những giá trị sản phẩm như vậy từ nhà cung cấp khác

Tuy nhiên, các đơn vị kinh doanh áp dụng chiến lược này cũng gặp những rủi ro như: các đối thủ mạnh có thể tấn công phân khúc ẩn náu, phần lớn khách hàng ở phân khúc này có xu hướng thay đổi nhu cầu, mong muốn theo thời gian

và được đáp ứng bởi các đối thủ cạnh tranh khác, phân khúc này trở nên hấp dẫn

sẽ thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh

1.2.4.3 Chiến lược tăng trưởng tập trung (5)

Đối với các đơn vị kinh doanh, chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhắm vào yếu tố sản phẩm và/hoặc thị trường Có 3 dạng chiến lược

Xâm nhập thị trường:là chiến lược tìm cách tăng trưởng trong thị trường

hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất bằng cách tăng thị phần hoặc tăng quy mô tổng thể của thị trường

Tăng thị phần bằng 3 cách: tăng sức mua sản phẩm, lôi kéo khách hàng hiện tại của đối thủ cạnh tranh, mua lại đối thủ cạnh tranh (đối thủ cạnh tranh sản xuất cùng một mặt hàng và cạnh tranh trong cùng thị trường với doanh nghiệp)

Tăng quy mô tổng thể của thị trường bằng cách làm cho những người chưa bao giờ sử dụng sản phẩm của thị trường tại thị trường đích hiện tại bắt đầu

sử dụng chúng

Chiến lược chức năng hàng đầu hỗ trợ cho loại chiến lược xâm nhập thị trường là chiến lược marketing Bộ phận marketing phải phân tích sâu rộng các đối tượng khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm ẩn làm cơ sở cho các hoạt động marketing cụ thể như thay đổi về sản phẩm, thay đổi về giá, thay đổi về kênh phân phối hoặc thay đổi về chương trình bán hàng, khuyến mãi Các bộ phận nhân sự và nghiên cứu phát triển thường có vai trò ít hoặc không có vai trò

gì trong loại chiến lược này Bộ phận sản xuất và tài chính phải chuẩn bị sẵn sàng

để tăng sản lượng và cung cấp vốn cần thiết khi chiến lược có hiệu quả

Phát triển thị trường:là tìm kiếm thị trường mới để tiêu thụ các sản

phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất (tìm kiếm người tiêu dùng mới ở những thị

trường mới) Có 3 cách thực hiện chiến lược này là:

Tìm thị trường trên các địa bàn mới Về mặt đối nội là tìm các nhà phân phối mới, mở rộng lực lượng bán hàng, mở thêm mạng lưới tiêu thụ mới Về mặt đối ngoại là hội nhập ngang với một hãng đang cần có thị trường đích khác

Tìm các thị trường mục tiêu mới Nó bao hàm việc tìm kiếm các đối tượng khách hàng mục tiêu mới ở địa bàn hiện tại hoặc phát triển kênh tiêu thụ mới, sử dụng các phương tiện quảng cáo mới

Tìm ra các giá trị sử dụng mới cho sản phẩm Chuyển hóa sản phẩm để tạo

ra các ứng dụng mới Chiến lược này thường được phối hợp với chiến lược phát triển sản phẩm

Với chiến lược phát triển thị trường bộ phận marketing vẫn có trọng trách hàng đầu nhưng có chiều hướng nổ lực khác với chiến lược xâm nhập thị trường

Bộ phận nghiên cứu phát triển đóng vai trò lớn hơn khi áp dụng chiến lược tìm ra các giá trị sử dụng mới cho sản phẩm

Phát triển sản phẩm: là phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ ở thị trường hiện tại hoặc bán cho khách hàng hiện tại

