Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại C.DOC

Hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại C

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CHU VĂN AN

Công ty Cổ phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế.

258 Bà Triệu, Hai Bà Trưng, Hà Nội.

Hưng Yên 2011

Lời nói đầu

Năm 2009, thế giới kinh hoàng trước sự tàn phá khủng khiếp của “ cơn bão tài chính”, nó đã cuốn phăng một lượng tài sản khổng lồ và gây ra những tổn thất nghiêm trọng đối với nền kinh tế thế giưói đặc biệt ngành thương mại đã phải gánh chịu sự sụt giảm 12% mức lớn nhất kể từ sau thế chiến thứ 2 Việt Nam cũng như các nước khác hiện đang loay hoay tìm cách khắc phục hậu quả cuủanó

Muốn sớm khôi phục và tìm lại những gì đã mất, đòi hỏi một sự nổ lực tổngthể của Chính Phủ, các doanh nghiệp và các cá nhân trong xã hội nhằm cải cách thị trường tài chính, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, khả năng sản xuất, kinh doanh, ứng dụng, phát triển công nghệ… cơ hội mới song hành cùngnhững khó khăn thách thức khi chúng ta muốn hội nhập vào sân chơi toàn cầu Liệu Việt Nam có thể “đi tắt đón đầu”, liệu kinh tế Việt Nam có thể phát triển được hay không dựa vào rất nhiều nhân tố trong đó có sự đóng góp rất lớn của các công ty, doanh nghiệp

Doanh nghiệp thương mại đóng vai trò là một mắt xích quan trọng, là cầu nối không thể thiếu giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng Thông qua các doanh nghiệp thương mại, nhà sản xuất biết được nhu cầu của các khách hàng,

và khách hàng có thể mua được những thứ mình cần hay nói cách khác, đây chính là chiếc cầu nối mối quan hệ Cung-Cầu liền mạch Do đó không thể phủ nhận vai trò hướng dẫn tiêu dùng của các doanh nghiệp thương mại

Hoà mình vào sự phát triển chung của ngành thương mại, dịch vụ, Công ty

Cổ phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế đang từng bước tự khẳng định mình và đóng góp tích cực trong lĩnh vực thương mại điện tử

Để hoạt động bán hàng đạt hiệu quả thì vai trò của quản trị bán hàng là rất quan trọng, cần phải được quan tâm thích đáng.

Nhận thức rõ vấn đề trên, nên trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế em đã thực sự thấy được tầm quan trọng cũng như những tồn tại bất cập trong công tác quản trị bán hàng Vì vậy, em đã quyết định chọn đề tài để thực tập tốt nghiệp: “ hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế”

1 Ý nghĩa của đề tài

Phát triển kinh tế có thể được nói là một vấn đề quan trọng hàng đầu đốivới các quốc gia trên thế giới, là một yếu tố đánh giá sự mạnh yếu và vị thế củaquốc gia đó trên trường quốc tế Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay tất cả cáchoạt động cơ bắp của con người đều được hiện đại hoá bằng khoa học côngnghệ Dần dần lao động cơ bắp được thay thế bằng lao động trí tuệ, và thươngmại điện tử ngày càng được sử dụng rộng rãi Là một Công ty chuyên kinhdoanh các mặt hàng thương mại điện tử, để khẳng định được vị thế công ty trênthị trường ngoài việc xây dựng các chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn vàdài hạn Thì một vấn đề mà công ty phải quan tâm đó là bộ máy quản lý trongcông ty

Có thể nói, một trong những yếu tố thúc đẩy Công ty phát triển là côngtác quản trị bán hàng Theo dõi quá trình bán hàng là một công việc hết sứcquan trọng Không chỉ giúp các doanh nghiệp theo dõi việc tiêu thụ sản phẩm

mà còn giúp các Công ty tự chủ về lợi nhuận, tài chính nâng cao uy tín củaCông ty đối với khách hàng và các đối tác làm ăn Thông qua việc quản trị bánhàng công ty sẽ biết được mức tiêu thụ sản phẩm của công ty và đề ra chiếnlược kinh doanh hợp lý

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Tìm hiểu, phân tích, đánh giá tình hình thực tế của quá trình quản trị bán hàngtại Công ty Cổ phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế

- Góp phần hệ thống hoá cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về quản trị bán hàng

- Tìm hiểu thực trạng của công tác quản trị bán hàng

- Đánh giá ưu điểm và những mặt tồn tại của công tác quản trị bán hàng.

- Tìm ra nguyên nhân, trên cơ sở đó mạnh dạn đề xuất một số giải pháp chủyếu góp phần hoàn thiện công tác quản trị bán hàng

3 Đối tượng nghiên cứu

Là các phương thức quản trị bán hàng được sử dụng trong quan hệ mua báncủa Công ty Cổ phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế

4 Phạm vi thời gian

- Đề tài tiến hàng nghiên cứu từ ngày 03/01/2011 đến ngày 07/04/2011 dựatrên những số liệu phân tích trong giai đoạn 2008 – 2010

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập số liệu: qua các sách báo, interbet, các bài luận văntrước, các tài liệu ghi chép tại công ty và tiến hành phỏng vấn các nhân viênphòng kinh doanh trong công ty

- Phương pháp xử lý số liệu: số liệu trong đề tài, sau khi đã được thu thậpthì phải sắp xếp phân loại theo mục đích phân tích

- Phương pháp phân tích số liệu:

+ Phương pháp so sánh: so sánh các số liệu năm trước để đánh giá xuhướng phát triển của công ty

+ Phương pháp tổng hợp: tổng hợp các số liệu và tài liệu thu được tạicông ty để đưa ra kết luận một cách tổng quát

Kết cấu chuyên đề gồm 3 chương:

Chương I: Những vấn đề lý luận chung về quản trị bán hàng

Chương II: Thực trạng công tác quản trị bán hàng của Công ty Cổ phần Phụtùng và Thiết bị Quốc tế

Chương III: Một số kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị bánhàng tại Công ty Cổ phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế

Trong thời gian thực tập vừa qua với sự chỉ bảo, giúp đỡ tận tình của thầygiáo PGS.TS Đồng Xuân Ninh và các nhân viên phòng kinh doanh của Công

ty Cổ phần Phụ tùng và Thiết bị Quốc tế, em đã có dịp tìm hiểu và có được cáinhìn khái quát về tình hình công tác quản trị bán hàng của công Do còn hạnchế kiến thức, kinh nghiệm cũng như thời gian nên không tránh khỏi nhữngthiếu xót Kính mong nhận được sự chỉ bảo, giúp đỡ của các thầy cô và các cán

bộ phòng kinh doanh trong công ty để đề tài này được hoàn thiện

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Thị Dương

Chương I: Những vấn đề lý luận chung về quản trị bán hàng

1 Khái quát về quản trị bán hàng.

1.1 Khái niệm về quản trị bán hàng.

Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượngbán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như: phân tích, lập kếhoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng

Như vậy, quản trị bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiếtlập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bánhàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việccủa nhân viên bán hàng

Tùy thuộc vào mỗi công ty, cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng

có thể bao gồm nhiều chức vụ khác nhau như quản lý theo ngành hàng, quản lýtheo khu vực hay giám sát mại vụ và dù có mang tên gì đi chăng nữa thì họcũng là người trực tiếp giám sát công việc của nhân viên bán hàng và có tráchnhiệm báo cáo công việc cho cấp quản lý bán hàng cao hơn trong công ty nhưgiám đốc kinh doanh hay trưởng phòng mại vụ Những người thuộc đội ngũquản lý lực lượng bán hàng có thể có nhiều cấp độ chức vụ khác nhau hay sốlượng khác nhau tùy thuộc vào quy mô và chiến lược của mỗi công ty; tuynhiên, họ đều có chung nhiệm vụ là xây dựng và phát triển lực lượng bán hàngcho công ty một cách tích cực và hiệu quả nhất nhằm đạt mục tiêu chung của tổchức

1.1.2 Mục tiêu của hoạt động quản trị bán hàng

Hoạt động của lực lượng bán hàng mang ý nghĩa quan trọng và là mũinhọn tấn công chủ yếu của doanh nghiệp ra thị trường nhằm tiếp cận và thuyếtphục khách hàng mua và sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp Cáccông ty thành công đều có những mục tiêu rõ ràng trong công tác quản trị bánhàng và những chiến lược cụ thể để đạt mục tiêu Mặc dù những mục tiêu trongtừng giai đoạn hay từng ngành hàng có thể khác nhau song về cơ bản sẽ gồmhai loại:

- Nhân sự hay hướng vào con người;

- Mục tiêu hướng vào doanh số, lợi nhuận

sự thành công cho hoạt động kinh doanh của bộ phận bán hàng

1.1.2.2.Mục tiêu về doanh số, lợi nhuận

Để đạt được mục tiêu về doanh số thì ngay từ người giám sát bán hàng ởcấp thấp nhất cũng phải biết đôn đốc nhân viên và có chiến lược hành độngthật cụ thể; bên cạnh đó, người quản lý bán hàng ở cấp cao hơn cần có nhữngcách thức kiểm soát và kích thích người giám sát bán hàng.Như vậy, mục tiêuchung của công ty về doanh số và lợi nhuận mới thực sự phát huy và tiến triểntốt qua từng thời kỳ Thông qua doanh số và lợi nhuận, Ban giám đốc có thểxác định một cách rõ nét nhất thành quả làm việc của bộ phận bán hàng và cóđược những chính sách động viên hay điều chỉnh kịp thời Đây là mục tiêukhông thể thiếu và mang ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động quản trị bánhàng

1.1.3 Chiến lược tổng thể và quản trị bán hàng

Giữa chiến lược tổng thể và quản trị bán hàng có mối tương quan chặt chẽ.

Để xây dựng và phát triển lực lượng bán hàng thì cấp quản lý phải nắm rõchiến lược tổng thể và cách thức tham gia vào hiến lược chung của công ty.Như vậy, để hiểu rõ quan hệ giữa hoạt động quản trị bán hàng và chiến lượctổng thể thì chúng ta phải lầnlượt xem xét các vấn đề sau:

1.1.3.1 Cấu trúc của công ty

Trong chiến lược tổng thể chung của công ty, bộ phận bán hàng có một vịtrí khá quan trọng Bộ phận này thường đi theo cấu trúc hình tháp và cũng nằmtrong cấu trúc tổ chức chung của công ty Tuy các công ty có thể có quy môlớn nhỏ khác nhau nhưng nhìn chung thì đều có chung một loại mô hình tương

tự như hình dạng của kim tự tháp

- Ban giám đốc hoặc Hội đồng quản trị : là những người trực tiếp điều hànhcông ty và chịu trách nhiệm cao nhất trước cơ quan nhà nước và pháp luật vềmọi hoạt động của công ty

- Cấp tiếp theo đó là các trưởng phòng hoặc phó giám đốc : là người giúp việccho giám đốc, có nhiệm vụ tham mưu Phó tổng giám đốc người do tổng giámđốc bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về các hoạt động kinhdoanh của công ty, được uỷ quyền của tổng giám đốc để ký các hợp đồng uỷthác với các đối tác của công ty Ngoài ra còn đề xuất các hướng kinh doanh vàcùng tham gia quản lý các hoạt động trong công ty theo sự chỉ đạo, điều hànhcủa ban giám đốc

- Cấp tiếp theo của kim tự tháp sẽ là cấp quản lý theo từng nhóm hay còn gọi làquản lý trung gian: là người chịu trách nhiệm điều hành các nhân viên củamình làm việc một cách hiệu quả, cộng tác với các công nhân viên để giảiquyết vấn đề hàng ngày

- Và cuối cùng là các nhân viên kinh doanh: thực hiện các nhiệm vụ mà cấptrên giao cho

1.1.3.2 Chiến lược tổng thể và quản trị bán hàng

Chiến lược tổng thể phản ánh những đánh giá của công ty về điều kiện vànhững cơ hội của thị trường để từ đó đưa ra những chính sách đáp ứng thịtrường một cách hiệu quả Chiến lược tổng thể sẽ tạo ra hướng phát triển màcông ty phải đi theo trong môi trường kinh doanh cụ thể; đồng thời hướng dẫncho việc phân bổ các nguồn lực một cách hợp lý và đưa ra cách thức phối hợpgiữa các bộ phận trong một công ty để cùng đi đến mục tiêu

Những mục tiêu và chính sách bán hàng trong từng giai đoạn như sau: Giai đoạn xây dựng thị phần: Mục tiêu bán hàng cơ bản trong giai đoạn này

là cố gắng gia tăng được doanh số và hiết lập quan hệ chặt chẽ với các điểm

phân phối; như vậy trong giai đoạn này, nhiệm vụ trọng yếu của lực lượng bánhàng là tiếp xúckhách hàng tiềm năng, khách hàng mới, quan hệ chặt chẽ vàkiểm soát tốt các điểm phân phối đại lý về giá cả và doanh số, cung ứng dịch

vụ hỗ trợ một cách kịp thời nhất đồng thời thu thập các thông tin và sự phảnhồi từ thị trường càng đầy đủ càng tốt Nhà quản trị trong giai đoạn này phải

có chính sách cụ thể về lương theo hiệu quả và các khuyến khích khác đặc biệtdành cho những nhân viên vượt chỉ tiêu và đẩy mạnhviệc tiêu thụ các sảnphẩm mới

