Hiện nay, Công ty LDCT TP Hà Nội chƣa tiến hành phân tích công việc một cách hoàn chỉnh để phục vụ cho việc bố trí, sắp xếp nhân lực. Cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đánh giá mức độ hoàn thành công việc, xét lƣơng bổng … không dựa trên bản phân tích công việc, bản mô tả công việc, bảng
tiêu chuẩn công việc mà chỉ dựa trên kinh nghiệm của cấp quản lý trực tiếp và định mức lao động. Mặt khác, khi phân tích công việc, năng suất lao động còn chung chung, ngƣời lao động sẽ không phân định rõ trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho nhau, lƣơng bổng khen thƣởng sẽ tuỳ tiện, việc đào tạo sẽ khó khăn.
Do vậy, để công tác quản lý nhân lực đƣợc hoàn thiện hơn, Công ty cần nghiên cứu tiến thành thực hiện phân tích công việc để lập nên bảng phân tích công việc, bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Làm cơ sở cho các công tác quản lý nhân lực khác đƣợc thực hiện một cách dễ dàng hơn.
Khi thực hiện phân tích công việc, Công ty có thể lựa chọn rất nhiều phƣơng pháp phân tích công việc tuỳ vào từng loại công việc, các phƣơng pháp mà Công ty có thể áp dụng nhƣ: phƣơng pháp bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký, bảng danh sách kiểm tra và phối hợp các phƣơng pháp. Thành phần tham gia phân tích công việc tối thiểu phải có: bản thân ngƣời lao động, cấp quản lý trực tiếp, chuyên viên phân tích công việc. Trƣớc khi phân tích công việc, nhà phân tích cần phải nghiên cứu kỹ công việc bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, trao đổi những ngƣời lao động trực tiếp. Ngƣời quản lý trực tiếp nên giới thiệu chuyên viên phân tích công việc với công nhân và giải thích rõ lý do của phân tích công việc. Chuyên viên phân tích công việc nên cố gắng tạo một không khí trao đổi thoải mái để việc phân tích công việc đƣợc hiệu quả nhất. Mặt khác, để đáp ứng với sự thay đổi nhanh chóng của các máy móc thiết bị, các thao tác kỹ thuật lao động đƣợc sử dụng tại Công ty, bộ phận làm công tác phân tích cần phải thƣờng xuyên theo dõi, sửa đổi những nội dung không còn hợp lý và cập nhật những nội dung mới trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc của Công ty.
Hiện nay, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Lƣới điện cao thế TP Hà Nội vẫn chƣa đƣợc coi trọng đúng mức. Nếu Công ty có kế
hoạch nhân lực đƣợc xây dựng trên những cơ sở thực tiễn thì sẽ tránh đƣợc tình trạng thừa thiếu nhân lực. Những cơ sở quan trọng của kế hoạch nhân lực của Công ty là: Kế hoạch sản xuất kinh doanh và định mức lao động. Hiện tại Công ty chƣa xây dựng đƣợc định mức lao động.
Sau đây là một số giải pháp:
Thứ nhất, Công ty cần nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch từ cấp các đơn vị trực thuộc để đáp ứng yêu cầu công việc, không
chỉ đối với riêng các cán bộ lập kế hoạch nguồn nhân lực, mà còn cả các cán bộ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Vì kế hoạch nhân lực đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở các kế hoạch sản xuất kinh doanh khác, các kế hoạch sản xuất kinh doanh khác có tốt thì kế hoạch nhân lực mới có độ chính xác cao.
Công ty có thể cử các cán bộ này đi đào tạo chuyên sâu về công tác kế hoạch. Nếu cần, Công ty có thể tuyển dụng mới những cán bộ quản lý kế hoạch có trình độ cao, nhiều kinh nghiệm (xin điều chuyển từ các bộ phận khác thuộc Tổng công ty). Đối với những cán bộ cũ không đủ khả năng để đảm đƣơng công việc, Công ty có thể áp dụng một số biện pháp khi thừa nhân viên.
Thứ hai, xây dựng kế hoạch nhân lực, Công ty lưu ý những nội dung sau: -Nắm vững định hướng chiến lược phát triển của Tập đoàn điện lực cũng như Tổng công ty điện lực TP Hà Nội. Các mục tiêu, chính sách, chiến lƣợc của Tập đoàn và của đơn vị là điểm xuất phát quan trọng cho hoạt động xây dựng kế hoạch nhân lực. Bởi vì kế hoạch nguồn nhân lực chính là bƣớc chuẩn bị lực lƣợng lao động để thực hiện các mục tiêu, chiến lƣợc sản xuất kinh doanh đề ra. Trong thời gian tới, Tổng công ty điện lực TP Hà Nội cần chú trọng đến đẩy mạnh công tác đào tạo, từng bƣớc xây dựng và nâng cao chất lƣợng của cả ba đội ngũ: cán bộ lãnh đạo, đội ngũ cán bộ kỹ thuật và cná bộ lao động sản xuất trực tiếp có đủ năng lực, trình độ trong các lĩnh vực để chuẩn bị
tốt đội ngũ cho việc dần mở rộng các lĩnh vực thuộc điện lực cho các công ty khác vào đầu tƣ. Đồng thời, Công ty định hƣớng cần sắp xếp, tổ chức bố trí lực lƣợng lao động một cách khoa học hợp lý, đẩy mạnh việc ứng dụng khoa học công nghệ quản lý hiện đại nhằm tăng năng suất, hiệu quả lao động.
-Thực hiện việc đánh giá lao động và tình hình sử dụng lao động làm căn cứ cho công tác lập kế hoạch nhân lực. Đánh giá thực trạng lao động và
tình hình sử dụng lao động là bƣớc rất quan trọng trong công tác lập kế hoạch nhân lực. Việc đánh giá lao động và tình hình sử dụng lao động hiện tại sẽ cho cái nhìn tổng thể về nguồn nhân lực, xác định đƣợc điểm mạnh, điểm yếu về mặt nhân lực của Công ty. Đánh giá lao động sẽ cung cấp thông tin về cung nhân lực nội bộ, làm cơ sở để cân đối, so sánh với cầu về nhân lực của Công ty trong năm kế hoạch, từ đó Công ty có thể xác định sẽ thừa hay thiếu những loại lao động nào, những kỹ năng nào còn thiếu, cần củng cố thêm… từ đó xác định các chƣơng trình và chính sách của quản lý nhân sự tiếp theo để giải quyết các vấn đề này.
-Hoàn thiện hệ thống định mức làm căn cứ cho công tác lập và duyệt kế hoạch nhân lực. Nhƣ đã phân tích trong chƣơng 3, cơ sở để lập kế hoạch nhân lực là định mức lao động, tuy nhiên hiện nay những định mức lao động đã có và còn hiệu lực không còn phù hợp với thực tế trong khi một số sản phẩm, dịch vụ mới vẫn chƣa có định mức. Vì thế nên các đơn vị không có định mức để tính toán định biên lao động, việc xét duyệt kế hoạch nhân lực cũng gặp nhiều khó khăn do thiếu cơ sở để thẩm định. Nếu hệ thống định mức đƣợc hoàn thiện, công tác lập và xét duyệt kế hoạch nhân lực sẽ dễ dàng hơn, có cơ sở khoa học hơn và chính xác hơn.