Cải tiến quy trình sản xuất tại công ty điện tử jabil việt nam bằng phương pháp lean six sigma

So sánh Lean và Six Sigma ..... Chu n Hoá Quy Trình Standard Work .... Ch s Takt time và Lead Time .... Lãng phí di chuy n Transportation..... Lãng phí thao tác Motion ...

TR N TH DI U

C I TI N QUI TRÌNH S N XU T T I CÔNG TY

LEAN SIX SIGMA

Chuyên ngành: Qu n Tr Kinh Doanh

Tôi xin cam đoan r ng đây là đ tài lu n v n h ng nghi p c a tôi d i s nh n xét, góp ý t Th y h ng d n Các d li u đ c thu th p cho vi c phân tích đ u đ c các

đ ng nghi p t các b ph n liên quan h tr cung c p Bên c nh đó là nh ng d li u

đ c công b công khai toàn công ty N i dung nghiên c u và gi i pháp trong đ tài này

là hoàn toàn trung th c, không gi ng b t k công trình nghiên c u nào tr c đây

TP.HCM, ngày 01 tháng 10 n m 2014

Tác gi

Tr n Th Di u

M C L C TRANG PH BÌA

L I CAM OAN

M C L C

DANH M C B NG

DANH M C HÌNH

TÓM T T

PH N M U 1

CH NG 1 T NG QUAN C S LÝ THUY T V LEAN SIX SIGMA 5

1.1 Gi i thi u v Lean 5

1.1.1 Khái ni m v Lean 5

1.1.2 Lãng phí 6

1.1.3 M c tiêu c a Lean 8

1.2 Khái ni m v Six Sigma 9

1.3 Mô hình tích h p Lean 6 Sigma (LSS) 10

1.3.1 Khái ni m 10

1.3.2 So sánh Lean và Six Sigma 10

1.3.3 T i sao l i có s k t h p Lean và Six Sigma 13

1.3.4 Cách th c áp d ng Lean Six Sigma trong vi c c i ti n ch t l ng: 14

1.4 M t s khái ni m trong ph ng pháp Lean Six sigma 14

1.4.1 Vi c T o Ra Giá Tr 14

1.4.2 WIP ( Work in process) 15

1.4.3 Dòng s n xu t theo lô 16

1.4.4 Qui trình m t s n ph m/ Qui trình liên t c ( One pice flow / Coutinuos flow)18 1.4.5 Takt time 19

1.4.6 Cycle time – Lead Time 20

1.5 Các công c và ph ng pháp trong Lean 6 Sigma 21

1.5.1 S đ chu i giá tr VSM ( Value Stream Mapping) 21

1.5.1.1 S l c v khái ni m qui trình s n xu t 21

1.5.1.2 S đ chu i giá tr ( Value Stream Mapping – VSM) 21

1.5.2 Chu n Hoá Quy Trình (Standard Work) 22

1.5.3 Just in time (JIT) 23

1.5.4 Kanban 24

1.5.5 DMAIC 24

1.5.5.1 Xác đ nh– Define 25

1.5.5.2 o l ng – Measure: 26

1.5.5.3 Phân tích – Analyze 27

1.5.5.4 C i ti n – Improve 28

1.5.5.5 Ki m soát - Control 28

CH NG 2 TH C TR NG QUI TRÌNH S N XU T T I CÔNG TY I N T JABIL VI T NAM 30

2.1 Gi i thi u v công ty đi n t Jabil Vi t Nam 30

2.1.1 S l c v t p đoàn Jabil Circuit Inc 30

2.1.2 Quá trình thành l p và phát tri n c a công ty đi n t Jabil Vi t Nam 31

2.1.3 T m nhìn, s m ng, nguyên t c ch đ o và m c tiêu c a Jabil Vi t Nam31 2.1.4 C c u t ch c c a Jabil Vi t Nam 32

2.2 Th c tr ng c a qui trình s n xu t hi n t i 33

2.2.1 Qui trình s n xu t hi n t i c a Jabil General Electric (Jabil GE) 33

2.2.2 S đ chu i giá tr hi n t i c a qui trình s n xu t ( Current Value Stream Mapping) 36

2.2.3 Ch s giao hàng đúng th i th i h n OTD ( On Time Delivery) 38

2.2.4 Chi phí 39

2.2.4.1 Chi phí t n kho 39

2.2.4.2 Chi phí s n xu t t ng ca 40

2.2.5 Ch s Takt time và Lead Time 41

2.2.6 Phân tích nh ng lãng phí TIMWOOD đang t n t i 42

2.2.6.1 Lãng phí di chuy n ( Transportation) 42

2.2.6.2 Lãng phí t n kho bán ph m WIP ( Inventory) 43

2.2.6.3 Lãng phí thao tác (Motion) 44

2.2.6.4 Th i gian d ng chuy n ( Waiting) 45

2.2.6.5 L i ( Defect) 47

CH NG 3: GI I PHÁP C I TI N QUI TRÌNH S N XU T B NG PH NG PHÁP LEAN SIX SIGMA 51

3.1 M c tiêu c a gi i pháp c i ti n qui trình s n xu t 52

3.2 Gi i pháp gi m thi u nh ng lãng phí t qui trình Washing đ n OBA 52

3.2.1 B trí l i b c c c a qui trình s n xu t t tr m Washing đ n tr m OBA đ ng d ng dòng s n xu t liên t c 52

3.2.2 i u ki n đ thay đ i qui trình s n xu t 54

3.2.3 Tri n khai th c hi n gi i pháp 55

3.2.4 K t qu đ t đ c sau khi ng d ng gi i pháp dòng s n xu t liên t c cho b c c qui trình m i 56

3.2.4.1 Gi m th i thi u gian s n xu t ( Không tính nh ng lãng phí TIMWOOD) 56

3.2.4.2 Gi m thi u nh ng lãng phí t qui trình Washing đ n OBA 65

3.3 Gi i pháp ng n ch n th i gian d ng chuy n t i tr m MI 67

PH N K T LU N 71 TÀI LI U THAM KH O

DANH M C PH L C

DANH M C B NG

B ng 2.1 : B ng k t qu tính toán leadtime (LT) và WIP theo ngày (DOS) 37

B ng 2.2 : Chi phí t n kho hàng tháng 40

B ng 2.3 : Chi phí s n xu t t ng ca hàng tháng 40

B ng 2.4 : Lead time hi n t i c a t ng qui trình 41

B ng 3.1 : Các ho t đ ng chu n b tr c 55

B ng 3.2 : K t qu so sánh th i gian s n xu t t qui trình QC đ n ICT 56

B ng 3.3 : Ch s cycle time t qui trình FVT đ n qui trình OBA 57

B ng 3.4 : K t qu so sánh th i gian s n xu t c a s n ph m 113 có qui trình Coating 57

B ng 3.5 : K t qu so sánh th i gian s n xu t c a s n ph m 113 không có qui trình Coating 58

B ng 3.6 : K t qu so sánh th i gian s n xu t c a s n ph m 718 có qui trình Coating 59

B ng 3.7 : K t qu so sánh th i gian s n xu t c a s n ph m 718 không có qui trình Coating 60

B ng 3.8 : K t qu so sánh th i gian s n xu t c a s n ph m 518 61

B ng 3.9 : K t qu so sánh th i gian s n xu t c a s n ph m G001 62

B ng 3.10 : K t qu so sánh th i gian s n xu t c a s n ph m 9010 63

B ng 3.11 : K t qu so sánh th i gian s n xu t c a s n ph m 269 64

B ng 3.12 : T ng th i gian s n xu t c a t ng lo i s n ph m t qui trình FVT đ n OBA 64