Giai đoạn duy trì: Giai đoạn này cũng giống như giai đoạn tăng trưởngtrong chu kỳ sống sản phẩm Mục tiêu bán hàng cơ bản trong giai đoạn này làduy trì doanh số và củng cố vị trí trong thị trường,quan hệ thêm với một sốđiểm bán mới Lực lượng bán hàng cần phải tập trung giữ được thị phần và lợinhuận thông qua những khách hàng hiện tại, do vậy cần cung ứng cho loạikhách hàng chiếm ưu thế này dịch vụ với chất lượng tối ưu Riêng đối vớikhách hàng tiềm năng thì lực lượng bán hàng cần xác định loại khách triểnvọng nhất để tiếp cận và theo đuổi Giai đoạn này chính sách cho lực lượngbán hàng sẽ là lương cộng hoa hồng và tiền thưởng dựa trên khảnăng giữ vữngthịphần và gia tăng khách hàng

Giai đoạn thu hoạch: Tương tự như giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sảnphẩm Lúc này mặc dù lợi nhuận vẫn còn cao nhưng theo đánh giá chung thì cơhội kinh doanh sẽ suy giảm và thị trường cạnh tranh gay gắt; do vậy mục tiêucủa doanh nghiệp là làm sao thu hoạchcàng nhiều càng tốt trước khi rút luikhỏi thị trường Mục tiêu bán hàng chủ yếu trong giai đoạn này là cắt giảm chiphí bán hàng và tậptrung vào những khách hàng lớn nhất, mang lại lợi nhuậncao nhất.Nhân viên bán hàng cần xem xét khách hàng nào là quan trọng nhất

để tiếp xúc và phục vụ cho hợp lý, loại bỏ những khách hàng kém quan trọng

và kiểm soát tốt về chi phí Như vậy, về phía công ty lúc này nên khai thác tối

đa sản phẩm, chặt chẽ trong các chi tiêu, lương sẽ là khoản chính được trả chonhân viên và sẽ có thưởng cho những nhân viên đạt được lợi nhuận cao trongkhu vực hoặc nhóm khách hàng mà mình phụ trách

Giai đoạn gạt bỏ: Đây là giai đoạn mà cơ hội kinh doanh hầu như khôngcòn dù trong mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn Giai đoạn này công ty phải quyếtđịnh rút lui như thế nào cho ít bất lợi nhất – đây cũng chính là giai đoạn kếtthúc của vòng đời sản phẩm Như vậy mục tiêu bán hàng trong giai đoạn nàychính là giảm tối thiểu chi phí bán hàng, giảm hàng dự trữ Khi tiếp xúc vớikhách hàng nhân viên cần cố gắng giảm lượng hàng tồn kho và dự trữ xuống

và thậm chí trong một số trường hợp họ cần phải tìm nguồn cung cấp mới chonhững khách hàng còn cần sản phẩm này Ở giai đoạn này lương là chính sách

cơ bản của nhân viên bán hàng

1.1.4 Thiết kế mô hình lực lượng bán hàng

1.1.4.1 Phân loại lực lượng bán hàng

Lực lượng bán hàng là cầu nối quan trọng giữa công ty và thị trường Lựclượng bán hàng của các công ty kinh doanh các mặt hàng khác nhau hay cóquy mô khác nhau có thể được tổ chức dưới một số hình thức Lực lượng bánhàng được chia làm ba loại: lực lượng của công ty, đại lý và lực lượng hỗnhợp

a Lực lượng bán hàng của công ty:

Bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bánhàng Lực lượng này gồm hai loại: bên trong và bên ngoài

- Lực lượng bán hàng bên trong: Hầu hết lực lượng nàythường tập trung tại vănphòng và ít khi tiếp xúc trựcdiện với khách hàng Phần lớn họ liên lạc vớikháchhàng qua điện thoại với trách nhiệm chủ yếu là xúc tiếncho hoạt độngbán hàng hay cung cấp các dịch vụ hỗtrợ sau bán hàng, theo dõi các đơn hàng,kiểm soáthàng dự trữ, tồn kho Lực lượng này có thể được dùng như là lựclượng chính yếu tại công ty hoặc là lực lượng hỗ trợ mạnh mẽ cho lực lượngbán hàng bên ngoài

- Lực lượng bán hàng bên ngoài: Lực lượng này thường được tổ chức theovùng địa lý Nhân viên bán hàng cótrách nhiệm tiếp xúc trực tiếp với kháchhàng thôngthường là tại địa bàn kinh doanh của khách hàng Đây là lực lượngđược dùng khá phổ biến trong các ngành hàng tiêu dùng, dịch vụ và hàng côngnghiệp Lực lượng này thường khá đông đảo tuy nhiên, họ thường được đàotạo khá bài bản, am hiểu tốt về sản phẩm và thường có tinh thần cầu tiến, mongmuốn có thu nhập tốt và cơ hội thăng tiến; do vậy cần thiết lập chính sách vàcách thức quản lý sao cho hiệu quả nhất là công việc rất cần thiết của nhữngnhà quản trị

b Đại lý theo hợp đồng:

Có nhiều dạng đại lý nhưng nhìn chung họ đều là những nhà kinh doanhhoạt động tương đối độc lập với công việc là đại diện cho nhà sản xuất vàthường hưởng hoa hồng đại lý Các đại lý của các công ty có thể có tên gọi,quy mô khác nhau song đều có những đặc điểm chung như: hoa hồng, chi phí

và doanh số có liên hệ trực tiếp với nhau; do vậy, các công ty có thể sẽ sử dụngđại lý để giảm bớt khoản chi phí cho lực lượng bán hàng Những đại lý thường

đã được phân chia khu vực đại lý rõ ràng, có lực lượng bán hàng tại chỗ kháthường xuyên nên sẽ đảm bảo số lượng khách hàng trong vùng khá nhanhchóng; nếu tự thân công ty xâm nhập vào những khu vực địa lý này thì khókhăn và mất công hơn nhiều đặc biệt là đối với những sản phẩm mới Như vậy,

việc sử dụng đại lý thường sẽ giúp cho công ty tiết kiệm chi phí, xâm nhập thịtrường thuận lợi hơn và quản lý hiệu quả hơn đối với các mạng lưới phân phối.

c Lực lượng bán hàng hỗn hợp:

Khá nhiều công ty sử dụng loại hình lực lượng bán hàng hỗn hợp đểnhanh chóng chiếm lĩnh bao phủ thị trường Công ty sử dụng cả lực lượng bánhàng của công ty và cả mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trườngkhác nhau Mô hình này được duy trì khá hiệu quả khi công ty huấn luyện tốtnhân viên của mình và cung cấp chính sách tốt cho hệ thống các đại lý

1.1.4.2 Tổ chức lực lượng bán hàng

Các công ty có thể tổ chức lực lượng bán hàng theo các cách thức khácnhau tùy vào mục tiêu và chính sách cụ thể của công ty, nhưng nhìn chung cóbốn mô hình như sau:

a Tổ chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa lý:

Đây là cách thức phân bổ theo vùng lãnh thổ chẳng hạn như miền Nam,

miền Trung và miền Bắc, mỗi miền sẽ có một người chịu trách nhiệm chung vềlợi nhuận, quản lý và điều hành hoạt động tại khu vực của mình cho thôngsuốt Dưới người quản lý theo vùng hay khu vực này luôn có các nhân viên bánhàng được phân công phụ trách và tiến hành hoạt động tại những khu vực trựcthuộc nhỏ hơn Mô hình này sẽ triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiềunhân viên của cùng một công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một kháchhàng Ưu điểm của mô hình này đó là tiết kiệm được chi phí quản lý, cấp quản

lý dễ kiểm soát và đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng xác định rõ tráchnhiệm cũng như những nấc thang thăng tiến một cách rõ ràng Mô hình nàyphù hợp khi sản phẩm là tương đối đồng dạng và không có nhiều đòi hỏi vềdịch vụ phụ từ phía khách hàng

Nhược điểm của lực lượng bán hàng này là chỉ áp dụng được cho những sảnphẩm đơn giản

b Tổ chức lực lượng bán hàng theo sản phẩm:

Cơ cấu của lực lượng bán hàng được tổ chức theo sản phẩm hay ngành hàngcủa công ty Điều này có nghĩa là nhân viên bán hàng sẽ được huấn luyện chuđáo về ngành hàng hay sản phẩm mà mình phụ trách Trong một số công ty đểtránh tình trạng nhiều nhân viên đi gặp cùng một khách hàng để chào hàng thì

cơ cấu tổ chức theo sản phẩm sẽ được phối hợp phân công theo vùng địa lý,như vậy tính hiệu quả sẽ cao hơn Nhược điểm: nhân viên bán hàng không cókiến thức rộng về nhiều sản phẩm

c Tổ chức theo khách hàng:

Đây là cơ cấu tổ chức dựa trên các đặc điểm của khách hàng như quy

mô, hành vi mua sắm và yêu cầu về sử dụng sản phẩm Cơ cấu tổ chức nàyngày một trở nên phổ biến và để thích ứng với thị trường một cách tốt nhất thìlực lượng bán hàng phải nắm rõ đặc điểm của khách hàng, những yêu cầu đặcbiệt và sự đòi hỏi khác nhau của từng loại khách hàng Nhìn chung, nhữngkhách hàng lớn thường đòi hỏi khá nhiều về dịch vụ, chính sách giá và sựchăm sóc tận tình từ phía các nhân viên bán hàng thậm chí họ còn chính làngười có ảnh hưởng mạnh mẽ đến tính chất của hàng hóa cung cấp và có thể cónhững đòi hỏi cao hơn về mẫu mã như thiết kế riêng theo đơn hàng chẳng hạn.Bên cạnh đó, việc sử dụng sản phẩm của khách hàng cũng

là một yếu tố có ảnh hưởng quan trọng Cùng một sản phẩm như nhau nhưngnhững khách hàng khác nhau sẽ có cách sử dụng khác nhau Điều này đã khiếncho công ty phải có chiến lược riêng đối với từng loại khách hàng Việc sửdụng tổ chức này tiết kiệm được chi phí, chu đáo hơn trong dịch vụ và đượckhách hàng ngày một tin tưởng hơn

Nhược điểm: mất nhiều thời gian và chi phí nhân viên

d Cơ cấu tổ chức hỗn hợp:

Đây là cơ cấu kết hợp giữa việc chuyên môn hóa lực lượng bán hàng theongành hàng và khu vực địa lý hoặc kết hợp giữa việc phân bổ nhân viên dựatrên đặc điểm của khách hàng và vùng địa lý Mô hình này sẽ tối ưu hóa đượcnhững dịch vụ và chất lượng phục vụ khách hàng

* Các mô hình tổ chức lực lượng này thường chỉ áp dụng được theo từngloại hình kinh doanh Tuy vậy nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, và bổsung cho nhau, có thể kết hợp các laọi hình tổ chức này với nhau để phù hợpvới từng ngành kinh doanh

1.2 Quản trị bán hàng - một cái nhìn tổng thể

Hoạt động quản trị bán hàng luôn không thể tách rời giữa con người với tổchức, doanh nghiệp với môi trường kinh doanh Nhìn chung, khi doanh nghiệphoạt động tại các thị trường cụ thể, nó sẽ chịu sự tác động từ các yếu tố củamôi trường như chính sách pháp lý chẳng hạn, do vậy các hoạt động quản lýbán hàng phải được thiết lập và tiến hành theo hướng phù hợp và hiệu quảnhất

Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố như chính trị, luật pháp, kinh tế, vănhóa có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc hoạch định chính sách bán hàng Việc

thay đổi trong chính sách pháp luật điều chỉnh hoạt động kinh doanh và ngànhhàng sẽ làm cho doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo và từ đó tác động đếnchính sách quản trị bán hàng Các yếu tố như kinh tế, văn hóa tác động đếnchính sách phục vụ khách hàng và cơ cấu ngành hàng của doanh nghiệp Nhưvậy, đây là các yếu tố mà doanh nghiệp phải điều nghiên kỹ khi tham gia thịtrường để có những hoạt động đầu tư hiệu quả hơn.

Môi trường vi mô: Bao gồm các phòng ban trong công ty và mối quan hệngay trong nội bộ doanh nghiệp mà cụ thể ở đây là bộ phận kinh doanh Sựphối hợp nhịp nhàng giữa các phòng như phòng nhân sự, phòng kế toán, bộphận sản xuất với phòng kinh doanh sẽ làm tăng khả năng cung ứng hàng hóadịch vụ của doanh nghiệp Bên cạnh đó, ngay trong nội bộ phòng kinh doanh,việc thiết lập mục tiêu, hoạch định chính sách, xây dựng và quản lý, giám sátlực lượng nhân viên bán hàng phải được triển khai đồng bộ với sự hợp tácnhuần nhuyễn giữa cấp quản lý và nhân viên là yêu cầu vô cùng quan trọng đốivới doanh nghiệp Hiện nay Việt Nam đã tham gia vào Tổ chức thương mại thếgiới (WTO),do vậy các doanh nghiệp phải nắm rõ các quy định pháp lý có liênquan, cải tiến năng lực của đội ngũ bán hàng và cơ cấu tổ chức để tăng sứccạnh tranh trên thị trường

1.2.1 Vai trò và nhiệm vụ của người quản lý bán hàng.

1.2.2 Quản trị hành chính liên quan đến bán hàng

Bao gồm các nhiệm vụ quản lý phòng/khu vực bán hàng Các công việcquản lý hành chính có thể là lưu trữ hồ sơ, báo cáo, quản lý nhân viên vănphòng…

Hướng dẫn nhân viên về kỹ thuật bán hàng, xử lý các tình huống bán hàng

khác nhau, giải quyết khiếu nại, định giá…

1.2.6 Thúc đẩy nhân viên bán hàng.

Luôn đôn đốc nhân viên hoàn thành nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất

1.3 Lập kế hoạch bán hàng.

1.3.1 Phân tích và các công cụ phân tích

Việc phân tích các dữ liệu về doanh số, chi phí bán hàng của các khu vực,sản phẩm giúp cho nguời quản lý bán hàng đánh giá chính xác tình hình kinhdoanh tại những thời điểm khác nhau, xác định được các vấn đề cần quan tâm,giải quyết và đưa ra được các giải pháp tối ưu

1.3.1.1.Phân tích doanh số

“Phân tích doanh số là nghiên cứu các dữ kiện doanh số quá khứ của công

ty, với mục tiêu cố gắng xác nhận những kiểu mẫu và những mối liên hệ có íchcho việc ra quyết định quản lý”

Doanh số được chia ra thành những bộ phận cấu thành như sau:

- Doanh số bán hàng theo khu vực

- Doanh số bán hàng theo sản phẩm, ngành kinh doanh

- Doanh số bán hàng theo loại khách hàng

- Doanh số bán hàng theo nhân viên bán hàng

Mục đích của việc phân nhỏ là để nhận ra được các yếu tố ảnh hưởng đếntình hình kinh doanh một cách rõ ràng, các vấn đề ảnh hưởng đến việc tăng haygiảm doanh số thuộc khu vực nào Dựa trên cơ sở phân tích này, Giám đốc bánhàng tìm biện pháp tăng doanh số bán hàng của khu vực, sản phẩm, đối tượngkhách hàng để góp phần tăng doanh số bán hàng toàn công ty

1.3.1.2 Phân tích chi phí.

Phân tích các khoản chi phí giúp Giám đốc bán hàng phát hiện ra các khoảnchi phí tăng cao, các khoản chi tiêu không hiệu quả, cắt giảm những chi phí màkhông làm ảnh hưởng xấu đến doanh số bán hàng và lợi nhuận

- Phân tích chi phí đơn: so sánh các loại chi phí của nhân viên bán hànggiữa các khu vực, thông thường tính theo tỷ lệ % giữa chi phí và doanh số

- Phân tích chi phí và lợi nhuận: phân tích sâu hơn, phức tạp hơn để có bứctranh về lợi nhuận, bao gồm:

- Chi phí cố định: những khoản chi phí không đổi khi doanh số thay đổitrong thời gian ngắn

- Chi phí biến đổi: những khoản chi phí thay đổi theo mức độ hoạt động,doanh số thay đổi

- Chi phí kiểm soát được: những khoản chi phí dưới sự điều khiển trực tiếpcủa Giám đốc bán hàng, nhân viên bán hàng, có thể dự trù được

- Chi phí không kiểm soát được: những chi phí Giám đốc bán hàng khôngđiều khiển trực tiếp, không thể dự trù được

- Chi phí trực tiếp: những khoản chi phí ảnh hưởng trực tiếp lên giá thànhmột đơn vị sản phẩm

- Chi phí gián tiếp: những chi phí liên quan đến quản lý, hỗ trợ kinh doanhsản phẩm

- Tiếp cận giá thành: giá thành của sản phẩm khác nhau giữa các khu vựckhác nhau do chi phí bán hàng khác nhau, phân bố chi phí cố định khác nhau

- Tiếp cận lãi gộp: trong cách tiếp cận này, chỉ tính đến chi phí biến đổi: Lãi gộp = doanh số – chi phí biến đổi

1.3.1.3 Phân tích tài chính:

Là việc ứng dụng các công cụ và kỹ thuật phân tích đối với các báo cáo tàichính tổng hợp và mối liên hệ giữa các dữ liệu để đưa các dự báo và các kếtluận hữu ích

Phân tích tài chính được tính dựa theo:

Lợi nhuận trên tài sản đang sử dụng (Return on assets managed)

1.3.2 Dự báo bán hàng

Dự báo bán hàng là hoạt động ước tính doanh thu trong tương lai khi lập kếhoạch chương trình bán hàng, tiếp thị cho doanh nghiệp Dự báo bán hàng là

một phần quan trọng trong việc lập kế hoạch và đóng góp cho hoạt động hiệuquả của toàn công ty Khi thực hiện dự báo bán hàng, các nhà quản trị cần phảicân nhắc đến các yếu tố, sự kiện có ảnh hưởng đến nhu cầu, sức mua của kháchhàng đối với sản phẩm, dịch vụ của công ty Năng lực thị trường, năng lực bánhàng của công ty là hai yếu tố quan trọng trong dự báo bán hàng.

- Năng lực thị trường là doanh số, khối lượng hàng bán ước tính của mộtsản phẩm, dịch vụ trên thị trường của tất cả đối thủ cạnh tranh trong một giaiđoạn nhất định

- Năng lực bán hàng của công ty là doanh số, khối lượng cao nhất mà công

ty có thể đạt được trong một giai đoạn nhất định Năng lực bán hàng của công

ty có thể bị hạn chế bởi năng lực sản xuất, quy mô kinh doanh…

- Dự báo bán hàng là hoạt động công ty đánh giá doanh số, khối lượng bán

ra thị trường trong một giai đoạn nhất định trong tương lai cho từng loại sảnphẩm của công ty Dự báo bán hàng là cơ sở để phát triển hạn ngạch, ngân sáchbán hàng, lập kế hoạch nhân sự

1.3.2.1 Quá trình dự báo

Tính chính xác của việc dự báo bán hàng ảnh hưởng lớn đến việc hoạchđịnh, tiến hành và kết quả kinh doanh của công ty trong tương lai Có hai quátrình dự báo:

- Từ trên xuống: dự báo bán hàng được thực hiện ở mức độ kinh doanhchung hoặc chiến lược Sau đó, doanh số bán hàng được dự báo sẽ được phânchia ra cho từng khu vực

- Từ dưới lên: nhân viên bán hàng gửi lên dự báo bán hàng cho từng sảnphẩm, khu vực khác nhau

dự báo này vì là đánh giá của họ Tuy nhiên, việc thiếu kỹ năng đánh giá củalực lượng bán hàng có thể ảnh hưởng đến tính chính xác của dự báo

- Tham khảo ý kiến của chuyên gia: đại diện của các phòng ban (marketing,bán hàng, sản xuất…) lập thành một nhóm để thực hiện việc thảo luận, lập ra

dự báo bán hàng

- Kỳ vọng người tiêu dùng: đặt câu hỏi trực tiếp với người tiêu dùng về kếhoạch mua của họ trong thời gian sắp tới

- Theo nguyên nhân: dựa vào phân tích hồi quy hướng đến xác định mốiquan hệ giữa doanh thu và các yếu tố ảnh hưởng đến mức doanh thu đó.