Phát triển sản phẩm riêng biệt: cải tiến tính năng sản phẩm, cải tiến chất

lượng, cải tiến kiểu dáng, thêm mẫu mã

Phát triển cơ cấu ngành hàng: bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện đang sản xuất bằng cách kéo dãn cơ cấu ngành hàng, lấp kín cơ cấu ngành hàng hoặc hiện đại hóa cơ cấu ngành hàng Việc kéo dãn cơ cấu ngành hàng có thể thực hiện bằng 3 cách là kéo dãn xuống dưới, kéo dãn lên trên

hoặc kéo dãn hai chiều

1.2.4.4 Chiến lược cạnh tranh theo vị trí thị phần (9)

Mỗi đơn vị kinh doanh sẽ chiếm thị phần khác nhau trên từng khu vực thị trường vì vậy cần có chiến lược cạnh tranh khác nhau theo vị trí thị phần của mình trên thị trường

Chiến lược dành cho các đơn vị dẫn đầu thị trường: để duy trì vị trí số

một trên thị trường, các đơn vị kinh doanh phải thực hiện được những chiến lược chủ yếu sau:

− Chiến lược mở rộng thị trường: là chiến lược khai thác tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm trong từng thời kỳ Những biện pháp để thực hiện chiến lược này là: tìm kiếm khu vực địa lý mới để bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát hiện công cụ mới cho sản phẩm, khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn

− Chiến lược phòng thủ: mô hình phòng thủ mà các đơn vị kinh doanh dẫn đầu có thể sử dụng là: phòng thủ vị trí, phòng thủ bên sườn, phòng thủ phía trước, phòng thủ phản công, phòng thủ di động (phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hóa sản phẩm và thị trường), phòng thủ co cụm

− Chiến lược mở rộng thị phần: để thực hiện chiến lược này, các đơn vị kinh doanh có thể mua lại hay thâu tóm các đơn vị kinh doanh của đổi thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công giành thị phần của các đối thủ yếu

Chiến lược dành cho các đơn vị thách thức thị trường: đơn vị thách

thức là các đơn vị đứng thứ hai, thứ ba hoặc thấp hơn trên thị trường nhưng có quy mô lớn Họ có thể chọn một trong hai chiến lược là tấn công hoặc tồn tại song song với đơn vị dẫn đầu Chiến lược tấn công được thực hiện bằng cách: tấn công phía trước, tấn công bên sườn, tấn công bao vây (đa dạng hóa mặt hàng, liên tục cải tiến, giá cả linh hoạt, mạng lưới phân phối rộng ), tấn công đường vòng, tấn công du kích

Chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường: thường bám theo

đối thủ dẫn đầu thông qua các chiến lược mô phỏng: mô phỏng hoàn toàn, mô phỏng một số nội dung cốt lõi, mô phỏng có cải tiến,

Chiến lược dành cho các đơn vị ẩn náu thị trường: để có phân khúc

trên thị trường hẹp, các đơn vị này thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hóa tiêu biểu như: chuyên môn hóa theo người sử dụng cuối cùng, chuyên môn hóa theo công đoạn sản xuất – phân phối sản phẩm, chuyên môn hóa theo khách hàng, chuyên môn hóa theo khu vực bán hàng, chuyên môn hóa theo đặc trưng

sản phẩm, chuyên môn hóa theo dịch vụ hỗ trợ mà đổi thủ không cung cấp, chuyên môn hóa theo ngành hàng

1.3 Một số chiến lược kinh doanh được các công ty sản xuất đồ chơi trên thế giới áp dụng thành công

Chiến lược của Lego: là thương hiệu nổi tiếng trên thế giới của Đan Mạch

được thành lập từ năm 1932 nhưng đến nay vẫn không ngừng phát triển và không

hề có dấu hiệu già nua Để có những thành công đó, Lego đã luôn theo đuổi sứ mệnh cốt lõi là “tạo động lực cho trẻ em suy nghĩ một cách sáng tạo” kết hợp với việc luôn thay đổi sáng kiến tiếp thị Chiến lược mà Lego áp dụng là tạo sự khác biệt

