Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là vấn đề thu hút sự quan tâm không chỉ bản thân các chủ doanh nghiệp mà cả các nhà quản lý, nhà khoa học, nhà nghiên cứu Do vậy cho đến nay có rất nhiều các công trình công bố liên quan đến chủ đề này Có thể nêu một số công trình nhƣ:
-TS Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp; Nhà xuất bản Bưu điện Hà Nội;
-Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực; Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh;
- John M.Ivancenvich, Quản trị nguồn nhân lực - Võ Thị Phương Oanh dịch
(2010), Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh
Các tác giả đã nghiên cứu và đƣa ra những lý thuyết về quản trị nhân lực - bao gồm từ bước hình thành nguồn nhân lực, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp Đây là những quan điểm mamg tính tổng hợp cho quản lý, phát triển nguồn nhân lực nói chung
- PGS.TS Hoàng Văn Hải “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế - Tiếp cận góc độ vi mô” (Tạp chí Quản lý kinh tế số 2/2005) Công trình này xem xét năng lực cạnh tranh dưới nhiều góc độ khác nhau như: năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh về công nghệ, tài chính, nhân lực và nêu lên tính cấp thiết của việc đào tạo bổ xung nhân lực cho doanh nghiệp mới đáp ứng đươc yêu cầu cạnh trạng trong tình hình mới
- Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Điện Lực Thái Bình trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện Việt Nam” của tác giả Trần Thị Thủy thực hiện năm 2010 Đề tài đã phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, có cơ sở khoa học thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Điện Lực Thái Bình, đƣa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực cho phù hợp với hệ thống quản lý của các Công ty phân phối điện cấp tỉnh Chuẩn bị cho việc tái cơ cấu tổ chức theo mô hình mới, đáp ứng nhiệm vụ mà ngành điện sẽ giao trong giai đoạn tiếp theo
- Đinh Văn Toàn, Tạp chí điện lực, tháng 9/2009 “Phát triển nguồn nhân lực của EVN đến năm 2015: cần giải pháp đồng bộ”
Hai đề tài trên đề cập nguồn nhân lực của EVN ( nhƣng quá tổng quát) và tình hình tổ chức nhân sự, phát triển nhân lực của Công ty Điện Lực Thái Bình
Một số luận văn thạc sĩ liên quan đến đề tài nhƣ:
- Nguyễn Văn Quân (2013), Một số giải pháp thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Linh kiện Điện tử SANYO OPT Việt nam, Luận văn thạc sỹ Khoa học Quản lý, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân;
- Vũ Văn Duẩn (2013), Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Trần Trung, Thạc sỹ Khoa học Quản lý, Trường Đại học Kinh tế quốc dân;
Các luận văn đã khái quát một số vấn đề lý luận về quản lý nhân lực của doanh nghiệp, kinh nghiệm trong nước và quốc tế về quả quản lý nhân lực trong doanh nghiệp; đánh giá thực trạng quản lý nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam trong và đề xuất giải pháp hoàn thiện, nâng cao năng lực quản trị nguồn nhân lực các doanh nghiệp Việt Nam
Nhìn chung các công trình nêu trên đã đề cập khá toàn diện những vấn đề từ lý luận đến thực tiễn về nhân lực và quản lý nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp, các ngành kinh tế và các giải pháp hoàn thiện, tăng cường quản trị nhân lực trong doanh nghiệp; tuy nhiên chƣa có công trình nào nghiên cứu cụ thể tình hình nhân lực và quản trị nhân lực đang đặt ra tại Công ty LDCT trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cần những giải pháp gì để tăng cường quản lý nhân lực cho công ty đáp ứng yêu cầu giai đoạn phát triển mới? - đây là vấn đề thực tiện đặt đối với công ty mà luận văn cần nghiên cứu.
Một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1.Khái niệm nhân lực, quản lý nhân lực và mục tiêu, tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1.1 Khái niệm về nhân lực
Về cơ bản, nhân lực của một quốc gia hay của một ngành là tổng thể những tiềm năng lao động của con người có trong một thời kỳ nhất định phù hợp với kế hoạch và chiến lƣợc phát triển (có thể tính cho 1 năm, 5 năm, 10 năm) Tiềm năng đó bao hàm tổng hòa tiềm năng về thể lực, trí lực và tâm lực của người lao động có thể đáp ứng một cơ cấu lao động cho nền kinh tế - xã hội nhất định hay cho một tổ chức nào đó
Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp
Một quốc gia muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực cho phát triển như: tài nguyên thiên nhiên, vốn, khoa học - công nghệ, con người … Trong các nguồn lực đó thì nguồn lực con người là quan trọng nhất, có tính chất quyết định trong sự tăng trưởng và phát triển kinh tế của mọi quốc gia từ trước đến nay Một nước cho dù có tài nguyên thiên nhiên phong phú, máy móc kỹ thuật hiện đại nhưng không có những con người có trình độ, có đủ khả năng khai thác các nguồn lực đó thì khó có khả năng có thể đạt đƣợc sự phát triển nhƣ mong muốn
Có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực:
Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”
Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân Nhƣ vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên
Tổ chức lao động quốc tế quan niệm: nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động
Khái niệm NNL đƣợc sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ XX ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây khá thịnh hành trên thế giới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người trong sự phát triển Ở nước ta khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đến nay
Nguồn nhân lực đƣợc hiểu theo hai nghĩa:
Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cƣ trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ đƣợc huy động vào quá trình lao động (theo quy định của Bộ Luật lao động Việt Nam hiện nay, nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi) Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học Việt Nam đã xác định NNL hay nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động và lao động dự trữ Trong đó lực lượng lao động được xác định là người lao động đang làm việc và người trong độ tuổi lao động có nhu cầu nhưng không có việc làm (người thất nghiệp) Lao động dự trữ bao gồm học sinh trong độ tuổi lao động, người trong độ tuổi lao động nhưng không có nhu cầu lao động
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia bên cạnh nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường
Trí tuệ, thể lực và đạo đức là những yếu tố quan trọng nhất, quyết định chất lƣợng và sức mạnh của NNL
Theo Phạm Thành Nghị, Vũ Hoàng Ngân: “nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động) của một quốc gia (một vùng lãnh thổ) có trong một thời kỳ nhất định (2004, trang 161)
“Nguồn nhân lực là toàn bộ lực lƣợng lao động của xã hội và tổng thể những tiềm năng lao động của xã hội nhằm đáp ứng những yêu cầu phát triển kinh tế, văn hóa, xã hội cũng nhƣ việc tổ chức, quản lý điều hành đất nước Đó là tài nguyên quan trọng nhất và cơ bản nhất của mỗi quốc gia” (Phạm Minh Hạc, Hồ Sĩ Quý, 2002, trang 266,267)
Từ phân tích các khái niệm nêu trên, tác giả luận văn cho rằng: NNL của tổ chức/ doanh nghiệp là tất cả người lao động làm việc trong tổ chức/ doanh nghiệp đó, bao gồm các yếu tố số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu lao động nhƣ trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khoẻ, thẩm mỹ, giới tính, độ tuổi, trong hiện tại và tương lai của tổ chức , để lao động sản xuất và phát triển
1.2.1.2 Khái niệm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
- Nói đến ý nghĩa của hoạt động quản lý, C.Mác viết: “Tất cả mọi lao động xã hội trực tiếp hay lao động chung nào tiến hành trên quy mô tương đối lớn, thì ít nhiều cũng cần đến một sự chỉ đạo để điều hoà sự hoạt động cá nhân và thực hiện những chức năng chung phát sinh từ sự vận động của toàn bộ cơ thể sản xuất khác với sự vận động của những khí quan độc lập của nó Một người độc tấu vĩ cầm tự mình điều khiển lấy mình, còn một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng” (Các-Mác và Ph.Ăng Ghen toàn tập, tập 23,1993., trang 480)
Theo tác giả Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc” Quản lý là quá trình đạt đến mục tiêu của tổ chức bằng cách vận dụng các hoạt động (chức năng) kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra” (1996-2004, trang 1)
- Quản lý nhân lực bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp:
Theo nghĩa rộng: Quản lý nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng nguồn lực con người nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiến hành điều phối, lãnh đạo , kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp thống kê
Phương pháp thống kê được sử dụng phổ biến trong chương 3 Các bảng số liệu thống kê về biến động lao động , cơ cấu lao động qua các năm ; số liệu về tuyển du ̣ng lao đô ̣ng , cơ cấu lao đô ̣ng , quỹ lương, thưởng; các số liệu về kết quả kinh doanh của Công ty LDCT đã đƣợc thống kê nhằm cung cấp tƣ liệu cho việc phân tích, so sánh trong các nội dung quản lý nhân lực của Công ty.