- Theo thời gian: Quan tâm đến mối liên hệ giữa bán hàng và thời gian Vớiphương pháp này, nhà quản trị quan tâm đến 4 yếu tố chính ảnh hưởng đếndoanh số là: xu hướng, chu kỳ sản phẩm, theo mùa và bất thường

1.3 3 Đề ra hạn ngạch và lập ngân sách

1.3.3.1 Hạn ngạch:

Hạn ngạch được thể hiện như một phần hoặc tỷ lệ trong tổng số chỉ tiêu bánhàng của công ty, được phân bổ cho một khu vực, nhóm bán hàng, một nhânviên bán hàng phải thực hiện trong một giai đoạn

Hạn ngạch được chia thành 2 nhóm: hạn ngạch trên cơ sở kết quả và hạnngạch trên cơ sở hành vi

a Hạn ngạch trên cơ sở kết quả

- Lượng bán hàng tương đối: một phần trong tổng lượng bán hàng của công

ty được phân bổ cho một khu vực, có thể dưới hình thức sản lượng hoặc doanh

số bán hàng

- Hạn ngạch trên cơ sở khách hàng: một phần trong tổng lượng bán hàngcủa công ty phải thực hiện đối với một nhóm khách hàng hay một khách hàng.Những hạn ngạch này thường thể hiện mục tiêu của doanh nghiệp, chẳng hạntăng số lượng khách hàng với mục tiêu thâm nhập thị trường hay tăng lượngbán cho một khách hàng với mục tiêu tăng sự thâm nhập thị trường

- Hạn ngạch về tài chính: hạn ngạch được xác lập dựa trên các chỉ tiêu tàichính

Lợi nhuận: hạn ngạch lập ra cho lợi nhuận sau thuế, lợi nhuận trên tài sản sửdụng (ROAM)

Lãi gộp: hạn ngạch xác định cho tổng lãi gộp, nhằm đảm bảo mức độ lợinhuận phải đạt được Loại hạn ngạch này giúp doanh nghiệp tránh tình trạngnhân viên bán hàng chỉ tập trung bán các sản phẩm dễ bán mà không quan tâmđến những sản phẩm tạo ra lợi nhuận cao

Kiểm soát chi phí: xác định các giới hạn về chi phí cho nhân viên bán hàng(tiếp khách, đi lại, giải trí )

b Hạn ngạch trên cơ sở hoạt động bán hàng

Hạn ngạch được lập trên cơ sở các hoạt động cần thiết để tạo ra kết quả bánhàng thường là trong tương lai Loại hạn ngạch này nhằm đo lường công sức,

nỗ lực của nhân viên bán hàng thực hiện

Các hạn ngạch trên cơ sở hoạt động bán hàng thông thường là:

- Số lần gọi điện thoại, thăm viếng khách hàng chào hàng

- Số lượng thư chào hàng

- Số lượng cửa hàng trưng bày

- Tỷ lệ thành công chào hàng được tính như sau:

Số lượng bán hàng thành công/số lượng khách hàng tiếp cận

Số lượng bán hàng thành công/số lượng thư chào hàng

1.3.3.2 Mục đích lập hạn ngạch

Giám đốc bán hàng lập hạn ngạch với 3 mục đích chính:

- Kiểm soát: Giám đốc bán hàng không thể sử dụng thời gian để quan sát,kiểm soát các hoạt động hàng ngày của nhân viên bán hàng Các hạn ngạchđược thiết lập tốt sẽ là các công cụ kiểm soát, hướng dẫn làm việc, tạo cảmhứng cho nhân viên của Giám đốc Bán hàng

- Khuyến khích: Giám đốc Bán hàng kết hợp hạn ngạch vào các chươngtrình thưởng cho nhân viên bán hàng Đây là một cách động viên tài chính hiệuquả

- Đánh giá: hạn ngạch được sử dụng để đánh giá thực hiện của nhân viênbán hàng

1.3.3.3 Để tạo nên chương trình hạn ngạch tốt.

Các yếu tố chính mà người quản lý bán hàng cần lưu ý khi thiết lập chươngtrình hạn ngạch là:

- Thích hợp: người quản lý bán hàng cần có sự phân tích, đánh giá các sốliệu kết quả kinh doanh khoa học, hạn ngạch cần phù hợp với trách nhiệm củanhân viên bán hàng

- Khả năng thực thi: hạn ngạch cao với phần thưởng tương ứng có tác dụngkhuyến khích mạnh đối với nhân viên bán hàng Nhưng nếu hạn ngạch quá xakhả năng có thể thực hiện được, không khả thi sẽ đưa đến việc nhân viên bánhàng không quan tâm hoặc gian lận trong việc thực hiện

- Dễ hiểu: nguyên tắc KISS (“giữ cho đơn giản”) là cần thiết cho việc thiếtlập hạn ngạch Các hạn ngạch quá phức tạp không có khả năng lôi cuốn đối vớinhân viên bán hàng

- Đầy đủ: các tiêu chuẩn hướng dẫn, kiểm soát, đánh giá Yếu tố này phảnánh tính quan trọng của các tiêu chuẩn đề ra

- Có sự tham gia của nhân viên bán hàng: cần có sự tham gia ý kiến củanhân viên bán hàng trong việc thiết lập các hạn ngạch, điều này sẽ tăng mức độcam kết của họ trong việc thực hiện, đạt được mục tiêu hạn ngạch

1.3.4 Lập ngân sách

“Ngân sách bán hàng là một bản liệt kê các yếu tố chi phí theo chức năng cóliên quan đến bán hàng cá nhân ở một vùng lãnh thổ hoặc vùng hoạt động” Ngân sách thường xác định hạn mức bằng tiền mà Giám đốc bán hàng(người quản lý bán hàng), nhân viên bán hàng có thể chi phí theo các mục: tiềnlương nhân viên bán hàng, tuyển dụng, giao tế, đi lại, khuyến mãi và quảngcáo

Các phương pháp xây dựng ngân sách: hai phương pháp cơ bản xây dựngngân sách được áp dụng là:

- Giám đốc bán hàng xây dựng ngân sách dựa vào các mục tiêu được xácđịnh và nguồn tiền được sử dụng để thực hiện các hoạt động nhằm đạt đượccác mục tiêu

- Giám đốc bán hàng xem xét các khoản chi phí của năm trước, lượng bán

dự kiến năm sau để xây dựng ngân sách

1.3.5 Thiết lập một tổ chức bán hàng.

1.3.5.1 Nguyên tắc

- Dựa trên độ lớn thị trường

- Dựa trên nguồn lực của công ty

Có các dạng cấu trúc lực lượng bán hàng chính như sau:

 Cấu trúc theo địa lý: Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theolãnh thổ cơ bản nhất Đại diện bán hàng có “toàn quyền” quyết địnhviệc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khuvực địa lý ấy Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệttiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều đại diện bán hàng của cùng công

ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng Tính chất đơn giảncủa cơ cấu tổ chức này đảm bảo giảm được chi phí quản lý, người quản

lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng dễ dàng thấy rõhơn nấc thang thăng tiến của họ và mức độ tin tưởng giữa đại diện bánhàng vào các cấp quản lý và số cấp quản lý của cơ cấu này cũng ít hơn

 Cấu trúc theo sản phẩm: Cơ cấu tổ chức này phân chia theo tính chấtcủa sản phẩm Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia vềmột sản phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giốngnhau Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏimức độ chuyên môn hóa, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất,

tính năng của sản phẩm Điều này cho phép các công ty tận dụng vàphát triển những nhân viên bán hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu

về một số loại sản phẩm

 Cấu trúc theo khách hàng: Những đại diện bán hàng luôn là nhữngchuyên gia về việc ứng dụng công dụng của sản phẩm vào hoạt độngkinh doanh của khách hàng Ba cơ sở chủ yếu, bao gồm: quy mô kháchhàng, phuơng thức hay hành vi mua sắm của họ và việc sử dụng sảnphẩm đối với từng loại khách hàng, là những đặc tính cơ bản có ảnhhưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty.Quy mô khách hàng: Nhữngkhách hàng lớn thường đòi hỏi phải được quan tâm từ những đại diệnbán hàng có kinh nghiệm

 Cấu trúc phức hợp: Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lựcnhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hóa theo khách hàng và theo sảnphẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại

cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý

Tính toán độ lớn lực lượng bán hàng: ( theo khối lượng công việc )

 Khách hàng được phân chia thành những loại theo độ lớn khácnhau: khách hàng đại lý, khách hàng là cơ quan, tổ chức, kháchhàng là hộ gia đình, cá nhân…

 Thiết lập tần số viếng thăm mong muốn cho mỗi loại khách hàng

 Nhân sốlượng khách hàng mỗi loại với tần số viếng thăm tươngứng tính ra tổng số lần viếng thăm cần thiết

 Ước tính số lượng viếng thăm trung bình mỗi nhân viên bán hàng

có thể thực hiện

 Chia tổng số lần viếng thăm cần thiết cho số lượng viếng thămtrung bình của mỗi nhân viên bán hàng sẽ tính ra được số lượngnhân viên bán hàng cần thiết

 Trên cơ sở số lượng nhân viên bán hàng tính ra các vị trí kháctrực thuộc tổ chức bán hàng

1.3.5.3 Nguyên tắc áp dụng vào tổ chức bán hàng.

 Nên tổ chức hoạt động chứ không phải con người

 Trách nhiệm và quyền hạn phải kết hợp hài hoà

 Các hoạt động phải được cân bằng và phốihợp

 Tầm kiểm soát và giám sát của cấp điều hành phải hợp lý

 Tổ chức nên ổn định nhưng phải linh động

 Phối hợp hoạt động bán hàng với các hoạt động khác

 Vai trò của tổ chức không chính thức

- Kiểm soát chi phí, đánh giá, điểu chỉnh hoạt động của nhân viên bán hàng

- Nhóm nhân viên phụ trách khu vực thực hiện các chương trình, chính sáchbán hàng hiệu quả

1.3.6.2 Quy trình thiết lập và phân chia lãnh thổ bán hàng.

 Tính toán tiềm năng bán hàng của thị trường và khối lượng công việcphải làm để bao phủ thị trường

 Phân chia thị trường thành nhiều khi vực ( lãnh thổ bán hàng ) khácnhau căn cứ trên tiềm năng bán hàng hoặc khối lượng công việc

 Các lãnh thổ bán hàng có thể được phân chia bằng nhau hoặc khác nhautuỳ theo sức tiêu thụ

 Thiết kế nguyên tắc phân chia lãnh thổ bán hàng

1.3.6.3 Lộ trình bán hàng

Bán hàng theo đúng với lãnh thổ và lộ trình đã lập ra

1.4 Vận hàng tổ chức bán hàng.

1.4.1 Thiết kế chính sách.

Để công tác tổ chức bán hàng được thực hiện tốt thì việc thiết kế chính sách

là rất quan trọng

1.4.1.1 Chiến lược/ chiến thuật bán hàng.

 Chất lượng: chất lượng của sản phẩm là sự quan tâm hàng đầu củakhách hàng Nếu chất lượng sản phẩm tốt thì đó là lợi thế cạnh tranhtuyệt vời nhất của doanh nghiêp

 Gía cả: Nếu sản phẩm giống với sản phẩm của công ty khác thì việc giá

cả thấp hơn sẽ giúp cho việc tiêu thụ tốt hơn Nếu là sản phẩm khác biệtthì cần đưa ra các mức tương đối, phải chăng… Mức giá hợp lý là cáchtốt nhất khiến khách hàng cảm thấy được tôn trọng, đồng thời vẫn đảmbảo được lợi ích của công ty và là cầu nối duy trì mối quan hệ của công

ty đối với khách hàng

 Thương hiệu: đề ra và gây dựng được những trông đợi gắn với trảinghiệm thương hiệu, tạo ra được ấn tượng rằng thương hiệu gắn với mộtsản phẩm hoặc dịch vụ với những chất lượng hoặc đặc tính nhất địnhkhiến sản phẩm/dịch vụ đó trở nên độc đáo hoặc duy nhất

 Công nghệ: xây dựng chiến lược công nghệ phù hợp với sự phát triểnphù hợp của thời đại

 Dich vụ: ngày nay khách hàng không chỉ quan tâm đến sản phẩm màcòn rất quan tâm đến sự phục vụ khách hàng của nhân viên bán hàng vàcông ty Dịch vụ chăm sóc khách hàng cần phải được xây dựng theomột chiến thuật

1.4.1.2 Chiến lược giá.

Định giá theo cạnh tranh: có 2 phương pháp.

- Định giá theo thời giá: Khi định giá theo thời giá công ty căn cứ chủ yếu vào giá của đối thủ cạnh tranh, ít chú trọng đến phí tổn hay sức cầu

Công ty có thể định giá bằng, cao hơn hay thấp hơn đối thủ cạnh tranh chính Các công ty nhỏ thì làm theo hãng đứng đầu việc định giá theo thời giá rất phổbiến, nơi nào mà độ co giãn của cầu khó đo lường được thì giá thịnh hành tiêu biểu cho trí khôn tập thể của cả ngành sẽ tạo ra được một mức doanh thu thỏa đáng Định giá theo thời giá sẽ bảo toàn được sự hòa hợp của cả ngành

- Định giá đấu thầu.: Định giá dựa trên sự cạnh tranh cũng chi phối các xí nghiệp đấu thấu để nhận việc Công ty định giá dựa trên những đối thủ cạnh tranh Công ty muốn giành được hợp đồng thì phải định giá thấp hơn các xí nghiệp khác Công ty không thể định giá thấp hơn phí tổn mà không phương hại đến vị trí của mình Nhưng càng định giá cao hơn phí tổn, cơ may đạt được hợp đồng của công ty càng ít đi.