B ng 3.13 : K t qu so sánh t n kho WIP gi a qui trình c và qui trình m i 66

B ng 3.14 : K t qu đo l ng th i gian ch , gia công và ráp linh ki n 68

DANH M C HÌNH

Hình 1.1: S hi n di n c a lãng phí trong mô hình thông th ng và mô hình Lean 6

Hình 1.2 : 7 Lo i lãng phí ph bi n 6

Hình 1.3 : H th ng s n xu t theo lô đ n gi n 17

Hình 1.4 : Qui trình s n xu t m t s n ph m/ qui trình liên t c 18

Hình 1.5 : M i quan h gi a Lead time và chi phí 20

Hình 1.6 :Mô ph ng qui trình s n xu t 21

Hình 2.1 : S đ t ch c kh i v n hành 32

Hình 2.2 : S đ t ch c kh i kinh doanh 33

Hình 2.3: Qui trình s n xu t board m ch c a Jabil GE 34

Hình 2.4 : Trình t s n xu t đ c bi t c a s n ph m 113 và 718 36

Hình 2.5 : S đ chu i giá tr hi n t i c a qui trình s n xu t 38

Hình 2.6 : Bi u đ ch s giao hàng đúng h n OTD (%) trong 15 tu n g n nh t 39

Hình 2.7 : Bi u đ cân b ng hi n t i gi a Lead time và Takt time 42

Hình 2.8: B c c qui trình s n xu t hi n t i t khu v c Washing đ n OBA 42

Hình 2.9 : Bi u đ t n kho bán ph m sau m i qui trình 43

Hình 2.10 Bi u đ Yamazumi 45

Hình 2.11 : Ch s th i gian d ng chuy n m i qui trình trong 3 tháng g n nh t (phút/ngày) 45

Hình 2.12 : N ng su t ch t l ng c a 12 tháng g n nh t 47

Hình 2.13 : Bi u đ sort hàng c a 6 tháng g n nh t 49

Hình 2.14 Bi u đ x ng cá 50

Hình 2.15 : Minh h a kho ng cách gi a chu i giá tr hi n t i c a công ty và giá tr khách hàng mong đ i 51

Hình 3.1 B c c qui trình s n xu t m i 53

Hình 3.2 : Mô ph ng ho t đ ng c a siêu th 69

trình s n xu t t i công ty đi n t Jabil Vi t Nam T đó tìm ra v n đ đang t n t i và đ

xu t các gi i pháp c i ti n qui trình s n xu t nh m gi i quy t nh ng v n đ trên

K t qu phân tích cho th y công ty đang đ i m t v i m t lo t các v n đ nghiêm

tr ng nh tr cam k t giao hàng v i khách hàng, chi phí t ng cao vì t n kho d dang khá

l n và cu i cùng ch t l ng s n ph m b nh h ng i u này làm gi m đi s hài lòng

c a khách hàng K t qu nghiên c u cho th y, nguyên nhân là do công ty đang áp d ng qui trình s n xu t theo lô, đi u này làm gia t ng th i gian s n xu t vì t n t i quá nhi u

nh ng lãng phí không t o ra giá tr

Hai gi i pháp đ c đ xu t nh m gi m thi u t i đa nh ng lãng phí : Th nh t là

b trí l i b c c c a qui trình s n xu t hi n t i đ có th áp d ng qui trình s n xu t liên

t c (qui trình m t s n ph m) Th hai là ng d ng ph ng pháp Just In Time đ xây d ng

h th ng cung c p v t t k p th i, đúng lúc đ gi m tri u tiêu th i gian d ng chuy n vì thi u v t t

PH N M U

1 t v n đ

Ti n s Deming, chuyên gia n i ti ng v ch t l ng đã t ng nói “ N u không c n

thi t ph i thay đ i, thì sinh t n không b t bu c” Nói m t cách khác đ t n t i và

phát tri n đòi h i chúng ta ph i ra quy t đ nh m t cách có ý th c đ ch p nh n v i

nh ng thay đ i trong môi tr ng c a chúng ta và hành đ ng đ thích nghi v i các

đi u ki n m i tr c khi quá mu n Cu c kh ng ho ng kinh t toàn c u g n đơy đã

ch ra r ng đơy là đi u b t bu c đ i v i t t c chúng ta đ phát tri n th m chí là đ

t n t i, r ng chúng ta ph i liên t c thay đ i và c i ti n m c đ cá nhơn c ng nh

v i t cách c a m t công ty i v i h u h t chúng ta, thay đ i cách chúng ta t

duy và ho t đ ng là không d Có ba xu h ng c b n đã bi n đ i sâu xa cách

chúng ta kinh doanh Th nh t, c nh tranh toàn c u Th hai, các k v ng ngày m t

cao h n c a khách hàng Th ba, đ ph c t p cao h n đòi h i n ng l c l n h n

Ngày nay, s c nh tranh đang lan r ng ra ph m vi toàn c u Dù b n s ng hay làm

vi c đơu đi n a, ch c ch n r ng, t i th i đi m này s có ai đó đang làm đi u t ng

t nh b n đang làm nh ng v i chi phí th p h n, ch t l ng cao h n và nhanh h n

Th hai, do c nh tranh toàn c u và tình hu ng kinh t khó kh n hi n t i, các khách

hàng c a chúng ta ngày càng đòi h i h n trong các mong đ i c a h H yêu c u

ch t l ng t t h n, giao hàng nhanh h n và chi phí th p h n Th ba, các s n ph m

và d ch v ngày càng tr nên tinh vi h n và do đó đòi h i chúng ta ph i không

ng ng nơng cao n ng l c đ s n xu t và cung ng Ch c n nhìn qua các s n ph m

mà công ty Jabil đang s n xu t, không khó đ nh n th y xu h ng t ng chóng m t

v s l ng các b ph n và ph tùng thay th trên m t đ n v s n ph m đáp ng

m c đ tinh vi c a hàng hóa và d ch v này, các qui trình s n xu t c n ph i có n ng

l c th t cao trong khi ph i luôn duy trì gia t ng ch t l ng và gi m thi u chi phí ó

c ng là m t thách th c vô cùng l n đ i v i b t k công ty s n xu t d ch v nào trên

th gi i Tóm l i, ba s thay đ i trên đã làm cho các ph ng pháp truy n th ng v

qu n lý các ngu n l c và qui trình không hi u qu n a trong môi tr ng m i và đ y

thách th c này N m trong xu th đó, Jabil r t c n ph i thay đ i liên t c đ đáp ng

mong đ i ngày càng cao h n c a c a khách c ng nh nơng cao n ng l c canh tranh

tr c các đ i th H n n a, trong 7 n m thành l p đ n nay, Jabil đã t ng b 3 khách

hàng ch m d t h p đ ng trong có khách hàng HP Hàng n m, HP đem l i ngu n

doanh thu khá l n cho Jabil là 120 tri u USD Vì th , vi c ch m d t h p đ ng c a

HP t ng là m t t n th t r t nghiêm tr ng cho Jabil trong th i gian đó Nguyên nhơn

c ng vì Jabil ch a th đáp ng đ c nh ng nhu c u mong đ i c a khách hàng Vì

v y, h r i b Jabil và tìm đ n các công ty gia công khác ng tr c th c tr ng

c p bách trên, Jabil b t bu c ph i thay đ i đ có th t n t i va phát tri n ó chính

là đi u t t y u, b t di b t d ch

Là m t thành viên c a công ty Jabil Vi t Nam, b n thân tôi mong mu n đ c

ng d ng nh ng lý thuy t v qu n tr kinh doanh nói chung c ng nh ng lý thuy t v

qu n tr ch t l ng mà c th là Lean Six Sigma vào tình hình th c ti n c a công ty

đ có th nhìn nh n, đánh giá và đ xu t các gi i pháp c i ti n có tính th c ti n cao

nh m giúp Jabil đ t đ c m c tiêu cu i cùng đó chính là đáp ng s k v ng

không gi i h n c a khách hàng ó chính là nơng cao ch t l ng, gi m thi u chi phí, giao hàng đúng h n

Chính vì lý do đó, tác gi ch n đ tài “C i ti n qui trình s n xu t t i công ty đi n

t Jabil Vi t Nam b ng ph ng pháp Lean Six Sigma” làm lu n v n t t nghi p c a

mình R t mong nh ng đóng góp quí báu c a các quí th y cô và đ ng nghi p đ giúp đ tài hoàn thi n h n

tài s d ng t ng h p các ph ng pháp nghiên c u sau :

