Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý cho công ty TNHH thương mại Huy Phát

Chương I: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức quản lý. Chương II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức của công ty TNHH thương mại Huy Phát. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của công ty TNHH thương mại Huy Phát.

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH TM Huy Phát, em đã nhậnđược rất nhiều sự giúp đỡ từ phía thầy cô cũng như các cán bộ tại công ty Emxin chân thành cảm ơn PGS.TS Phan Kim Chiến đã dạy dỗ, chỉ bảo em trongsuốt quá trình thực tập Em cũng xin chân thành cảm ơn các các bộ tại công tyTNHH TM Huy Phát đã tạo điều kiện cho em thực tập tại công ty trong suốtthời gian qua

Sinh Viên

Vương Thị Thoả

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ 3

I - MỘT SỐ KHÁI NIỆM LIÊN QUAN 3

1 Khái niệm tổ chức 3

2 Khái niệm về tổ chức quản lý 4

3 Vai trò của tổ chức quản lý 5

4 Khái niệm về cơ cấu tổ chức 6

5 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức 6

5.1 Chiến lược 6

5.2 Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức 8

5.3 Công nghệ 8

5.4 Thái độ của nhà lãnh đạo cấp cao và trình độ của đội ngũ nhân viên 9

5.5 Môi trường 10

6 Phân loại cơ cấu tổ chức 10

II - Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức 12

1 Sự kết hợp giữa tổng hợp hoá và chuyên môn hoá những chức năng nhiệm vụ công việc 12

2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận 14

2.1.Mô hình tổ chức đơn giản 14

2.2.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng 15

2.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm, khách hàng, địa dư 16

2.4 Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược 17

2.5.Mô hình tổ chức ma trận 19

3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình cơ cấu xét theo

mối quan hệ quyền hạn 20

3.1.Khái niệm 20

3.2.Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức 20

4 Cấp quản lý, tầm quản lý và các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo cấp quản lý 23

4.1 Cấp quản lý và tầm quản lý 23

4.2.Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo cấp quản lý 24

5 Phân bố quyền hạn giữa các cấp quản lý - tập trung và phân quyền trong quản lý tổ chức 27

5.1 Các khái niệm 27

5.2 Mức độ phân quyền trong tổ chức 28

6 Phối hợp các bộ phận trong tổ chức 29

6.1 Vai trò của công tác phối hợp 29

6.2 Các công cụ phối hợp 30

III- Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức 33

1 Vai trò của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy 33

2 Nôi dung phân tích, hoàn thiện cơ cấu tổ chức 34

CHƯƠNG II- THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HUY PHÁT 37

I - GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 37

1 Lịch sử hình thành công ty TNHH thương mại Huy Phát 37

2 Lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh 38

3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 38

4 Chiến lược phát triển của công ty 40

5 Giới thiệu về sản phẩm của công ty 40

II - CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY HIỆN NAY 41

2.1 Nguyên tắc chung 42

2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 43

3.Phân tích ưu, nhược điểm của cơ cấu tổ chức quản lý của công ty 49

3.1 Ưu điểm 49

3.2 Nhược điểm 50

3.3 Nguyên nhân của những tồn tại 51

CHƯƠNG III- MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HUY PHÁT 54

I – MỤC ĐÍCH VÀ PHƯƠNG HƯỚNG HOÀN THIỆN 54

1 Mục đích 54

2 Phương hướng 54

II – MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC 55

1 Sắp xếp lại các phòng ban trong bộ máy 55

2 Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận, không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 56

3 Hoàn thiện kỹ năng quản lý cho nhà lãnh đạo 59

4 Chế độ đãi ngộ hợp lý 60

5 Tăng cường sự phân quyền trong tổ chức 62

III- XÂY DỰNG MÔ HÌNH MỚI 62

1 Bộ phận công đoàn 63

2 Trợ lý giám đốc 64

IV – ĐIỀU KIỆN THỰC THI CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ CƠ CẤU TỔ CHỨC MỚI VỚI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI HUY PHÁT 64

1 Điều kiện để thực thi giải pháp 64

2 Các kiến nghị đối với công ty 65

KẾT LUẬN 67

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 68

LỜI MỞ ĐẦU.

Việt Nam là một quốc gia có xuất phát điểm thấp, tuy nhiên nhiều nămgần đây, với sự nỗ lực của cả nước, nền kinh tế đã có những chuyển biến rõrệt và có xu hướng ngày càng phát triển Đi cùng với sự phát triển của nềnkinh tế là hàng loạt các công ty, các doanh nghiệp trẻ ra đời ngày càng nhiều

Hệ thống hàng hoá, sản phẩm ngày càng đa dạng, lượng hàng hoá xuất nhậpkhẩu ngày càng gia tăng Điều này khẳng định sự mở cửa, mở rộng lưu thôngvới nước ngoài là một quyết định rất đúng đắn Hiện nay, số lượng quốc giaViệt Nam đặt mối quan hệ ngày càng nhiều, những nước đặt quan hệ như:Trung Quốc, Hàn Quốc, Nhật Bản,… Càng ngày thì mối quan hệ của chúng tavới các nước ngày càng gần gũi hơn và từ đó hiệu quả kinh tế ngày càng caohơn Kết quả là hàng loạt các doanh nghiệp trong đó có các doanh nghiệp tưnhân ra đời Các doanh nghiệp tư nhân này trong đó chiếm phần lớn là cácdoanh nghiệp tư nhân thương mại và hiện nay các doanh nghiệp này ngàycàng đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân Lĩnh vực hoạt độngcủa các doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú, dựa trên việc phân tích vàtổng hợp những thế mạnh và điểm yếu của mình mà doanh nghiệp lựa chọncon đường kinh doanh cho bản thân Không như hệ thống các doanh nghiệpnhà nước, hệ thống doanh nghiệp tư nhân hoạt động rất năng động Đặc biệtnhững công ty loại hình thương mại, luôn phải trao đổi, mua bán với nướcngoài thì sự năng động là một yếu tố rất quan trọng và cần thiết có

Công ty TNHH thương mại Huy Phát là một công ty với số năm hoạtđộng còn là số nhỏ, tuy nhiên với hoạt động của mình, hàng năm vẫn luônđóng góp phần thu nhập vào nền kinh tế quốc dân Nhận biết được thế mạnhcủa mình, công ty TNHH thương mại Huy Phát đã xác định lĩnh vực hoạtđộng sản xuất kinh doanh của mình là chuyên các loại vòng bi công nghiệp,

các thiết bị vệ sinh Công ty là một công ty hoạt động đa ngành, đa lĩnh vựcnhưng lĩnh vực hoạt động chính được công ty chú trọng là kinh doanh các loạivòng bi công nghiệp Tong quá trình thực tập ở công ty TNHH thương mạiHuy Phát, em thấy được cơ cấu tổ chức của công ty đã có những ưu điểmnhưng nền kinh tế thì luôn biến động và do vậy cơ cấu tổ chức của công tycần phải đáp ứng được yêu cầu của sự biến động đó Chính vì vậy mà em đãlựa chọn đề tài là: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lýcho công ty TNHH thương mại Huy Phát” Kết cấu bản luận văn bao gồm 3chương như sau:

Chương I: Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức quản lý

Chương II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức của công ty TNHH thươngmại Huy Phát

Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lýcủa công ty TNHH thương mại Huy Phát

Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Phan Kim Chiến đã trực tiếp hướngdẫn và luôn chỉ bảo em trong quá trình em làm chuyên đề này Do kiến thứccòn có những hạn chế, em rất mong nhận được sự chỉ bảo tận tình của cácthầy cô để em có thể hoàn thiện hơn bài của mình cũng như nâng cao kiếnthức cho bản thân

Em xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

là một hình thức tổ hợp của những người có mục đích chung Một tổ chứcquần thể muốn đạt được mục tiêu một cách hiệu quả thì mỗi người làm mỗiviệc khác nhau, nhưng phải dựa trên nguyên tắc hiệp đồng hợp tác”1 Tổ chứcđược hình thành nhằm mang lại sự hoạt động hiệu quả cho tổ chức và manglại sự thuận tiện cho người lãnh đạo trong công tác quản lý hoạt động kinhdoanh cũng như quản lý nguồn nhân lực của mình Khi quy mô của tổ chứccàng lớn thì đồng thời công việc của các nhà quản lý cũng tăng lên và yêu cầucác nhà quản lý phải có những phương pháp cũng như kinh nghiệm để giảiquyết các công việc Trên thực tế thì khái niệm về tổ chức rất đa dạng và được

sử dụng linh hoạt Dưới đây là khái niệm tiêu biểu về tổ chức:

Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau, cùng làm việc

hướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họ được xácđịnh theo cơ cấu nhất định

Gaston, lãnh đạo và quản lý-Một nghệ thuật, NXB Chính trị quốc gia, HN năm

1994, trang 15

Mỗi tổ chức được hình thành dựa trên việc hợp tác của nhóm người haynhóm bộ phận, phân hệ trong đó người dẫn đầu có vai trò quan trọng trongviệc chỉ đạo, dẫn đường và chỉ ra xu hướng phát triển tổ chức của mình

Xét về bản chất của tổ chức thì tổ chức là việc thực hiện phân công laođộng một cách khoa học, là cơ sở để tạo ra năng suất lao động cao cho tổchức Như vậy, xét về nguồn gốc tạo ra năng suất lao động cao chính là việcngười lãnh đạo xây dựng cơ cấu tổ chức hợp lý và hướng tổ chức hoạt độnghiệu quả Trong công tác tổ chức, những yêu cầu cơ bản là phân công khoahọc, phân cấp rõ ràng, chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từngcấp, từng bộ phận trong tổ chức Từ đó tìm ra phương pháp kết hợp giữa các

bộ phận để tạo ra hiệu quả cao trong hoạt động Như vậy đối với những tổchức hoạt động với quy mô lớn, phức tạp thì công việc tổ chức của các nhàquản lý ngày càng trở nên khó khăn và phức tạp hơn

2 Khái niệm về tổ chức quản lý.

Tổ chức quản lý là tập hợp các cá nhân riêng lẻ cùng làm việc trong

bộ phận quản lý nhằm hướng tới những mục tiêu chung của tổ chức

Tổ chức quản lý khi được xây dựng phải đảm bảo những yêu cầu nhấtđịnh sau:

- Tính tối ưu: Tổ chức quản lý được đưa ra phải thoả mãn yêu cầu tínhtối ưu, đó chính là mô hình hợp lý nhất, mang lại sự hiệu quả cao nhất cho tổchức Điều này thể hiện bằng hiệu quả thực tế, đó chính là kết quả doanh thuhàng tháng, hàng quý hay hàng năm mà công ty nhận được

- Tính linh hoạt: Đó là việc cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích nghi

quản lý cũng phải luôn biến đổi cho phù hợp với mội trường, thích hợp vớimôi trường.

- Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức quản lý phải đáp ứng được tính kinh tếnghĩa là chi phí quản lý không được quá cao, yêu cầu sự tính toán kỹ lưỡngcuả các nhà quản lý về sự cân đối giữa chi phí và kết quả và từ đó mới đưa rakết luận về việc sử dụng tổ chức quản lý nào, sử dụng như thế nào

- Tính uy tín: Tổ chức quản lý phải mang lại sự tin cậy cao, thông tinphải hoàn toàn chính xác nhằm mang lại hiệu quả cao trong hoạt động của tổchức

Tổ chức quản lý phải thoả mãn được các tính chất trên thì sẽ đạt đượchiệu quả tối ưu cho tổ chức Tuy nhiên không phải tổ chức quản lý cuả doanhnghiệp nào cũng thoả mãn các tính chất trên hoặc sẽ thoả mãn ở những mức

độ nhất định

3 Vai trò của tổ chức quản lý.

Tổ chức quản lý được điều hành dưới đội ngũ của những người lãnhđạo trong công ty Những người này có vai trò dẫn đường, chỉ đạo hướng đicho cả một tổ chức và vạch ra chiến lược phát triển phù hợp Trong một tổchức, sự đoàn kết và làm việc của mọi người tạo ra thành quả lao động

- Vai trò dẫn đường: Tổ chức quản lý có vai trò tiên phong, dẫn đườngcho tổ chức hoạt động Có thể nói nó có vai trò rất quan trọng và có tầm quyếtđịnh đến hoạt động của tổ chức

- Vai trò của tổ chức quản lý như một kim chỉ nam, chỉ hướng hànhđộng cho cả một tập thể, cả một tổ chức Tổ chức này luôn tìm ra những điểmmới, những điểm phù hợp nhất để áp dụng vào tổ chức của mình Hướng tổchức tiến tới sự phù hợp nhất và theo kịp sự biến đổi của thời đại

4 Khái niệm về cơ cấu tổ chức.

Xét theo mối quan hệ của các thành viên trong bộ máy thì có thể chia

cơ cấu tổ chức thành hai loại đó là cơ cấu tổ chức chính thức và cơ cấu tổchức phi chính thức Có rất nhiều nhà tâm lý quản lý đưa ra các khái niệm về

cơ cấu tổ chức, dưới đây em xin đưa ra khái niệm mà mọi người hay dùng:

Cơ cấu tổ chức là tập hợp các bộ phận (các đơn vị và cá nhân ) có mối

quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ,quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâukhác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới các mục tiêu

đã xác định.1

Với mỗi tổ chức thì cơ cấu tổ chức của nó lại khác nhau, có quy môkhác nhau, tính chất khác nhau và dẫn đến là những khái niệm về nó cũngkhác nhau Tuỳ theo tính chất, quy mô, mức độ hoạt động và quan niệm củacác nhà lãnh đạo thì cơ cấu của tổ chức sẽ được quyết định xây dựng vớinhững mô hình khác nhau

5 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức.