Phương pháp phân tích, tổng hợp
Phương pháp phân tích – tổng hợp được sử dụng trong toàn bộ luận văn Tuy nhiên, phương pháp này được sử dụng chủ yếu trong chương 3 – Phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty LDCT Từ các thông tin đƣợc thu thập, tiến hành phân tích những cơ hội, thách thức hay điểm mạnh, điểm yếu của công ty trong công tác quản tri ̣ nhân lƣ̣c , để từ đó có thể tổng hợp lại nhằm đề xuất một số giải pháp nhằm phù hợp với thực tế
Phương pháp phân tích tổng hợp được sử dụng để thẩm định, giải quyết những vấn đề còn tranh cãi, chƣa có sự thống nhất giữa các nhà khoa học Phân tích tổng hợp giúp ta tìm ra những lỗ hổng của các nghiên cứu trước, những lĩnh vực nào cần phải nghiên cứu hoặc chứng minh thêm
Thông thường phân tích, tổng hợp là hai quá trình của một vấn đề, chúng không thể tách rời nhau mà hợp lại để bổ trợ cho nhau Phân tích là giai đoạn cần thiết của bất kì một quá trình nghiên cứu nào Tổng hợp là việc xác định những thuộc tính, những mối liên hệ chung, cũng nhƣ những quy luật tác động qua lại giữa các yếu tố cấu thành QLNL Tổng hợp có đƣợc nhờ những kết quả nghiên cứu phân tích, sau đó kết hợp chúng lại với nhau thành một chỉnh thể hoàn chỉnh, thống nhất
Trên cơ sở thông tin thu thập đƣợc, luận văn phân tích làm rõ những tình hình và nhưng ưu khuyết, các nguyên nhân ảnh hưởng đến QLNL tại Công ty LDCT;
Phương pháp phân tích tổng hợp được thực hiện qua các bước sau:
Hình 2.1: Các bước thực hiện phương pháp phân tích tổng hợp
Bước 1: Tìm kiếm nguồn tài liệu
Nguồn thông tin (nhân số, độ tuổi, trình độ, giới tính, hệ số lương, chức vụ … lấy tại Phòng hành chính của Công ty LDCT
Bước 2 Thu thập và xử lý số liệu
Từ tài liệu trên, sử dụng phương pháp tổng hợp tác giả thu thập được các số liệu gốc trong các nguồn tài liệu Tiếp đến là quá trình xử lý là các số liệu, các bảng biểu phân tích và các biểu đồ đƣợc sử dụng trong đề tài nghiên cứu
Bước 3: Thực hiện phân tích và tổng hợp
Từ các số liệu, các bảng biểu và biểu đồ đã bước xử lý, đề tài tập trung phân tích quá trình thực hiện nội dung QLNL tại Công ty LDCT, chỉ ra những vấn đề còn tồn tại trong QLNL tại Công ty LDCT ; trên cơ sở tổng hợp các kết quả phân tích, kết quả điều tra để đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện QLNL tại Công ty LDCT.
Phương pháp khảo sát thực tế, điều tra
Tác giả luận văn đã tiến hành điều tra theo mẫu 160 người để tổng hợp ý kiến ( bao gồm các cán bộ, nhân viên trong công ty), giúp đánh giá công tác quản lý nhân sự trong công ty, từ đó xác định tổng quát nhất tâm lý, phản ứng của nhân viên về các chế độ, môi trường của công ty dành cho cán bộ nhân viên
Tác giả luận văn sử dụng các công cụ phân tích kinh tế nhƣ: dãy số liệu, biểu đồ để minh họa một số nội dung
Phương pháp này nhằm thu thập thông tin từ một số cá nhân và có thể định nghĩa là phương pháp thu thập thông tin có hệ thống từ (một số) cá nhân phục vụ mục đích mô tả những thuộc tính của một tổng thể lớn hơn mà cá nhân đó là thành viên
Thông tin thu đƣợc bằng việc hỏi những câu hỏi và cả những cuộc phỏng vấn, hỏi những câu hỏi và ghi lại câu trả lời (phỏng vấn trực tiếp và qua điện thoại) và cả bằng việc để người trả lời đọc hoặc nghe câu hỏi sau đó họ tự ghi câu trả lời Đƣợc sử dụng để tìm hiểu sâu một chủ đề cụ thể, nhằm thu thập đến mức tối đa thông tin về chủ đề đang nghiên cứu PVS sử dụng bản hướng dẫn bán cấu trúc trên cơ sở những phỏng vấn thăm dò trước đó về chủ đề nghiên cứu để có thể biết đƣợc câu hỏi nào là phù hợp
Thông tin đƣợc thu thập từ một nhóm tại các đơn vị trực thuộc (mẫu) đƣợc mô tả rộng hơn cho các thành viên trong tổng thế Để tập trung cho điều tra khảo sát, tác giả đƣa ra bảng hỏi với một số tiêu sau:
- Thông tin cá nhân của người được phỏng vấn
- Nhận xét, đánh giá về công tác đào tạo (với các câu hỏi ngắn gọn liên quan đến công tác đào tạo, thang điểm từ 1 đến 7, điểm 7 là điểm số cao nhất)
- Nhận xét, đánh giá về lương, thưởng, chính sách đãi ngộ (với các câu hỏi ngắn gọn liên quan đến lương, thưởng, chính sách đãi ngộ, thang điểm từ 1 đến
7, điểm 7 là điểm số cao nhất)
Chọn mẫu: Đối với bất kỳ một cuộc điều tra nào, rất cần thiết để có đƣợc dữ liệu từ những cá nhân đại diện cho nhóm mà bạn muốn nghiên cứu Thậm chí với một bảng hỏi hoàn hảo (nếu điều đó tồn tại) thì dữ liệu điều tra của bạn đƣợc thu thập chỉ hữu ích nếu những người trả lời là điển hình cho toàn bộ tổng thể
Với đề tài này, tác giả tập trung khảo sát cán bộ làm nghiệp vụ tại các phòng, ban, ngành, đơn vị thuộc công ty và chọn ngẫu nhiên đơn giản 160 mẫu đƣợc khảo sát để thống kê số liệu phân tích Số phiếu đƣợc thực hiện theo tỷ lệ đồng đều đối với các đơn vị thuộc công ty (ban giám đốc, các phòng chức năng, các đội, nhóm trực tại các trạm biến áp thuộc công ty)
Thời gian phỏng vấn, khảo sát: từ tháng 06/2014 đến tháng 10/2014, đƣợc tiến hành tại Công ty LDCT
Tổng số phiếu phát ra 160 phiếu, tổng số phiếu thu về 160 phiếu
Cơ cấu của mẫu điều tra (phiếu khảo sát):
+ Độ tuổi dưới 30: 43 người, chiếm tỷ lệ 27%
+ Độ tuổi từ 30 - 39: 65 người, chiếm tỷ lệ 41%
+ Độ tuổi trên 40-49: 26 người, chiếm tỷ lệ 16%
+ Độ tuổi trên 50-59: 26 người, chiếm tỷ lệ 16%
+ Nam: 117 người, chiếm tỷ lệ 73%
+ Nữ: 43 người, chiếm tỷ lệ 27%
- Về trình độ học vấn:
+ Công nhân kỹ thuật: 136, chiếm tỷ lệ 78%
+ Cao đẳng: 21, chiếm tỷ lệ 13%
+ Đại học: 13 người, chiếm tỷ lệ 8%
+ Sau Đại học: 2 người, chiếm tỷ lệ 1%
Phương pháp phân tích ma trận SWOT
Phân tích ma trận SWOT có vai rất quan trọng trong phân tích thực trạng và hoạch định chiến lƣợc, tìm nguyên nhân của vấn đề nên tác giả đã sử dụng mô hình SWOT để xác định những cơ hội, thách thức, điểm yếu, điểm mạnh, mục tiêu, nguyên nhân trong công tác quản lý nhân lực tại Công ty LDCT (phương pháp này được sử dụng ở chương 3), qua đó cung cấp thêm cơ sở cho việc đề xuất kiến nghị giải pháp ( ở chương 4).