Các tiêu chuẩn chất lượng luôn được Lego đặt ra ở mức cao nhất Mỗi viên gạch của Lego đều được đánh số đặc biệt, tương quan với khuôn mẫu tạo ra nó Với phương pháp này, Lego là một trong những sản phẩm đồng nhất nhất trong lịch sử

Sự phối hợp trong quá trình thiết kế là một nhân tố quan trọng trong thành công của Lego Việc thiết kế được thực hiện theo một quy trình có tính hợp tác, mọi đề xuất đều được đem ra bỏ phiếu trong nhóm thiết kế

Mọi sản phẩm của Lego đều thể hiện rõ nét tuyên ngôn sứ mệnh truyền cảm hứng và phát huy tư duy sáng tạo của trẻ em, giúp các em suy nghĩ một cách

có hệ thống, thể hiện tiềm năng tạo dựng tương lai của chính các em

Lego không ôm đồm quá nhiều chủng loại sản phẩm, chỉ duy trì ở mức

7000 khối xây dựng như thời kỳ năm 1990 nhưng các chi tiết phải được thiết kế thật tinh tế và độc đáo, đảm bảo không có lỗi dù rất nhỏ, đáp ứng hơn mong đợi nhu cầu phát triển tư duy sáng tạo của trẻ

Chiến lược của Beanie Babies: Beanie Babies là thương hiệu đồ chơi của

Mỹ do Ty Warner thành lập Năm 1991, Warner khởi động dây chuyền sản xuất gấu, một bộ sưu tập đồ chơi được đánh số ở chân Năm 1992, ông công bố bộ

sưu tập bao gồm chó, khỉ, và các con vật nuôi khác với mức giá từ 5 – 20 USD Đến năm 1993, ông lại cho ra mắt bộ sưu tập gồm 9 loại sản phẩm và nhãn hiệu Beanie đã có mặt tại hầu hết các cửa hiệu đồ chơi trên khắp thế giới mặc dù không tốn một đồng nào cho quảng cáo Thành công mà Ty Warner có được là nhờ kết hợp thành công chiến lược tạo sự khan hiếm, chiến lược khác biệt và tiết kiệm chi phí để lôi kéo thêm lòng ham muốn của khách hàng

Bước đầu tiên trong kế hoạch marketing độc đáo của Warner là từ chối bán

đồ chơi của mình cho các cửa hàng bán lẻ lớn, bao gồm Walmart, Wallgreen và

kể cả Toys R Us.Trong khi các đối thủ cạnh tranh của Warner không thể bỏ qua việc bày hàng hóa tại các siêu thị bán lẻ lớn.Thay vào đó, Warner quyết định chỉ bán cho các cửa hàng trung bình như Hallmark, “ma & pop”.Việc bán hàng tại các cửa hàng trung bình tạo cho khách hàng niềm tin rằng giá cả sẽ rất hợp lý Bước thứ hai trong kế hoạch của Warner là hạn chế số lượng đồ chơi mỗi cửa hàng bán lẻ được lấy.Warnerquyết định rằng số lượng đơn đặt hàng tối đa của mỗi cửa hàng chỉ là 36 món/tháng đối với mỗi kiểu đồ chơi Điều này lại tạo cho người tiêu dùng niềm tin là các loại đồ chơi này chỉ được bán với một số lượng có hạn.Ngoài ra, người tiêu dùng cũng gặp khó khăn nếu muốn sưu tập đủ

bộ đồ chơi tại một cửa hàng

Cuối cùng, bước thứ ba trong chiến dịch marketing của Warner là chọn ngẫu nhiên để “cho về hưu” một số mẫu đồ chơi, đồng thời cho ra mắt một số mẫu mới Năm 1996, khi Warner công bố kết thúc một số mẫu đồ chơi, người hâm mộ Beanie Baby trên khắp đất nước sững sờ.Đây là nỗ lực của Warner để giữ các bộ sưu tập đồ chơi luôn được “tươi mới” và khách hàng ngày càng thèm muốn

