Một số hạn chế căn bản cần đƣợc khắc phục trong thời gian tới:
Một là, mô hình tổ chức hoạt động tại công ty theo dạng trực tuyến
chức năng, hình thành các Ban chuyên môn; các ban và từng cá nhân có chức trách và quyền hạn khá rõ ràng, tính chuyên môn hoá của nhiều công việc rất cao; tuy nhiên, mô hình hiện nay chƣa cho phép phát huy nhóm làm việc hiệu quả, sự phối hợp giữa các cá nhân trong cùng Ban chƣa có vì mỗi ngƣời đi sâu vào một chuyên môn hẹp. Tổng công ty cần thay đổi chính sách đào tạo để có đội ngũ đa tài, đa năng, có thể hỗ trợ lẫn nhau trong công việc.
Hai là, tính chuyên môn hoá cao tại công ty đòi hỏi tuyển dụng cán bộ
có chuyên môn sâu và kinh nghiệm. Trong khi đó, thị trƣờng lao động chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu. Thực tế nay đòi hỏi công ty phải làm tốt công tác đào tạo lại. Tuy nhiên, công tác này đang đƣợc triển khai rất yếu tại công ty.
Ba là, tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh chƣa rõ ràng. Do đó,
công tác đào tạo đạt chuẩn đội ngũ cán bộ nhân viên chƣa đƣợc tiến hành bài bản.
Bốn là, Tổng công ty chƣa có lộ trình nhận dạng, bồi dƣỡng và phát
triển cán bộ kế cận. Công tác quy hoạch cán bộ còn yếu, dừng lại ở quy trình đề bạt cán bộ hơn là quy trình bồi dƣỡng cán bộ trƣớc đề bạt. Thực trạng tuổi tác trung bình cao của đội ngũ cán bộ quản lý đang là thách thức lớn cho Tổng công ty trong 5 năm tới. Ngƣời trẻ tuổi (dƣới 30 tuổi) chƣa có “chỗ đứng” trong công ty. Nhiều ý kiến cho rằng cần tuyển dụng nhân viên từ các công ty con, có ít nhất 5 năm kinh nghiệm trong cùng lĩnh vực, thậm chí tuổi tác phải trên 35. Điều này đi ngƣợc với thực tế xã hội hiện nay là hầu hết các vị trí quản lý chủ chốt của các Tập đoàn kinh tế ngoài quốc doanh và nƣớc ngoài đều có tuổi bình quân dƣới 35. Công ty chƣa có quy trình tuyển dụng và đào tạo từ đầu. Điều này phải đƣợc thay đổi vì thời gian tới rất khó khăn khi tuyển dụng theo kiểu “điều chuyển” nhƣ trƣớc đây. Hơn nữa, phƣơng pháp tuyển dụng hiện nay không cho phép khuyến khích đổi mới.
Năm là, công tác đào tạo cập nhật kiến thức tại công ty còn rất hạn chế.
Các nội dung đào tạo tin học, phần mềm quản lý, tiếng anh, pháp luật… chƣa đƣợc chú trọng đúng mức. Công ty chƣa có chính sách cụ thể đối tƣợng nào phải học tập cập nhật kiến thức gì.
Sáu là, quan niệm giảm biên chế để đảm bảo mức thu nhập cho ngƣời
lao động đang triệt tiêu sự phát triển lâu dài của công ty. Công ty cần thay đổi ngay quan điểm này. Tuyển dụng mới lực lƣợng kế cận là khoản đầu tƣ, nó
không phải chi phí. Bài học hổng một thế hệ cán bộ của nhiều đơn vị rất có ích cho công ty.
3.3.3.3. Nguyên nhân hạn chế trong công tác quản lý nhân lực của công ty LDCT
Một là,chưa có bộ máy quản lý nhân sự chuyên nghiệp
Tổ chức bộ máy quản lý nhân sự việc là vô cùng quan trọng và hữu ích nhƣng vì một số lý do nên công tác này vẫn chƣa đƣợc Công ty LDCT quan tâm đúng mức. Ngoài ra vì số lƣợng cán bộ chuyên trách về công tác nhân sự còn thiếu nên rất khó để có thể hoàn thành nhiều công việc cùng một lúc. Các cán bộ quản lý không đƣợc đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ quản lý. Điều này khiến cho việc bố trí sắp xếp nhân sự chƣa đƣợc nghiên cứu kỹ và tổ chức chƣa thật hợp lý
Hai là, kế hoạch hóa nhân lực chưa được quan tâm đúng mức
Nguồn nhân lực là vô cùng quan trọng đối với mọi doanh nghiệp và kế hoạch nguồn nhân lực thƣờng đƣợc xây dựng trên cơ sở kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vì có nhƣ vậy doanh nghiệp mới đảm bảo đủ nhân lực cả về số lƣợng và chất lƣợng trong tƣơng lai.