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LƯỚI ĐIỆN CAO THỂ THÀNH PHỐ HÀ NỘI
Khái quát quá trình hình thành, phát triển của Công ty
Công ty LDCT là công ty thuộc Tổng công ty Điện lực Hà Nội Địa chỉ: 100 Trần Phú – Hà Đông - Hà Nội Đƣợc thành lập theo quyết định số 238/QĐ-EVN ngày 14/4/2010 của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Công ty LDCT TP Hà Nội tiền thân là Xí nghiệp Quản lý lưới điện 110kV trực thuộc Tổng Công ty Điện lực TP Hà Nội, có tổng số 475 CBCNV hiện đang quản lý vận hành trên 674 km đường dây 110kV, 33 trạm biến áp 110kV và 66 máy biến áp 110kV Nhiều năm qua, Công ty đã nỗ lực phấn đấu không ngừng hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ đảm bảo vận hành an toàn, liên tục, ổn định đường dây và các trạm biến áp 110kV trên địa bàn Hà Nội, góp phần to lớn trong việc đảm bảo cung cấp điện cho Thủ đô
Với nhiệm vụ quản lý vận hành các trạm biến áp và đường dây 110 kV khu vực Hà Nội, địa bàn quản lý rộng nên Công ty LDCT TP Hà Nội gặp rất nhiều khó khăn trong điều hành SXKD nhƣ: tình trạng đô thị hoá nhanh tạo ra nhiều phức tạp trong việc bảo vệ hành lang an toàn lưới điện cao áp của các đường dây 110kV, các thiết bị trên lưới điện 110kV thường xuyên vận hành trong tình trạng quá tải gây nhiều khó khăn trong việc đảm bảo suất sự cố (SSC) lưới điện; việc chuẩn bị và đi lại phối hợp triển khai giải quyết các công việc cũng đòi hỏi nhiều thời gian và công sức hơn Để hoàn thành tốt nhiệm vụ, nhiều giải pháp trong hoạt động SXKD đã đƣợc Công ty triển khai áp dụng - như thực hiện quản lý kỹ thuật theo các qui trình ISO, tăng cường kiểm tra định kỳ, kiểm tra đêm các tuyến đường dây, đo nhiệt độ tiếp xúc đặc biệt là các tuyến dây thường xuyên quá tải, nguy cơ sự cố cao, vệ sinh, bảo dƣỡng thiết bị, sơn xà, kiểm tra tiếp địa, kiểm tra các tuyến hành lang an toàn lưới điện (HLATLĐ) Qua đó Công ty kịp thời phát hiện những khiếm khuyết trên đường dây, đưa ra các biện pháp hợp lý khắc phục ngăn chặn sự cố, đảm bảo vận hành an toàn lưới điện, thường xuyên tổ chức họp kiểm điểm, rút kinh nghiệm sau mỗi lần sự cố thiết bị hoặc những sai phạm về vận hành để rút ra bài học kinh nghiệm và phổ biến kịp thời tới cán bộ công nhân viên
Trong năm 2010, được sự tin tưởng và tín nhiệm của lãnh đạo Tổng công ty, Công ty LDCT TP Hà Nội đƣợc phân cấp thêm công tác đầu tƣ xây dựng cơ bản Đây là một công việc mới, đòi hỏi chuyên môn vững vàng mới có thể đáp ứng đƣợc công việc đƣợc giao Công ty đã triển khai hoàn thành tốt nhiều công trình trọng điểm thay dây dẫn siêu nhiệt 172, 176 Hà Đông đi Thƣợng Đình, tuyến dây 173, 174 từ Chèm đi Nghĩa Đô, Thanh Xuân và đang chuẩn bị triển khai nhiều dự án khác Một công trình đặc biệt nhất của Công ty là công trình cải tạo nâng cấp trạm biến áp 110kV Văn Quán đã vinh dự đƣợc UBND thành phố gắn biển “Công trình chào mừng kỷ niệm 1000 năm Thăng Long – Hà Nội”
Trong các năm 2011 - 2013, Công ty LDCT TP Hà Nội đã tổ chức hoạt động sản xuất, vận hành có hiệu quả, đảm bảo cung cấp điện an toàn liên tục phục vụ các sự kiện chính trị, kinh tế, xã hội diễn ra trên địa bàn TP Hà Nội Công ty cũng đã thực hiện nghiêm chỉnh lệnh đảm bảo điện của Tổng Công ty, đảm bảo suất sự cố do Tổng Công ty giao và phấn đấu tỷ lệ tổn thất truyền tải < 1,12 % Triển khai thực hiện đúng chương trình quản lý kỹ thuật đã được Tổng Công ty phê duyệt Triển khai kịp thời các ý kiến chỉ đạo, các mệnh lệnh sản xuất của lãnh đạo Tổng Công ty, lãnh đạo công ty tới các đơn vị trong công ty Duy trì tốt công tác quản lý vận hành các thiết bị Trong quá trình quản lý vận hành, các công nhân đã kịp thời kiểm tra, phát hiện các tồn tại về thiết bị Chủ động khắc phục và xử lý những khiếm khuyết của các thiết bị trên các tuyến đường dây 110kV và tại các Trạm 110kV Xây dựng và củng cố các đường dây, các Trạm biến áp kiểu mẫu theo đúng kế hoạch đã đăng ký Cập nhật và hoàn thiện các sổ sách quản lý kỹ thuật liên quan đến công tác vận hành thiết bị cho các Trạm Thực hiện tốt công tác bảo vệ hành lang an toàn lưới điện cao áp, phòng chống cháy nổ và an ninh cơ sở Hoàn thành các công trình sửa chữa lớn mà Tổng công ty giao phó
3.1.2 Nhân lực và cơ sở vật chất của công ty
Nhân lực của công ty:
Số lượng cán bộ và lao động cuối năm 2013 là 475 người Với các phòng chức năng: 43 người, tổ xe: 14, Đội sửa chữa thiết bị: 44 người, đội Vận hành đường dây: 24 người, các trạm biến áp 110kV: 350 người, nguồn nhân lực của Công ty LDCT TP Hà Nội có chất lượng tương đối tốt và được sự hỗ trợ từ Tập đoàn và Tổng công ty Điện lực Hà Nội về lao động và công nghệ Tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu thực tế về công việc của Công ty, đáp ứng về chuyên môn công nghệ đòi hỏi cán bộ lao động phải có một trình độ nhất định về lĩnh vực thiết bị điện, điều khiển và vận hành lưới điện
Các cán bộ cấp cao trong công ty cũng là nguồn nhân lực vô cùng quan trọng góp phần vào sự phát triển của Công ty LDCT TP Hà Nội Ban Giám đốc công ty luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên trong công ty khi hàng quí có một buổi gặp mặt công đoàn để giải quyết tất cả các thắc mắc của nhân viên một cách thỏa đáng nhất, đồng thời phân công cho cấp dưới thực hiện tốt các chế độ dành cho nhân viên, thường xuyên thăm hỏi động viên lao động Lãnh đạo Công ty LDCT TP Hà Nội luôn cố gắng để tạo sự hòa hợp để có một hệ thống vận hành suôn sẻ, cố gắng để tuyển được người phù hợp với vị trí cần khi có quyết định luân chuyển từ tập đoàn Tuy nhiên, sự nghiêm khắc thái quá của một số cán bộ trong ban lãnh đạo tạo nên sự căng thẳng và thiếu thân thiện trong môi trường làm việc, một số vấn đề tự giải quyết theo cách riêng của nhà lãnh đạo mà chƣa để nhân viên giải quyết theo cách đơn giản mà hiệu quả hơn Việc giao quyền cho cấp dưới để họ chuyên tâm giải quyết cũng là một khuyết điểm của ban lãnh đạo khi gây nên sự chồng chéo và mâu thuẫn giữa các nhiệm vụ liên quan dẫn đến gây khó khăn cho nhân viên thực hiện và tạo nên không khi làm việc căng thẳng, cậy quyền
Cơ sở vật chất và công nghệ: Đƣợc đầu tƣ bởi Tổng công ty điện lực Hà Nội, Công ty LDCT luôn đƣợc trang bị thiết bị, công nghệ mới và tốt để tạo thuận tiện cho công việc của công ty Tất cả các phòng chức năng đều có thiết bị khá hiện đại- nhƣ máy tính văn phòng, máy móc văn khác đều đƣợc trang bị đầy đủ Các trạm biến áp cũng được trang bị đầy đủ phương tiện liên lạc, lắp đặt camera theo dõi …
Là công ty có vị trí quan trọng – là đầu mối trong việc cung cấp điện cho nhân dân thủ đô nhằm thực hiện tốt sứ mệnh của Tổng Công ty Điện lực
- Đảm bảo vận hành cung ứng điện liên tục, ổn định, an toàn phục vụ nhu cầu sản xuất, phát triển kinh tế và sinh hoạt của nhân dân Thủ đô Đặc biệt là đảm bảo cung cấp điện an toàn phục vụ các sự kiện, hoạt động chính trị, an ninh, văn hoá, ngoại giao của Đảng, Chính phủ và Thành phố diễn ra trên địa bàn Thủ đô
- Đảm bảo kinh doanh hiệu quả, đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng với chất lƣợng và dịch vụ tốt nhất.”