Hệ quả thuần của hai sức kéo trái ngược nhau này có thể được miêu tả bằng thuật ngữ lợi nhuận dự kiến của một cuộc đấu thầu đặc thù nào đó Sử dụng lợinhuận dự kiến như một tiêu chuẩn để đề giá là điều có ý nghĩa đối với công ty lớn đang thực hiện nhiều cuộc đấu thầu

Định giá dựa trên chi phí: là cách ngược lại với cách trên Thay vì nhìn ra

thị trường, doanh nghiệp nhìn vào cấu trúc giá thành sản phẩm của mình đểđịnh giá, sau đó xác định tỷ lệ lợi nhuận mong muốn rồi cộng thêm vào giáthành để hình thành giá bán Cách định giá này một mặt giúp doanh nghiệpđảm bảo mức lợi nhuận trên mỗi sản phẩm bán ra, nhưng nó có thể tạo ra mộtmức giá bán ngoài sự mong đợi của khách hàng nên phải lưu ý điều chỉnh ngaykhi thấy phản ứng tiêu cực từ thị trường

1.4.1.3 Chính sách thu nhập

 Lương: đưa ra một mức lương cơ bản cho từng bộ phận bán hàng

 Các khoản trợ cấp: nhân viên được hưởng các laọi trợ cấp, bảo hiểm y

tế, bảo hiểm xã hội

 Hoa hồng: tỷ lệ phần trăm trên một đơn vị bán ra mà công ty trả chonhân viên bán hàng trong một khoảng thời gian Thu nhập của nhân viênbán hàng phụ thuộc và ò lượng sản phẩm bán ra thị trường

 Tiền Thưởng: được hưởng theo số lượng sản phẩm bán được nhiều,được thưởng tiền vào các dịp lễ tết

 Khuyến khích: người quản lý phải luôn động viên, khuyến khích nhânviên làm việc tốt hơn, tạo môi trường làm việc thoải mái

1.4.1.4 Chính sách động viên.

 Trả lời các câu hỏi 5 w: why/ how/ what/ when/ where để tạo động lựccho nhân viên bán hàng

 Soạn thảo kế hoạch động viên chi tiết, hiệu quả và khả thi trong ngânsách cho phép.

 Công nhận những gì nhân viên đạt được, tạo cơ hội thăng tiến và mứcsống tốt hơn

1.4.1.5 Khuyến mãi

Nội dung chính kế hoạch khuyến mãi.

 Mục tiêu: Thúc đẩy người tiêu dùng mua và mua nhiều hơn các hànghoá, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp

 Cách thức: Dùng thử hàng mẫu miễn phí: Đưa hàng hoá mẫu, cung ứng dịch vụ mẫu để khách hàng dùng thử không phải trả tiền Tặng quà: Tặng hàng hoá cho khách hàng, không thu tiền Giảm giá: Bán

hàng, cung ứng dịch vụ với giá thấp hơn giá bán hàng, giá cung ứngdịch vụ trước đó, được áp dụng trong thời gian khuyến mại đã đăng ký

hoặc thông báo Tặng phiếu mua hàng: Bán hàng, cung ứng dịch vụ có

kèm theo phiếu mua hàng, phiếu sử dụng dịch vụ để khách hàng được

hưởng một hay một số lợi ích nhất định Phiếu dự thi: Bán hàng, cung

ứng dịch vụ có kèm phiếu dự thi cho khách hàng để chọn người trao

thưởng theo thể lệ và giải thưởng đã công bố Các chương trình may rủi: tham dự các chương trình mang tính may rủi mà việc tham gia

chương trình gắn liền với việc mua hàng hóa, dịch vụ và việc trúngthưởng dựa trên sự may mắn của người tham gia theo thể lệ và giải

thưởng đã công bố Tổ chức chương trình khách hàng thường xuyên:

theo đó việc tặng thưởng cho khách hàng căn cứ trên số lượng hoặc trịgiá mua hàng hóa, dịch vụ mà khách hàng thực hiện được thể hiện dướihình thức thẻ khách hàng, phiếu ghi nhận sự mua hàng hoá, dịch vụ

hoặc các hình thức khác Chương trình văn hóa, nghệ thuật, giải trí:

Tổ chức cho khách hàng tham gia các chương trình văn hóa, nghệ thuật,giải trí và các sự kiện khác vì mục đích khuyến mại

 Phân tích tài chính: đánh gía tình hình tài chính của công ty để đưa rachính sách khuyến mại hợp lý

 Kiểm soát/ theo dõi

Đánh giá 1 kế hoạch khuyến mãi:

- Tính khả thi

- Khả năng tăng doanh số

- Thương hiệu

- Lợi nhuận tăng thêm

Theo dõi hiệu quả khuyến mãi: theo dõi về doanh số, thương hiệu trướctrong và sau khuyến mãi Nếu doanh số tăng, thương hiệu được nhiều ngườibiết đến hơn sau chương trình khuyến mãi thì điều đó khẳng định chương trìnhkhuyến mãi đạt kết quả tốt

1.4.2 Tuyển dụng và lựa chọn nhân viên bán hàng

1.4.2.1 Tìm nguồn:

Công ty: Đây là nguồn nhân lực khá đặc biệt vì họ đang làm tại công ty

với một vị trí công việc khác như thư ký, kỹ sư, thủ kho và được chuyển qua

bộ phận bán hàng Nguồn này có lợi thế là đã làm việc tại công ty nên rất vững

về chính sách và sản phẩm của công ty; mặt khác, họ cũng đã được đánh giá qua công việc và chứng tỏ mình khá phù hợp với vị trí công việc kinh doanh Các tổ chức trường học: Đây cũng là một nguồn khá phong phú nếu công

ty có sự đầu tư và có chính sách tuyển dụng phù hợp Nguồn này được thiết lập dựa trên mối quan hệ giữa công ty và các trường học tại địa phương Rất nhiều công ty đã tuyển dụng sinh viên năm cuối hay các sinh viên làm ngoài giờ để trở thành những người bán hàng thực thụ Các công ty thường chọn ra những trường học có danh tiếng và mối quan hệ tốt để lên chương trình tuyển dụng cụ

thể

Các nguồn từ nền công nghiệp: Các công ty cạnh tranh và các công ty kinh doanh có tính chất tương tự (về cách thức phân phối hay lĩnh vực hàng hóa – dịch vụ): Nguồn này khá đặc trưng với tính chất luân chuyển nhân sự từ chính những công ty cạnh tranh nhau Điều này quả là phức tạp vì nhân sự bị hấp dẫn bởi lương bổng hay chính sách đãi ngộ của công ty đối thủ đã về đầu

quân cho họ Những người này sẽ đem cả kiến thức, kinh nghiệm và kháchhàng về để làm việc cho công ty đối thủ –điều này có lẽ sẽ gây ra một số vấn