Chiến lược tạo sự khan hiếm của Warner đã rất thành công đến nỗi một năm sau đó, ông phải thuê 3 chiếc máy bay 737 để vận chuyển hàng khẩn cấp từ nhà máy ở Hàn Quốc đến các cửa hàng trên khắp nước Mỹ vì nhu cầu đã được đẩy lên quá cao

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã đưa ra cái nhìn tổng quát về cơ sở lý luận để xây dựng một chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho doanh nghiệp Xây dựng chiến lược kinh doanh là nắm bắt các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu, năng lực cốt lõi của doanh nghệp để làm căn cứ chọn lựa sản phẩm, thị trường, tạo ra sự khác biệt hóa để theo đuổi nhằm đạt mục tiêu dài hạn của tổ chức Bên cạnh đó, chương này cũng nêu ra một số dạng chiến lược kinh doanh thường được sử dụng và kinh nghiệm của hai nhà sản xuất đồ chơi nổi tiếng trên thế giới

2 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH

DOANH SẢN PHẨM ĐỒ CHƠI GỖ WINWINTOYS

CỦA CÔNG TY GỖ ĐỨC THÀNH

2.1 Tổng quan về công ty cổ phần Gỗ Đức Thành

2.1.1 Giới thiệu chung về công ty Gỗ Đức Thành

− Tên giao dịch: Công ty cổ phần chế biến Gỗ Đức Thành

− Tên viết tắt tiếng Việt: Công ty cổ phần Gỗ Đức Thành

− Tên giao dịch quốc tế: Duc Thanh Wood Processing Joint Stock Company

− Tên viết tắt tiếng Anh: DTWOODVN

− Sản xuất, kinh doanh, xuất khẩucác sản phẩm được làm từ gỗ như:

+ Đồ dùng nhà bếp: các loại thớt, dắt dao, đế ly, cây treo ly, thùng bánh mì,

kệ gia vị, các loại khay

+ Đồ gia dụng và đồ dùng văn phòng: văn phòng phẩm, đế đèn cầy, khung hình, kệ báo, kệ tivi, kệ rượu, tủ móc khóa, móc áo, các loại bàn

+ Đồ trang trí nội thất: các loại bàn ghế dùng trong nhà

+ Là người sử dụng lao động có trách nhiệm, luôn quan tâm đến lợi ích

và sự phát triển của từng thành viên trong công ty

+ Là khách hàng luôn đồng hành và giữ đúng cam kết về thanh toán đối với các nhà cung cấp

+ Là doanh nghiệp luôn chú trọng để đem lại các lợi ích dài hạn và thỏa đáng cho tất cả các cổ đông

+ Giúp cuộc sống người Việt tiện nghi hơn với những sản phẩm nhà bếp

và đồ chơi hữu ích, đẹp, chất lượng và an toàn

2.1.4 Chiến lược kinh doanh chung

Trong định hướng phát triển sản phẩm, thị trường và xây dựng thương hiệu, Đức Thành đã áp dụng chiến lược “kiềng ba chân”

+ Xuất khẩu: cho cả khách hàng lớn lẫn khách hàng nhỏ lẻ

+ Đa dạng thị trường khắp năm châu

+ Chú trọng phát triển cả thị trường nội địa

Với chiến lược này, Đức Thành đã tạo được cho mình thế chủ động trước

những biến cố của thị trường

nh 2.1Cơ c

% 20.00% 30.00 12.53%

15%

24%

2 24.

