Phân tích SWOT là một trong 5 bƣớc hình thành chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp, bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh
nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Thách thức) – đây là một mô hình phổ biến trong phân tích doanh nghiệp.
Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của công ty LDCT TP Hà Nội
Tiêu chí Điểm mạnh (Strengths) Điểm yếu (Weaknesses) Đánh giá tổng thể
Vị thế
Là công ty thuộc Tổng công ty Điện lực Hà Nội: nhận đƣợc nhiều hỗ trợ về mặt tài chính, và hỗ trợ đào tạo, có ý nghĩa quan trọng đối với công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động của Công ty
Chịu ảnh hƣởng từ những áp đặt của tập đoàn, Tổng côngty lên công ty, đứng dƣới bóng của Tổng công ty sẽ khó linh hoạt trong các hoạt động.
Qui mô
Công ty khá lớn và có nền tảng từ lâu nên việc quản lý đội ngũ nhân viên đã có những quy định cụ thể
Chƣa có bộ máy quản lý tách biệt về nhân sự, do đó sẽ thiếu chặt chẽ và buông lỏng kỉ luật hơn.
Năng lực quản lý
Có sự hậu thuẫn, qui định từ tập đoàn, do đó năng lực quản lý sẽ cao hơn trong công ty.
Do chƣa có bộ phận quản lý chuyên biệt nên khó khăn trong những đợt tuyển dụng vì phải làm nhiều công việc cùng một lúc, do đó năng lực sẽ không đƣợc chuyên sâu
Nhân lực
Có trình độ, đƣợc đào tạo chuyên ngành và trải qua quá trình xét tuyển chọn lựa kĩ càng do đó sự truyền đạt của cấp trên đƣợc dễ dàng hơn.
Tuy có trình độ, nhƣng hiệu quả làm việc chƣa thật sự tốt, chƣa thật sự trách nhiệm và năng nổ trong công việc.
Các chế độ
Lƣơng thƣởng
Về căn bản đã đáp ứng đƣợc nhu cầu cuộc sống của nhân viên.
Chƣa làm thỏa mãn đƣợc tất cả các nhân viên, việc tính toán lƣơng thƣởng còn chƣa rõ ràng, gây nên sự tị nạnh hơn thua trong nhân viên. Chƣa tạo đƣợc động lực để
nhân viên cống hiến, trau dồi kiến thức nghề nghiệp.
Các chế độ đãi ngộ
Tạo sự hài lòng cho ngƣời lao động khi tổ chức các chuyến du lịch nghỉ dƣỡng cho họ, nộp các loại bảo hiểm đầy đủ.
Còn có một số sai sót cũng nhƣ ƣu tiên quá mức cho các cấp bậc quản lý gây một số bất bình cho các nhân viên khác, đồng thời việc tổ chức cho lao động đi du lịch chƣa có chất lƣợng.
An toàn và vệ sinh lao động
Phần nào tạo ra đƣợc văn phòng, nhà xƣởng, trạm biến áp nơi làm việc sạch sẽ thoáng mát, đáp ứng đƣợc đủ điều kiện làm việc.
Việc bố trí văn phòng chƣa hợp lý gây ảnh hƣởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên.
Đánh giá công tác quản lý nhân lực của Công ty LDCT TP Hà Nội thông qua cơ hội và thách thức
Tiêu
chí Cơ hội (Opportunities) Thách thức (Threats)
Môi trƣờng pháp lý
Đƣợc thành lập và phát triển theo các Quyết định của Tập đoàn và Tổng công ty. Do đó công ty đƣợc Pháp luật bảo hộ trên tƣ cách một pháp nhân. Ngƣời lao động đƣợc đảm bảo quyển lợi hơn, cơ chế rõ ràng hơn trong việc tính lƣơng, bảo hiểm và thuế.
Việc thay đổi quy chế cho phù hợp với hoàn cảnh từng đơn vị của công ty rất khó khăn. Gây khó khăn khi tính lƣơng thƣởng và các khoản làm thêm giờ.
Văn hóa
Ƣu tiên đối với những đối tƣợng đƣợc nhân viên trong công ty giới thiếu là một chính sách ƣu đãi tối đối với lao động. Nguyên tắc rõ ràng và nhận sự hỗ trợ từ tập đoàn trong việc quản lý tạo nên cơ chế suôn sẻ.
Còn áp đặt theo tƣ tƣởng cổ hủ, quản lý khó tiếp nhận những ý tƣởng, ý kiến của nhân viên, còn theo kiểu trên bảo sao dƣới phải nghe thế. Môi trƣờng hội nhập quốc tế
Nâng cao chất lƣợng quản lý, thay đổi tích cực theo hƣớng học hỏi những quốc gia, công ty đi trƣớc trong việc quản lý nhân lực hiệu quả.
Đôi khi còn bắt chƣớc cách quản lý không phù hợp với con ngƣời và văn hóa nƣớc mình gây ra sự khó đáp ứng trong lòng nhân viên. Môi
trƣờng công nghệ
Tiếp nhận đƣợc các phần mềm tiên tiến trong quản lý nhân viên, lƣơng, các hoạt động của công ty. Nhận đƣợc các máy móc thiết bị mới
Đòi hỏi phải có sự nhanh nhạy tốt khi công nghệ liên tục đƣợc cải tiến, các phƣơng thức quản lý nhân viên đƣợc thay đổi phù hợp với xu thế. Có thể tóm tắt đƣợc những thuận lợi và khó khăn trong việc quản lý nhân lực tại Công ty LDCT nhƣ sau:
Những điều kiện thuận lợi của Công ty
Thứ nhất, là một đơn vị thành viên của Tổng công ty điện lực Hà Nội,
Công ty LDCT đƣợc thuận lợi về nhiều mặt trong công tác quản lý nhân lực. Trong thời gian qua, Công ty đã nhận sự quan tâm, chỉ đạo và hỗ trợ của Tổng côngn ty, đặc biệt là về mặt tài chính. Ngƣời lao động của Công ty cũng đƣợc hƣởng những chính sách ƣu đãi, phúc lợi của Tổng công ty. Bên cạnh đó, Công ty còn nhận đƣợc sự hợp tác có hiệu quả của các đơn vị đào tạo trong nội bộ Tổng công ty, tạo điều kiện để Công ty thực hiện tốt công tác đào tạo nâng cao trình độ nguồn nhân lực của mình. Đây đƣợc xem là điều
kiện hết sức thuận lợi cho Công ty đối với công tác đào tạo và phát triển đội ngũ lao động của Công ty.
Thứ hai, Công ty LDCT nói riêng và ngành điện nói chung đang phát triển ổn định, không có sự cạnh tranh. Công ty cũng sẽ có nhu cầu và cả điều kiện để tăng cƣờng nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh không chỉ về mặt số lƣợng mà cả về mặt chất lƣợng.
Thứ ba, hiện tại công ty có đội ngũ cán bộ, nhân viên có trình độ, tuổi đời còn khá trẻ. Đội ngũ công nhân trẻ tuổi, có khả ănng nhanh chóng làm quen với công việc, hòa nhập với hoạt động của Công ty. Nhìn chung tiềm năng của công ty về nhân lực là rất lớn. Nếu Công ty nỗ lực thực hiện tốt công tác quản lý nhân lực, tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội phát huy năng lực của họ thì Công ty sẽ tạo ra những bƣớc tiến thần kỳ trong tƣơng lai.
Những khó khăn của Công ty
Thứ nhất, lãnh đạo còn thiếu tham vọng và quyết tâm trong việc phát triển Công ty. Lãnh đạo công ty dƣờng nhƣ đã hài lòng với tình hình kinh doanh hiện tại của Công ty. Điều này không chỉ ảnh hƣởng đến tác phong lãnh đạo, cách thức điều hành mà còn ảnh hƣởng tới tâm lý của cấp dƣới. Cấp dƣới bao giờ cũng muốn đƣợc thể hiện bản thân, đƣợc phát huy năng lực của mình nhƣng nếu lãnh đạo không tạo điều kiện cho họ, họ sẽ thất vọng và do đó ảnh hƣởng đến năng suất lao động
Thứ hai, tỷ trọng lao động gián tiếp, lao động trực tiếp còn chƣa hợp lý. Nguyên nhân là việc tuyển dụng không hợp lý trong quá khứ. Đối với doanh nghiệp nhƣ Côngty LDCT, cần cân đối tỷ trọng lao động trực tiếp và giảm lao động gián tiếp tùy theo từng thời kỳ đƣợc giao nhiệm vụ nhƣ thế nào. Chỉ có nhƣ vậy mới nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, giảm đƣợc những chi phí không cần thiết.
Thứ ba, sự yếu kém về kỹ năng quản lý nhân lực của các nhân viên phụ trách nhân lực và các cán bộ quản lý. Các nhân viên phụ trách nhân lực của Công ty LDCT có đƣợc tham gia các khoá đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ quản lý nhân lực, tuy nhiên kỹ năng thực hành quản lý nhân lực thì vẫn còn yếu kém và vì vậy hiệu quả công việc chƣa cao.
Đối với các cán bộ quản lý cấp trung nhƣ Trƣởng phòng, Đội trƣởng, Tổ trƣởng … những ngƣời thực hiện vai trò quản lý nhân lực chủ yếu tại bộ phận mình thì đa phần chỉ có năng lực về chuyên môn. Các cán bộ này quản lý dựa vào kinh nghiệm, thiếu các kỹ năng về quản lý kinh doanh, tâm lý học quản lý, cũng nhƣ các kỹ năng thực hành trong quản lý hiện đại trong khi khả năng tiếp thu kiến thức qua đào tạo lại rất hạn chế.
3.3.2. Đánh giá chung về quản lý nhân lực của Công ty