Với tình hình kinh tế hiện nay, để có thể tồn tại và phát triển thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải có những chính sách định hƣớng hiệu quả. Trong đó, con ngƣời luôn là nòng cốt của mọi sự phát triển nên yếu tố nhân lực luôn đi đầu trong chính sách của mỗi doanh nghiệp.
Nghiên cứu tình hình thực tế của một số công ty hiện nay ở Việt Nam cho thấy doanh nghiệp cần ƣu tiên tái cấu trúc nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động, bổ sung các năng lực còn yếu và thiếu theo yêu cầu của chiến lƣợc sản xuất kinh doanh nói chung.
Năng suất lao động của Việt Nam hiện đƣợc xếp vào nhóm thấp, so với Singapore thấp hơn 17 lần, tốc độ tăng năng suất lao động của Việt Nam cũng chậm, thua cả Myanmar. Chiến lƣợc phát triển dựa trên cơ sở nguồn lao động rẻ và tài nguyên không còn phù hợp với sự phát triển giai đoạn mới của nền kinh tế Việt Nam. Vì vậy, nhu cầu tái cấu trúc nền kinh tế, trong đó có tái cấu trúc quản lý nhân lực có ý nghĩa sinh tử với cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam
Hiện nay, tình hình quản lý nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam không mấy lạc quan, chỉ có khoảng 40% doanh nghiệp đã và đang đầu tƣ đáng kể cho công tác quản lý nhân lực, 25% số doanh nghiệp vấn đề quản lý nhân lực mới chỉ dừng ở tƣ duy của nhà quản lý, trên 30% chỉ quan niệm quản lý nhân lực là hành chính nhân sự.
Năng lực quản lý nhân lực của các doanh nghiệp Việt Nam chỉ đƣợc đánh giá ở mức trung bình; năng lực thiết yếu trong quản lý nhân lực nhƣ quản lý chiến lƣợc kinh doanh, quản lý chiến lƣợc nguồn nhân lực, quản lý đánh giá năng lực về nhân sự, khả năng đánh giá kết quả, hiệu quả … chỉ đƣợc đánh giá ở mức trung bình thấp. Chƣa đầy 10% lãnh đạo doanh nghiệp đƣợc đánh giá là có năng lực quản lý tốt.
Trong tình hình nhà nƣớc đang từng bƣớc xóa bỏ độc quyền của ngành điện. Lƣới điện Hà Nội liên tục mở rộng không ngừng. Năng suất lao động của Tổng công ty Điện Lực Hà Nội đứng thứ tƣ trong năm Tổng công ty của Tập đoàn điện lực. Việc cơ cấu, tổ chức và quản lý lại lao động của Tổng công ty Điện Lực Hà Nội và Công ty LDCT là hết sức cần thiết.
Về mặt nhận thức, phải xác định quản lý nhân lực để nâng cap chất lƣợng nguồn nhân lực là vấn đề cốt lõi để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh mới. Chính vấn đề nội lực, tái cấu trúc và quản lý nhân lực đang là động lực chính để doanh nghiệp đứng vững và vƣợt lên trong bối cảnh hiện nay.
Các nhà quản lý lớn cũng có những nhận định rằng: vấn đề quản lý nhân lực đƣợc đặc biệt quan tâm trong quá trình tái cấu trúc, vì nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng liên quan đến sự ổn định của doanh nghiệp nói riêng, xã hội nói chung, giúp doanh nghiệp trụ vững trong những giai đoạn khó khăn.
Chính vấn đề nội lực, tái cấu trúc và quản lý nhân lực đang là động lực chính để doanh nghiệp đứng vững và vƣợt lên trong bối cảnh hiện nay.
4.1.2. Định hướng hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty LĐCT
Công tác quản lý nhân lực cần đƣợc hoàn thiện để góp phần thực hiện định hƣớng phát triển kinh doanh của Công ty, đáp ứng những yêu cầu, những thách thức khi Nhà nƣớc có nhƣng thay đổi trong chính sách đối với ngành
điện - bắt đầu tự do hóa một số khâu trong quá trình sản xuất, kinh doanh, truyền tải điện năng. Trên cơ sở chiến lƣợc phát triển của Tập đoàn điện lực nói chung và Tổng công ty điện lực nói riêng, căn cứ vào đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh riêng của đơn vị, Công ty LDCT TP Hà Nội đã xác định những định hƣớng chính tăng cƣờng quản lý nhân lực của mình nhƣ sau:
Thứ nhât, trao quyền thực sự cho người dưới quyền
Là lãnh đạo, chắc chắn phải có tầm nhìn, khả năng nhận định cơ hội, khả năng lên kế hoạch và triển khai. Nhƣng có một điều nhà lãnh đạo không thể bỏ qua là sự ý thức về tầm quan trọng của việc nhìn ra đƣợc ngƣời giỏi và ủy thác những quyền hạn nhất định để họ có thể làm việc tốt. Một khi đã quyết định ủy thác trách nhiệm cho ai, ngƣời lãnh đạo phải thực sự tin tƣởng họ và để cho họ làm công việc của mình chứ không nên "dòm ngó" hoặc gây khó dễ họ. Do vậy công ty cũng định hƣớng trao quyền thực sự cho ngƣời dƣới quyền để phát hủy cao độ tài năng sạng tạo sự chủ động của ngƣời đƣợc giao nhiệm vụ..