Nhƣng vì là một thành viên trực thuộc Tổng công ty, chịu sự quản lý và điều hành từ Tổng công ty nên Công ty LDCT gặp khó khăn trong việc chủ động về hoạt động sản xuất của mình. Do đó, rất khó cho Công ty LDCT trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất cụ thể, chi tiết kéo theo là khó khăn của Công ty trong công tác kế hoạch hóa nhân lực.
Ba là, bất cập trong chính sách ưu tiên tuyển con em trong ngành
Do vẫn mang nặng tƣ tƣởng bao cấp, việc đƣa con em trong ngành vào công ty nhƣ một tất yếu xảy ra không chỉ với Công ty LDCT. Với đối tƣợng lao động này, số lƣợng quá nhiều so với nhu cầu nhựng lại yếu kém về chất lƣợng. Chi cho lƣơng thƣởng là một con số không thể quá thừa thãi, mà lƣợng
nhân viên lớn dẫn đến thiếu hụt ở các vị trí khác mà con em trong ngành lại “không phù hợp” đề làm công việc đó. Ví dụ nhƣ phòng kế toán, Tổ chức hành chính thừa ngƣời, nhƣng phòng kĩ thuật và tổ đội sản xuất lại thiếu. Ở đây thừa ở số lƣợng và thiếu ở chất lƣợng (cả về trình độ kỹ thuật lẫn sức khỏe)
Sự dƣ thừa lao động không đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc, trong khi đó nguồn nhân lực thật sự cần thiết thiếu trầm trọng. Chính sách ƣu tiên của ngành đối với con em trong ngành đã gây khó khăn trong việc tuyển dụng đƣợc những lao động có năng lực và trình độ lao động thực sự. Chính sách này đã tạo áp lực lên các ứng viên không nằm trong diện ƣu tiên
Bốn là, công tác tổ chức lao động chưa thật khoa học, hợp lý
Một số lao động đang làm việc không phù hợp với năng lực, mong muốn và chuyên môn của họ, gây tâm lý chán nản hoặc không hoàn thành tốt công việc của mình. Đây có thể là lỗi trong quá trình tuyển dụng hoặc bố trí lao động không hợp lý, cũng có thể là do sự cạnh tranh giữa các nhân viên. Một số kỹ sƣ kỹ thuật nhƣng vẫn phải làm các việc hành chính văn phòng thay vì chú tâm nghiên cứu, tìm hiểu đến các thiết bị kĩ thuật trong các công việc của công ty. Các cử nhân kinh tế, tài chính cũng làm việc nhƣ những nhân viên hành chính, văn thƣ lƣu trữ, kiêm nhiệm quá nhiều công việc một lúc gây ra sự lộn xộn trong công việc. Ngay cả trƣởng phòng quản lý cũng gặp phải phiền toái khi gặp rất nhiều tình huống không thuộc chuyên ngành nhƣng vẫn phải giải quyết.
Hiện nay hệ thống định mức Công ty LDCT chƣa đƣợc xây dựng đầy đủ và nhiều định mức đã không còn hợp lý. Hệ thống định mức cũ và thiếu cũng dẫn đến không xác định rõ ràng các tiêu chuẩn để tuyển dụng lao động, không xây dựng đƣợc hệ thống thang điểm để đánh giá chính xác hệ số mức độ hoàn thành công tác tháng, việc xác định hệ số mức độ phức tạp công việc
cho các chức danh chuẩn xác…do vậy công tác trả lƣơng, đánh giá khen thƣởng cho lao động sẽ thiếu công bằng, thiếu tính khoa học và căn cứ rõ ràng.
Năm là, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa thật hợp lý
Công tác quy hoạch cán bộ chƣa làm tốt, đào tạo theo cảm tính, nể nang do vậy cán bộ công nhân viên đào tạo về chƣa đƣợc bố trí vào chỗ làm việc hợp lý để phát huy đƣợc năng lực, kiến thức đã đào tạo làm giảm sự phấn đấu của ngƣời lao động. Do đánh gia thành tích công tác của cá nhân còn nhiều thiếu sót nên việc lựa chọn ngƣời đi học còn gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là đối với đào tạo dài hạn. Công tác đánh giá sau đào tạo còn chƣa hoàn thiện, thực tế việc đánh giá hiệu quả đào tạo bồi dƣỡng nghiệp vụ tổ chức tại Công ty mới chỉ dừng lại ở việc đánh giá xem nhƣng ngƣời đi học đã tiếp thu đƣợc gì sau khóa học bằng các kết quả kiểm tra ngay sau khóa học.
Sáu là, công tác đánh giá chất lượng lao động của công ty còn yếu
Cụ thể là chƣa thành lập đƣợc bảng chấm điêm, chƣa có nguyên tắc đáng giá rõ ràng mà chỉ theo cảm tính của cán bộ lãnh đạo việc này dẫn đến các chính sách đãi ngộ chƣa hoàn toàn phù hợp gây tâm lý chán nản, ỷ lại, không phát huy đƣợc toàn bộ năng lực lao động của nhân lực trong công ty. Điều này còn khiến cho việc đánh giá, đào tạo, đề bạt và điều chuyển nhân lực cho phù hợp còn hạn chế.
Chƣơng 4:
ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY LDCT