 Ph ng pháp th ng kê vƠ phơn tích: Th ng kê các báo cáo v các ch s

n ng su t, chi s l i, ch s t n kho, th i gian s n xu t, “th i gian ch t” c a

t ng công đo n, th i gian đáp ng nhu c u khách hàng mà đ ra…

 Ph ng pháp quan sát, ph ng v n tr c ti p, th o lu n nhóm: ti n hành

quan sát tr c ti p các qui trình s n xu t trên chuy n và cách th c v n hành

c a chúng, tìm ra nh ng đi m th t nút c chai trên chuy n Ph ng v n công nhơn tr c ti p s n xu t v nh ng khó kh n khi h làm vi c v i qui trình hi n

t i Ph ng v n tr c ti p các giám sát s n xu t, đ i ng k s liên quan Cùng

th o lu n nhóm đ xem xét b n ch t c a v n đ , s kh thi c a gi i pháp

6 ụ ngh a th c ti n c a đ tài

Các gi i pháp đ a ra s giúp c i ti n qui trình s n xu t nh m lo i b nh ng

lãng phí đang t n t i Qua đó làm gi m th i gian s n xu t, gia t ng s n l ng c ng

nh ch t l ng, gi m thi u chi phí, h ng t i gia t ng s hài lòng c a khách hàng

 Ch ng 2 : Th c tr ng qui trình s n xu t t i công ty đi n t Jabil Vi t Nam

 Ch ng 3 : M t s gi i pháp c i ti n qui trình s n xu t t i công ty đi n t Jabil Vi t Nam

 Ph n k t lu n

CH NG 1 T NG QUAN C S LÝ THUY T V LEAN SIX SIGMA

Ch ng này s giúp ta h th ng hóa l i nh ng lý thuy t c b n nh t v Lean

Sig Sixma Bao g m các n i dung nh khái ni m Lean, Sig Sigma, mô hình tích

h p Lean Sig Sixma, các công c và ph ng pháp trong Lean Sig Sixma và cách

th c áp d ng chúng T t c s là n n t ng giúp ích cho vi c phân tích, đánh giá th c

h p lý trong quá trình s n xu t kinh doanh (Ph m Thanh Di u, 2012)

M t khái ni m khác thì Lean là chính là chi n l c kinh doanh xu t s c, l y

khách hàng làm tr ng tơm, cho phép chúng ta đáp ng nhanh chóng các nhu c u và

k v ng luôn luôn thay đ i c a khách hàng Lean giúp chúng ta đ t đ c k v ng

b ng cách phát tri n nh ng con ng i có kh n ng v i t duy Lean luôn th ng

tr c trong m i ng i khi tham gia vào các quá trình s n xu t/d ch v , th c hi n các

qui trình tinh g n và s d ng cách ti p c n gi i quy t v n đ khoa h c Còn đ c

g i là 4P : “purpose” (m c đích), “capable people” (ng i có kh n ng); “lean processes”( các qui trình tinh g n) và “scientific problem solving”(gi i quy t v n

đ khoa h c)

Lean không ph i là khái ni m v công c hay công ngh m i, thi t b hay làm vi c n ng nh c h n mà là làm vi c thông minh h n T c là áp d ng và tuy t đ i tin t ng vào 4P

T t c 4 y u t này cu i cùng nh m t i khách hàng, th a mãn đ c khách

hàng chính là s thành công M c tiêu t o giá tr cho khách hàng là ít lãng phí, giao hàng nhanh, ch t l ng t t Trong đó, hai y u t m u ch t là gi m lãng phí và t ng

t c đ giao hàng K t h p v i đó là s linh ho t, tham gia c a m i ng i, trên n n

t ng chu n hóa công vi c

Hình 1.1: S hi n di n c a lãng phí trong mô hình thông th ng và mô hình

Lean 1.1.2 Lãng phí

Lãng phí là t t c nh ng gì không t o ra giá tr mong mu n cho khách hàng,

Di chuy n ( Transportation)

Di chuy n đơy nói đ n b t k s di chuy n nguyên v t li u nào không t o

ra giá tr t ng thêm cho s n ph m Ch ng h n nh vi c v n chuy n nguyên v t li u

gi a các công đo n s n xu t b ng cách s d ng các xe đ y hàng, xe nâng hay ch

đ n gi n là s d ng chân tay Vi c di chuy n gi a các công đo n s n xu t làm kéo

dài th i gian chu k s n xu t, d n đ n vi c s d ng lao đ ng và m t b ng kém hi u

qu , có th gây nên nh ng đình tr trong s n xu t

T n kho (Inventory)

Lãng phí v t n kho ngh a là d tr quá m c c n thi t v nguyên v t li u,

bán thành ph m và thành ph m L ng t n kho ph tr i d n đ n chi phí tài chính

cao h n v t n kho, chi phí b o qu n cao h n và t l khuy t t t cao h n

Thao tác (Motion)

B t k c đ ng th a nào c a con ng i mà không t o ra giá tr gia t ng chính

là lãng phí Nh v y, thao tác chính là lãng phí thu c v con ng i Trong h u h t các tr ng h p, có đ n 50% các c đ ng c a chúng ta là lãng phí Nh n di n lãng

phí thao tác là m t ph n quan tr ng nh m gi m thi u các tai n n, c i ti n ch t l ng

và t ng n ng su t Các ví d v lãng phí thao tác là tìm ki m v t li u, v i tay tìm

d ng c , nâng, s p x p, xoay ng i, cúi xu ng, đi l ng v ng, đi n a b c hay ch n

ch …

Th i gian ch (Waiting)

Là th i gian nhàn r i khi con ng i, v t li u, thông tin hay thi t b không có

s n khi c n Lãng phí này th ng khó nh n th y h n các lo i khác Bao g m th i

gian công nhân hay máy móc nhàn r i b i s t c ngh n hay lu ng s n xu t trong

x ng thi u hi u qu , th i gian máy móc h h ng, th i gian chuy n đ i gi a 2 mã

hàng hay th i gian ch đ i cung c p v t t … Vi c ch đ i s làm t ng chi phí đáng

k do chi phí nhân công và kh u hao trên t ng đ n v s n l ng b t ng lên

S n xu t d th a (Over-production)

S n xu t th a x y ra khi chúng ta làm ra nhi u s n ph m h n nhu c u c a

khách hàng Vi c này làm gia t ng r i ro s l i th i c a s n ph m, t ng r i ro v s n

xu t sai ch ng lo i s n ph m và có nhi u kh n ng ph i bán đi các s n ph m này

v i giá chi t kh u hay b đi d i d ng ph li u ơy là lo i lãng phí t i t nh t vì nó

gây ra h u h t các lo i lãng phí khác S n xu t nhi u h n nh ng gì khách hàng

mong mu n trong b t k ho t đ ng nào đ u d n đ n t ng t n kho, t ng không gian

d tr …Do đó, đòi h i v n chuy n và và thao tác s nhi u h n

Gia công th a (Over-processing)

Gia công th a là ti n hành nhi u công vi c gia công h n m c khách hàng

yêu c u Ví d nh đánh bóng hay làm láng th t k nh ng đi m trên s n ph m mà

khách hàng không yêu c u và không quan tâm

Sai l i (Defect)

Khi m t s n ph m bi l i s đ c ti n hành phân tích xem ti p t c s a ch a

đ c không hay làm ph ph m S a ch a là m t vi c ph i làm l i vì đã không làm đúng ngay l n đ u tiên Quá trình này không ch gây nên vi c s d ng lao đ ng và

thi t b kém hi u qu mà còn làm gián đo n lu ng s n xu t, d n đ n nh ng ách t c

và đình tr trong quy trình Khi sai l i không th s a ch a (rework) s xu t hiên ph

ph m i u này nh h ng r t l n đ n chi phí Ngoài ra, các v n đ liên quan đ n

s a ch a th ng tiêu t n m t kh i l ng th i gian đáng k c a c p qu n lý, vì v y làm t ng thêm chi phí qu n lý s n xu t chung, nh h ng đ n hình nh công ty

1.1.3 M c tiêu c a Lean

 Gi m chu k s n xu t b ng cách gi m thi u nh ng công đo n m t nhi u th i gian nh ng hi u qu không cao, gơy lãng phí, hay gi m thi u th i gian ch gi a các công đo n, th i gian chu n b l p đ t qui trình m i và th i gian chuy n đ i

gi a hai qui trình

 Gi m thi u m c t n kho hay s n ph m d dang đ ng gi a các công đo n

s n xu t

 T ng n ng su t lao đ ng cho công nhơn b ng cách gi m thi u th i gian nhàn

r i và nh ng thao tác d th a giúp công nhơn đ t đ c n ng su t cao nh t S d ng

hi u qu lao đ ng s làm gi m chi phí nhơn công trên m i đ n v s n ph m c ng

nh m c ph ph m th p h n, qua đó làm gi m giá v n hàng bán

 Gi m thi u th i gian d ng chuy n b ng cách lo i b nh ng tr ng h p ùn

t c ( hi u ng th t nút c chai), gia t ng t i đa hi u qu s d ng m t b ng và thi t

b s n xu t

 T ng kh n ng linh đ ng đ có th s n xu t cùng m t lúc nhi u lo i s n

ph m khác nhau, gi m thi u chi phí và th i gian chuy n đ i

 Và cu i cùng, m c tiêu to l n mà Lean h ng t i đó chính là s k v ng c a khách hàng theo nguyên t c QDC : Quality- Delevery-Cost Chúng ta có th nơng cao đ c ch t l ng, gia t ng s n l ng, giao hàng nhanh chóng và gi m thi u chi phí n u nh đ t đ c các m c tiêu trên