Thứ hai, quản lý theo định hướng con người và minh bạch
Ngƣời lãnh đạo chia sẻ với nhân viên những thông tin về hƣớng phát triển, tình hình thực tế cũng nhƣ những thách thức và cơ hội mà công ty đang phải đối mặt. Bằng cách truyền đạt công khai, các quyết định của công ty sẽ đƣợc sự đồng tình và ủng hộ của nhân viên. Xây dựng một cơ chế tƣởng thƣởng công khai minh bạch, trƣng cầu ý kiến nhân viên và tiếp thu những quan điểm, góp ý của họ để tạo ra đƣợc một môi trƣờng làm việc rõ ràng.
Thứ ba, xây dựng môi trường làm việc tôn trọng lẫn nhau
Tổ chức nhiều dự án với cách làm việc theo nhóm, tạo ra sự liên kết, tin tƣởng, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc, thay vì nhƣ tình trạng hiện nay là những sự ghen ghét, đố kị, ganh đua thiếu lành mạnh dẫn đến những thiệt hại cho công ty.
Bởi lƣơng thƣởng của công ty hoàn toàn dựa theo chế độ đãi ngộ của Nhà nƣớc nên công ty cần tạo một môi trƣờng làm việc thoải mái hiệu quả, với những chính sách đãi ngộ tốt, nhƣ việc tổ chức nghĩ dƣỡng, quan tâm hơn đến đời sống và những biến cố của nhân viên hơn. Qui định rõ ràng những quyền lợi cũng nhƣ trách nhiệm cho mỗi ngƣời và thấu hiểu hơn nhu cầu của lao động.
4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Lƣới điện cao thế TP Hà Nội
4.2.1. Xây dựng, hoàn thiện bộ máy quản lý nhân lực
Là công ty của một Tổng công ty lớn, vấn đề tự quyết trong mọi vấn đề là điều hết sức khó khăn, song việc để phụ thuộc quá nhiều vào Tổng công ty là điều không nên tiếp tục, trong đó có vấn đề về nhân lực. Chính Công ty hiểu rõ về mình nhất, do đó Công ty cần xác định bộ máy rõ ràng để linh hoạt hơn trong vấn đề nhân sự của mình; việc điều chuyển cần có sự chủ động nhất định, không thể tùy vào sự sắp xếp, điều chuyển của Tập đoàn xuống, bởi có rất nhiều trƣờng hợp việc sắp xếp đó là không phù hợp với tình hình thực tế của Công ty, gây ra một sự lãng phí và kém hiệu quả. Có thể bộ phận nhân sự còn thiếu, khi mức hoạt động chƣa thực sự lớn và cần thiết, đồng thời lại có bộ máy lớn từ Tổng công ty; tuy nhiên việc quản lý nhân sự sẽ là một vấn đề quan trọng mà Công ty cần nắm; có thể cấp quản lý mỗi phòng, ban, bộ phận sẽ là những nhà quản lý nhân lực trong công ty, điều hòa nhân lực vào công việc trong từng giai đoạn để có thể tạo ra guồng làm việc thuận lợi.
4.2.2. Thực hiện phân tích công việc và kế hoạch hóa nhân lực
Hiện nay, Công ty LDCT TP Hà Nội chƣa tiến hành phân tích công việc một cách hoàn chỉnh để phục vụ cho việc bố trí, sắp xếp nhân lực. Cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đánh giá mức độ hoàn thành công việc, xét lƣơng bổng … không dựa trên bản phân tích công việc, bản mô tả công việc, bảng
tiêu chuẩn công việc mà chỉ dựa trên kinh nghiệm của cấp quản lý trực tiếp và định mức lao động. Mặt khác, khi phân tích công việc, năng suất lao động còn chung chung, ngƣời lao động sẽ không phân định rõ trách nhiệm hoặc đổ lỗi cho nhau, lƣơng bổng khen thƣởng sẽ tuỳ tiện, việc đào tạo sẽ khó khăn.
