động
Về công tác trả lương
Hiện nay Tổng công ty Điện Lực hà Nội nói chung và Côngty LDCT nói riêng đang áp dụng chính sách trả lƣơng theo hệ số nên không đánh giá mức độ phức tạp của công việc, chƣa xác định hoàn thành công việc theo hiệu quả hoạt động của từng cá nhân.
Theo quy chế phân phối thu nhập hiện thời, trong tiền lƣơng của cá nhân, yếu tố thâm niên ngành đƣợc tính đến nhiều hơn. Điều này dẫn đến một sự chênh lệch giữa tiền lƣơng của ngƣời có thâm niên ít so với ngƣời có thâm niên lâu năm. Để khuyến khích hơn nữa ngƣời lao động, đặc biệt là đối với những ngƣời lao động có tay nghề giỏi và thu hút đƣợc lao động có chất lƣợng làm việc cho đơn vị, cần loại bỏ yếu tố này ra khỏi lƣơng khoán.
Việc thi nâng ngạch chức danh và thi nâng bậc đối với ngƣời lao động đã đƣợc tổ chức đều đặn hàng năm. Đối với những lao động luôn hoàn thành tốt công việc, có nhiều sáng kiến cải tiến trong công việc đƣợc tập thể công nhận thì nên có chính sách đặc cách rút ngắn thời gian thi nâng bậc chứ không cần có đủ thời gian giữ ngạch hoặc bậc cũ.
Công tác thi đua khen thƣởng ở Công ty LDCT TP Hà Nội đƣợc thực hiện khá tốt, nhƣng mức khen thƣởng còn thấp. Nhƣ vậy sẽ khiến cho ngƣời lao động bất mãn và có thể sẽ không hoàn thành các công việc đƣợc giao vì họ thấy công sức của mình bỏ ra không đƣợc đền đáp xứng đáng, ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất chung của doanh nghiệp. Vì thế, đơn vị cần phải linh động hơn trong chính sách khen thƣởng đối với cán bộ công nhân viên, làm
cho việc khen thƣởng thực sự gắn kết ngƣời lao động đối với đơn vị; công nhận và tƣởng thƣởng xứng đáng đối với năng lực và mức độ cống hiến của ngƣời lao động. Cần phải khen thƣởng các cán bộ lao động đúng lúc họ làm tốt.
Xây dựng bầu không khí văn hóa trong đơn vị
Mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có sẵn một bầu không khí văn hoá đặc trƣng riêng, nó điều khiển các thành viên của tổ chức mình nên cƣ xử thế nào. Song, việc chú trọng xây dựng một bầu không khí văn hoá theo hƣớng tích cực không phải tổ chức nào, doanh nghiệp nào cũng thực hiện đƣợc. Bầu không khí trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tồn tại và phát triển của Công ty LDCT hay ở một khía cạnh nào đó nó đƣợc xem nhƣ một nét đặc trƣng riêng, bản sắc riêng từ đó sẽ thu hút đƣợc sự chú ý của các đối tác.
Không chỉ dừng lại ở việc thu hút khách hàng, bầu không khí văn hóa trong Công ty sẽ tạo ra một môi trƣờng làm việc tốt cho nhân viên, từ không gian, cách bài trí, bố trí nơi làm việc đến thái độ phục vụ khách hàng, cách ứng xử giữa các nhân viên với nhau, thậm chí từng cử chỉ của nhân viên đều toát lên một nét văn hóa riêng. Tuy nhiên việc xây dựng một bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và Công ty nói riêng còn là một điều còn khá mới. Do đó để xây dựng bầu không khí văn hóa, Công ty LDCT cần chú ý :
- Sắp xếp và bố trí quầy giao dịch một cách khoa học hơn, không gian giao dịch giữa đối tác với nhân viên và nhân viên trong công ty với nhau cần thuận tiện hơn không gây trở ngại trong quá trình gặp gỡ trao đổi.
- Tạo bầu không khí thân mật giữa giữa đối tác với nhân viên và nhân viên trong công ty với nhau thông qua các hoạt động thể thao, văn hóa văn nghệ.