1.2 Khái ni m v Six Sigma

“Six Sigma là m t h ph ng pháp c i ti n quy trình d a trên th ng kê nh m

gi m thi u t l sai sót hay khuy t t t đ n m c 3,4 l i trên m i tri u kh n ng gơy

l i b ng cách xác đ nh và lo i tr các ngu n t o nên dao đ ng (b t n) trong các

quy trình kinh doanh Trong vi c đ nh ngh a khuy t t t, Six Sigma t p trung vào

vi c thi t l p s thông hi u t ng t n các yêu c u c a khách hàng và vì th có tính

đ nh h ng khách hàng r t cao.” (Mekong Capital, 2014, trang 1)

H ph ng pháp Six Sigma d a trên ti n trình mang tên DMAIC: Define (Xác nh), Measure ( o L ng), Analyze (Phân Tích), Improve (C i Ti n) và

Control (Ki m Soát)

Six Sigma không ph i là m t h th ng qu n lý ch t l ng, nh ISO-9001,

hay là m t h th ng ch ng nh n ch t l ng Thay vào đó, đơy là m t h ph ng

pháp giúp gi m thi u khuy t t t d a trên vi c c i ti n quy trình i v i đa s các

doanh nghi p Vi t Nam, đi u này có ngh a là thay vì t p trung vào các đ x ng

ch t l ng v n u tiên vào vi c ki m tra l i trên s n ph m, h ng t p trung đ c

chuy n sang c i thi n quy trình s n xu t đ các khuy t t t không x y ra

1.3 Mô hình tích h p Lean 6 Sigma (LSS)

1.3.1 Khái ni m

Lean Six Sigma (LSS) là mô hình qu n lý k t h p có ch n l c gi a S n xu t tinh g n (Lean Manufacturing) và Six Sigma Nó đ c xem là m t xu th m i trong

vi c l a ch n các ph ng pháp và công c c i ti n m t cách h u hi u nh m phát

huy t t nh t kh n ng n i t i c a t ch c đ đ ng th i đáp ng c ba yêu c u quan

tr ng đ i v i khách hàng: giá c nh tranh, ch t l ng t t và th i gian giao hàng đúng

h n (Jabil University, 2013)

1.3.2 So sánh Lean và Six Sigma

Gi ng nhau:

- Cùng nh n m nh vào quá trình: Lean t p trung vào t ng t c đ c a quá trình

v i gi m t i thi u lãng phí, Six Sigma t p trung vào quá trình v i gi m t i thi u s bi n đ i

- Cùng nh n m nh gi m t i thi u chi phí: Lean gi m chi phí c a t t c các lãng phí, Six Sigma gi m chi phí liên quan đ n ch t l ng kém

- Cùng đ cao s tham gia c a m i ng i: Lean có các ho t đ ng Kaizen và khuy n ngh , Six Sigma có các nhóm d án

- u h ng đ n m c tiêu làm hài lòng khách hàng: Lean t o giá tr cho khách hàng là ít lãng phí, giao hàng nhanh, ch t l ng t t; Six Sigma t ng trách nhi m v i khách hàng, gi m s b t mãn c a khách hàng

Gi m thi u t i đa đ b t đ nh trong

ho t đ ng s n xu t và kinh doanh Nơng cao ch t l ng c a quá trình cho ra thành ph m

L i ích - Gi m lãng phí, gia t ng t c đ các

quá trình: chi phí, th i gian, yêu c u

nhơn l c, gi i pháp ban đ u…

- T o giá tr cho khách hàng là ít lãng

phí, giao hàng nhanh, ch t l ng t t

- C i thi n hi u n ng trên nh ng

y u t quan tr ng: l i và khi m khuy t, tuơn th h ng d n, d đoán quá trình, đ chính xác …

Lean Six Sigma

quan, Tham gia c a m i ng i, Qu n

lý v t t theo yêu c u (Pull System),…

Th ng kê n ng l c quá trình, thi t

k m u th , chi phí ch t l ng, DMAIC, DMADOV, Nhóm D

án, RTY, COPQ, Gi m thi u

Bi n đ i, Phơn h ng ai (Belt System), Gi i th ng,…

1.3.3 T i sao l i có s k t h p Lean và Six Sigma

Nhi u ng i nh m l n gi a thu t ng s n xu t tinh g n và 6 sigma và coi chúng nh là nh ng ph ng pháp ti p c n đ i ngh ch nhau Nh ng trên th c t , s n

xu t tinh g n và 6 sigma l i b sung cho nhau Và khi đ c s d ng k t h p cùng

nhau thì l i ích mang l i l n h n r t nhi u so v i khi chúng đ c s d ng riêng l

Trong m t t ch c có đ n hàng ngàn các v n đ x y ra t m c đ d đ n khó thì s n

xu t tinh g n s đ c l a ch n đ gi i quy t nh ng v n đ nh và trung bình, chúng

chi m 80%-90% các v n đ trong t ch c đơy, công c đ c s d ng là chu k

c i ti n nhanh đ c bi t đ n v i tên g i PDCA Tuy nhiên n u m c đ ph c t p c a

v n đ t ng lên chúng ta ch c ch c s c n m t m c đ ghi chép và phân tích v n đ sơu h n đ hi u v n đ , khi đó ta c n m t công c khác g i là DMAIC th ng đ c

s d ng trong các d án 6 Sixma Nh v y, s n xu t tinh g n và 6 sigma có th

đ c b sung cho nhau khi chúng đ c s d ng tùy theo m c đ ph c t p v n đ

hi n t i C th , s n xu t tinh g n là ph ng gia t ng giá tr cho khách hàng Trong khi đó Six Sigma là h ph ng pháp c i ti n qui trình t p trung vào l i và ch t

l ng Six Sigma không có công c đ ki m soát hay đ gi m th i gian ch Vì v y,

vi c k t h p 2 ph ng pháp Lean và Six Sigma s cung c p cho doanh nghi p m t

ph ng pháp hi u qu đ c i ti n c th i gian và ch t l ng nh m gi m thi u chi

phí, v n đ u t đ ng th i làm gia t ng giá tr và s hài lòng c a khách hàng

Vi c áp d ng k t h p Lean và Six Sigma mang l i cho doanh nghi p nh ng

- Không ch giúp t ch c th c hi n nh ng cam k t v i khách hàng, khi áp

d ng Lean Six Sigma t ch c còn có kh n ng nơng cao s th a mãn b ng cách t o ra các s n ph m hay d ch v m i v i mang l i nhi u giá tr gia t ng

v t tr i so v i đ i th c nh tranh

- Xơy d ng n ng l c qu n lý và gi i quy t các v n đ m t cách h th ng, khoa

h c cho các cán b ch ch t trong t ch c thông qua vi c h c h i và áp d ng trong th c ti n các ph ng pháp và công c c a Lean Six Sigma

- T o n n t ng v ng ch c cho vi c xơy d ng v n hóa ch t l ng trong t ch c

1.3.4 Cách th c áp d ng Lean Six Sigma trong vi c c i ti n ch t l ng:

i u quan tr ng tr c khi th c hi n b t c m t d án c i ti n qui trình nào

theo Lean Six Sigma là ph i xác đ nh đúng d án đ c i ti n M t d án nên đ c

l a ch n đ th c hi n vi c c i ti n qui trình th ng có các đ c đi m sau:

đ c chia thành ba nhóm sau đơy:

Các ho t đ ng t o ra giá tr t ng thêm (Value-added activities) là các

ho t đ ng chuy n hoá v t t tr thành đúng s n ph m mà khách hàng yêu c u i

v i b t k ho t đ ng hay b c qui trình nào đ có th coi là giá tr gia t ng ph i đáp

ng đi u ki n sau : “khách hàng ph i s n sàng chi tr ”