Do vậy, để công tác quản lý nhân lực đƣợc hoàn thiện hơn, Công ty cần nghiên cứu tiến thành thực hiện phân tích công việc để lập nên bảng phân tích công việc, bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Làm cơ sở cho các công tác quản lý nhân lực khác đƣợc thực hiện một cách dễ dàng hơn.
Khi thực hiện phân tích công việc, Công ty có thể lựa chọn rất nhiều phƣơng pháp phân tích công việc tuỳ vào từng loại công việc, các phƣơng pháp mà Công ty có thể áp dụng nhƣ: phƣơng pháp bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn, ghi chép lại trong nhật ký, bảng danh sách kiểm tra và phối hợp các phƣơng pháp. Thành phần tham gia phân tích công việc tối thiểu phải có: bản thân ngƣời lao động, cấp quản lý trực tiếp, chuyên viên phân tích công việc. Trƣớc khi phân tích công việc, nhà phân tích cần phải nghiên cứu kỹ công việc bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, trao đổi những ngƣời lao động trực tiếp. Ngƣời quản lý trực tiếp nên giới thiệu chuyên viên phân tích công việc với công nhân và giải thích rõ lý do của phân tích công việc. Chuyên viên phân tích công việc nên cố gắng tạo một không khí trao đổi thoải mái để việc phân tích công việc đƣợc hiệu quả nhất. Mặt khác, để đáp ứng với sự thay đổi nhanh chóng của các máy móc thiết bị, các thao tác kỹ thuật lao động đƣợc sử dụng tại Công ty, bộ phận làm công tác phân tích cần phải thƣờng xuyên theo dõi, sửa đổi những nội dung không còn hợp lý và cập nhật những nội dung mới trong bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc của Công ty.
Hiện nay, công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại Công ty Lƣới điện cao thế TP Hà Nội vẫn chƣa đƣợc coi trọng đúng mức. Nếu Công ty có kế
hoạch nhân lực đƣợc xây dựng trên những cơ sở thực tiễn thì sẽ tránh đƣợc tình trạng thừa thiếu nhân lực. Những cơ sở quan trọng của kế hoạch nhân lực của Công ty là: Kế hoạch sản xuất kinh doanh và định mức lao động. Hiện tại Công ty chƣa xây dựng đƣợc định mức lao động.
Sau đây là một số giải pháp:
Thứ nhất, Công ty cần nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch từ cấp các đơn vị trực thuộc để đáp ứng yêu cầu công việc, không
chỉ đối với riêng các cán bộ lập kế hoạch nguồn nhân lực, mà còn cả các cán bộ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Vì kế hoạch nhân lực đƣợc xây dựng dựa trên cơ sở các kế hoạch sản xuất kinh doanh khác, các kế hoạch sản xuất kinh doanh khác có tốt thì kế hoạch nhân lực mới có độ chính xác cao.
Công ty có thể cử các cán bộ này đi đào tạo chuyên sâu về công tác kế hoạch. Nếu cần, Công ty có thể tuyển dụng mới những cán bộ quản lý kế hoạch có trình độ cao, nhiều kinh nghiệm (xin điều chuyển từ các bộ phận khác thuộc Tổng công ty). Đối với những cán bộ cũ không đủ khả năng để đảm đƣơng công việc, Công ty có thể áp dụng một số biện pháp khi thừa nhân viên.
Thứ hai, xây dựng kế hoạch nhân lực, Công ty lưu ý những nội dung sau: -Nắm vững định hướng chiến lược phát triển của Tập đoàn điện lực cũng như Tổng công ty điện lực TP Hà Nội. Các mục tiêu, chính sách, chiến lƣợc của Tập đoàn và của đơn vị là điểm xuất phát quan trọng cho hoạt động xây dựng kế hoạch nhân lực. Bởi vì kế hoạch nguồn nhân lực chính là bƣớc chuẩn bị lực lƣợng lao động để thực hiện các mục tiêu, chiến lƣợc sản xuất kinh doanh đề ra. Trong thời gian tới, Tổng công ty điện lực TP Hà Nội cần chú trọng đến đẩy mạnh công tác đào tạo, từng bƣớc xây dựng và nâng cao chất lƣợng của cả ba đội ngũ: cán bộ lãnh đạo, đội ngũ cán bộ kỹ thuật và cná bộ lao động sản xuất trực tiếp có đủ năng lực, trình độ trong các lĩnh vực để chuẩn bị
tốt đội ngũ cho việc dần mở rộng các lĩnh vực thuộc điện lực cho các công ty khác vào đầu tƣ. Đồng thời, Công ty định hƣớng cần sắp xếp, tổ chức bố trí lực lƣợng lao động một cách khoa học hợp lý, đẩy mạnh việc ứng dụng khoa học công nghệ quản lý hiện đại nhằm tăng năng suất, hiệu quả lao động.