Công ty LDCT là đầu mối đưa điện từ lưới điện quốc gia đến lưới điện các quận huyện Chỉ cần các thiết bị đường dây do công ty quản lý gặp sự cố sẽ gây mất điện diện rộng làm thiệt hại cho doanh nghiệp, các cơ quan công sở và nhân dân Đặc biệt khi sự cố mất điện đột ngột còn gây ra thiệt hại khi các mẻ sản xuất nguyên liệu dừng hoạt động lãng phí hàng tỷ đồng tiền nguyên liệu Mặt khác do điện là mặt hàng mà sản xuất và tiêu thụ cùng một lúc, khi gián đoạn cấp điện thì năng lượng cũng không lưu lại được mà mất đi Điều này sẽ gây lãng phí cho nên kinh tế hàng ngàn tỷ đồng Bởi vậy những sai sót, chậm trễ tại công ty LDCT sẽ gây thiệt hại lớn cho xã hội Vì vậy yêu cầu về chất lƣợng lao động ở đây là đặc biệt quan trọng
3 1.3 Bộ máy tổ chức của Công ty
Bộ máy tổ chức và quản lý của Công ty bao gồm:
Ban Tổng Giám đốc công ty: 4 người bao gồm một giám đốc và ba phó giám đốc
Các phòng và bộ phận chức năng của công ty gồm: Phòng hành chính tổng hợp; Kỹ thuật; Phòng Vật tƣ; Phòng tài chính kế toán; Tổ xe; Phòng quản lý đầu tư xây ; Đội sửa chữa thiết bị; Đội đường dây; Các trạm biến áp 110kV: E1.1, E1.2, E1.5, E1.7, E1.8, E1.9, E1.10, E1.12, E1.13, E1.14, E1.15, E1.16, E1.17, E1.18, E1.20, E1.21, E1.22, E1.24, E1.25, E1.26, E1.28, E1.30, E1.31, E1.32, E1.33, E1.36, E1.37, E10.2, E10.4, E10.6, E10.7, E10.8, E10.9
Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty lưới điện cao thế như sau:
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty LDCT
Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp Công ty LDCT
Chức năng, nhiệm vụ của các phòng:
- Phòng Hành chính Tổng hợp: c ó nhiệm vụ nghiên cứu thực hiện kiện toàn bộ máy của Công ty phù hợp thực tế sản xuất của công ty; xây dựng quy hoạch, kế hoạch đào tạo, bổ túc học tập phù hợp phương hướng phát triển của Ngành; nghiên cứu tổ chức khoa học, tổ chức công tác lao động khoa học, công tác định mức
Ngoài ra còn phải theo dõi, quản lý và thực hiện kế hoạch tiền lương của công ty và các đơn vị cơ sở; quản lý việc thực hiện xếp lương, nâng bậc lương áp dụng các chế độ chính sách khác đối với người lao động; lập kế hoạch bảo hiểm lao động, an toàn lao động của công ty
Tổ xe Đội đường dây
Phòng Tài chính kế toán Phòng Hành chính tổng hợp Phòng Quản lý đầu tƣ xây dựng Phòng Vật tƣ
Tổ máy cắt Đội Sửa chữa thiết bị
Tổ vận hành đường dây Tổ sửa chữa điện nóng
- Phòng Kỹ thuật: trực tiếp phụ trách các vấn đề về kỹ thuật của công ty (lập phương án kỹ thuật, cung cấp các thông số kỹ thuật, báo cáo kỹ thuật ), tƣ vấn cho ban giám đốc các vấn đề kỹ thuật và phụ trách mảng kiểm tra đào tạo kỹ thuật an toàn cho cán bộ của công ty theo quy định
- Phòng Vật tư: phụ trách việc mua, làm các thủ tục giao nhận thuộc lĩnh vực vật tƣ của công ty với đơn vị khác
- Phòng Tài chính kế toán: chuẩn bị và làm các thủ tục thu chi cho các công trình của công ty, quyết toán tiền lương, thưởng, chế độ cho cán bộ công nhân viên trong công ty
Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty LDCT giai đoạn từ năm 2010 đến nay
3.2.1 Thực trạng nhân lực tại Công ty
Tổng lao động trong công ty tăng dần qua các năm, đầu năm 2010 là
427 người, năm 2011 tăng lên 474 người do điều chuyển Tổ thí nghiệm sát nhập vào công ty để phục vụ điều kiện sản xuất trong tình hình mới và tiếp nhận thêm 03 trạm biến áp 110kV, năm 2012 lƣợng lao động lại tăng lên 02 người, ở mức 476 người Đến năm 2013 là 475 người - do nhu cầu mở rộng phạm vi hoạt động của công ty (tiếp nhận thêm trạm và nhiệm vụ mới, còn nếu không sẽ không biến đổi về định mức nhân sự)
Cơ cấu lao động của Công ty LDCT theo tính chất lao động: Công ty
LDCT TP Hà Nội là một công ty về hoạt động sản xuất nhiều hơn là lĩnh vực kinh doanh thương mại, do đó bộ phận lao động trực tiếp chiếm ưu thế nhiều hơn so với số lƣợng lao động gián tiếp Số lao động gián tiếp chịu trách nhiệm về hành chính, phân phối, thiết kế, nghiên cứu, đào tạo …
Bảng 3.1: Cơ cấu lao động của Công ty LDCTTP Hà Nội theo tính chất lao động
Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp Công ty LDCT TP Hà Nội
Tổng Trực tiếp Gián tiếp
Hình 3.2: Cơ cấu lao động của Công ty LDCT TP Hà Nội theo tính chất lao động (Đơn vị: người)
Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp Công ty LDCT TP Hà Nội
Tỷ trọng lao động trực tiếp và lao động gián tiếp không biến đổi nhiều qua các năm Từ năm 2010 sang năm 2011 do tiếp nhận nhiệm vụ mới và một nhóm lao động mới nên công đã tiến hành bổ sung lao động gián tiếp tương đương lao động trực tiếp Trong năm 2012 do một số thay đổi trong tổ chức phòng ban nên số lao động gián tiếp giảm đi trong khi đó yêu cầu thực tế dành cho lao động gián tiếp tăng lên (do thực tế nhiệm vụ cần nhiều đến các công tác kế hoạch, vật tƣ và kỹ thuật) Đến năm 2013 công ty có tăng thêm 01 lao động gián tiếp cho phòng kỹ thuật nhƣng vẫn chƣa đáp ứng đƣợc nhiệm vụ
Hình 3.3: Cơ cấu lao động Công ty LDCT TP Hà Nội theo tính chất lao động (%)
Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp Công ty LDCT TP Hà Nội
Là một doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh nhƣng tỷ trọng lao động gián tiếp của công ty ổn định, tuy nhiên vào năm 2011 khi nhận nhiệm vụ mới thì số lƣợng lao động gián tiếp cần cho nhiệm vụ mới không đủ dẫn đến các phòng chức năng không thực hiện hết đƣợc công việc đƣợc giao
Cơ cấu lao động của Công ty LDCT TP Hà Nội theo độ tuổi
Bảng 3.2 : Cơ cấu lao động của Công ty LDCT theo độ tuổi
Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp Công ty LDCT
Hình 3.4: Cơ cấu lao động Công ty LDCT theo độ tuổi tính theo tỷ lệ %
Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp Công ty LDCT TP Hà Nội
Theo tỷ lệ độ tuổi thì cơ cấu lao động nhƣ hiện nay ở công ty là rất hợp lý: nhìn chung, độ tuổi từ 30-49 chiếm đa số, phần lớn trong số họ là lao động trực tiếp Đây là những lao động có sức khỏe, có trình độ, giàu kinh nghiệm và có vai trò rất quan trọng với Công ty LDCT Lao động trên 40-49 tuổi chiếm tỷ lệ khoảng 15-18%, lao động từ 50-59 tuổi là các lao động trực tiếp có kinh nghiệm nhƣng sức khỏe đã suy yếu không phù hợp với lao động sản xuất trực tiếp chiến 15-17% Lao động độ tuổi dưới 30 có sức khỏe, nhưng thiếu kinh nghiệm để làm việc độc lập chiếm 25-30%; tuy nhiên 02 năm gần đây tỷ trọng lao động ở độ tuổi này làm việc ở các đơn vị gián tiếp lại nhiều hơn các độ tuổi khác Đây là một bất hợp lý trong việc phân công công tác