Các ho t đ ng không t o ra giá tr t ng thêm (Non value-added

activities) là các ho t đ ng không c n thi t cho vi c chuy n hoá v t t thành s n

ph m mà khách hàng yêu c u B t k nh ng gì không t o ra giá tr t ng thêm có th

đ c đ nh ngh a là lãng phí Nh ng gì làm t ng thêm th i gian, công s c hay chi

phí không c n thi t đ u đ c xem là không t o ra giá tr t ng thêm và c n xóa b

ngay l p t c Ví d nh các thao tác th a, di chuy n quá xa

Các ho t đ ng c n thi t nh ng không t o ra giá tr t ng thêm

(Necessary non value-added activities) là các ho t đ ng không t o ra giá tr t ng

thêm t quan đi m c a khách hàng nh ng l i c n thi t trong vi c s n xu t ra s n

ph m Trên th c t không ph i lúc nào c ng có th xóa b chúng trong đi u ki n

hi n t i Vì v y d ng lãng phí này có th đ c lo i tr v lâu dài ch không th thay

đ i trong ng n h n Ví d nh m c t n kho cao có th s đ c gi m đi theo th i

gian khi ho t đ ng s n xu t d n đi vào n đ nh Hay m t qui trình ki m tra đ c bi t

c a m t công đo n s n xu t nào đó, n u chúng đ c làm đúng ngay t đ u thì

không c n ph i có thêm ho t đ ng ki m tra này V lâu dài, nh ng đi u này s đ c

c i ti n d n

Theo nghiên c u c a Peter Hines và David Taylor t i Trung Tâm Nghiên

C u Doanh Nghi p Lean (Lean Enterprise Research Centre) Anh Qu c cho th y trong m t công ty s n xu t đ c tr ng thì t l gi a các ho t đ ng có th đ c chia ra

nh sau :

- Ho t đ ng t o ra giá tr t ng thêm 5%

- Ho t đ ng không t o ra giá tr t ng thêm 60%

- Ho t đ ng c n thi t nh ng không t o ra giá tr t ng thêm 35%

- T ng các ho t đ ng 100%

Nghiên c u này ch ra r ng có đ n 60% các ho t đ ng t i m t công ty s n

xu t đ u không t o ra giá tr cho khách hàng, chúng ph i đ c lo i b

1.4.2 WIP ( Work in process)

WIP là t n kho bán ph m d dang sau m i qui trình s n xu t Qui trình b t đ u

đ c tính t đ u vào, thông quá trình ho t đ ng t o ra bán ph m, bán ph m t n kho

trên chuy n s n xu t ch đ i đ c chuy n sang qui trình khác đ đ c làm nh ng công đo n ti p theo, đi m cu i c a m t qui trình là xu t hi n t n kho bán ph m

WIP WIP là m t k t qu tr c ti p c a vi c s n xu t d th a và ch đ i (Waiting)

Hay nói cách khác WIP chính là t m g ng ph n ánh s lãng phí và kém hi u qu

c a h th ng H th ng s n xu t hoàn h o là h th ng mà n i đó không t n t i WIP

Bên c nh đó, m c t n kho cao gi a các công đo n s n xu t d n đ n t l

khuy t t t s n ph m cao h n vì nh ng lý do sau:

Ki m soát l i kém trong s n xu t theo lô

Khi s n xu t theo lô v i m t kh i l ng l n s khó phát hi n đ c l i ngay

t c kh c vì công nhân ch ki m tra theo xác xu t Do đó khi phát hi n m t s n ph m

dính l i thì s có nguy c c lô hàng đó s dính l i Vi c dính l i x y ra tr c khi

đ c phát hi n công đo n phía sau, do đó khó có th ki m soát và ng n ch n k p

th i ngay t i công đo n phía tr c

H h ng vƠ lƣng phí do l u kho vƠ di chuy n

T n kho càng l n thì th i gian d tr càng lâu Trong kho ng th i gian l u

kho, có r t nhi u các y u t c a môi tr ng tác đ ng vào s n ph m nh đ m, ánh

sáng, t nh đi n…Ngoài ra, do tác đ ng c a ngo i l c và m t s các y u t ng u

nhiên khác nên trong quá trình di chuy n c ng có th làm h h ng s n ph m

Trách nhi m tr c ti p

Khi bán thành ph m n m ch x lý gi a các công đo n s n xu t, t c m t đi

m i liên h tr c ti p gi a hai công đo n Công đo n sau có r t ít kh n ng phơn bi t

đ c m t s n ph m c th do m t công nhân hay nhóm nào s n xu t Khi công

nhân hay t công đo n tr c ch u trách nhi m ít h n s càng có nhi u kh n ng

gây ra s n ph m l i hay sai quy cách so v i yêu c u c a khách hàng Ng c l i,

vi c bàn giao tr c ti p và s d ng ngay v t t /bán thành ph m b i công đo n theo

sau s giúp đ m b o r ng công nhân hay t công đo n tr c nh n lãnh trách

nhi m hoàn toàn trong vi c ch làm ra nh ng s n ph m t t đ c công đo n sau ch p

nh n

1.4.3 Dòng s n xu t theo lô

Trong dòng s n xu t theo lô, m i qui trình ho t đ ng đ c l p v i các qui

trình khác và các s n ph m đ c s n xu t b t ch p qui trình ti p theo có s n sàng đ

s n xu t thêm s n ph m hay không Hàng t n kho gi a các qui trình trong dòng s n

xu t theo lô có th thay đ i v s l ng m t cách đáng k t m t vài đ n hàng ngàn

Hình 1.3 : H th ng s n xu t theo lô đ n gi n

đơy, ng i v n hành s 1 s n xu t các s n ph m cho đ n khi đ t s l ng theo lô Khi đó, toàn b s l ng s n ph m đ c chuy n đ n ng i v n hành s 2

Ch khi ng i v n hành s 2 hoàn thành vi c l p ráp các s n ph m đ c chuy n đ n

khu v c c a h thì lô hàng m i đ c chuy n đ n ng i v n hành s 3 Cu i cùng,

ng i v n hành s 3 hoàn thành lô s n ph m và toàn b đ c chuy n đ n khách

hàng M i khu v c làm vi c hay ng i v n hành đ y toàn b s l ng s n ph m

đ n khu v c làm vi c ti p theo Th m chí n u khu v c nh n không c n thêm công

vi c đ th c hi n Các khu v c làm vi c đ c l p và có t n kho l n di chuy n qua

các khu v c đ t i đa hóa các thi t b s n xu t đ t ti n, các qui trình cá nhân, hay

các ph n c a chu i giá tr b t ch p nh ng nh h ng đ n toàn b chu i giá tr

L i ích c a dòng s n xu t theo lô - Khi máy móc c a m t qui trình b t k b h ng

hóc c ng không nh h ng đ n các qui trình còn l i Vì các qui trình còn l i v n

còn l ng t n kho d dang an toàn đ s n xu t ti p

B t l i c a dòng s n xu t theo lô - Vì t n kho d dang khá l n nên chi phí t n kho

cao Lô hàng l n s khó phát hi n ra sai l i đ k p th i ng n ch n Th i gian s n

xu t kéo dài vì ph i m t khá lơu đ có th hoàn t t m t lô hàng thành ph m s n sàng

đ n tay khách hàng H n n a, s n xu t theo lô v i s l ng l n có th d d n đ n

tình tr ng s n xu t th a, v t t c n đ c cung c p m t l n v i s l ng l n, r t d

b m t mát, hao h t

1.4.4 Qui trình m t s n ph m/ Qui trình liên t c ( One pice flow / Coutinuos flow)

Hình 1.4 : Qui trình s n xu t m t s n ph m/ qui trình liên t c

Dòng s n xu t liên t c đ c mô t nh là m t tình tr ng lý t ng c a cách

v n hành hi u qu b ng cách ph i h p các thao tác và ho t đ ng c a thi t b tr

thành m t lu ng hài hoà hoàn h o N i mà s l ng s n ph m theo lô đ c thay th

b ng vi c s n xu t t ng s n ph m m t ho c các lô có s l ng r t nh Trong đó,

bán thành ph m liên t c trong tr ng thái chuy n đ i và không bao gi ph i n m

đ ng trong tình tr ng ch đ i đ đ c x lý Quy trình liên t c lo i tr th i gian ch

đ i c a bán thành ph m, thi t b hay công nhân v n hành qui trình liên t c, c n

tái thi t k m t b ng s n xu t b ng cách s p đ t các nhóm hay công đo n t ng t

n m g n k nhau tr thành các chuy n s n xu t ph i h p, trong đó bán thành ph m

có th di chuy n nhanh chóng và d dàng t công đo n này sang công đo n khác

L i ích mà qui trình m t s n ph m/ qui trình liên t c mang l i

 Gi m thi u th i gian chu trình s n xu t Th c t đã cho th y, công ty Simms Fishing Products, chuyên s n xu t trang ph c dành cho ng dơn có c s M , khi