Như đã xét ở trên, cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào rất nhiều những yếu tốkhác nhau, không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định đến cơ cấu củamột tổ chức, ngược lại cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố cả bêntrong tổ chức hay bên ngoài môi trường Mức độ tác động của các yếu tố khácnhau là khác nhau, chính các yếu tố này cũng làm cho cơ cấu tổ chức biến đổi

và yêu cầu nhà quản lý phải có biện pháp ngiên cứu sự ảnh hưởng của các yếu

tố từ đó tìm ra hướng hoàn thiện cho tổ chức mình

5.1 Chiến lược.

chức về tương lai, chọn ra định hướng phát triển phù hợp, cơ cấu tổ chức thểhiện sự áp dụng của chiến lược và cơ cấu tổ chức biến đổi khi có sự biến đổi

1 Giáo trình khoa học quản lý tập 2, NXB Khoa học kỹ thuật, HN năm 2002, tr7.

về mặt chiến lược Nếu như một công ty có chiến lược phát triển mở rộng về quy mô thì yêu cầu cơ cấu tổ chức phải được lựa chọn theo hướng mở rộng.Ngược lại, một công ty có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức theo hướng phân chianhiệm vụ rõ ràng thì yêu cầu công ty đó phải xây dựng lên hướng chiến lược

mở rộng Điều này càng thể hiện mối quan hệ mật thiết giữa chiến lược và cơcấu tổ chức trong một tổ chức Các nghiên cứu cho thấy quá trình phát triểncủa một tổ chức để đảm bảo sự tương thích với chiến lược thường trải qua cácbước sau:

- Xây dựng chiến lược mới, khi tiến hành xây dựng chiến lược yêucầu ban lãnh đạo phải xét tất cả các điều kiện của tổ chức cũng như các điềukiện môi trường bên ngoài Các điều kiện bên trong tổ chức như là nguồnnhân lực, tài sản, đội ngũ nhân viên, cũng như các mối quan hệ của từngthành viên trong tổ chức Xét về điều kiện môi trường bên ngoài thì các yếu tố

là chính sách của nhà nước, các đối thủ cạnh tranh, xu hướng phát triển củathế giới,

- Nảy sinh các vấn đề quản lý trong tổ chức, yêu cầu cần có các biệnpháp giải quyết những vấn đề quản lý phát sinh

- Cơ cấu tổ chức mới thích hợp hơn và được áp dụng trong tổ chức

- Đạt được thành tích mong đợi khi chiến lược mang lại hiệu quả cao.Khi tổ chức thay đổi chiến lược cũng có nghĩa là tổ chức đó phải xemxét lại sự phù hợp giữa cơ cấu tổ chức của mình với chiến lược phát triển củacông ty Khi phát hiện ra điểm không phù hợp có nghĩa là tổ chức đó phảithay đổi một trong hai, chiến lược hoặc cơ cấu tổ chức của mình Một tổ chứctồn tại sự không phù hợp giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức thì sẽ không thể

phát triển được Một chiến lược được xây dựng, để xem xét hiệu quả củachiến lược thì chúng ta có thể xem xét qua hiệu quả tác động của cơ cấu tổchức mang lại cho công ty vì cơ cấu tổ chức có mối liên hệ trực tiếp với chiếnlược của công ty.

5.2 Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức.

Xuất phát từ các nghiên cứu khoa học cũng như thực tế cho thấy quy

mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơcấu tổ chức Tổ chức có quy mô lớn, hoạt động phức tạp đa ngành, đa lĩnhvực hay có thể là cơ cấu nhân sự lớn thường có mức độ chuyên môn hoá cao,

sử dụng những tiêu chuẩn, hình thức cao hơn nhưng mức độ tập trung thấphơn Đối với các tổ chức nhỏ, thực hiện những hoạt động đơn giản, không quáphức tạp thì mức độ tập trung thấp hơn Những tổ chức có quy mô nhỏthường sử dụng những loại hình cơ cấu tổ chức đơn giản hoặc không quáphức tạp, còn những tổ chức lớn thường sử dụng những mô hình phức tạphơn, yêu cầu cần phải có sự tính toán kỹ lưỡng

Cơ cấu tổ chức còn phụ thuộc vào hoạt động của tổ chức, tổ chức đó cóthể là hoạt động đơn ngành, đơn lĩnh vực hoặc có thể là hoạt động đa ngành,

đa lĩnh vực Lấy ví dụ như một công ty hoạt động sản xuất kinh doanh nhiềumặt hàng, chủng loại, như vậy khi đưa ra mô hình cơ cấu tổ chức yêu cầu cầnphải có từng bộ phận sản xuất quản lý từng loại sản phẩm

5.3 Công nghệ.

Mỗi tổ chức sử dụng những loại hình công nghệ khác nhau và mức độtân tiến của công nghệ cũng là khác nhau Do đó mức độ tác động của côngnghệ đối với từng tổ chức là khác nhau Cơ cấu tổ chức hiện tại phải đảm bảo

luôn phát triển sau công nghệ làm ảnh hưởng đến sự áp dụng công nghệ vàotrong tổ chức Công nghệ luôn là một yếu tố biến động rất nhanh, thay đổinhanh chính vì vậy mà yêu cầu sự thay đổi nhanh chóng của cơ cấu tổ chứcnhưng trên thực tế thì cơ cấu tổ chức không thể biến đổi nhanh như vậy Nócần có một qua trình nghiên cứu và áp dụng thực tiến Một tổ chức khinghiên cứu và áp dụng công nghệ vào thực tiễn cần phải có những điều kiệnnhất định, đó chính là điều kiện về nguồn nhân lực, điều kiện về xu hướngphát triển cũng như việc nhận thức của các cấp quản lý.

5.4 Thái độ của nhà lãnh đạo cấp cao và trình độ của đội ngũ nhân viên.

Thái độ của nhà lãnh đạo có tác động đến cơ cấu tổ chức của doanhnghiệp Nhà lãnh đạo quyết định đến cơ cấu tổ chức, họ sẽ suy sét dựa trên cơ

sở của những gì doanh nghiệp có và chưa có, dựa trên nguồn lực của doanhnghiệp Tuy nhiên cũng tuỳ vào sự nhận thức của các nhà quản lý, có thể chiathành nhà quản lý theo xu hướng cổ điển và nhà quản lý theo xu hướng hiệnđại Những nhà quản lý theo xu hướng cổ điển thường hướng mô hình tổ chứccủa mình theo chức năng chứ ít khi áp dụng những mô hình tổ chức ma trậnhay mô hình tổ chức theo mạng lưới như những nhà quản lý hiện đại Khi xétđến các mô hình sử dụng các nhà quản lý cần phải xem xét các điều kiện, cácnhân tố ảnh hưởng, một trong những nhân tố đó là nguồn nhân lực Một tổchức có chất lượng nguông nhân lực cao thường có mô hình tổ chức mở vànguồn lực thấp thì có xu hướng thích những mô hình nhỏ, đóng Như vậy sẽ

có sự phân công nhiệm vụ rõ ràng và tạo điều kiện thuận lợi cho công việc.Các cấp quản lý thường xuy xét mức độ nguồn lực cũng như cơ cấu nguồn lựccủa mình để xây dựng lên cơ cấu tổ chức Không những thế, họ dựa trên sởthích của bản thân, đương nhiên sở thích của họ không quá mức xa rời thực tế

để xây dựng nlên mô hình không tưởng Có những người thích cơ cấu tổ chứcmạng lưới nhưng có những người lại thích cơ cấu tổ chức ma trận,

sự thay đổi trong đó có cả những yếu tố thuận lợi cũng như những yếu tố khókhăn nhất định Các doanh nghiệp cần có những nghiên cứu và từ đó tìm rađược xu hướng phát triển hợp lý cho doanh nghiệp mình.