Các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động:
Một trong những lý do khiến ngƣời lao động của đơn vị không tin rằng có sự gắn kết chặt chẽ giữa tiền lƣơng mà họ đƣợc trả với công việc mà họ thực hiện, bởi vì họ không bao giờ đƣợc biết một cách chính xác những yêu cầu của doanh nghiệp. Và nhƣ vậy họ sẽ không biết cần phải làm gì để đƣợc đánh giá là một ngƣời làm tốt công việc.
Công ty LDCT nên đƣa ra đƣợc các tiêu chí để đánh giá sự thành công trong công việc, cũng nhƣ tiêu chuẩn để phân loại kết quả làm việc của nhân viên theo các cấp độ từ thấp đến cao một cách rõ ràng và rành mạch, để ngƣời lao động của Công ty có động lực hoàn thành tốt công việc.
- Tạo cho người lao động cơ hội được thể hiện và tận dụng hết khả năng và năng lực của họ
Việc đƣợc sử dụng hết những kỹ năng có giá trị và năng lực làm việc rất có ý nghĩa đối với ngƣời lao động. Nếu không có cảm giác đó, họ sẽ nhanh chóng mất đi những hứng thú đối với công việc làm cho hiệu quả công việc không đƣợc tốt.
Để tận dụng tối đa những khả năng của mọi ngƣời, Công ty LDCT nên tạo cơ hội cho ngƣời lao động thể hiện và áp dụng các khả năng mà họ có.
- Tích cực tạo ra những cơ hội đào tạo, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động
Nhân viên dƣới quyền đơn vị sẽ có động lực làm việc khi biết rằng họ
sẽ có cơ hội đƣợc đào tạo và phát triển nghề nghiệp. Tuy nhiên, khi hoạt động kinh doanh có dấu hiệu chậm tăng trƣởng, việc đầu tiên mà các công ty thƣờng làm là cắt giảm ngân sách dành cho đào tạo. Nhiều nghiên cứu đã cho thấy chỉ một nửa số nhân viên đang làm việc trong các công ty cảm thấy họ có cơ hội học hỏi những kiến thức và kỹ năng mới cho công việc của mình. Vì vậy, Công ty LDCT cần phải có những chính sách thích hợp nhằm tạo ra cơ hội nâng cao các kỹ năng nghề nghiệp cho ngƣời lao động trong Công ty.
- Tạo ra sự liên kết hiệu quả giữa tiền thưởng với kết quả công việc
Tiền thƣởng là một trong những yếu tố hàng đầu trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động. Một thực trạng hiện nay mà không riêng gì Công ty LDCT mắc phải đó là chế độ tiền thƣởng không rạch ròi, việc khen thƣởng tùy tiện, có tính chất “cào bằng”... thì trƣớc sau gì dẫn đến việc bất mãn ở nhân viên. Chính vì thế Công ty LDCT cũng nên thƣờng xuyên theo dõi quá trình làm việc của ngƣời lao động để đƣa ra mức khen thƣởng hợp lý nhằm kích thích tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
- Trao gửi niềm tin đối với nhân viên của bạn
Ngƣời lao động sẽ tận tụy hơn với công việc khi đƣợc cấp trên trao gửi niềm tin. Công ty LDCT nên thể hiện sự tin tƣởng đó bằng nhiều hình thức khác nhau tùy theo tâm lý của từng ngƣời lao động: có lao động thì thích đƣợc sếp tăng lƣơng, nhƣng có ngƣời lại thích đƣợc giao công việc thử thách hơn, hoặc giao quyền nhiều hơn, v.v...