Tại Công ty LDCT TP Hà Nội, công tác quản lý nhân lực do Ban lãnh đạo công ty, các trưởng phòng và trưởng các bộ phận đảm nhiệm, không có bộ phận chuyên trách về quản lý nhân lực Bộ phận tổ chức, hành chính chỉ làm công tác xác định lương, phát lương, thưởng và làm công tác bảo hiểm cho người lao động, do vậy vai trò của bộ phận này trong quạn lý nhân lực của Công ty LDCT là không nhiều Nguyên nhân là do quy mô công ty nằm dưới sự điều khiển của Tổng công ty Điện lực Hà Nội nên muốn tổ chức được một bộ phận chuyên trách còn cần sự nghiên cứu và phê duyệt của cấp trên, dẫn đến chƣa thành lập đƣợc bộ phận này Với cách tổ chức, xây dựng bộ máy quản lý nhân lực nhƣ vậy là chƣa hoàn toàn hợp lý với công ty
Cơ cấu lao động của Công ty LDCT TP Hà Nội theo giới tính
Bảng 3.3 : Cơ cấu lao động của Côngty LDCT theo giới tính
Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp Công ty LDCT
Do đặc điểm hoạt động của Công ty LDCT TP Hà Nội là vừa vận hành và sửa chữa nên tỷ lệ nhân lực nam cần nhiều hơn nhân lực nữ Áp lực về công việc về kĩ thuật cũng nhƣ sức khỏe và sự chịu đựng trong công việc cao khi phải đi làm tại hiện trường (leo trèo, mang vác nặng, làm việc ban đêm ) , đây là công việc mà lực lƣợng lao động nam có ƣu thế hơn trong đào tạo cũng nhƣ trong thực hiện Do nhân lực của công ty do Tổng công ty đƣa về nên trong năm 2013 có sự gia tăng về tỷ lệ nữ, trong khi số lao động nam chuyển đi nhiều hơn đƣợc đƣa về khiến cho việc vận hành và lao động sản xuất gặp khó khăn
Hình 3.5: Tỷ lệ giới tính Công ty LDCT theo độ tuổi tính theo tỷ lệ %
Cơ cấu lao động của Công ty LDCT TP Hà Nội theo trình độ
Cơ cấu lao động của Công ty LDCT TP Hà Nội theo trình độ nhƣ sau:
Bảng 3.4: Cơ cấu lao động của Công ty LDCT theo trình độ
Trên Đại học 4 0,9 5 1,1 5 1,1 5 1,0 Đại Học 29 6,8 38 8,0 37 7,7 39 8,2
Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp Công ty LDCT TP Hà Nội
Bảng số liệu trên cho thấy: số lƣợng lao động có trình độ đại học và trên đại học trong năm 2011 tăng so với 2010 là do Tổ thí nghiệm (đơn vị hầu hết có trình độ cao đẳng đại học) sát nhập với công ty để hoàn thành nhiệm vụ mới Năm 2012 và năm 2013 vì có một số cán bộ nghỉ hưu và một số cán bộ trẻ tuổi (trình độ cao đẳng và công nhân) tiếp tục học lên đại học nên số người có trình độ đại học gần nhƣ không thay đổi sau khi tổ thí nghiệm chuyển đi, nhưng số người trình độ cao đẳng giảm dần; tỷ lệ cao đẳng, đại học, công nhân đầu vào không thay đổi nên tỷ lệ về công nhân không thay đổi
Công nhân kỹ thuật Cao đẳng Đại học Trên đại học
Hình 3 6: Cơ cấu lao động của Công ty LDCT TP Hà Nội theo trình độ(%)
Vào đầu mỗi quý, bộ phận Tổ chức – hành chính của Công ty đều tiến hành điều tra, nghiên cứu về nhu cầu nhân sự trong mỗi phòng ban, chi nhánh, yêu cầu mỗi phòng ban chi nhánh khi có nhu cầu cắt giảm hoặc tuyển dụng nhân sự phải thông báo, qua đó thì bên có trách nhiệm đánh giá tình hình cụ thể để đƣa ra mức lao động cần thiết trong công ty và tiến hành điều chỉnh nhân sự Do lƣợng cán bộ đƣợc quản lý chặt chẽ bởi Tổng công ty do đó sự thay đổi nhân sự trong Công ty LDCT TP Hà Nội không lớn, nhu cầu chủ yếu thông thường là tăng hoặc giảm bớt một đến hai người khi có những phát sinh trong công việc (trường hợp đặc biệt là Tổ thí nghiệm sát nhập vào do yêu cầu công việc nhằm hoàn thành nhiệm vụ mới mà Tổng công ty giao phó), đôi khi tự phát ở mỗi phòng ban và có sự đồng ý chấp thuận của Ban Giám đốc công ty
3.2.3 Tuyển dụng nhân lực a Những qui định chung của Công ty về công tác tuyển dụng
Công ty LĐDCT TP Hà Nội chƣa có bộ phận chuyên trách đảm nhận việc quản lý nhân lực, công ty chỉ tiếp nhận nhân lực từ Tổng công ty đƣa về và tìm biện pháp sử dụng nhân lực cho phù hợp Tổng Công ty có các chính sách cụ thể về tuyển dụng nhƣ sau:
Thứ nhất, việc tuyển dụng lao động vào làm việc tại Công ty LDCT TP
Hà Nội đƣợc thực hiện theo các qui định của đơn vị, phù hợp với Bộ luật Lao động, các văn bản liên quan khác do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền ban hành, quy chế tuyển dụng vào làm việc tại Tổng công ty điện lực Hà Nội
Thứ hai, việc tuyển dụng người lao động phải căn cứ vào kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty LDCT, định biên lao động và kế hoạch tuyển dụng lao động hàng năm của Công ty LDCT đã đƣợc Tổng công ty phê duyệt Việc tuyển dụng lao động mới phải đáp ứng đƣợc yêu cầu về tăng năng suất lao động, quy hoạch, phát triển nguồn nhân lực của Công ty LDCT và phù hợp với tiêu chuẩn của các chức danh
Thứ ba, đối tƣợng tuyển dụng là công dân Việt Nam có đủ năng lực pháp lý, năng lực hành vi theo quy định của luật pháp nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, có đủ tiêu chuẩn quy định; người được tuyển dụng phải qua thi tuyển
Thứ tư, việc tuyển dụng lao động phải tuân theo các nguyên tắc:xuất phát từ yêu cầu công việc mà tuyển dụng cho phù hợp; đảm bảo tiêu chuẩn của chức danh cần tuyển; đảm bảo công minh, bình đẳng và thực hiện công khai
Thứ năm, khi có nhu cầu tuyển dụng, Tổng công ty sẽ thông báo công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc niêm yết thông báo những thông tin về tuyển dụng tại địa điểm làm việc của công ty trước khi tuyển dụng ít nhất 30 ngày
Thứ sáu, chậm nhất sau 15 ngày kể từ ngày kết thúc kỳ thi tuyển dụng,
Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực tại Công ty LDCT
3.3.1 Đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty qua mô hình SWOT
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) – đây là một mô hình phổ biến trong phân tích doanh nghiệp
Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty LDCT TP Hà Nội
Tiêu chí Điểm mạnh (Strengths) Điểm yếu (Weaknesses) Đánh giá tổng thể
Là công ty thuộc Tổng công ty Điện lực Hà Nội: nhận đƣợc nhiều hỗ trợ về mặt tài chính, và hỗ trợ đào tạo, có ý nghĩa quan trọng đối với công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động của Công ty
Chịu ảnh hưởng từ những áp đặt của tập đoàn, Tổng côngty lên công ty, đứng dưới bóng của Tổng công ty sẽ khó linh hoạt trong các hoạt động
Công ty khá lớn và có nền tảng từ lâu nên việc quản lý đội ngũ nhân viên đã có những quy định cụ thể
Chƣa có bộ máy quản lý tách biệt về nhân sự, do đó sẽ thiếu chặt chẽ và buông lỏng kỉ luật hơn
Có sự hậu thuẫn, qui định từ tập đoàn, do đó năng lực quản lý sẽ cao hơn trong công ty
Do chƣa có bộ phận quản lý chuyên biệt nên khó khăn trong những đợt tuyển dụng vì phải làm nhiều công việc cùng một lúc, do đó năng lực sẽ không đƣợc chuyên sâu