6 Phân loại cơ cấu tổ chức.

Cơ cấu tổ chức được phân chia thành hai loại: cơ cấu tô chức chínhthức và cơ cấu tổ chức không chính thức Ở các tổ chức khác nhau, cơ cấu tổchức được sử dụng là khác nhau, điều này dựa trên các yếu tố bên trong của

tổ chức và chiến lược mà tổ chức đặt ra

- Cơ cấu tổ chức chính thức: Là tổng hợp các bộ phận, phân hệ

(đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên mônhóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trítheo những cấp, những khâu khác nhau, nhằm thực hiện các hoạt động của tổ

Cơ cấu chính thức gắn liền với cơ cấu vai trò nhiệm vụ và mục đíchtrong một doanh nghiệp được tổ chức một cách chính thức Cơ cấu tổ chứcchính thức nhưng không được sử dụng hầu hết trong các doanh nghiệp màngoài cơ cấu tổ chức chính thức thì còn có cơ cấu tổ chức không chính thức

- Cơ cấu tổ chức không chính thức: là toàn bộ các cuộc giao lưu, tiếp

xúc giữa các cá nhân trong tổ chức, sự tác động qua lạicũng như mối quan hệgiữa các cá nhân hay sự tác động theo nhóm tập thể, ngoài phạm vi chuẩn của

cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp

Cơ cấu không chính thức không xác định và luôn thay đổi, nó có ảnhhưởng, tác động đến doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức không chính thức luôn tồntại và phát triển cùng với cơ cấu tổ chức chính thức trong tổ chức

Cơ cấu không chính thức tồn tại chỉ ra chỗ yếu của tổ chức và cần cóbiện pháp khắc phục và yêu cầu người lãnh đạo phải có một nghệ thuật quản

lý đặc biệt Người lãnh đạo thường xuyên phải nghiên cứu cơ cấu chính thức,thúc đẩy sự phát triển và tìm tòi nghiên cứu ra những cơ cấu tốt hơn, phù hợphơn với tổ chức của mình Cơ cấu tổ chức không chính thức hiện nay khôngchỉ là mối quan hệ đơn thuần của các thành viên trong tổ chức mà còn là mốiquan hệ của cá nhân, tổ chức với các nhà cung cấp và các đối thủ trên thịtrường

Tuỳ vào tính chất của tổ chức mà cơ cấu tổ chức chính thức hay khôngchính thức sẽ được sử dụng Đôi khi hai loại cơ cấu tổ chức này được kết hợptrong cùng một tổ chức yêu cầu ban lãnh đạo trong công ty cần có những giảipháp kết hợp hiệu quả để đạt được mục đích mong đợi

II - Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức.

1 Sự kết hợp giữa tổng hợp hoá và chuyên môn hoá những chức năng nhiệm vụ công việc.

- Tổng hợp hoá: xảy ra khi nhiều công việc, nhiều chức năng mang tính

độc lập tương đối được thực hiện bởi một người, một bộ phận hay một phân

hệ

Tổng hợp hoá có những ưu điểm và những hạn chế nhất định, cụ thểnhư sau:

-Giúp người lao động dễ dàng

tiếp xúc với sự thay đổi từ môi

trường bên ngoài, dễ dàng có

những giải pháp đối phó với sự

thay đổi đó

- Kích thích khả năng sáng tạo

của con người, nâng cao sự năng

động, ham học hỏi đồng thời tăng

cường sự đoàn kết giữa mọi người

trong công ty

- Tuy cùng với những ưu điểm nêutrên nhưng mặt khác, tổng hợp hoálàm cho con người khó có thể nângcao kiến thức cũng như trình độ taynghề cho người lao động

- Tổng hợp hoá đi đôi với việc khókhăn cho những người quản lý trongviệc quản lý, điều hành nhân sự donguồn lực đảm nhiệm nhiều công việckhác nhau cùng vào một thời gian

Để tiến hành tổng hợp hoá cho người lao động thành công thì yêucầu cần tập trung nâng cao kỹ năng cho người lao động, điều này yêu cầu

cả bên quản lý nhân sự cũng như cả đối với bản thân người lao động Mặtkhác, nâng cao kỹ năng cho người lao động, đa dạng hoá kỹ năng cho họ,yêu cầu cần làm là xác định đâu là kỹ năng cần tập trung, đâu là công việc

- Chuyên môn hoá: xảy ra khi một hoặc một số công việc, nhiệm vụ,chức năng có mối quan hệ tương đồng được thực hiện bởi một người, một bộphận, một phân hệ.

Chuyên môn hoá cũng giống như tổng hợp hoá, nó cũng có những ưu,nhược điểm riêng:

- Công tác đào tạo người lao

động trở lên dễ dàng hơn do chỉ

tập trung đào tạo vào một chuyên

ngành

- Người lao động dễ dàng

nâng cao kiến thức cho bản thân

- Năng suất lao động tăng cao

hơn nhờ sự phân công, phân chia

rõ ràng công việc cho mỗi người

- Việc quản lý nguồn nhân lực

trở nên dễ dàng

- Khả năng thích nghi của ngườilao động trước những biến động củamôi trường kém hơn

- Dễ gây nên tình trạng ngườilao động có cảm giác nhàm chán vớicông việc, gây sao nhãng công việc

do vậy năng suất lao động có thể bịgiảm sút

- Tình trạng mất đoàn kết giữanhững người lao động hay giữanhững người lao động với tổ chức

có thể nảy sinh

Chuyên môn hoá trong tổ chức được áp dụng trong doanh nghiệp làmcho năng suất của từng khâu trong công việc được nâng cao, tuy nhiên do mỗingười phụ trách một khâu công việc nên khi người nào đó vì lý do nào đó màkhông thể hoàn thành công việc của mình thì sẽ làm ảnh hưởng đến cả quántrình công việc Chính vì vậy, để thực hiện chuyên môn hoá có kết quả cao,cần kết hợp giữa chuyên môn hoá và tổng hợp hoá

2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận và các mô hình tổ chức bộ phận.

Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộphận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định.Trong thực tế, những bộ phận được hình thành theo những tiêu chí khác nhau,làm xuất hiện các mô hình tổ chức khác nhau Dưới đây là một số mô hình tổchức tiêu biểu nhất:

2.1.Mô hình tổ chức đơn giản.

- Đây là mô hình tổ chức đơn giản nhất, trong tổ chức này không tồn tạicác bộ phận mà người lãnh đạo trực tiếp lãnh đạo tất cả các thành viên trong

tổ chức Người lãnh đạo được quy định thực hiện những công việc cụ thể

- Dễ dàng cho người quản lý

trong công tác quản lý nhân viên

- Có thể dẫn đến trường hợpngười quản lý lạm dụng chứcquyền để vi phạm tới lợi ích chungcủa tổ chức

- Công việc của người quản lýtrở nên nặng nề hơn do không có

ai có thể chia sẻ công việc

- Phạm vi áp dụng: Áp dụng đối với những tổ chức rất nhỏ như: hộkinh doanh cá thể, trang trại,… Những tổ chức mà đội ngũ nhân viên rất ít vàkhông có các phòng ban nào Đối với mô hình này, chủ tổ chức không qía mấtnhiều thời gian trong việc quản lý nhân viên của mình Tuy nhiên mô hình tổchức chỉ mới dừng lại ở mức độ đơn giản, thô xơ

2.2.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng.