-Thực hiện việc đánh giá lao động và tình hình sử dụng lao động làm căn cứ cho công tác lập kế hoạch nhân lực. Đánh giá thực trạng lao động và
tình hình sử dụng lao động là bƣớc rất quan trọng trong công tác lập kế hoạch nhân lực. Việc đánh giá lao động và tình hình sử dụng lao động hiện tại sẽ cho cái nhìn tổng thể về nguồn nhân lực, xác định đƣợc điểm mạnh, điểm yếu về mặt nhân lực của Công ty. Đánh giá lao động sẽ cung cấp thông tin về cung nhân lực nội bộ, làm cơ sở để cân đối, so sánh với cầu về nhân lực của Công ty trong năm kế hoạch, từ đó Công ty có thể xác định sẽ thừa hay thiếu những loại lao động nào, những kỹ năng nào còn thiếu, cần củng cố thêm… từ đó xác định các chƣơng trình và chính sách của quản lý nhân sự tiếp theo để giải quyết các vấn đề này.
-Hoàn thiện hệ thống định mức làm căn cứ cho công tác lập và duyệt kế hoạch nhân lực. Nhƣ đã phân tích trong chƣơng 3, cơ sở để lập kế hoạch nhân lực là định mức lao động, tuy nhiên hiện nay những định mức lao động đã có và còn hiệu lực không còn phù hợp với thực tế trong khi một số sản phẩm, dịch vụ mới vẫn chƣa có định mức. Vì thế nên các đơn vị không có định mức để tính toán định biên lao động, việc xét duyệt kế hoạch nhân lực cũng gặp nhiều khó khăn do thiếu cơ sở để thẩm định. Nếu hệ thống định mức đƣợc hoàn thiện, công tác lập và xét duyệt kế hoạch nhân lực sẽ dễ dàng hơn, có cơ sở khoa học hơn và chính xác hơn.
4.2.3. Đổi mới công tác tuyển dụng lao động
Để hoàn thiện công tác tuyển dụng lao đông, Công ty cần đƣợc phép trực tiếp tuyển dụng nhân viên để có tiêu chí đánh giá phù hợp nhất đồi với tình hình công ty cụ thể là có thể áp dụng một số biện pháp sau:
Một là, đặt yếu tố năng lực lên hàng đầu trong số các chỉ tiêu tuyển chọn: yếu tố chính sách của ngành và các chính sách xã hội là không thể loại bỏ. Có thể trong điều kiện hiện nay, khi mức độ cạnh tranh của ngành mới chỉ ở mức độ thấp thì việc duy trì những chính sách này là không ảnh hƣởng nhiều đên hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị. Để dần thích hợp và tạo sức mạnh cạnh tranh cho mình thì trƣớc tiên, nếu chƣa xoá bỏ đƣợc những chính sách này ngay đƣợc thì Công ty nên đặt yếu tố năng lực của ứng viên lên hàng đầu trong các chỉ tiêu tuyển chọn, sau đó mới là các chỉ tiêu ƣu tiên khác. Có nhƣ vậy, Công ty mới vừa đảm bảo thực hiện chế độ chính sách, vừa đảm bảo tuyển chọn đƣợc đội ngũ lao động có chất lƣợng.
Hai là, tổ chức lựa chọn và huấn luyện các cán bộ làm công tác tuyển chọn: Công ty có thể mời chuyên gia hoặc cử một ngƣời nào đó của Công ty có kinh nghiệm và kiến thức trong tuyển chọn lao động để làm công tác huấn luyện. Trong quá trình huấn luyện, cần phải có thực hành kết hợp với lý thuyết để các cán bộ phỏng vấn có thể áp dụng vào cuộc phỏng vấn thực tế đƣợc tốt hơn.
Ba là, Công ty có thể cấp học bổng cho các sinh viên giỏi đang học chuyên ngành cần tuyển để tập hợp đƣợc nguồn nhân lực có trình độ cao. Đây là giải pháp về trƣớc mắt rất hữu hiệu để có nguồn nhân lực chất lƣợng, tạo