Có trình độ, đƣợc đào tạo chuyên ngành và trải qua quá trình xét tuyển chọn lựa kĩ càng do đó sự truyền đạt của cấp trên đƣợc dễ dàng hơn
Tuy có trình độ, nhƣng hiệu quả làm việc chƣa thật sự tốt, chƣa thật sự trách nhiệm và năng nổ trong công việc
Về căn bản đã đáp ứng đƣợc nhu cầu cuộc sống của nhân viên
Chƣa làm thỏa mãn đƣợc tất cả các nhân viên, việc tính toán lương thưởng còn chưa rõ ràng, gây nên sự tị nạnh hơn thua trong nhân viên Chƣa tạo đƣợc động lực để nhân viên cống hiến, trau dồi kiến thức nghề nghiệp
Các chế độ đãi ngộ
Tạo sự hài lòng cho người lao động khi tổ chức các chuyến du lịch nghỉ dƣỡng cho họ, nộp các loại bảo hiểm đầy đủ
Còn có một số sai sót cũng nhƣ ƣu tiên quá mức cho các cấp bậc quản lý gây một số bất bình cho các nhân viên khác, đồng thời việc tổ chức cho lao động đi du lịch chƣa có chất lƣợng
An toàn và vệ sinh lao động
Phần nào tạo ra đƣợc văn phòng, nhà xưởng, trạm biến áp nơi làm việc sạch sẽ thoáng mát, đáp ứng đƣợc đủ điều kiện làm việc
Việc bố trí văn phòng chƣa hợp lý gây ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên
Đánh giá công tác quản lý nhân lực của Công ty LDCT TP Hà Nội thông qua cơ hội và thách thức
Tiêu chí Cơ hội (Opportunities) Thách thức (Threats)
Môi trường pháp lý Đƣợc thành lập và phát triển theo các Quyết định của Tập đoàn và
Tổng công ty Do đó công ty đƣợc
Pháp luật bảo hộ trên tƣ cách một pháp nhân Người lao động được đảm bảo quyển lợi hơn, cơ chế rõ ràng hơn trong việc tính lương, bảo hiểm và thuế
Việc thay đổi quy chế cho phù hợp với hoàn cảnh từng đơn vị của công ty rất khó khăn Gây khó khăn khi tính lương thưởng và các khoản làm thêm giờ
Văn hóa Ƣu tiên đối với những đối tƣợng đƣợc nhân viên trong công ty giới thiếu là một chính sách ƣu đãi tối đối với lao động Nguyên tắc rõ ràng và nhận sự hỗ trợ từ tập đoàn trong việc quản lý tạo nên cơ chế suôn sẻ
Còn áp đặt theo tư tưởng cổ hủ, quản lý khó tiếp nhận những ý tưởng, ý kiến của nhân viên, còn theo kiểu trên bảo sao dưới phải nghe thế
Môi trường hội nhập quốc tế
Nâng cao chất lƣợng quản lý, thay đổi tích cực theo hướng học hỏi những quốc gia, công ty đi trước trong việc quản lý nhân lực hiệu quả Đôi khi còn bắt chước cách quản lý không phù hợp với con người và văn hóa nước mình gây ra sự khó đáp ứng trong lòng nhân viên
Tiếp nhận đƣợc các phần mềm tiên tiến trong quản lý nhân viên, lương, các hoạt động của công ty Nhận đƣợc các máy móc thiết bị mới Đòi hỏi phải có sự nhanh nhạy tốt khi công nghệ liên tục đƣợc cải tiến, các phương thức quản lý nhân viên đƣợc thay đổi phù hợp với xu thế
Có thể tóm tắt đƣợc những thuận lợi và khó khăn trong việc quản lý nhân lực tại Công ty LDCT nhƣ sau:
Những điều kiện thuận lợi của Công ty Thứ nhất , là một đơn vị thành viên của Tổng công ty điện lực Hà Nội,
Công ty LDCT đƣợc thuận lợi về nhiều mặt trong công tác quản lý nhân lực
Trong thời gian qua, Công ty đã nhận sự quan tâm, chỉ đạo và hỗ trợ của Tổng côngn ty, đặc biệt là về mặt tài chính Người lao động của Công ty cũng được hưởng những chính sách ưu đãi, phúc lợi của Tổng công ty Bên cạnh đó, Công ty còn nhận đƣợc sự hợp tác có hiệu quả của các đơn vị đào tạo trong nội bộ Tổng công ty, tạo điều kiện để Công ty thực hiện tốt công tác đào tạo nâng cao trình độ nguồn nhân lực của mình Đây đƣợc xem là điều kiện hết sức thuận lợi cho Công ty đối với công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động của Công ty
Thứ hai, Công ty LDCT nói riêng và ngành điện nói chung đang phát triển ổn định, không có sự cạnh tranh Công ty cũng sẽ có nhu cầu và cả điều kiện để tăng cường nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh không chỉ về mặt số lƣợng mà cả về mặt chất lƣợng
Thứ ba , hiện tại công ty có đội ngũ cán bộ, nhân viên có trình độ, tuổi đời còn khá trẻ Đội ngũ công nhân trẻ tuổi, có khả ănng nhanh chóng làm quen với công việc, hòa nhập với hoạt động của Công ty Nhìn chung tiềm năng của công ty về nhân lực là rất lớn Nếu Công ty nỗ lực thực hiện tốt công tác quản lý nhân lực, tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội phát huy năng lực của họ thì Công ty sẽ tạo ra những bước tiến thần kỳ trong tương lai
Những khó khăn của Công ty
Bối cảnh mới và định hướng hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Lưới điện TP Hà Nội
4.1.1 Bối cảnh mới ảnh hưởng đến quản lý nhận lực trong doanh nghiệp
Với tình hình kinh tế hiện nay, để có thể tồn tại và phát triển thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những chính sách định hướng hiệu quả Trong đó, con người luôn là nòng cốt của mọi sự phát triển nên yếu tố nhân lực luôn đi đầu trong chính sách của mỗi doanh nghiệp
Nghiên cứu tình hình thực tế của một số công ty hiện nay ở Việt Nam cho thấy doanh nghiệp cần ƣu tiên tái cấu trúc nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động, bổ sung các năng lực còn yếu và thiếu theo yêu cầu của chiến lƣợc sản xuất kinh doanh nói chung
Năng suất lao động của Việt Nam hiện đƣợc xếp vào nhóm thấp, so với Singapore thấp hơn 17 lần, tốc độ tăng năng suất lao động của Việt Nam cũng chậm, thua cả Myanmar Chiến lƣợc phát triển dựa trên cơ sở nguồn lao động rẻ và tài nguyên không còn phù hợp với sự phát triển giai đoạn mới của nền kinh tế Việt Nam Vì vậy, nhu cầu tái cấu trúc nền kinh tế, trong đó có tái cấu trúc quản lý nhân lực có ý nghĩa sinh tử với cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam
Hiện nay, tình hình quản lý nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam không mấy lạc quan, chỉ có khoảng 40% doanh nghiệp đã và đang đầu tƣ đáng kể cho công tác quản lý nhân lực, 25% số doanh nghiệp vấn đề quản lý nhân lực mới chỉ dừng ở tƣ duy của nhà quản lý, trên 30% chỉ quan niệm quản lý nhân lực là hành chính nhân sự
Năng lực quản lý nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam chỉ đƣợc đánh giá ở mức trung bình; năng lực thiết yếu trong quản lý nhân lực nhƣ quản lý chiến lƣợc kinh doanh, quản lý chiến lƣợc nguồn nhân lực, quản lý đánh giá năng lực về nhân sự, khả năng đánh giá kết quả, hiệu quả … chỉ đƣợc đánh giá ở mức trung bình thấp Chƣa đầy 10% lãnh đạo doanh nghiệp đƣợc đánh giá là có năng lực quản lý tốt
Trong tình hình nhà nước đang từng bước xóa bỏ độc quyền của ngành điện Lưới điện Hà Nội liên tục mở rộng không ngừng Năng suất lao động của Tổng công ty Điện Lực Hà Nội đứng thứ tƣ trong năm Tổng công ty của Tập đoàn điện lực Việc cơ cấu, tổ chức và quản lý lại lao động của Tổng công ty Điện Lực Hà Nội và Công ty LDCT là hết sức cần thiết