ấu doanh t

0% 40.00% 50

% 6.80%

80%

chủ lực nh

ty, sau đó lcông ty chúdoanh thu c

thu theo nh

0.00% 60.00%

6 53%

53%

hất của cô

là các mặt

ú trọng phcủa GDT

hóm hàng

% 70.00% 80.00 70.32%

61%

62.50%

ông ty GDhàng đồ gihát triển nh

0%

%

DT, luôn

ia dụng hưng đồ

à

Hình 2.2Cơ cấu doanh thu theo thị trường

Từ năm 2008 đến năm 2012, doanh thu toàn công ty GDT luôn đạt mức tăng trưởng ổn định, đóng góp nhiều nhất vẫn là thị trường xuất khẩu, luôn chiếm trên 80% tổng doanh thu

Kết quả cho thấy, công ty mới chỉ khẳng định được tại thị trường xuất

khẩu,còn thị trường nội địa vẫn đang loay hoay tìm đường phát triển, nhất là ngành hàng đồ chơi gỗ

2.2 Tổng quan về thị trường đồ chơi gỗ dành cho trẻ emtại Việt Nam

2.2.1 Khái niệm đồ chơi gỗ dành cho trẻ em

Đồ chơi trẻ em được coi là bất cứ sản phẩm hay vật thể hữu hình nào được thiết kế hoặc có mục đích rõ ràng là để sử dụng cho các trò chơi của trẻ em dưới

14 tuổi

Một số sản phẩm sẽ không được coi là đồ chơi hoặc do chúng không được

dự định dành cho trẻ em, hoặc cũng có thể do chúng yêu cầu sự giám sát hay các điều kiện sử dụng đặc biệt (xem phụ lục 4)

Đồ chơi gỗ dành cho trẻ em là đồ chơi trẻ em được làm từ vật liệu gỗ

2.2.2 Thị trường đồ chơi gỗ tại Việt Nam

Với hơn 36% dân số là trẻ em dưới 14 tuổi, Việt Nam được xem là thị trường đầy tiềm năng cho ngành công nghiệp sản xuất đồ chơi dành cho trẻ em Tuy vậy, theo các nguồn số liệu thống kê không chính thức, 80% thị phần đồ chơi trẻ em Việt Nam đang bị hàng Trung Quốc chiếm lĩnh nhờ mẫu mã đa dạng

và giá rẻ, 20% thị phần còn lại thuộc về các thương hiệu đồ chơi các nước khác

và Việt Nam., chủ yếu là ở phân khúc từ trung bình đến cao cấp

Đồ chơi trẻ em được làm chủ yếu từ ba dạng vật liệu: nhựa, vải và gỗ Mặc dù, đồ chơi nhựa chiếm ưu thế trên thị trường nhưng các loại đồ chơi được làm từ gỗ đang có xu hướng phát triển ngày càng tăng do chất lượng tốt, phát huy được tính sáng tạo cho trẻ, không gây hại cho sức khỏe Theo báo cáo của các công ty trong ngành sản xuất, kinh doanh đồ chơi bằng gỗ, doanh thu tại thị trường Việt Nam còn ở mức thấp so với các doanh nghiệp sản xuất khác nhưng

tỷ lệ tăng trưởng không ngừng tăng lên

Trước đây, đồ chơi gỗ hầu như chỉ tập trung vào đối tượng khách hàng có thu nhập cao trở lên và đa số là hàng ngoại nhập Đồ chơi gỗ được xem là món

đồ chơi xa xỉ Tuy nhiên, những năm gần đây, do ảnh hưởng của các vụ nhiễm độc do sử dụng đồ chơi nhựa Trung Quốc, các bậc phụ huynh đã quan tâm nhiều hơn đến đồ chơi làm bằng gỗ do chất lượng tốt, giúp trẻ phát huy tính sáng tạo, làm quen với các trò chơi dân gian

Theo nhận định của các chuyên gia trong ngành, Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng cho ngành công nghiệp sản xuất đồ chơi gỗ dành cho trẻ

em phát triển trong những năm tới Trong một công bố nghiên cứu thị trường của công ty FTA vào tháng 6/2013, có đến 52% các bà mẹ được hỏi cho biết họ ưu tiên chọn hàng sản xuất trong nước