áp d ng Lean, t ng th i gian quy trình s n xu t c a h gi m xu ng t 17 ngày

xu ng ch còn 2-3 ngày Hay công ty Woodland Furniture, chuyên s n xu t đ g cao c p có c s M , sau khi áp d ng Lean đã rút ng n th i gian giao hàng t 12

tu n xu ng ch còn 1 tu n

 Qui trình m t s n ph m giúp phát hi n sai sót s m h n r t nhi u V i qui trình s n xu t theo lô, sai sót b n đi và ch b phát hi n khi t t c các s n ph m giai đo n cu i cùng va th m chí khi t t c đã đ c hoàn t t và chuy n cho khách

hàng

 Qui trình m t s n ph m giúp ng n ch n vi c s n xu t th a, m t lo i lãng phí

t i t nh t Vì đơy, ch s n xu t nh ng gì khách hàng c n, khi nào c n, hàng t n kho không c n thi t n a kéo theo các lo i lãng phí khác b lùi ra

B t l i c a qui trình m t s n ph m/ qui trình liên t c

 Khi máy móc b t k qui trình nào b h ng hóc, thì toàn b dòng s n xu t liên t c s b d ng l i đ n khi máy móc đ c s a ch a xong

1.4.5 Takt time

Takt time là th i gian s n xu t s n ph m đ đáp ng theo yêu c u c a khách

hàng, takt time còn g i là nh p th i gian hay nhp đ s n xu t (Tôn Th t Lành,

2011) Takt time đ c tính b ng cách l y th i gian làm vi c trong ngày chia cho

yêu c u đ t hàng c a khách hàng trong ngày Takt time đ c tính b ng giây ho c

phút Ví d khách hàng đ t 100 s n ph m/ ngày và th i gian s n xu t là 200 phút/

ngày, thì takt time là 2 phút Takt time là m t y u t mà thông qua nó doanh nghi p

có th tác đ ng nh m thay đ i n ng su t, đo l ng và ki m soát các lãng phí Takt

time cho ta bi t c n th i gian bao lơu đ làm ra 1 s n ph m theo yêu c u c a khách

hàng, mà không s n xu t th a ho c không tr k ho ch giao hàng Takt time đ c

s d ng đ theo dõi t c đ qui trình các công đo n khác nhau, giúp đi u ph i và giám sát đ duy trì m t lu ng s n ph m liên t c

Thay vì ch t p trung vào vi c t i u hóa đ u ra m i quy trình là s s n ph m

trên giây, phút, takt time quan tâm làm th nào cho dòng ch y v i m i chi ti t trong

quy trình đ u có cùng m t nh p đ Takt time là m t trong nh ng y u t c n b n

nh t c a h th ng Lean Nó không ch là chi c chìa khóa đ nh h ng cho ho t đ ng

kaizen b ng cách thúc đ y vi c đ t đ c takt time v i ít ngu n l c nh t và ít v n đ

có th x y ra nh t ( không th gi đ c th i gian takt time n u b d ng chuy n ho c

tái ch hàng ) Quan đi m takt time là c lô nh h n, đ u t linh ho t h n, d ki m soát h n T ng t , takt time có th nh h ng đ n công ngh , d ng c , supply

chain và t t c l nh v c s n xu t công nghi p khác

1.4.6 Cycle time ậ Lead time

Th i gian chu k s n xu t Cycle time (CT) là th i gian c n đ quy trình hoàn

t t m t s n ph m (Jabil University, 2013) N u cycle time bé h n ho c b ng takt

time, nhà s n xu t giao hàng đúng h n Ng c l i, n u cycle time l n h n takt time,

nhà s n xu t b giao hàng tr so v i mong đ i c a khách hàng Ví d takt time đ

s n xu t 1 s n ph m là 30 giây, cycle time c a qui trình này là là 40 giây Nh v y,

th i gian s n xu t th c t ch m h n 10 giơy so v i talkt time ơy là v n đ m u

ch t c n quan tâm Li u trong qui tình này có nh ng lãng phí nào không t o ra giá

tr ? ó là đi u mà lean mong mu n gi i quy t Cùng v i takt time, cycle time s giúp xác đ nh đ c s l ng lao đ ng cho m i qui trình b i công th c :

S l ng lao đ ng = cycle time/ takt time

Công th c này giúp ta phân b đ c s lao đ ng cho m i qui trình m t cách h p lý

đ có th cân b ng gi a cycle time và takt time

Lead time là t ng th i gian s n xu t, lead time bao g m c cycle time và th i gian ch đ i, th i gian di chuy n, thao tác…Hay nói cách khác, lead time chính là

cycle time n u không có th i gian lãng phí hi n di n

Hình 1.5 : M i quan h gi a Lead time và chi phí

Hình 1.5 cho th y, Lead time càng th p thì chi phí t n kho, thi t b , nhân công càng th p

1.5 Các công c vƠ ph ng pháp trong Lean 6 Sigma

1.5.1 S đ chu i giá tr VSM ( Value Stream Mapping)

1.5.1.1 S l c v khái ni m qui trình s n xu t

Qui trình s n xu t là m t quá trình bi n đ i nguyên v t li u đ u vào thành

bán ph m ho c thành ph m đ u ra thông qua các công đo n s n xu t Sau khi m t

qui trình k t thúc, t n kho WIP xu t hi n ( Jabil University, 2013)

Hình 1.6 :Mô ph ng qui trình s n xu t

Hình 1.5 cho th y, toàn b chuy n s n xu t này có 3 qui trình : 1 – 2 – 3

Sau khi k t thúc m t qui trình, t n kho (bán ph m ho c thành ph m) xu t hi n

1.5.1.2 S đ chu i giá tr ( Value Stream Mapping – VSM)

S đ chu i giá tr là công c giúp ta xác đ nh đ c dòng giá tr c a các ho t

đ ng trong h th ng hi n t i Nó là m t ph ng pháp tr c quan mô t quá trình v n

hành c a dòng luân chuy n nguyên v t li u và cách th c mà dòng nguyên v t li u này chuy n hóa thành giá tr mà khách hàng mong đ i S đ chu i giá tr s bao

g m các qui trình v n hành, th i gian đáp ng đ n hàng, nh p s n xu t (Takt time),

th i gian s n xu t (Lead time), t n kho …Ngoài ra trong s đ này còn có c m t h

th ng ký hi u bi u th s luân chuy n c a dòng thông tin và cách mà dòng thông tin

tác đ ng lên dòng nguyên v t li u T t c cho ta th y đ c n i nào trong h th ng

hi n t i đang g p ph i v n đ , t c các ho t đ ng nào không t o ra giá tr S đ giúp

ph n ánh nh ng gì đang th c s di n ra T đó giúp ta có th đ a ra các gi i pháp

c i ti n k p th i Các gi i pháp c i ti n ch y u nh m vào vi c c i ti n th i gian chu

k c a qui trình ( Cycle time) hay th i gian s n xu t (Lead time) b ng cách lo i b

các kho ng th i gian liên quan đ n các ho t đ ng không t o ra giá tr cho khách

hàng

Hình 1.7 : Mô ph ng s đ chu i giá tr

Ngu n : Jabil University

Công th c tính toán h s hi u qu

WIP theo ngày DOS ( Days of Supply) = WIP sau m i qui trình/ nhu c u khách

hàng trong m t ngày

Ch s hi u qu %Effy = T ng th i gian s n xu t / t ng WIP theo ngày

1.5.2 Chu n Hoá Quy Trình (Standard Work)

Chu n hóa qui trình là các qui đ nh, h ng d n , th t c v qui trình ph i

đ c ph bi n, truy n đ t đ n t t c m i ng i m t cách chi ti t, rõ ràng và th ng

nh t (Jabil University, 2013) N u m c đ chu n hóa c a qui trình th p s gây ra

h u qu nghiêm tr ng Vì các công nhân làm vi c trong tr ng thái m h , không có

h ng d n, đ nh h ng rõ rõ ràng, h s d dàng làm m t cách tùy ý, m i ng i

m t cách làm khác nhau Cu i cùng là d n đ n làm sai Vi c chu n hoá quy trình

bao g m :