Về mặt nhận thức, phải xác định quản lý nhân lực để nâng cap chất lƣợng nguồn nhân lực là vấn đề cốt lõi để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh mới Chính vấn đề nội lực, tái cấu trúc và quản lý nhân lực đang là động lực chính để doanh nghiệp đứng vững và vƣợt lên trong bối cảnh hiện nay
Các nhà quản lý lớn cũng có những nhận định rằng: vấn đề quản lý nhân lực đƣợc đặc biệt quan tâm trong quá trình tái cấu trúc, vì nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng liên quan đến sự ổn định của doanh nghiệp nói riêng, xã hội nói chung, giúp doanh nghiệp trụ vững trong những giai đoạn khó khăn
Chính vấn đề nội lực, tái cấu trúc và quản lý nhân lực đang là động lực chính để doanh nghiệp đứng vững và vƣợt lên trong bối cảnh hiện nay
4.1.2 Định hướng hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty LĐCT
Công tác quản lý nhân lực cần đƣợc hoàn thiện để góp phần thực hiện định hướng phát triển kinh doanh của Công ty, đáp ứng những yêu cầu, những thách thức khi Nhà nước có nhưng thay đổi trong chính sách đối với ngành điện - bắt đầu tự do hóa một số khâu trong quá trình sản xuất, kinh doanh, truyền tải điện năng Trên cơ sở chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn điện lực nói chung và Tổng công ty điện lực nói riêng, căn cứ vào đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh riêng của đơn vị, Công ty LDCT TP Hà Nội đã xác định những định hướng chính tăng cường quản lý nhân lực của mình như sau:
Thứ nhât, trao quyền thực sự cho người dưới quyền
Là lãnh đạo, chắc chắn phải có tầm nhìn, khả năng nhận định cơ hội, khả năng lên kế hoạch và triển khai Nhƣng có một điều nhà lãnh đạo không thể bỏ qua là sự ý thức về tầm quan trọng của việc nhìn ra được người giỏi và ủy thác những quyền hạn nhất định để họ có thể làm việc tốt Một khi đã quyết định ủy thác trách nhiệm cho ai, người lãnh đạo phải thực sự tin tưởng họ và để cho họ làm công việc của mình chứ không nên "dòm ngó" hoặc gây khó dễ họ Do vậy công ty cũng định hướng trao quyền thực sự cho người dưới quyền để phát hủy cao độ tài năng sạng tạo sự chủ động của người được giao nhiệm vụ
Thứ hai, quản lý theo định hướng con người và minh bạch
Người lãnh đạo chia sẻ với nhân viên những thông tin về hướng phát triển, tình hình thực tế cũng nhƣ những thách thức và cơ hội mà công ty đang phải đối mặt Bằng cách truyền đạt công khai, các quyết định của công ty sẽ được sự đồng tình và ủng hộ của nhân viên Xây dựng một cơ chế tưởng thưởng công khai minh bạch, trưng cầu ý kiến nhân viên và tiếp thu những quan điểm, góp ý của họ để tạo ra được một môi trường làm việc rõ ràng
Thứ ba, xây dựng môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau
Tổ chức nhiều dự án với cách làm việc theo nhóm, tạo ra sự liên kết, tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, thay vì như tình trạng hiện nay là những sự ghen ghét, đố kị, ganh đua thiếu lành mạnh dẫn đến những thiệt hại cho công ty
Thứ tư, thu hút nhân tài và nhận lực chất lượng cao
Bởi lương thưởng của công ty hoàn toàn dựa theo chế độ đãi ngộ của Nhà nước nên công ty cần tạo một môi trường làm việc thoải mái hiệu quả, với những chính sách đãi ngộ tốt, nhƣ việc tổ chức nghĩ dƣỡng, quan tâm hơn đến đời sống và những biến cố của nhân viên hơn Qui định rõ ràng những quyền lợi cũng như trách nhiệm cho mỗi người và thấu hiểu hơn nhu cầu của lao động.
Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Lưới điện cao thế
4.2.1 Xây dựng, hoàn thiện bộ máy quản lý nhân lực
Là công ty của một Tổng công ty lớn, vấn đề tự quyết trong mọi vấn đề là điều hết sức khó khăn, song việc để phụ thuộc quá nhiều vào Tổng công ty là điều không nên tiếp tục, trong đó có vấn đề về nhân lực Chính Công ty hiểu rõ về mình nhất, do đó Công ty cần xác định bộ máy rõ ràng để linh hoạt hơn trong vấn đề nhân sự của mình; việc điều chuyển cần có sự chủ động nhất định, không thể tùy vào sự sắp xếp, điều chuyển của Tập đoàn xuống, bởi có rất nhiều trường hợp việc sắp xếp đó là không phù hợp với tình hình thực tế của Công ty, gây ra một sự lãng phí và kém hiệu quả Có thể bộ phận nhân sự còn thiếu, khi mức hoạt động chƣa thực sự lớn và cần thiết, đồng thời lại có bộ máy lớn từ Tổng công ty; tuy nhiên việc quản lý nhân sự sẽ là một vấn đề quan trọng mà Công ty cần nắm; có thể cấp quản lý mỗi phòng, ban, bộ phận sẽ là những nhà quản lý nhân lực trong công ty, điều hòa nhân lực vào công việc trong từng giai đoạn để có thể tạo ra guồng làm việc thuận lợi
4.2.2 Thực hiện phân tích công việc và kế hoạch hóa nhân lực
Hiện nay, Công ty LDCT TP Hà Nội chƣa tiến hành phân tích công việc một cách hoàn chỉnh để phục vụ cho việc bố trí, sắp xếp nhân lực Cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đánh giá mức độ hoàn thành công việc, xét lương bổng … không dựa trên bản phân tích công việc, bản mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc mà chỉ dựa trên kinh nghiệm của cấp quản lý trực tiếp và định mức lao động Mặt khác, khi phân tích công việc, năng suất lao động còn chung chung, người lao động sẽ không phân định rõ trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho nhau, lương bổng khen thưởng sẽ tuỳ tiện, việc đào tạo sẽ khó khăn
Do vậy, để công tác quản lý nhân lực đƣợc hoàn thiện hơn, Công ty cần nghiên cứu tiến thành thực hiện phân tích công việc để lập nên bảng phân tích công việc, bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc Làm cơ sở cho các công tác quản lý nhân lực khác đƣợc thực hiện một cách dễ dàng hơn
Khi thực hiện phân tích công việc, Công ty có thể lựa chọn rất nhiều phương pháp phân tích công việc tuỳ vào từng loại công việc, các phương pháp mà Công ty có thể áp dụng như: phương pháp bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký, bảng danh sách kiểm tra và phối hợp các phương pháp Thành phần tham gia phân tích công việc tối thiểu phải có: bản thân người lao động, cấp quản lý trực tiếp, chuyên viên phân tích công việc Trước khi phân tích công việc, nhà phân tích cần phải nghiên cứu kỹ công việc bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, trao đổi những người lao động trực tiếp Người quản lý trực tiếp nên giới thiệu chuyên viên phân tích công việc với công nhân và giải thích rõ lý do của phân tích công việc Chuyên viên phân tích công việc nên cố gắng tạo một không khí trao đổi thoải mái để việc phân tích công việc đƣợc hiệu quả nhất Mặt khác, để đáp ứng với sự thay đổi nhanh chóng của các máy móc thiết bị, các thao tác kỹ thuật lao động được sử dụng tại Công ty, bộ phận làm công tác phân tích cần phải thường xuyên theo dõi, sửa đổi những nội dung không còn hợp lý và cập nhật những nội dung mới trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc của Công ty