- Giúp cho người lao động tin tưởng rằng họ là những người luôn luôn chiến thắng
Có những đội ngũ nhân viên có truyền thống luôn thành công, trong khi có những bộ phận khác lại hay vấp phải những thất bại? Thành công là một trong những động lực rất quan trọng khiến cho ngƣời lao động làm việc tích cực và hăng hái hơn. Thông thƣờng, thành công lại làm nảy sinh ra nhiều thành công liên tiếp sau đó. Và những ngƣời lao động, chắc chắn chỉ muốn là thành viên trong những bộ phận luôn gặt hái đƣợc nhiều thành công. Tuy nhiên, trên thực tế, các nhà lãnh đạo lại thƣờng nói về những thất bại nhiều hơn là thành công. Những thông tin tốt lành và cám ơn ngƣời lao động về những đóng góp của họ đối với sự thành công của đơn vị là điều mà Công ty LDCT nên thực hiện.
KẾT LUẬN
Trong bối cảnh nền kinh tế nƣớc ta ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và quốc tế và Nhà nƣớc đang dần giảm thế độc quyền của ngành điện lƣc, thì nhu cầu đổi mới, tái cấu trúc Tổng công ty điện lực Hà Nội nói chung và của Công ty LDCT nói riêng, trong đó tăng cƣờng quản lý nguồn nhân lực hiệu quả là nhiệm vụ hết sức quan trọng và cấp bách.
Sự phát triển của Công ty LDCT phụ thuộc vào nhiều yếu tố, điều kiện... nhƣng chủ yếu vẫn là phụ thuộc con ngƣời - vào nguồn nhân lực. Điều đó càng đúng trong điều kiện hiện nay.
So với yêu cầu phát triển và tiềm năng hiện có, việc quản lý nhân lực ở công ty LDCT thời gian qua chƣa đƣợc nhƣ mong đợi và bộc lộ không ít những yếu kém, hạn chế . Những hạn chế đó có xuất phát từ nhiều nguyên nhân khách qua và chủ quan. Vì vậy, để đạt đƣợc mục tiêu quản lý nhân lực hiệu quả hơn – nhân tố quyết định bảo đảm cho công ty đứng vững, tồn tại phát triển cạnh tranh thắng lợi trong bối cảnh mới- cần vận dụng cơ sở lý luận khoa học về quản trị nhân lực trong nền kinh tế thị trƣờng vào phân tích, đánh giá khách quan thực trạng quản lý nhân lực của Công ty thời gian qua, làm rõ những thành công, hạn chế và chỉ ra đƣợc nguyên nhân của những hạn chế, yếu kém, từ đó đề xuất các phƣơng hƣớng và các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực ở công ty LDCT đáp ứng yêu cầu phát triển công ty trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và đặc thù riêng của ngành điện.
Trong quá trình nghiên cứu thực hiện đề tài, luận văn đã giải quyết đƣợc các vấn đề sau:
- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nói chung và ở công ty LDCT nói riêng.
- Phân tích đánh giá thực trạng quản lý nhân lực ở công ty LDCT, nêu lên những kết quả , hạn chế, yếu kém và chỉ rõ nguyên nhân hạn chế trong quản lý nhân lực của công ty.
- Đề xuất những định hƣớng, giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực ở công ty LDCT nhằm nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển trong giai đoạn mới – hội nhập quốc tế của công ty.
Mặc dù tác giả đã có nhiều cố gắng và nhận đƣợc sự giúp đỡ tận tình từ phía các thầy giáo, cô giáo song những kết quả luận văn đạt đƣợc mới chỉ là ban đầu. Những hạn chế, thiếu sót mà luận văn mắc phải là điều không tránh khỏi, tác giả rất mong nhận đƣợc những ý kiến đóng góp quý báu để bổ sung hoàn thiện hơn nữa đề tài này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Các-Mác và Ph.Ăng Ghen, 1993. Các-Mác và Ph.Ăng Ghen toàn tập,
tập 23. Hà Nội: Nhà xuất bản Chính trị Quốc Gia.
2. Vũ Văn Duẩn, 2013. Quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Trần Trung, Thạc sỹ Khoa học Quản lý, Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân.
3. Trần Kim Dung, 2011. Quản trị nguồn nhân lực; Nxb Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
4. Nguyễn Minh Đƣờng, 1996. Bồi dưỡng và đào tạo lại đội ngũ nhân
lực trong điều kiện mới; Hà Nội: Chƣơng trình khoa học công nghệ
cấp Nhà nƣớc KX-07.