Nhận thấy được nhu cầu tiêu thụ nội địa tăng nhưng các doanh nghiệp Việt Nam vẫn đang bỏ lỡ thị trường này, chưa thể hiện được tính triệt để trong chiến lược kinh doanh để thu phục thị trường Đã có một vài thương hiệu nội đảm bảo chất lượng, tính an toàn nhưng vẫn còn rất ít so với hàng ngoại nhập Hơn nữa, các sản phẩm đồ chơi gỗ mới chỉ tập trung ở phân khúc khách hàng có thu nhập cao, chưa khai thác được các phân khúc còn lại

Do quy mô hoạt động còn manh mún và nhỏ lẻ so với các ngành khác nên ngành sản xuất đồ chơi gỗ dành cho trẻ em chưa có số liệu thống kê chính xác Song, các chuyên gia trong nước và quốc tế nhận định nếu được đầu tư đúng mức, mức tăng trưởng bình quân của ngành tại thị trường nội địa trong những năm tới dao động ở mức từ 10% đến 30% (theo nhận định của Gỗ Đức Thành và Veesano)

2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh sản phẩm đồ chơi gỗ Winwintoys tại thị trường Việt Nam 2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.3.1.1 Yếu tố kinh tế

Tốc độ tăng trưởng GDP: Việt Nam được đánh giá là nước có tốc độ tăng

trưởng kinh tế khá cao và ổn định qua nhiều năm Từ năm 2008, với hàng loạt những bất ổn về tình hình kinh tế tài chính thế giới phát sinh từ cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu, GDP Việt Nam đã có suy giảm nhưng vẫn giữ ở mức từ 5% - 7% Đây được xem là mức tăng trưởng khá cao so với các nước trong khu vực

Bảng 2.1Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam

GDP thực (tỷ đồng) 490.184 516.566 551.609 584.496 613.884 Tốc độ tăng trưởng(%) 6,52 5,32 6,52 5,9 5,03

Lạm phát: cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của đơn vị kinh doanh Lạm phát tăng làm các yếu tố đầu vào tăng trong khi việc tăng giá sản phẩm đầu ra không hề dễ dàng Năm 2010 và 2011, chỉ số lạm phát của Việt Nam ở mức hai con số nhưng đến năm 2012, chỉ số này chỉ còn 6.81%, được đánh giá là phù hợp và gây ít rủi ro hơn cho doanh nghiệp

Bảng 2.2 Chỉ số CPI của Việt Nam

Mặc dù, không bị ảnh hưởng lớn từ chính sách tiền tệ, chỉ số lạm phát đã được chính phủ kiềm hãm, tăng trưởng GDP ổn định hơn so với nhiều nước khác trong khu vực nhưng đơn vị kinh doanh vẫn đang gặp rất nhiều thách thức trước những khó khăn của nền kinh tế

2.3.1.2 Yếu tố chính trị, pháp luật

Về việc khai thác và chế biến gỗ, Việt Nam đã xây dựng các văn bản luật

và dưới luật một cách cụ thể, rõ ràng giúp các doanh nghiệp trong nước nắm bắt

và cập nhật dễ dàng Hơn nữa, việc sản xuất và tiêu thụ gỗ trên thị trường nội địa

không gặp bất cứ ảnh hưởng nào từ rào cản của các nước khác

Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia về an toàn đồ chơi trẻ em được Bộ Khoa học

và Công nghệ ban hành năm 2009 kèm theo các nghị định, thông tư của chính phủ liên quan đến việc sản xuất, kinh doanh đồ chơi trẻ em là một trong những

cơ hội tốt tạo điều kiện cho các doanh nghiệp sản xuất đồ chơi an toàn, có chất lượng như Đức Thành phát triển