- Là mô hình trong đó các bộ phận trong tổ chức được hình thành trong

đó những thành viên trong tổ chức được phân chia lĩnh vực hoạt động theocùng một chức năng hay lĩnh vực cụ thể

Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng ngày nay cũng được sử dụngnhiều trong các tổ chức, nó giúp cho tổ chức xác định rõ ràng nhiệm vụ củatừng bộ phận với từng chức năng cụ thể Cũng như những mô hình khác, môhình tổ chức bộ phận theo chức năng bộc lộ những ưu điểm nhưng mặt kháccũng tồn tại những hạn chế

- Hiệu quả tác nghiệp cao nếu

nhiệm vụ được diễn ra đều đặn từng

ngày

- Sử dụng triệt để và phát huy

hiệu quả cao những ưu điểm của

chuyên môn hoá ngành nghề

- Phát huy được hiệu quả của

chức năng hoạt động chính

- Đơn giản hoá việc đào tạo giúp

nhân viên có thể tập trung hơn vào

công việc của mình

- Tạo điều kiện kiểm tra của cấp

cao nhất, công cụ của việc kiểm tra sẽ

là các đợt kiểm tra định kỳ hàng

tháng, hàng quý và có thể là hàng

năm

- Tiêu chí nghề nghiệp và tư cách

- Khi xây dựng chiến lượccũng như khi đề ra các chỉ tiêu,thường xảy ra những mâu thuẫngiữa các đơn vị chức năng

- Thiếu sự phối hợp giữa cácphòng ban dẫn đến việc kém hiệuquả trong công việc

- Hạn chế việc phát triển kỹnăng của cán bộ quản lý

- Chuyên môn hoá quá mức tạo

ra cách nhìn quá hẹp ở cán bộ quảnlý

- Kém trong việc nhận khuyếtđiểm của các cá nhân dễ dẫn đếnviệc đổ trách nhiệm cho cấp quảnlý

đạo đức của nhân viên được chú

2.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm, khách hàng, địa dư.

- Một bộ phận, phân hệ trong tổ chức được hình thành khi những hoạtđộng cùng tham gia vào việc tạo ra một sản phẩm hay một nhóm sản phẩm,nhóm khách hàng, địa bàn hoạt động mang tính độc lập tương đối Do đó hìnhthành nên mô hình tổ chức theo sản phẩm, khách hàng, địa dư Mô hình nàyđược xây dựng dựa trên việc nghiên cứu các đặc điểm của khách hàng, từngvùng địa lý cũng như sự phù hợp của sản phẩm đối với khách hàng Cững nhưnhững mô hình cơ cấu tổ chức, mô hình này cũng có những ưu, nhược điểmriêng:

Ưu điểm Nhược điểm

- Giúp cho đơn vị có thể dễ

dàng trong việc xác định khách

hàng, sản phẩm cũng như thị

trường mục tiêu, từ đó giúp tăng

năng suất lao động

- Mục tiêu của mô hình là

hướng tới khách hàng cuối cùng,

chăm lo đến nhu cầu cũng như

mong muốn của khách hàng Do

đó chiếm được long tin từ khách

hàng và nhận được sự ưu ái của

họ

- Dẫn đến việc tranh giànhquyền lực, gây mất đoàn kết giữacác bộ phận, phân hệ trong việctạo ra sản phẩm phục vụ kháchhàng mục tiêu

- Dễ dàng trong việc rời mụctiêu chung của tổ chức khi lợi íchriêng của tổ chức bị đề cao

- Phạm vi áp dụng: Được áp dụng cho những tổ chức hoạt động đa lĩnhvực, phục vụ nhiều khách hàng, thị trường mục tiêu

Lấy ví dụ như công ty Unilever VN kinh doanh mặt hàng là dầu gộiđầu Sunsilk thì công ty sẽ lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức theo khách hàng,tuỳ thuộc vào độ tuổi của từng nhóm khách hàng và dựa trên hướng phát triển

sẽ lựa chọn ra nhóm khách hàng mục tiêu Dựa trên sở thích của khách hàngcũng như đặc tính của từng loại tóc của khách hàng như: tóc tự nhiên, tóc ép,tóc xoăn, tóc hư tổn, mà công ty sẽ lựa chọn ra từng loại sản phẩm phù hợpvới đừng nhóm khách hàng

2.4 Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược.

- Khi tổ chức phát triển đến một mức độ nhất định thì các hoạt động,các mối quan hệ trong tổ chức trở nên phức tạp và công việc của các nhà quản

lý cũng trở nên nhiều hơn Khi đó các nhà quản lý cấp cao sẽ nghiên cứu tạo

ra các đơn vị chiến lược hoạt động độc lập, có khả năng tự tiến hành các hoạtđộng sản xuất và phân phối sản phẩm của mình trên thị trường Lúc này tổchức sẽ áp dụng mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược trong đó các đơn vịchiến lược hoạt động độc với nhau Mô hình tồn tại những ưu, nhược điểmnhư sau:

- Ưu, nhược điểm:

- Được xây dựng trên cơ sở

phân đoạn chiến lược, giúp nhà

quản lý đánh giá được vị trí, khả

năng của của tổ chức trên thị

trường, cũng như các đối thủ

cạnh tranh và diễn biến của môi

trường Từ đó có các giải pháp

ứng phó và biến đổi cho phù hợp

với thực tại

- Những hoạt động của tổ

chức căn cứ vào chiến lược

trung tâm, cho phép tiến hành

kiểm soát trên một cơ sở chung

- Mỗi đơn vị hoạt động dựa

trên những nhiệm vụ và mục tiêu

rõ ràng do đó công tác phối hợp

được giảm thiểu nhu cầu

- Hoạt động của tổ chức có thểkém hiệu quả khi lợi ích của đơn

vị chiến lược lấn át lợi ích của tổchức

- Chi phí cao đồng thời côngtác quản lý trở nên khó khăn, phứctạp

- Phạm vi áp dụng: Được áp dụng cho các công ty có quy mô lớn.Những tập đoàn lớn trên thế giới thường sử dụng những mô hình này, họ sẽquyết định mô hình tổ chức dựa trên chiến lược phát triển của công ty

- Ưu, nhược điểm:

- Định hướng hoạt động theo

mục tiêu đề ra

- Nguồn lực được tập trung

vào khâu xung yếu, quan trọng

nhất

- Năng lực của các nhà quản lý

và chuyên gia được kết hợp một

cách hài hoà và hiệu quả

- Tạo tính năng động dễ dàng

thích nghi trước những thay đổi

của môi trường

- Quyền hạn và trách nhiệmcủa các nhà quản lý có thể trùnglặp tạo ra các xung đột về mặtquyền hạn và lợi ích

- Hiện tượng song trùng lãnhđạo dẫn đến sự không thống nhấtmệnh lệnh trong tổ chức có thểgây nên hiện tượng không đồngnhất trong việc thực hiện côngviệc của các bộ phận

- Cơ cấu tổ chức phức tạp, khó

áp dụng nên hiệu quả không nhưmong đợi và có khả năng bị thaythế

- Có thể tạo nên chi phí cao

- Phạm vi áp dụng: mô hình mang lại sự mong đợi lớn cho những tổchức trong điều kiện môi trường biến đổi nhanh với những yếu tố bất định.Tuy nhiên những yếu tố bất định thường là không có hoặc là ít mà so với môitrường là một yếu tố thay đổi rất nhanh Các tổ chức muốn tồn tại và pháttriển yêu cầu cần có sự biến đổi nhanh chóng theo sự biến đổi của môi trường.