Hiện nay, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Lưới điện cao thế TP Hà Nội vẫn chƣa đƣợc coi trọng đúng mức Nếu Công ty có kế hoạch nhân lực đƣợc xây dựng trên những cơ sở thực tiễn thì sẽ tránh đƣợc tình trạng thừa thiếu nhân lực Những cơ sở quan trọng của kế hoạch nhân lực của Công ty là: Kế hoạch sản xuất kinh doanh và định mức lao động Hiện tại Công ty chƣa xây dựng đƣợc định mức lao động
Sau đây là một số giải pháp:
Thứ nhất, Công ty cần nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch từ cấp các đơn vị trực thuộc để đáp ứng yêu cầu công việc, không chỉ đối với riêng các cán bộ lập kế hoạch nguồn nhân lực, mà còn cả các cán bộ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh Vì kế hoạch nhân lực đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở các kế hoạch sản xuất kinh doanh khác, các kế hoạch sản xuất kinh doanh khác có tốt thì kế hoạch nhân lực mới có độ chính xác cao
Công ty có thể cử các cán bộ này đi đào tạo chuyên sâu về công tác kế hoạch Nếu cần, Công ty có thể tuyển dụng mới những cán bộ quản lý kế hoạch có trình độ cao, nhiều kinh nghiệm (xin điều chuyển từ các bộ phận khác thuộc Tổng công ty) Đối với những cán bộ cũ không đủ khả năng để đảm đương công việc, Công ty có thể áp dụng một số biện pháp khi thừa nhân viên
Thứ hai, xây dựng kế hoạch nhân lực, Công ty lưu ý những nội dung sau: -Nắm vững định hướng chiến lược phát triển của Tập đoàn điện lực cũng như Tổng công ty điện lực TP Hà Nội Các mục tiêu, chính sách, chiến lƣợc của Tập đoàn và của đơn vị là điểm xuất phát quan trọng cho hoạt động xây dựng kế hoạch nhân lực Bởi vì kế hoạch nguồn nhân lực chính là bước chuẩn bị lực lƣợng lao động để thực hiện các mục tiêu, chiến lƣợc sản xuất kinh doanh đề ra Trong thời gian tới, Tổng công ty điện lực TP Hà Nội cần chú trọng đến đẩy mạnh công tác đào tạo, từng bước xây dựng và nâng cao chất lƣợng của cả ba đội ngũ: cán bộ lãnh đạo, đội ngũ cán bộ kỹ thuật và cná bộ lao động sản xuất trực tiếp có đủ năng lực, trình độ trong các lĩnh vực để chuẩn bị tốt đội ngũ cho việc dần mở rộng các lĩnh vực thuộc điện lực cho các công ty khác vào đầu tư Đồng thời, Công ty định hướng cần sắp xếp, tổ chức bố trí lực lƣợng lao động một cách khoa học hợp lý, đẩy mạnh việc ứng dụng khoa học công nghệ quản lý hiện đại nhằm tăng năng suất, hiệu quả lao động
-Thực hiện việc đánh giá lao động và tình hình sử dụng lao động làm căn cứ cho công tác lập kế hoạch nhân lực Đánh giá thực trạng lao động và tình hình sử dụng lao động là bước rất quan trọng trong công tác lập kế hoạch nhân lực Việc đánh giá lao động và tình hình sử dụng lao động hiện tại sẽ cho cái nhìn tổng thể về nguồn nhân lực, xác định đƣợc điểm mạnh, điểm yếu về mặt nhân lực của Công ty Đánh giá lao động sẽ cung cấp thông tin về cung nhân lực nội bộ, làm cơ sở để cân đối, so sánh với cầu về nhân lực của Công ty trong năm kế hoạch, từ đó Công ty có thể xác định sẽ thừa hay thiếu những loại lao động nào, những kỹ năng nào còn thiếu, cần củng cố thêm… từ đó xác định các chương trình và chính sách của quản lý nhân sự tiếp theo để giải quyết các vấn đề này
-Hoàn thiện hệ thống định mức làm căn cứ cho công tác lập và duyệt kế hoạch nhân lực Như đã phân tích trong chương 3, cơ sở để lập kế hoạch nhân lực là định mức lao động, tuy nhiên hiện nay những định mức lao động đã có và còn hiệu lực không còn phù hợp với thực tế trong khi một số sản phẩm, dịch vụ mới vẫn chƣa có định mức Vì thế nên các đơn vị không có định mức để tính toán định biên lao động, việc xét duyệt kế hoạch nhân lực cũng gặp nhiều khó khăn do thiếu cơ sở để thẩm định Nếu hệ thống định mức đƣợc hoàn thiện, công tác lập và xét duyệt kế hoạch nhân lực sẽ dễ dàng hơn, có cơ sở khoa học hơn và chính xác hơn
4.2.3 Đổi mới công tác tuyển dụng lao động Để hoàn thiện công tác tuyển dụng lao đông, Công ty cần đƣợc phép trực tiếp tuyển dụng nhân viên để có tiêu chí đánh giá phù hợp nhất đồi với tình hình công ty cụ thể là có thể áp dụng một số biện pháp sau:
Một là, đặt yếu tố năng lực lên hàng đầu trong số các chỉ tiêu tuyển chọn: yếu tố chính sách của ngành và các chính sách xã hội là không thể loại bỏ Có thể trong điều kiện hiện nay, khi mức độ cạnh tranh của ngành mới chỉ ở mức độ thấp thì việc duy trì những chính sách này là không ảnh hưởng nhiều đên hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị Để dần thích hợp và tạo sức mạnh cạnh tranh cho mình thì trước tiên, nếu chưa xoá bỏ được những chính sách này ngay đƣợc thì Công ty nên đặt yếu tố năng lực của ứng viên lên hàng đầu trong các chỉ tiêu tuyển chọn, sau đó mới là các chỉ tiêu ƣu tiên khác Có nhƣ vậy, Công ty mới vừa đảm bảo thực hiện chế độ chính sách, vừa đảm bảo tuyển chọn đƣợc đội ngũ lao động có chất lƣợng
Hai là, tổ chức lựa chọn và huấn luyện các cán bộ làm công tác tuyển chọn: Công ty có thể mời chuyên gia hoặc cử một người nào đó của Công ty có kinh nghiệm và kiến thức trong tuyển chọn lao động để làm công tác huấn luyện Trong quá trình huấn luyện, cần phải có thực hành kết hợp với lý thuyết để các cán bộ phỏng vấn có thể áp dụng vào cuộc phỏng vấn thực tế đƣợc tốt hơn
Ba là, Công ty có thể cấp học bổng cho các sinh viên giỏi đang học chuyên ngành cần tuyển để tập hợp đƣợc nguồn nhân lực có trình độ cao Đây là giải pháp về trước mắt rất hữu hiệu để có nguồn nhân lực chất lượng, tạo lợi thế cạnh tranh khác biệt đối với các đối thủ hiện tại và tương lai
4.2.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên trong các tổ chức tăng nhanh cùng với sự phát triển của hợp tác và cạnh tranh, công nghệ tiên tiến và những áp lực kinh tế - xã hội Đặc biệt là đối với ngành điện hiện nay, khi mà sự phát triển của ngành với tốc độ cao, công nghệ thay đổi liên tục thì đào tạo đƣợc xem nhƣ là yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp, chất lƣợng nhân viên trở thành một lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp Do vậy Công ty cần coi trọng công tác đào tạo và phát triển nhân viên