Tuy nhiên, hiện nay hệ thống các quy định của chính phủ về ngành công nghiệp đồ chơi trẻ em ở Việt Nam vẫn chưa được hoàn thiện, chú trọng một cách đúng mức.Công tác kiểm tra, thực hiện nghiêm cấm đối với các loại đồ chơi độc hại, không rõ nguồn gốc còn rất lỏng lẻo.Chính quyền chưa có biện pháp thật hữu hiệu để thực hiện vấn đề này Vì vậy, sự tồn tại tràn lan của các loại đồ chơi không an toàn với mức giá rẻ là mối thách thức cho các doanh nghiệp sản xuất đồ chơi an toàn trong nước

2.3.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội

Việt Nam là nước có kết cấu dân số trẻ, với tổng dân số khoảng 88,78 triệu người vào cuối năm 2012 Trong đó, trẻ em chiếm 1/3, dân thành thị chiếm 32,45% với 28,81 triệu người Tỷ suất sinh con là 2,05 con/phụ nữ tăng 3% so với năm 2011 (Tổng cục Thống kê và Kế hoạch hóa gia đình)

Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam cũng tăng lên đáng kể từ năm

2008 đến năm 2012.Theo dự báo của Bộ Công Thương, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam năm 2013 khoảng 1705,8 USD, năm 2105 là 2500 USD và năm 2020 là 4180 USD Riêng ở TP.HCM, mức thu nhập có thể lên đến 4856 –

4967 USD vào năm 2015 và đạt 8430 – 8822 USD vào năm 2020

Bảng 2.3Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam

Thu nhập bình quân

Dân số trẻ, với tỷ lệ trẻ em chiếm 1/3, thu nhập tăng, Việt Nam được đánh giá là thị trường đầy tiềm năng để phát triển ngành công nghiệp đồ chơi trẻ em

Chất lượng cuộc sống ngày càng được nâng cao, các bậc phụ huynh quan tâm nhiều hơn đến sự phát triển thể chất và tinh thần của con cái họ.Nhiều cha

mẹ đã có nhận thức đúng đắn về tác động của đồ chơi đến sự phát triển của trẻ về sau Các loại đồ chơi an toàn, giúp trẻ phát huy được tính sáng tạo được chú ý nhiều hơn Các bậc phụ huynh có khuynh hướng đầu tư nhiều hơn cho con cái Mỗi trẻ em được bố mẹ mua nhiều đồ chơi hơn trước.Bên cạnh đó, xu hướng quay về với những đồ chơi dân gian được làm từ gỗ đang có dấu hiệu phát triển mạnh lên Tuy nhiên, các quan niệm này hầu như chỉ tập trung ở các gia đình có mức thu nhập trung bình trở lên, đặc biệt là ở khu vực thành thị

Đặc điểm của người Việt là thích hàng giá rẻ và chuộng hàng ngoại.Đây là một trong những thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp sản xuất đồ chơi

gỗ trong nước

2.3.1.4 Yếu tố tự nhiên

Nước ta có điều kiện tự nhiên thuận lợi để trồng trọt và phát triển cây cao

su cũng như các cây trồng lấy gỗ khác Song, việc thường xuyên phải đối đầu với những thiên tai như bão, lũ lụt…cũng ảnh hưởng ít nhiều đến nguồn cung cấp nguyên liệu ổn định của ngành

Ngành sản xuất đồ chơi bằng gỗ không tác động đến vấn đề ô nhiễm môi trường do các phế phẩm trong quá trình sản xuất đều được tận dụng vào những vấn đề khác như làm chất đốt…Vì vậy, có thể nói so với các loại đồ chơi khác,

đồ chơi bằng gỗ khá thân thiện với môi trường

2.3.1.5 Yếu tố công nghệ

Do đặc thù sản phẩm có rất nhiều chi tiết nhỏ lẻ, thường xuyên thay đổi

nên sử dụng công nghệ bán tự động là hiệu quả nhất Ngoài thiết bị máy móc tiên tiến, có độ chính xác cao, để sản xuất được các sản phẩm đẹp, tinh xảo, yêu cầu phải có đội ngũcông nhân lành nghề Đây không phải là điều kiện dễ dàng cho