Mô hình này thường áp dụng với những tổ chức ở các quốc gia có nền kinh tếphát triển, công nghệ cao và trình độ phát triển về kinh tế là cao

3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và các mô hình cơ cấu xét theo mối quan hệ quyền hạn.

3.1.Khái niệm.

- Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình tự quyết và quyền đòi hỏi

sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí quản lý nhất định trong cơ cấu tổchức3

Quyền hạn của một vị trí quản lý sẽ giao cho người có uy tín nắm giữ

vị trí đó Khi người quản lý được trao quyền hạn, họ sẽ phải chịu trách nhiệmvới vị trí mới của mình, đây là bổn phận phải hoàn thành những nhiệm vụđược giao phó Quyền hạn trong một tổ chức không phải ai cũng có thể nắmgiữ mà phải thông qua sự đồng ý của mọi thành viên trong ban quản lý và mọingười trong tổ chức đó Khi là người có quyền hạn trong tổ chức thì họ sẽ cótrách nhiệm về mọi hoạt động của tổ chức cũng như mọi quyết định mà họđưa ra

3.2.Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức.

Quyền hạn là một đặc điểm không thể thiếu trong cơ cấu tổ chức, là sựliên kết các bộ phận, phân hệ với nhau Quyền hạn chính là phương tiện giúp

Giáo trình khoa học quản lý tập 2, NXB khoa học kỹ thuật, HN năm 2002, tr23.

chức Quyền hạn trong tổ chức bao gồm có nhiều loại hình khác nhau vàtrong từng tổ chức khác nhau tồn tại những loại hình quyền hạn khác nhau

3.2.1.Quyền hạn trực tuyến.

- Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyếtđịnh và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới đồng thời cấp dưới có nghĩa vụphải nghe theo sự sắp đặt của cấp trên

- Quyền hạn trực tuyến là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên với cấpdưới biểu hiện từ cao nhất xuống thấp nhất trong tổ chức Ở đó các cấp thểhiện quyền lực của mình theo thứ tự từ thấp đến cao Cấp trên cao nhất khôngtrực tiếp ra mệnh lệnh cho cấp thấp nhất mà phải thông qua cấp dưới củamình Từ đó cấp dưới sẽ truyền đạt cho cấp dưới nữa để thực hiện nhiệm vụ

mà cấp trên đã giao Trong thực tế, trực tuyến còn được dùng để chỉ các bộphận có mối quan hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Mô hình này áp dụng cho mô hình của các công ty có nhiều bộ phận, nhiềungành

3.2.2.Quyền hạn tham mưu.

-Khái niệm về tham mưu có từ những năm trước, bản chất của mốiquan hệ tham mưu là cố vấn Bộ phận tham mưu trong tổ chức có nhiệm vụđiều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến, những lờikhuyên cho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan

hệ Nếu như sản phẩm của những người lao động trực tiếp là những dòng sảnphẩm, sản phẩm của cán bộ lãnh đạo là những quyết định cuối cùng thì sảnphẩm của bộ phận tham mưu là những lời khuyên

Hiện nay vai trò của tham mưu ngày càng có vai trò quan trọng, thammưu có kiến thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đưa ra

với công việc quản lý không thể làm được Trong những công ty có quy môhoạt động lớn thì bộ phận tham mưu là nên có vì đối với những công ty này

bộ phận quản lý không thể giải quyết được hết công việc của mình chính vìvậy cần có bộ phận tham mưu để lên kế hoạch, sắp xếp công việc cho họ

3.2.3.Quyền hạn chức năng.

- Là quyền mà lãnh đạp tổ chức trao cho một cá nhân hay bộ phận đượcphép ra quyết định và kiểm tra, đánh giá những hoạt động nhất định của các

bộ phận khác

- Giao phó quyền hạn chức năng

- Phạm vi quyền hạn chức năng: Việc sử dụng quyền hạn chức năngtrong tổ chức tạo ra sự trôi chảy trong công tác quản lý tuy nhiên nếu quá lạmdụng quyền hạn chức năng có khả năng gây rối loạn trật tự quản lý Do vậyviệc hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng là rất quan trọng Nhìn chung,quyền hạn chức năng luôn chỉ nên giới hạn trong phạm vi câu hỏi “như thếnào” và “ khi nào” Sự hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng nhằm giữ tínhnhất quán trong việc ra mệnh lệnh của các nhà quản lý trực tuyến và việc thựchiện mệnh lệnh ở cấp dưới

Quyền hạn chức năng sẽ được giao cho những người hoặc những bộphận có trách nhiệm và uy tín, dưới sự giao phó của cấp trên Những ngườihay bộ phận này có quyền hạn ra những quyết định trong phạm vi cho phép

và phải chịu trách nhiệm trước những quyết định của mình Quyền hạn chứcnăng được áp dụng trong những tổ chức có có quy mô lớn, hoạt động đangành và có nhiều bộ phận xét theo tầng từ trên xuống dưới

4 Cấp quản lý, tầm quản lý và các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo cấp quản lý.

4.1 Cấp quản lý và tầm quản lý.

- Tầm quản chính là số người, số bộ phận mà nhà quản lý có thể kiểmsoát hiệu quả Tầm quản lý và cấp quản lý có mối quan hệ tỷ lệ nghịch vớinhau, khi tầm quản lý càng rộng thì cấp quản lý sẽ ít và ngược lại, cấp quản lýnhiều thì tầm quản lý hẹp Tuy nhiên tầm quản lý bị giới hạn do đó tồn tạihiện tượng cấp quản lý trong tổ chức

- Tuỳ theo quy mô, họat động của tổ chức hay bản thân người quản lý

mà số lượng cấp dưới dưới tầm kiểm soát là khác nhau Cần có sự nghiên cứu

kỹ lưỡng về lượng cấp dưới mà người quản lý có thể đảm nhiệm

- Tầm quản lý phụ thuộc vào các mối quan hệ:

Tầm quản lý và trình độ của cán bộ quản lý có mối quan hệ tỷ lệthuận nghĩa là trình độ của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng

và đối với những người quản lý có trình độ kém thì tầm quản lý hẹp

Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới vớitầm quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận Thái độ của cấp dưới có ảnh hưởng trựctiếp đến công việc quản lý của cấp trên, khi họ nghiêm túc tuân theo mối quan

hệ giữa các cấp quản lý càng ít và ngược lại

Tầm quản lý và sự rõ ràng trong việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn,trách nhiệm có mối quan hệ tỷ lệ thuận Nhiệm vụ, công việc khi được giaocho cấp dưới cần có sự rõ ràng sẽ tạo điều kiện cho cả cấp trên và cấp dướitrong việc thực hiện công việc

Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ

tỷ lệ nghịch

Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản lý Khi

hệ thống thông tin được xử lý nhanh, tốc độ tuyên truyền đạt tối đa sẽ tạo ra

sự lưu thông trong quá trình quản lý

4.2.Các mô hình cơ cấu tổ chức xét theo cấp quản lý.