Trình t công vi c chu n – Là th t t ng b c mà ng i công nhân c n th c

hi n m i qui trình Chúng đ c mô t m t cách chi ti t trong b ng h ng d n

công vi c B ng mô t này th ng đ c dán v trí d nhìn th y nh t n i làm

vi c, giúp công nhơn làm đúng ngay t đ u và h n ch nh ng sai sót d n đ n t o ra

ph ph m Ví d khi l p ráp m t s n ph m, b ng mô t chi ti t công vi c s li t kê

đ y đ các b c c n th c hi n, lo i v t t nào, đ c ráp vào v trí nào…

Th i gian chu n – Chính là Takt time Nh đã phơn tích, Takt time đ c s d ng

đ ki m soát n ng su t, lãng phí và t i u hóa ngu n l c đ có th đáp ng nhu c u

c a khách hàng Takt time nh là m t chu n m c v th i gian s n xu t, b i th i

gian s n xu t th c t c a t ng qui trình không đ c phép v t qua takt time

M c t n kho chu n trong quy trình – Là m c t n kho t i thi u bao g m t n kho

nguyên v t li u và bán thành ph m n m gi a 2 qui trình M c t n kho này giúp đ m

b o cho chuy n s n xu t luôn ho t đ ng m t cách liên t c, không b gián đo n vì

thi u nguyên v t li u hay máy móc h ng hóc

1.5.3 Just in time (JIT)

“JIT ( Just In Time) là m t hình th c qu n lý d a trên s c i ti n không

ng ng và gi m thi u t i đa s lãng phí trong t t c các b ph n c a công ty M c đích c a JIT là s n xu t ra s l ng c n thi t t i m t th i đi m nh t thi t nào đó

B n ch t c a JIT là m t dòng s n ph m đ u đ n đi qua h th ng v i l ng t n kho

nh nh t.”( H Ti n D ng, 2008, trang 400)

Các y u t ch y u c a h th ng JIT là :

M c đ s n xu t đ u và c đ nh – L ch trình s n xu t ph i c đ nh trong m t

kho ng th i gian b i vì không có nhi u t n kho đ bù đ p nh ng thi u h t

T n kho th p – Vì dòng công vi c đòi h i ph i ti n hành liên t c nên l ng t n

kho ph i th p Qua đó, giúp ti t ki m không gian ch a, không b đ ng v n làm đ c đi u này, ph i lo i b ho c gi m thi u t i đa nh ng nguyên nhân làm máy móc h h ng, gơy gián đo n dòng s n xu t

Kích th c lô hàng nh - Giúp gi m t n kho thành ph m d dang, có ít s n ph m

b m c l i h n so v i lô hàng to, cho phép linh đ ng h n trong vi c ho ch đ nh

B trí m t b ng h p lý – Nh ng thi t b đ s n xu t nh ng dòng s n ph m gi ng nhau đ c b trí g n nhau i u này tránh di chuy n m t l ng l n t n kho t khu

v c này sang khu v c khác, làm gi m th i gian ch

H th ng s n xu t kéo – JIT dùng ph ng pháp kéo đ ki m soát dòng công vi c,

m i công vi c s g n đ u ra v i nhu c u c a khâu k ti p u ra c a ho t đ ng sau cùng đ c kéo b i nhu c u khách hàng

1.5.4 Kanban

Kanban ti ng Nh t có ngh a là “d u hi u” Trong h th ng “kanban”, ng i

ta s d ng các d u hi u t ng hình nh các th phân bi t màu s c, thùng container

tr ng, b ng hi n th đi n t hay b t c hi n v t tr c quan nào H th ng này giúp

cung c p và ki m soát dòng nguyên v t li u theo mô hình kéo B i nó hành đ ng

nh m t tín hi u đ thông báo cái gì s p thi u h t, khi nào c n cung c p và cung

c p s l ng bao nhiêu T t c đi u này giúp đ m b o dòng s n xu t không b gián

đo n (Jabil University, 2014)

Có hai lo i Kanban đ c tr ng:

Kanban Cung C p – ơy là m t d u hi u t công đo n phía sau Giúp thông báo

đ n công đo n phí tr c r ng công đo n phía sau đang c n nguyên v t li u

Kanban Tiêu Th – ơy là m t d u hi u t công đo n phía tr c D u hi u này giúp thông báo đ n công đo n phía sau r ng nguyên v t li u đã s n sàng có th s

d ng Và n i đơy s không cung c p thêm nguyên v t li u n a cho đ n khi công

đo n phía sau đ a ra tín hi u đã s d ng h t nguyên v t li u đã cung c p tr c đó

1.5.5 DMAIC

DMAIC đ c s d ng đ c i thi n m t quy trình Bao g m các b c :

- DEFINE (Xác đ nh) : Xác đ nh các v n đ g n k t v i nhu c u và mong mu n

khách hàng

- MEASURE ( o l ng) : o l ng hi u su t quá trình hi n hành t nhi u

đi m nhìn đ t p trung vào v n đ

- ANALYZE (Phân tích) : Phơn tích đ xác đ nh và ki m tra nguyên nhơn g c

c a v n đ c n t p trung

- IMPROVE ( C i ti n) : C i ti n b ng cách th c hi n bi n pháp đ gi i quy t

nguyên nhân chính

- CONTROL ( Ki m soát) : Ki m soát đ duy trì l i nhu n

N i dung c a DMAIC có th đ c tóm t t nh sau :

V n đ lƠ kh n c p vƠ s có tác đ ng l n t i quá trình s n xu t: Ngay sau khi

xác đ nh đ c v n đ đang g p ph i, Tuyên b v n đ đ c đ a ra v i n i dung bao

g m:

M c đ nghiêm tr ng c a v n đ : có th đánh giá thông qua t l ph n tr m th i

gian có sai sót, s l ng đ n hàng tr trên tháng

S tác đ ng đ n doanh nghi p: li u vi c gi i quy t v n đ có mang l i hi u qu

t ng doanh thu hay gi m chi phí?

Ph m vi c a v n đ : xác đ nh nh ng phòng ban hay b ph n nào có liên quan

đ n v n đ

Xác đ nh ngu n l c : Xác đ nh nhân l c tham gia d án, ng i đ ng đ u

(leadership) Các thành viên tham gia d án có th đ n t nhi u b ph n khác nhau

nh ng t t c ph i liên quan đ n d án

b) Xác đ nh m c tiêu

Xác đ nh m c tiêu b ng cách phát tri n m t” Tuyên b m c tiêu”: Tuyên b

m c tiêu này ph i ph n ánh tr c ti p Tuyên b v n đ Ví d nh Tuyên b v n đ xác đ nh đ c v n đ là s đ n hàng tr /tháng là 10% thì Tuyên b m c tiêu có th

là c t gi m t l đ n hàng tr xu ng m c 5% trong m t kho ng th i gian xác đ nh

Có th xem Tuyên b m c tiêu chính là tiêu chu n đ đánh giá m c đ thành công

c a vi c c i ti n qui trình theo Lean Sig Sigma

c) Xác đ nh khách hàng và yêu c u c a khách hàng:

Trong b c này, s đi xác đ nh khách hàng c a qui trình, c ng chính là tr ng tơm c a m i d án Khách hàng c a qui trình có th là khách hàng n i b trong doanh nghi p và c ng có th là khách hàng ngoài doanh nghi p Công c đ c s

d ng trong b c này là “Ti ng nói khách hàng” (VOC - Voice of the Customer):

b) Xác đ nh cách th c ho t đ ng c a quy trình hi n t i

Tr c tiên ph i thi t l p tình tr ng hi n t i c a quy trình tr c khi ti n hành

b t k s thay đ i nào, đi u đó s là tiêu chu n đ đo l ng so v i khi ti n hành các thay đ i, c i ti n Các d li u đ c thu th p trong giai đo n này s đ c s d ng

cho toàn b d án

c) Tìm ki m nguyên nhân gây ra v n đ

Khi tìm ki m nguyên nhân gây ra v n đ , ta s ti n hành ch n l c và xem xét

toàn b d li u thu th p đ c đ c g ng phát hi n ra nguyên nhân chính gây ra

lãng phí ho c l i trong quá trình s n xu t S d ng công c : Cause & Effect Diagram and Value Stream Mapping

f) C p nh t thông tin lên b ng tóm t t d án

Các d li u thu th p c n đ c c p nh t vào b ng tóm t t d án đ có th mô

t m t cách chính xác v n đ đang g p ph i

1.5.5.3 Phân tích – Analyze

Xác đ nh nguyên nhân gây ra v n đ :

B c này th ng đ c th c hiên đan xen v i b c đo l ng ơy

là b c đánh giá các nguyên nhơn ch y u tác đ ng vào quá trình,

tìm ra các khu v c tr ng y u đ c i ti n

Trong b c Phơn tích, các thông s thu th p đ c trong b c o l ng đ c phơn tích đ xơy d ng các gi thuy t v nguyên nhơn gơy ra v n đ và ti n hành ki m

ch ng sau đó Chính b c này, các v n đ th ng kê, g m có:

 Xác đ nh nh ng đi m t o ra giá tr gia t ng (Value added) và nh ng đi m không t o ra giá tr gia t ng (Non - Value added)

 Xác đ nh nguyên nhơn g c r c a các v n đ t i các quy trình, công đo n t o

ra s n ph m

 Xác đ nh nh ng đi m gơy t c ngh n (nút c chai) trong quá trình s n xu t

1.5.5.4 C i ti n – Improve

B c C i Ti n t p trung phát tri n các gi i pháp nh m lo i tr nguyên nhơn c a v n đ , ki m ch ng và chu n hoá các gi i pháp đ

gi i quy t hay c i ti n v n đ Các công c th ng đ c áp d ng bao g m:

 Chu n hoá quy trình (Standard Work)

 Qu n lý tr c quan (Visual Management)

 S đ chu i giá tr (Value Stream Mapping)

 Th i gian chuy n đ i/Chu n b (Changeover/setup time)

 Hoàn thi n h th ng đo l ng

 Ki m ch ng n ng l c dài h n c a quy trình

 Tri n khai vi c ki m soát quy trình b ng k ho ch ki m soát nh m đ m b o các

v n đ không còn tái di n b ng cách liên t c giám sát nh ng quy trình có liên quan Các công c thích h p nh t trong b c này bao g m:

K ho ch ki m soát (Control Plans): ơy là m t ho c t p h p các tài li u ghi rõ các hành đ ng, bao g m c l ch th c hi n và trách nhi m c n thi t đ ki m soát các tác nhơn bi n thiên đ u vào chính y u v i các ch đ ho t đ ng t i u

L u đ qui trình v i các m c ki m soát: Bao g m m t s đ đ n l ho c t p h p các s đ bi u th tr c quan các qui trình m i

Các phi u ki m tra (Check Sheets) – công c này cho phép chúng ta l u gi và thu

th p m t cách có h th ng các d li u t các ngu n trong quá kh , ho c qua s ki n phát sinh Theo đó, các m u th c l p l i và các xu h ng có th đ c nh n d ng và trình bày m t cách rõ ràng

CH NG 2 TH C TR NG QUI TRÌNH S N XU T T I CÔNG TY I N

T JABIL VI T NAM

N i dung ch ng này s gi i thi u s l c v công ty đi n t Jabil Vi t

Nam, bao g m l nh v c kinh doanh, t m nhìn, s m ng, m c tiêu t ng tr ng và c

c u t ch c Ti p theo là đi vào phơn tích th c tr ng qui trình s n xu t hi n t i mà

c th là chuy n s n xu t Jabil General Electric T đó phát hi n ra các v n đ đang

t n t i và nh ng nguyên nhân chính gây nên các v n đ

2.1 Gi i thi u v công ty đi n t Jabil Vi t Nam

2.1.1 S l c v t p đoƠn Jabil Circuit Inc

Jabil Circuit là m t nhà cung c p d ch v s n xu t đi n t c a M Jabil thi t

k và s n xu t thi t b đi n t cho các công ty OEM (Original Equipment

Manufacturer, nhà s n xu t thi t b nguyên th y) trong ngành công nghi p bao g m

c y t , khoa h c đ i s ng, công ngh s ch, thi t b , qu c phòng, hàng không v tr ,

ô tô, máy tính, l u tr , s n ph m tiêu dùng, m ng và vi n thông Jabil c ng cung

c p d ch v thi t k k thu t, s n xu t, qu n lý s n ph m và d ch v h u mãi cho các

công ty trong ngành hàng không, ô tô, máy tính, ng i tiêu dùng, qu c phòng, công

nghi p, thi t b , y t , m ng, thi t b ngo i vi, n ng l ng m t tr i, l u tr và các

ngành công nghi p vi n thông Cùng v i s k t h p đ c đáo c a các chuyên gia

toàn c u, s khéo léo, phân tích và ho t đ ng tài chính đã góp ph n vào s thành

công c a các th ng hi u n i ti ng nh t trên th gi i Jabil giúp các công ty thi t k ,

xây d ng và đ a s n ph m c a h ra th tr ng m t cách nhanh chóng, chi phí th p

và hi u qu Nh ng h n th n a, Jabil giúp khách hàng thông minh thi t k chu i

cung ng c a h đ c nhanh nh n, ti t ki m và có hi u qu ngay c trong th i k

b t n

T p đoàn Jabil Inc có tr s chính t i St Petersburg, Florida và là m t trong

nh ng công ty l n nh t trong khu v c Tampa Bay Jabil đ c thành l p vào n m

1966, đ n nay đã ho t đ ng t i 33 qu c gia châu M , châu Âu và châu Á V i h n

60 nhà máy trên toàn th gi i Jabil còn là m t t p đoàn l n th 3 trên th gi i v

l nh v c Cung C p D ch v s n xu t đi n t (EM S)

2.1.2 Quá trình thành l p và phát tri n c a công ty đi n t Jabil Vi t Nam

Jabil Vi t Nam đ c thành l p vào n m 2007, d i hình th c 100% v n đ u

t thu c t p đoàn Jabil Circuit Inc c a M Jabil Vi t Nam là m t trong 2 d án đ u

t l n nh t t i khu công ngh cao qu n 9, v i v n đ u t ban đ u 500 tri u USD

Hi n t i, ho t đ ng c a Jabil t i Vi t Nam t p trung vào l nh v c l p ráp board

m ch đi n t cho 4 khách hàng l n, đó là General Electric, Adtran, Ingenico, L&G

Các m c phát tri n c a Jabil qua các n m:

 N m 2007-2008: Giai đo n thành l p & b t đ u ho t đ ng v i 4 khách hàng :

Hewlett-Packard (HP) , Data Logis, Ingenico, L&G

 N m 2009-2010: Là giai đo n thi t l p các tiêu chu n c a Jabil

 N m 2011: Thi t l p l p ráp s n xu t cho các khách hàng m i là General

Electric, Adtran và Hypercom

 N m 2014 : Chu n b r p ráp s n ph m cho khách hàng m i là Tosiba và

Schneider

2.1.3 T m nhìn, s m ng, nguyên t c ch đ o và m c tiêu c a Jabil Vi t Nam

S m ng : c xây d ng trên m t n n t ng trao quy n cho nhân viên, Jabil ph n

đ u tr thành đ i tác d ch v s n xu t hàng đ u đ u th gi i thông qua s t ng

tr ng liên t c c a khách hàng và th tr ng m c tiêu b ng cách cung c p n ng l c

khác bi t và các d ch v hi u qu v chi phí

T m nhìn : Tr thành nhà cung c p d ch v gia công hàng đ u th gi i qua vi c

cho phép nhân viên ch đ ng cung ng cho khách hàng nh ng gi i pháp sáng t o và

h u ích v chi n l c

Nguyên t c ch đ o

 Giá tr : T o m t môi tr ng làm vi c tôn tr ng và an toàn đ ng i lao đ ng

đ c trao quy n và trách nhi m

 Kinh doanh: Th c hi n các ho t đ ng h ng v hi u su t và d n đ u th

tr ng v d ch v khách hàng

 Tài chính : Mang l i chi phí c nh tranh cho khách hàng và l i nhu n tài