5. John M.Ivancenvich, 2010. Quản trị nguồn nhân lực - Võ Thị Phƣơng Oanh dịch, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
6. Hoàng Văn Hải, 2010. Quản trị chiến lược; Hà Nội : Nxb Đại học quốc gia.
7. Phạm Minh Hạc và Hồ Sĩ Quý, 2001. Nghiên cứu con người: đối
tượng và những phương hướng chủ yếu. Niên giám nghiên cứu số 1;
Nhà xuất bản Khoa học xã hội.
8. Hà Văn Hội, 2007. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp; Nxb Bƣu điện Hà Nội.
9. Phạm Thành Nghị và Vũ Hoàng Ngân, 2004. Quản lý nguồn nhân lực
ở Việt Nam một số vấn đề lý luận và thực tiễn. Nhà xuất bản Khoa học
xã hội.
10. Lê Văn Tâm và Ngô Kim Thanh, 2008. Quản trị doanh nghiệp; Hà Nội: Nxb Đại học kinh tế quốc dân.
11. Trần Thị Thủy, 2010. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Điện Lực Thái Bình trong điều kiện tái cơ cấu
ngành điện Việt Nam.
12. Nguyễn Hữu Thân, 2006. Quản trị nhân sự; TP Hồ Chí Minh: Nxb Đại học Mở.
13. Đinh Văn Toàn, 2009. Phát triển nguồn nhân lực của EVN đến năm 2015: cần giải pháp đồng bộ. Tạp chí điện lực. Số tháng 9/2009.
14. Nguyễn Văn Quân, 2013. Một số giải pháp thu hút và duy trì nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Linh kiện Điện tử SANYO OPT Việt Nam;
Luận văn thạc sỹ Khoa học Quản lý, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân.
15. Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012. Quản trị nhân lực; Tái bản 2. Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân.
PHỤ LỤC: PHIẾU KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ TẠI CÔNG TY LƢỚI ĐIỆN CAO THẾ
Để giúp cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ và đánh giá công tác quản lý phát triển nhân lực, anh (chị) xin cho biết một số thông tin sau:
Phần I: THÔNG TIN CHUNG
Họ và tên: Nam (Nữ): Tuổi:
Đơn vị công tác: Thâm niên công tác: Chức vụ hiện nay: Chức danh công việc:
Trình độ học vấn: □ Công nhân □ Đại học – cao đẳng □ Sau đại học Tốt nghiệp trƣờng thuộc khối nào:
□ Kinh tế □ Kỹ thuật điện □ Ngành khác
Phần II: Khảo sát nhận xét, đánh giá thỏa mãn của cán bộ công nhân viên về các chế độ lƣơng thƣởng và chính sách đãi ngộ (đánh dấu x vào lựa chọn của anh, chị; 7 điểm là điểm số tối đa)
Stt Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn
1 2 3 4 5 6 7
1 Anh/Chị đƣợc trả lƣơng cao 3
2 Anh/Chị đƣợc trả lƣơng, chia
thƣởng tƣơng xứng với năng lực
3 Lƣơng, thƣởng, chính sách đãi ngộ
4 Trả lƣơng có đủ chi phí cho sinh
hoạt cần thiết của Anh/Chị
5 Lƣơng, thƣởng, chính sách đãi ngộ
ngang bằng nơi khác
Phần III: Khảo sát nhận xét, đánh giá thỏa mãn của cán bộ công nhân viên về công tác đào tạo (đánh dấu x vào lựa chọn của anh, chị; 7 điểm là điểm số tối đa)
stt Nội dung câu hỏi Mức độ thỏa mãn
1 2 3 4 5 6 7
1 Anh /Chị hiểu quan tâm đến chƣơng trình đào tạo 2 Công tác đào tạo có
chuyên sâu 3 Kiến thức đào tạo có
giúp ích cho công việc 4 Đào tạo có đúng ngƣời,
đúng chuyên ngành 5 Công tác đào tạo có
thƣờng xuyên 6 Cơ hội phát triển trong
công việc khi đƣợc đào tạo