4.2.1 Cơ cấu tổ chức nằm ngang.

- Cơ cấu tổ chức nằm ngang là loại hình cơ cấu chỉ có một vài cấp quản

lý và hướng tới một nền kinh tế phi tập trung Trong cơ cấu này, mọi thànhviên trong tổ chức đều được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyếtđịnh Các ý kiến của các thành viên được tập hợp, sàng lọc và lực chọn loạihình cơ cấu phù hợp với tổ chức của mình

- Đặc điểm:

Cấp quản lý hạn chế ở số lượng ít, chỉ có một vài cấp quản lý Nhưvậy mô hình này áp dụng đối với những tổ chức có quy mô vừa và nhỏ đặcbiệt như những tổ chức, doanh nghiệp ở VN

Giữa công việc và bộ phận có giới hạn linh hoạt do có số lượng cấpquản lý ít nên tránh hiện tượng cứng nhắc trong công việc Mọi công việc trởnên dễ dàng hơn, công việc của các bộ phận trong công ty rõ ràng hơn, tránhviệc trùng chéo trong công việc

Quan tâm đến phương thức làm việc theo nhóm, khuyến khích sựsáng tạo năng động cũng như sự tích cực tham gia ý kiến của mọi người trongcông ty Cơ cấu tổ chức nằm ngang làm tăng khả năng phối hợp của mọingười trong tổ chức hay giữa các bộ phận với nhau

Tập trung vào khách hàng, đặt khách hàng là mục tiêu phục vụ trungtâm của doanh nghiệp Có như vậy thì doanh nghiệp mới nhận được sự ủng

Cơ cấu tổ chức nằm ngang dễ dàng thuyên chuyển nhân viên theochiều ngang, có như vậy thì mọi người trong công ty có thể hiểu biết rõ rànghơn về công việc của đồng nghiệp.

- Mô hình:

Mô hình cơ cấu tổ chức mạng lưới được áp dụng cho những văn phònghay những bộ phận nhỏ như: văn phòng nhà đất hay văn phòng luật sư,… baogồm có trưởng văn phòng và các nhân viên ngang cấp

4.2.2 Cơ cấu tổ chức hình tháp.

- Cơ cấu tổ chức hình tháp là loại hình cơ cấu có rất nhiều cấp bậc quản

lý tồn tại trong tổ chức Phương thức quản lý được sử dụng là phương thức

“trên - dưới” hay “ra lệnh - kiểm tra”, trong đó các nhà quản lý ra các mệnhlệnh hành chính và thực hiện kiểm tra gắt gao việc thực hiện mệnh lệnh củacấp dưới

- Đặc điểm:

Cơ cấu được tổ chức dựa trên cơ sở chuyên môn hoá lao động theochức năng, với sự phân công công việc một cách rõ ràng cho từng đơn vị, tạonên sự cứng nhắc giữa công việc và đơn vị

Sự phát triển của nhân viên chỉ nằm trong phạm vi của một chức năng

do đó nhân viên không có nhiều cơ hội trong việc nâng cao tay nghề của mìnhtrong lĩnh vực khác

Có nhiều cấp bậc quản lý

Trưỏng phòng

Di chuyển nhân lực theo chiều dọc, như vậy mọi người có thể hiểubiết được các công việc đồng thời công ty cũng có thể tiến hành tổng hợp hoácông việc một cách dễ dàng hơn và dẫn đến hiệu quả công việc cũng sẽ caohơn.

Mô hình này phù hợp với môi trường ổn định, không có nhiều biếnđộng Khi đặt trong môi trường biến động thì mô hình có thể không hiệu quả,thất bại

- Mô hình:

- Phạm vi áp dụng: Được sử dụng hầu hết trong các tổ chức quân sự, công

an và các cơ quan hành chính nhà nước Cơ cấu tổ chức hình tháp có thể hoạtđộng hiệu quả trong môi trường ổn định và có thể dự báo được

4.2.3 Cơ cấu tổ chức mạng lưới.

- Cơ cấu tổ chức mạng lưới là cơ cấu tổ chức trong đó mối quan hệ

Bộ trưởng bộ Nông Nghiệp

Tổng cục

trưởng bộ

NN

Tổng cục trưởng bộ NN

Tổng cục trưởng bộ NN Tổng cục trưởng

bộ NN

Cơ cấu tổ chức mạng lưới cho phép những cá nhân, bộ phận của tổchức liên kết với nhau, cho phép tổ chức liên kết với khách hàng, những nhàcung cấp, những đối thủ cạnh tranh nhằm tăng cường sức mạnh tổng hợp vìmục đích chung hay khuyến khích sự phối hợp trong điều kiện môi trường cóbất định cao

Nó xoá bỏ những khoảng cách giữa những con người, những bộ phậntrong tổ chức, ranh giới giữa tổ chức với những nhà cung cấp, khách hàng hayđối thủ cạnh tranh Tạo nên sự thân thiện, tạo cơ hội hiểu biết lẫn nhau và tạođiều kiện thuận lợi cho công việc và hoạt động của tổ chức

Đề cao phương thức hoạt động theo nhóm với các thành viên đến từcác bộ phận hay tổ chức khác nhau

Không có cấp quản lý

Chia sẻ nhiều đặc điểm của cơ cấu tổ chức nằm ngang

Cơ cấu tổ chức mạng lưới được áp dụng trong những tập đoàn, nhữngcông ty liên minh, liên kết với nhau

5 Phân bố quyền hạn giữa các cấp quản lý - tập trung và phân quyền trong quản lý tổ chức.

5.1 Các khái niệm.

- Quyền hạn trong tổ chức là mức độ độc lập dành cho mỗi người thôngqua việc trao cho họ quyền ra các quyết định khi đó các quyết định đó sẽ phải

có sự chịu trách nhiệm khi đem áp dụng vào thực tiễn tổ chức

Quyền hạn của nhà quản lý được quy định trong điều lệ hoạt động của

tổ chức, mỗi nhà lãnh đạo không được vượt quá mức quyền hạn của mình vàcũng không được lạm dụng quyền hạn Sản phẩm của quyền hạn chính là cácquyết định của nhà quản lý Khi nhà quản lý được trao quyền hạn, đồng thời

họ phải có trách nhiệm cũng như nghĩa vụ thực hiện để tạo nên kết quả tốt

- Tập trung: là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết địnhđược tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức Cấp dưới không đượcsan sẻ quyền ra quyết định mà phải có nghĩa vụ tuân theo quyết định của cấptrên.

- Phân quyền: là xu hướng phân tán, chia sẻ quyền ra quyết định cho

những cấp quản lý thấp hơn trong tổ chức theo hệ thống thứ bậc từ thấpxuống cao

- Uỷ quyền trong quản lý tổ chức: xảy ra khi số lượng công việc đối với

cán bộ quản lý quá nhiều, khi đó cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn

để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định

Hiện nay, trong những tổ chức hay doanh nghiệp thì công việc uỷquyền hay phân quyền là bắt buộc có trong những tổ chức lớn như các tậpđoàn nhưng vấn đề đặt ra là đối tượng để tiến hành uỷ quyền hay phân quyềnthì cần cả một quá trình lựa chọn của ban lãnh đạo và sự nhất trí của mọithành viên trong công ty

5.2 Mức độ phân quyền trong tổ chức.

Tập trung và phân quyền là hai khái niệm trái ngược nhau, về bản chấtchúng giống như hai khái niệm “nóng” và “lạnh”, trong thực tế thì tuỳ thuộcvào các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài tổ chức mà tập trung nhiều hơnhay là phân quyền nhiều hơn Mức độ phân quyền càng lớn khi:

- Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở các cấp quản lý thấp hơn càngthấp nghĩa là các quyết định hầu hết được đề ra ở cấp cao và cấp dưới là thựchiện

- Các quyết định được đề ra ở cấp thấp càng quan trọng, điều này cónghĩa ban lãnh đạo tin tưởng giao cho cấp dưới ra quyết định và tăng dần mức

- Phạm vi tác động bởi các quyết định được đề ra ở các cấp dưới cànglớn.

- Mỗi người quản lý càng được độc lập trong quá trình quyết định

Sự phân quyền và việc báo cáo công việc với cấp trên có mối quan hệ tỷ lệnghịch với nhau Khi người quản lý càng ít phải báo cáo hay tham khảo ýkiến của cấp trên thì sự phân quyền càng lớn và ngược lại Mức độ báo cáo,tham khảo ý kiến cấp trên càng nhiều thì sự tập trung là cao

Tập trung ở mức độ quá cao sẽ làm giảm chất lượng của các quyếtđịnh mang tính chiến lược đồng thời làm hạn chế khă năng tham gia vàocông việc của tổ chức cũng như hạn chế khả năng tự quyết của cán bộ quản

lý Sự phân quyền trong tổ chức giúp cho lãnh đạo giảm bớt được gánhnặng công việc nhưng không thể không xét đến mặt hạn chế của nó Sựphân quyền có thể dẫn đến tình trạng mất kiểm soát đối với cấp dưới và cóthể gây ra hiện tượng lạm dụng quyền hạn trong tổ chức Chính vì vậy, khi

tổ chức tiến hành phân quyền cần có sự nghiên cứu kỹ lưỡng về mức độcũng như đối tượng tiến hành phân quyền

6 Phối hợp các bộ phận trong tổ chức.

6.1 Vai trò của công tác phối hợp.

- Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những người bộ phận,phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mụctiêu chung của tổ chức1

- Công tác phối hợp nhằm đạt được mục tiêu là sự thống nhất hoạt độngcủa các bộ phận bên trong và cả bên ngoài của tổ chức tạo thành một thểthống nhất nhằm mang lại hiệu quả cao

Không có phối hợp, con người không thể nhận thức được vai trò củamình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì

1 Giáo trình khoa học quản lý tập 2, NXB khoa học kỹ thuật, HN năm 2002, tr44.

Nhiều nhà quản lý đã xây dựng lên các điều kiện để tạo nên công tácphối hợp thành công như sau:

Xây dựng được các kênh thông tin ngang - dọc, lên - xuống thôngsuốt giữa các bộ phận và các cấp quản lý nhằm đảm bảo cung cấp thông tincho các bộ phận trong tổ chức

Duy trì được mối quan hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộphận riêng lẻ và trong từng thành viên trong tổ chức

Duy trì được mối quan hệ giữa tổ chức với môi trường trực tiếp vàgián tiếp Nội bộ tổ chức phải có được sự thống nhất và đoàn kết, đối vớinhững đối tác bên ngoài thì tổ chức cũng được sự ủng hộ và giúp đỡ

ty và chiều hướng phát triển trong tương lai Các kế hoạch này phải đảm bảophù hợp với tình trạng thực tiễn của công ty cũng như phù hợp với xu thế củanền kinh tế trong nước và trên thế giới

6.2.2 Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật.

- Chuẩn hoá các kết quả: chỉ ra kết quả của công tác phối hợp phải đạtđược gì và ở mức độ nào.

- Chuẩn hoá các quy trình: công tác phối hợp được thực hiện theo quytrình như thế nào?

- Chuẩn hoá các kỹ năng: chỉ ra người thực hiện các quá trình phải thoảmãn những yêu cầu nào?

Các câu hỏi trên được đặt ra nhằm tìm câu trả lời và từ đó xây dựnglên hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật hoàn thiện để có thể áp dụng vàothực tiễn

6.2.3 Các công cụ cơ cấu.

Có những hình thái cơ cấu tạo điều kiện dễ dàng cho giao tiếp theochiều dọc và theo chiều ngang Cơ cấu theo chiều dọc là cơ cấu giảm thiểu sốcấp quản lý và cơ cấu theo chiều ngang là cơ cấu ma trận, nhóm dự án, nhómchất lượng, hội đồng thường trực,… Việc sử dụng cơ chế hoạt động của cáctuyến chỉ huy có thể tăng cường phối hợp Thông qua mối quan hệ ra quyếtđịnh và báo cáo, các tuyến chỉ huy thúc đẩy các luồng thông tin giữa nhữngcon người và đơn vị

6.2.4 Giám sát trực tiếp.

Phối hợp thực hiện bởi người quản lý thông qua việc trực tiếp giám sátcông việc của cấp dưới và đưa ra các mệnh lệnh buộc cấp dưới phải thực hiệntrong một khuôn khổ xác định trước Tuy nhiên việc giám sát trực tiếp ít cóhiệu quả vì người quản lý không thể giám sát mọi hoạt động của cấp trên màchỉ dựa trên những bản báo cáo hay những kết quả của việc giám sát sơ bộmột số công việc điển hình của cấp dưới

6.2.5 Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lý với những phương diện cơ bản:

- Phương diện kỹ thuật: các hệ thống thông tin quản lý (MIS), hệthống thông tin điều hành (ESI), hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định(DSS) được xây dựng nhằm hỗ trợ các nhà quản lý trong việc quản lý vàđiều hành tổ chức Phương diện kỹ thuật liên quan trực tiếp đến khả năng tíêpnhận và áp dụng công nghệ của tổ chức Không phải tất cả các tổ chức đều cóđầy đủ các hệ thống trang thiết bị do đó công tác phối hợp giữa các tổ chức làkhác nhau.

- Phương diện hành vi: Các nhà quản lý phụ trách khu vực mình chịutrách nhiệm quản lý, trao đổi một cách phi chính thức với nhân viên của mình.Đồng thời cho nhân viên đi tham quan những bộ phận hay tổ chức khác nhằmtạo điều kiện cho nhân viên của mình có điều kiện giao lưu, học hỏi kinhnghiệm của đồng nghiệp cũng như những tổ chức bạn

- Phương diện chức năng ngôn ngữ với các phương tiện giao tiếp bằngmiệng và các phương tiện viết khác Hiện nay, với thời đại công nghệ thôngtin thì hầu hết các phương diện ngôn ngữ là miệng, điện thoại, internet,… làchủ yếu Người ta không phải trực tiếp gặp mặt nhau nhưng vẫn có thể traođổi công việc và tiến hành thoả thuận công việc một cách dễ dàng

6.2.6 Văn hóa tổ chức.

Với mỗi quốc gia khác nhau hay từng vùng trong cùng một quốc gia thì

hệ thống chuẩn mực văn hoá có sự khác nhau Do đó hệ thống nhận thức,những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hàng ngày, những điều cấm

kỵ là những điều gắn kết các bộ phận và con người của tổ chức khác nhau vàyêu cầu cần có sự phối hợp thành một khối thống nhất, làm tăng cường khảnăng phối hợp để đạt mục đích chung

III- Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức.