Quản trị tinh gọn trong chuỗi cung ứng tại Công ty Thực phẩm Kinh đô Miền Bắc Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý

TÓM TẮT LUẬN VĂN BẰNG TIẾNG VIỆT Tên đề tài: Quản trị tinh gọn trong chuỗi cung ứng tại công ty thực phẩm Kinh Đô miền Bắc Tác giả: Đậu Quang Diễn Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Nă

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐẬU QUANG DIỄN

QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

ĐẬU QUANG DIỄN

QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG CHUỖI CUNG ỨNG TẠI CÔNG TY THỰC PHẨM KINH ĐÔ MIỀN BẮC

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan toàn bộ luận văn này là do bản thân tự nghiên cứu từ những tài liệu tham khảo, thực tế tại công ty TNHH MTV Kinh Đô Miền Bắc

và tuân thủ theo sự hướng dẫn của Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh

Bản thân tự thu thập thông tin và dữ liệu của công ty Kinh Đô Miền Bắc

từ đó chọn lọc những thông tin cần thiết nhất để phục vụ cho bài viết

Tôi xin cam đoan với đề tài :Quản trị tinh gọn trong chuỗi cung ứng công

ty thực phẩm Kinh Đô Miền Bắc‖ là không sao chép từ luận văn, từ đồ án của

ai khác Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà nội, ngày 10 tháng 03 năm 2015

Người cam đoan

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập theo chương trình Thạc sỹ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh của Đại học Kinh tế, Đại Học Quốc Gia Hà Nội, tôi đã được các Giáo sư, Tiến sỹ thầy giáo, cô giáo thuộc Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia

Hà Nội và các trường liên kết khác, cùng với các doanh nhân liên kết với Trường giảng dạy

Đến nay tôi đã hoàn thành chương trình của khóa học và hoàn thiện luận

văn tốt nghiệp của mình với đề tài: “Quản trị tinh gọn trong chuỗi cung ứng tại công ty thực phẩm Kinh Đô miền Bắc”

Nhân dịp này tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới các Giáo

sư, Tiến sỹ Thầy giáo, cô giáo của Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội

và các trường liên kết ngoài đã giảng dạy tôi trong suốt thời gian qua! Đặc

biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn Tiến sỹ Nguyễn Đăng Minh là giảng viên đã

hướng dẫn tôi hoàn thành bản luận văn này!

Xin trân trọng cảm ơn!

TÓM TẮT LUẬN VĂN BẰNG TIẾNG VIỆT

Tên đề tài: Quản trị tinh gọn trong chuỗi cung ứng tại công ty thực phẩm Kinh Đô miền Bắc

Tác giả: Đậu Quang Diễn

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Năm bảo vệ: 2015

Giáo viên hướng dẫn: T.S Nguyễn Đăng Minh

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:

Mục đích nghiên cứu:

Giới thiệu về quản trị tinh gọn gồm các công cụ và phương pháp nhằm cắt giảm lãng phí trong hoạt động của chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH Kinh Đô Miền Bắc

Nhiệm vụ đặt nghiên cứu:

Hệ thống hóa, cập nhật các kiến thức lý luận về quản trị tinh gọn Vận dụng lý luận vào phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng của Công ty KĐMB thông qua khảo sát thực tế hoạt động của Công ty để từ đó đề xuất phương án nâng cao hiệu quả áp dụng các công cụ trên

Những đóng góp mới của luận văn:

Đóng góp nổi bật của bài luận văn là nêu lên được những mặt khiếm khuyết (tạo ra lãng phí) trong quá trình vận hành hệ thống phòng Logistic của công ty Kinh Đô Miền Bắc từ đó đưa ra phương án đẩy mạnh Lean sao cho hoạt động hiệu quả hơn Đóng góp này được thể hiện ở những nội dung cụ thể như sau:

- Làm rõ những lý luận cơ bản và khái niệm của Lean

- Thực trạng việc áp dụng Lean tại công ty KĐMB và đánh giá nguyên nhân cùng với việc đưa ra những mục tiêu chung để từ đó đề xuất phương án đẩy

mạnh việc áp dụng Lean phòng Logistic, rồi mở rộng ra toàn chuỗi cung ứng

và toàn công ty

- Nêu ra định hướng mục tiêu đạt được của việc áp dụng Lean trong ít nhất là

3 năm tới

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU ii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ TINH GỌN 6

1.1 Các khái niệm trong quản trị tinh gọn 9

1.1.1 Quản trị tinh gọn 10

1.1.2 Khách hàng và Nhà cung cấp 11

1.1.3 Các hoạt động tạo giá trị gia tăng và các hoạt động không tạo giá trị gia tăng 11

1.1.4 Quy trình sản xuất liên tục (Just in time) và Cải tiến liên tục (Kaizen) 14

1.2 Mục tiêu quản trị tinh gọn 14

1.3 Các công cụ và phương pháp trong Quản trị tinh gọn 15

1.3.1 Chuẩn hóa quy trình (standard work): 15

1.3.2 “Làm đúng ngay từ đầu” – JIT 16

1.3.3 Phương pháp 5S: 17

1.3.4 Cải tiến liên tục – Kaizen 20

1.3.5 Công cụ quản lý trực quan (Visual management): 21

1.3.6 Duy trì năng suất tổng thể (Total productive maintenance - TPM) 22 1.3.7 Quản lý chất lượng tổng thể (Total quality management - TQM) 22

1.3.8 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping) 23

1.4 Đặc điểm trong việc triển khai quản trị tinh gọn 23

1.4.1 Cách triển khai 23

1.4.2 Phối hợp tư duy quản trị tinh gọn với các phương pháp khác 24

1.4.3 Mô hình triển khai quản trị tinh gọn 26

1.5 Lợi ích của quản trị tinh gọn 30

1.5.1 Mối liên hệ giữa tư duy Quản trị tinh gọn và Quản trị kinh doanh 30 1.5.2 Lợi ích đạt được khi doanh nghiệp áp dụng Quản trị tinh gọn 31

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 34

2.1 Thiết kế nghiên cứu 34

2.2 Phương pháp nghiên cứu 34

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu: 34

2.2.2 Phương pháp lập bảng khảo sát: 37

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY KINH ĐÔ MIỀN BẮC 38

3.1 Tổng quan về công ty 38

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 38

3.1.2 Sứ mệnh hoạt động của công ty 40

3.1.3 Cơ cấu tổ chức công ty 42

3.2 Thực trạng phòng Logistic 47

3.2.1 Tổ chức bộ máy 47

3.2.2 Quy trình vận hành bộ máy phòng ban 48

3.2.3 Phân bổ các bộ phận trong phòng 48

3.3 Đánh giá kết quả đạt được và hạn chế trong việc áp dụng quản trị tinh gọn tại phòng Logistic 53

3.3.1 Kết quả khảo sát 53

3.3.2 Kết quả đạt được 54

3.3.3 Những mặt còn hạn chế và nguyên nhân 55

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH VÀ NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN CHO PHÕNG LOGISTIC 57

4.1 Định hướng phát triển chung của Công ty KĐMB và một số mục tiêu

chung của phòng Logistic 57

4.1.1 Định hướng phát triển chung của công ty 57

4.1.2 Mục tiêu chung của phòng Logistic 59

4.2 Một số giải pháp đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả áp dụng quản trị tinh gọn cho phòng Logistic công ty 60

4.2.1 Đẩy mạnh việc cam kết thực hiện của ban lãnh đạo và xây dựng ý thức của toàn thể nhân viên phòng Logistic 61

4.2.2 Nâng cao hiệu quả áp dụng 5S 61

4.2.3 Hoàn thiện bộ quy trình xử lý công việc chuẩn cho các bộ phận 64

4.2.4 Hoàn thiện quy trình xử lý đơn hàng tự động: 65

4.2.5 Đẩy mạnh các hoạt động trực quan hóa và tiêu chuẩn hóa 67

4.2.6 Đầu tư xây dựng các nhà máy vệ tinh: 68

KẾT LUẬN 70

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72 PHỤ LỤC

i

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 KĐMB Công ty TNHH một thành viên Kinh Đô

Miền Bắc

4 QTTG Quản trị tinh gọn (Lean)

ii

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU HÌNH VẼ

1 Hình 1.1 Mô hình các bước thực hiện Lean 28

2 Hình 1.2 Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn 29

3 Hình 2.1 Các bước thực hiện nghiên cứu luận văn 36

1 Bảng 3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 45

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế thị trường luôn và sẽ luôn khắc nghiệt, người ta cạnh tranh nhau trên mọi khía cạnh và phương diện Vì vậy, doanh nghiệp muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thì không những cần phải xây dựng được chiến lược dựa trên mặt chất lượng, mà còn về các mặt chi phí, thời gian sản phẩm, chế biến, giao hàng, lắp đặt, phản ứng và các vấn đề khác Đồng thời, các áp lực đòi hỏi giảm giá từ khách hàng, thay đổi của công nghệ một cách nhanh chóng, sự mong đợi của khách hàng gia tăng không ngừng và sự cần thiết phải chuẩn hóa các quá trình để luôn đạt được kết quả như mong muốn cũng là các yếu tố phải xem xét khi xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp

Kết quả từ một khảo sát của Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp Lean (Lean Enterprise Research Center) của Anh quốc chỉ ra rằng: trong một công

ty sản xuất đặc trưng thì:

+Hoạt động tạo ra giá trị tăng thêm là 5%

+Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm là 60%

+Hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm nhưng cần thiết là 35%

2

vụ với chi phí thấp hơn nhưng ít lỗi hơn nhiều so với các hình thức vận hành truyền thống Các công ty có thể đáp ứng với những thay đổi theo mong muốn của khách hang với sự đa dạng, chất lượng tốt, giá thấp và thời gian giao hàng nhanh Ngoài ra, việc quản lý thong tin sẽ dễ dàng hơn và chính xác hơn

Quản trị tinh gọn đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các công ty hàng đầu trên toàn thế giới, đặc biệt là các công ty sản xuất và đang trở thành

đề tài được quan tâm tại các công ty sản xuất ở các nước phát triển khi các công ty này đang tìm cách cạnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á

Tuy nhiên, ở Việt Nam, số lượng các doanh nghiệp biết đến quản trị tinh gọn còn rất hạn chế Mặc dù nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra lợi ích của việc áp dụng sản xuất tinh gọn và đưa ra một số mô hình áp dụng nó vào các doanh nghiệp, nhưng những nghiên cứu này chưa phù hợp với tình hình các doanh nghiệp Việt Nam Trong nước đã có một số tác giả nghiên cứu

về sản xuất tinh gọn nhưng tính thực tiễn chưa cao và chưa tạo được tính hấp dẫn cho các doanh nghiệp áp dụng

Sau khoảng thời gian làm việc hơn 2 năm tại bộ phận Sales Forecast của công ty TNHH MTV Kinh Đô Miền Bắc, mặc dù là một tập đoàn lớn, lợi nhuận cao, có bộ máy vận hành khá chuyên nghiệp nhưng tôi vẫn nhận thấy trong bộ máy đồ sộ này, đặc biệt là trong chuỗi cung ứng của công ty vẫn xuất hiện nhiều điểm chưa hợp lý, chưa đạt được hiệu quả xứng đáng có gây ảnh hưởng lên đến hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp Chính vì vậy, bằng đam mê tìm hiểu và vốn kiến thức có được, tôi đã nghiên cứu và đề xuất viết đề tài

“Quản trị tinh gọn trong chuỗi cung ứng tại công ty thực phẩm Kinh Đô miền Bắc” cho bài luận văn của mình Tuy nhiên, bằng giới hạn cho phép của một

bài luận văn, tôi chỉ cụ thể hóa đẩy mạnh việc thực tế áp dụng tại phòng Logistic, một mắt xích quan trọng trong chuỗi cung ứng

3

2 Mục đích và Nhiệm vụ nghiên cứu

Quản trị tinh gọn là một công cụ hữu ích giúp các doanh nghiệp phát triển vững chắc hơn.Hiện nay, phương pháp này được coi là toàn diện nhất trong việc loại bỏ lãng phí, định hướng sản xuất dựa trên góc nhìn của khách hàng nhằm thỏa mãn tối đa các nhu cầu mà khách hàng mong muốn Vì vậy, bài nghiên cứu được thực hiện với mục đích đưa phương pháp này áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong chuỗi cung ứng tại Công ty TNHH Kinh Đô Miền Bắc Trước tiên, nghiên cứu trình bày tổng quan lý thuyết về quản trị tinh gọn: khái niệm, đặc điểm, và cách thức áp dụng để người xem có cái nhìn cơ bản về phương pháp này Sau đó,khảo sát thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng của Công ty để tìm ra những lãng phí Từ đó có thể phân tích nguyên nhân, phân xây dựng mục tiêu và đề xuất giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Nhiệm vụ đặt ra đối với luận văn như sau:

Hệ thống hóa, cập nhật các kiến thức lý luận về quản trị tinh gọn, trên cơ

sở đó phát triển và vận dụng cho trường hợp của Công ty KĐMB

Vận dụng lý luận vào phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng của Công ty KĐMB thông qua khảo sát thực tế hoạt động và nhận diện các loại lãng phí tại Công ty

Từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, đề tài hướng tới việc áp dụng quản trị tinh gọn nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng của Công ty TNHH Kinh Đô Miền Bắc

Để thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu này, luận văn tập trung làm rõ câu hỏi nghiên cứu: Tính ưu việt của Lean đối với doanh nghiệp và việc áp áp dụng nó vào chuỗi cung ứng công ty Kinh Đô Miền Bắc như thế nào?

4

3 Đối tượng và Phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn

việc áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động phòng Logistic và tiến tới áp dụng cho toàn chuỗi cung ứng của công ty TNHH Kinh

Đô Miền Bắc rồi đến toàn công ty

Phạm vi nghiên cứu:

ạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động và đề xuất giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn tại Phòng Logistic, một mắt xích quan trọng trong chuỗi cung ứng của công ty KĐMB

ạm vi về thời gian: Đề tài tài sử dụng số liệu thống kê, báo cáo của Công ty KĐMB trong 3 năm 2011, 2012 và 2013 Đề xuất một số giải pháp

áp dụng quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của phòng ban trong thời gian tới

4 Những đóng góp mới của luận văn

Đóng góp nổi bật của bài luận văn là nêu lên được những mặt khiếm khuyết (tạo ra lãng phí) trong quá trình vận hành hệ thống của công ty Kinh Đô Miền Bắc từ đó đưa ra phương án áp dụng Lean cho hệ thống để nó hoạt động hiệu quả hơn Đóng góp này được thể hiện ở những nội dung cụ thể như sau:

- Làm rõ những lý luận cơ bản và khái niệm của Lean, hệ thống công cụ áp dụng và quy trình thực hiện việc áp dụng cho doanh nghiệp

- Thực trạng việc áp dụng Lean tại công ty Kinh Đô Miền Bắc và đánh giá nguyên nhân vì sao chưa hiệu quả, cùng với việc đưa ra những mục tiêu cần đạt được cho việc đẩy mạnh thực hiện Lean hiệu quả

- Từ thực trạng của công ty, đề ra phương án đẩy mạnh việc áp dụng Lean vào công ty, cụ thể triển khai thí điểm phòng Logistic, rồi mở rộng

ra toàn chuỗi cung ứng và toàn công ty

- Nêu ra định hướng mục tiêu đạt được của việc áp dụng Lean trong ít nhất là 3 năm tới

5

5 Kết cấu luận văn

Ngoài Thư cảm ơn, Lời mở đầu, Danh mục tài liệu tham khảo và Kết luận, bài luận văn còn có 3 phần chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị tinh gọn

Chương 2: Thực trạng việc áp dụng Quản trị tinh gọn tại Công ty Kinh

Đô Miền Bắc

Chương 3: Giải pháp đề xuất áp dụng hiệu quả Lean trong chuỗi cung

ứng công ty Kinh Đô Miền Bắc

6

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN TRỊ TINH GỌN

Lean Management (tạm dịch là Quản trị tinh gọn, gọi tắt là Lean), là một nhóm phương pháp hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên toàn thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình vận hành

tổ chức, bộ máy để có chi phí thấp hơn và tính cạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất Trong một thăm dò gần đây, có khoảng 36% các doanh nghiệp sản xuất ở Mỹ đã triển khai hoặc đang triển khai Lean Tuy nhiên, để áp dụng thành công Lean cho các doanh nghiệp Việt Nam là một vấn đề luôn làm các doanh nghiệp cũng như tổ chức trăn trở Một số nghiên cứu về Lean mà em

đã tìm hiểu cho đề tài:

Jeffrey K.Liker “Phương thức Toyota – The Toyota way” – 2004 –

Trường Khanh, Sỹ Huy, Hắc Hải dịch; Trịnh Minh Giang hiệu đính Cuốn sách giải thích cách tiếp cận của Toyota tới quản lý tinh gọn qua 14 nguyên tắc tạo ra chất lượng và văn hóa Toyota Bạn sẽ có cơ hội ứng dụng tư duy Toyota vào bất kỳ một tổ chức, một quy trình kinh doanh nào, trong mọi lĩnh vực dịch vụ hoặc sản xuất nào Bạn sẽ biết được làm thế nào để kết nối hoàn chỉnh những triết lý dài hạn, quy trình kinh doanh, con người và khả năng giải quyết vấn đề có thể biến tổ chức của bạn thành một doanh nghiệp học hỏi và tinh gọn

Đặc biệt, trong cuốn kỷ yếu của hội thảo ―Quản trị tinh gọn tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam – Thực trạng và giải pháp‖ tháng 4/2014

do PGS.TS Nguyễn Hồng Sơn và TS Nguyễn Đăng Minh chủ biên Cuốn kỷ yếu đã nêu cơ bản các lý thuyết về Lean, đặc biệt thực trạng việc áp dụng Lean tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện tại, đặc biệt các doanh nghiệp vừa và nhỏ (ví dụ thực tế tại nhiều doanh nghiệp và tổ chức ở Việt Nam hiện nay)

7

Jens J Dahlgaard,Su Mi Dahlgaard-Park, "Sản xuất tinh gọn, 6 sigma, quản lý chất lượng toàn diện và văn hóa DN", (Lean production, six sigma quality, TQM and company culture), 2006 Nghiên cứu cho thấy triết lý sản xuất

tinh gọn và 6 sigma cơ bản giống nhau, có chung nguồn gốc, quản lí chất lượng tổng thể (TQM) Nhật Bản Bên cạnh đó, tác giả còn khẳng định sản xuất tinh gọn và 6 sigma là các công cụ mới thay thế cho TQM, đồng thời tác giả cũng chỉ

ra rằng đôi khi tập trung quá nhiều vào công cụ đào tạo con người mà bỏ qua ý thức, hiểu biết của họ

Phan Chí Anh, Yoshiki Matsui ―Đóng góp của quản lý chất lượng và sản xuất đúng lúc vào hiệu quả sản xuất”, (Contribution of quality management and just-in-time production practices to manufacturing performance), 2010 Trong nghiên cứu này, nhóm tác giả đã phân tích những

đóng góp của quản lý chất lượng và sản xuất đúng lúc tới hiệu suất và tính linh hoạt của các xưởng sản xuất thông qua khảo sát 163 xưởng sản xuất tại 5 quốc gia Dựa vào phân tích số liệu, em đã thấy rằng các xưởng có kết quả sản xuất cao đều là các xưởng tập trung sử dụng hai công cụ quản lí chất lượng (QM) và Just In Time (JIT) Bên cạnh đó, nhóm tác giả cũng nêu bật được lợi ích khi vận dụng cả hai công cụ hơn là áp dụng một công cụ riêng lẻ

Từ đó, người viết cũng đưa ra đề xuất với các doanh nghiệp nên tìm ra mối liên kết và sức mạnh tổng hợp của việc áp dụng các công cụ trên nhằm đạt được vị thế cạnh tranh cao trong thị trường

Nguyễn Đăng Minh, Ứng dụng thực tiễn của “Bảo trì sản xuất tổng thể TPM tại các nhà máy sản xuất công nghiệp ở Nhật Bản”, (“Total Productive Maintenance: an Application for Japanese Automobile Plant”), 2011 Tác giả

đã chỉ ra duy trì năng suất tổng thể (TPM) là công cụ hữu hiệu và phải được thực hiện từ các cấp lãnh đạo đến từng nhân viên, đồng thời nêu ra một số công cụ khác như 5S, 6 sigma cũng như hiệu quả của chúng

8

Hiroshi Katayama, David Bennett “SXTG trong thế giới cạnh tranh thay đổi: viễn cảnh Nhật Bản”, (Lean production in a changing competitive world: a Japanese perspective), 1996 Nhóm tác giả đã phân tích các khái

niệm cơ bản của sản xuất tinh gọn và xu hướng của Nhật Bản, giải thích được tại sao trong giai đoạn khủng hoảng, các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài lại ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của sản xuất tinh gọn ở Nhật Bản Nhóm tác giả cũng đi khảo sát 4 trường hợp cụ thể để tìm ra các vấn đề trong việc áp dụng SXTG ở Nhật và đưa ra một số khái niệm mới phù hợp với điều kiện môi trường

Bài phát biểu của TS Đặng Minh Trang tại hội thảo ―Áp dụng lean trong ngành cơ khí và sản xuất công nghiệp” nêu ra các điều kiện để các

doanh nghiệp có thể áp dụng sản xuất tinh gọn và một số vấn đề các doanh nghiệp gặp phải

Bên cạnh đó, một bài báo của trang Baothuongmai.com.vn với tựa đề

“Lean- sản xuất tinh gọn trong ngành may mặc” cũng nêu ra các lợi ích của

sản xuất tinh gọn trong quá trình áp dụng tại các doanh nghiệp may mặc ở Việt Nam đồng thời chỉ ra một số vấn đề còn gặp phải trong các doanh nghiệp

Năm 2004, Mekong Capital, đã cung cấp một tài liệu bằng tiếng Việt,

―Giới thiệu về Lean manufacturing cho các doanh nghiệp Việt Nam” Bản báo

cáo đã trình bày tương đối đầy đủ lý thuyết về sản xuất tinh gọn tuy nhiên do được cung cấp bởi một tổ chức nước ngoài và chỉ đề cập đến lý thuyết đơn thuần

Nghiên cứu ―Áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua một

số tình huống‖ của nhóm tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên

Hùng, nhóm tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính mutiliple cases để nghiên cứu 3 doanh nghiệp ở Việt Nam để tìm ra sự khác biệt của cơ

sở lý thuyết với thực tiễn Việt Nam Từ đó, nhóm tác giả cũng đã đưa ra mô hình 4 bước cơ bản áp dụng sản xuất tinh gọn cho các doanh nghiệp Việt Nam

9

nói chung áp dụng vào sản xuất, xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và tương lai cho bản thân doanh nghiệp Tuy nhiên nghiên cứu này chưa đề cập chi tiết đến các yếu tố mềm của doanh nghiệp như nguồn nhân lực hay các bước chuẩn bị để có thể thực hiện được

Năm 2012-2013, tác giả Nguyễn Đăng Minh và cộng sự đã nghiên cứu

về tổng thể tình hình áp dụng sản xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đi sâu vào phương pháp 5S.Nhóm tác giả đã chỉ ra số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa áp dụng sản xuất tinh gọn còn rất nhỏ và mức độ triển khai

áp dụng 5S tại 52 doanh nghiệp, đồng thời nhóm tác giả đã khuyến nghị đưa chữ S thứ 5 (sẵn sàng) làm trung tâm tác động đến 4 chữ S còn lại

1.1 Các khái niệm trong quản trị tinh gọn

Một cách hiểu khác về Quản trị tinh gọn đó là việc nhắm đến mục tiêu: với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn

và ít chi phí hơn

10

1.1.1 Quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn là tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận (giá trị gia tăng)

cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Tư duy này có thể được diễn giải thông qua hệ công thức trong bảng dưới đây:

Lợi nhuận = Doanh thu - Chi phí

Trong đó: Chi phí = Chi phí thực + Chi phí lãng phí

Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình

(Nguồn: Quản trị tinh gọn trong các DNVVN tại Việt Nam, Nguyễn

Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh, 2014)

Sản lượng

Tính linh động

Tận dụng thiết bị, mặt bằng

Năng suất lao động

Mức tồn kho

Chu kỳ sản xuất

Phế phẩm,

sự lãng phí

Mục tiêu của Lean

giảm thời gian nhàn rỗi, nhưng vẫn đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc

loại bỏ các ùn tắc và gia

tăng tối đa hiệu suất sản

xuất trên các thiết bị hiện

có, giảm thiểu thời gian

dừng máy.

SX nhiều loại SP khác

nhau linh động hơn với

chi phí và thời gian

chuyển đổi thấp nhất.

giảm chu kỳ SX, tăng năng

suất, giảm thiểu ùn tắc và thời

gian dừng máy, sẽ gia tăng sản

lượng đáng kể từ cơ sở vật chất

hiện có

sử dụng vượt định mức NVL đầu vào, giảm chi phí và các tính năng khách hàng không yêu cầu

11

Chi phí lãng phí tồn tại dưới hai hình thức là chi phí lãng phí hữu hình

và chi phí lãng phí vô hình Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí trong tư duy và trong phương pháp lãm việc, chi phí lãng phí này được cho là nhiều hơn rất nhiều so với các chi phí lãng phí hữu hình mà chúng ta thường

đề cập như quên không tắt đèn, tắt van nước, hàng hỏng phế phẩm…

Quản trị tinh gọn là tư duy quản trị mới, xuất phát từ phương pháp sản xuất tinh gọn – một phương pháp đang được rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất lớn trên thế giới áp dụng

1.1.3 Các hoạt động tạo giá trị gia tăng và các hoạt động không tạo giá trị gia tăng

Trong một doanh nghiệp, hoạt động sản xuất kinh doanh có thể được chia thành ba nhóm sau đây:

Các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng (value - added activities): là

các hoạt động chuyển hóa vật tư trở thành đúng sản phẩm mà khách hàng yêu cầu (Mekong Capital, 2004, trang 5)

Các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng (nonvalue - added activities): là các hoạt động không cần thiết cho việc chuyển hóa vật tư thành

sản phẩm mà khách hàng mong muốn Những gì làm tăng thêm thời gian, công sức hay chi phí không cần thiết đều được xem là không tạo ra giá trị tăng thêm Một cách nhìn khác về sự lãng phí đó là bất kỳ vật tư hay hoạt

12

động mà khách hàng không sẵn lòng trả tiền mua Ví dụ như thử nghiệm và kiểm tra nguyên vật liệu cũng được xem là lãng phí vì chúng có thể được loại trừ trong trường hợp quy trình sản xuất được cải thiện để loại bỏ các

khuyết tật (Mekong Capital, 2004, trang 5)

Các hoạt động cần thiết nhưng không tạo ra giá trị tăng thêm (necessary nonvalue - added avtivities): là các hoạt động không tạo ra giá trị

tăng thêm từ quan điểm của khách hàng nhưng lại cần thiết trong việc sản xuất ra sản phẩm Dạng lãng phí này có thể được loại trừ về lâu dài chứ không thể thay đổi trong khoảng thời gian ngắn.Chẳng hạn như mức tồn kho cao được yêu cầu dùng làm kho ―đệm‖ dự phòng có thể dần dần được giảm thiểu khi hoạt động sản xuất trở nên ổn định hơn (Mekong Capital, 2004, trang 5)

Vì vậy, có thể hiểu lãng phí là bất cứ gì làm hao tổn thời gian, vật liệu hoặc nhà xưởng mà không làm tăng thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ cho khách hàng Khách hàng là người quyết định giá trị của sản phẩm, nếu họ không muốn chi trả cho phần nào hay tính năng, giá trị nào của sản phẩm thì đó chính là lãng phí.Bất cứ doanh nghiệp nào cũng tồn tại những lãng phí trong mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh Do đó, việc đầu tiên là cần nhận thức được những yếu tố nào làm gia tăng giá trị sản phẩm, dịch vụ; yếu

tố nào không làm gia tăng giá trị từ góc độ khách hàng

Để tìm và loại bỏ mọi yếu tố lãng phí trong sản xuất, Taiichi Ohno, phó chủ tịch Toyota đã đưa ra 7 loại lãng phí cơ bản Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing), nhìn chung bao gốm các loại lãng phí sau:

+ Overproduction (sản xuất dư thừa): sản xuất nhiều hơn hoặc sớm

hơn cả khi khách hàng yêu cầu, bất kỳ loại tồn kho nào đều là lãng phí

+ Queues (sự chờ đợi): ―thời gian chết‖ - thời gian chờ đến công đoạn

tiếp theo, cất trữ đều là lãng phí vì nó không gia tăng giá trị

13

+ Transportation (sự di chuyển): vận chuyển nguyên liệu giữa các địa

điểm sản xuất, giữ lại hàng hóa nhiều hơn 1 lần

+ Inventory (tồn kho):những nguyên liệu thô không cần thiết, các loại

hàng tồn, hàng đang sản xuất dở dang được cất trong kho mà không tạo ra được giá trị gia tăng

+ Motion (thao tác): các thao tác của máy móc hoặc con người mà

không tạo ra giá trị cho quá trình sản xuất

+ Overprocessing (gia công thừa): việc sản xuất thừa nhiều so với số

lượng sản phẩm khách hàng yêu cầu

+ Defect (lỗi): sản phẩm lỗi, khuyết tật, hàng bị trả lại

Trong thời gian áp dụng sau đó, một số loại lãng phí khác đã được bổ sung thêm:

+ Correction (sự sửa sai): sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải

được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung

+ Knowledge disconnection (kiến thức rời rạc): kiến thức rời rạc là

trường hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin

về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian (Mekong Capital, 2004, trang 6)

14

1.1.4 Quy trình sản xuất liên tục (Just in time) và Cải tiến liên tục (Kaizen)

Với JIT (Just In Time), các vật tư, nguyên liệu chỉ đến đúng vị trí sử dụng vào đúng thời điểm cần thiết trong công đoạn sản xuất, do đó giúp giảm thiểu lượng sản phẩm tồn kho chưa hoàn thiện cũng như sự hao phí thời gian

và khâu chờ đợi máy móc Các công đoạn của quá trình sản xuất được duy trì liên tiếp nhau tạo thành luồng sản xuất liên tục Việc sắp xếp các dây chuyền sản xuất, các khu nhà xưởng của từng công đoạn gần nhau có thể loại trừ hao phí do di chuyển và giảm thiểu thời gian của cả quá trình

Kaizen - người Nhật Bản sử dụng thuật ngữ này để chỉ quá trình cải tiến liên tục nhằm đạt đươc những hiệu quả cao hơn

Việc áp dụng cùng lúc và phù hợp cả Kaizen và JIT một cách chiến lược có thể đem đến sự hiệu quả lớn trong giảm thiểu tối đa các loại hao phí

đã nêu ở trên, đồng thời gia tăng sự linh hoạt trong chuỗi sản xuất và tạo điều kiện cho sự cải tiến liên tục các sản phẩm

1.2 Mục tiêu quản trị tinh gọn

Quản trị tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí trong quá trình sản xuất, kinh doanh Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất, quản lý; tăng hiệu quả hoạt động Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm:

Phế phẩm và sự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình

không cần thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu

Chu kỳ sản xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách

giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm

15

Mức tồn kho: Giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản

xuất, nhất là sản phẩm dở dang giữa các công đoạn Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn

Năng suất lao động: Cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm

thời gian nhàn rỗi của công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần thiết)

Tận dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu

quả hơn bằng cách loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời giảm thiểu thời gian dừng máy;

Tính linh động: Có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau

một cách linh động hơn với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất

Sản lượng: Nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động,

giảm thiểu ùn tắc và thời gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất – ví dụ như: việc sử dụng thiết bị và mặt bằng hiệu quả hơn dẫn đến chi phí khấu hao trên đơn vị sản phẩm sẽ thấp hơn, sử dụng lao động hiệu quả hơn sẽ dẫn đến chi phí nhân công cho mỗi đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn hàng bán

1.3 Các công cụ và phương pháp trong Quản trị tinh gọn

1.3.1 Chuẩn hóa quy trình (standard work):

Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh

16

một cách có chủ ý Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai Mức độ chuẩn hoá cao

về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá

Việc áp dụng phương pháp quản trị tinh gọn đòi hỏi một quy trình chuẩn, rõ ràng về nội dung, trình tự, thời gian cũng như tiêu chuẩn cho mỗi công đoạn:

+ Trình tự công việc chuẩn

+ Thời gian chuẩn, takt time, tần suất để một sản phẩm được làm ra + Mức tồn kho chuẩn: lượng nguyên liệu cả trong kho và đang trong công đoạn tối thiểu để quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn

Người Nhật sử dụng hệ thống Kanban để duy trì kiểm soát lượng hàng

thành phẩm trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo quy trình được duy trì liên tục.Kanban được sử dụng rất phổ biến trong phương pháp sản xuất lôi kéo.Trong tiếng Nhật, ―Kanban‖ nghĩa là ―thẻ‖ được sử dụng để chuyển đổi giữa các phần trong sản xuất.Cách sử dụng cũng như tác dụng của Kanban đã được miêu tả nhiều lần như trong các tài liệu của Hall (1981), Kimura và Tereda (1981), Schonberger (1986).Trong hệ thống Kanban, mỗi thẻ được sử dụng như một dấu hiệu đánh dấu cho từng phần cụ thể ngay từ đầu dòng sản xuất.Lượng công việc trên thẻ được xem là lượng công việc còn tồn lại và cần được giải quyết ngay, sau khi đã hoàn thành, thẻ được gỡ ra

1.3.2 “Làm đúng ngay từ đầu” – JIT

Việc kiểm soát chất lượng ngay từ bước đầu tiên của khâu sản xuất có thể làm cho sản phẩm lỗi, khuyết tật khó có điều kiện phát sinh đồng thời cũng dễ

dàng phát hiện nếu có.Trong đó, Poka – Yoke là một công cụ, phương pháp hiệu quả để kiểm tra sản phẩm ngay trong quá trình sản xuất nhằm đảm bảo loại trừ

17

và khắc phục hết các lỗi ngay trên chuyền.Việc kiểm tra này được áp dụng trên mọi công đoạn trong suốt quy trình và thường được thực hiện bởi một nhóm nhân viên chuyên môn

1.3.3 Phương pháp 5S:

Người Nhật đã sử dụng 5S (Seiri - phân loại, Seiton - rõ ràng, Seiso - sạch sẽ, Seiketsu - săn sóc, Shitsuke - sẵn sàng) làm các tiêu chí trong quản trị tinh gọn

+ Seiri (Sort/Segregate) - Sàng lọc: chỉ giữ lại những gì cần thiết, xác

định các nhân tố ―tạo ra giá trị‖ - có ích, loại bỏ các yếu tố gây lãng phí không

có giá trị để tạo ra nhiều không gian hơn cho sản xuất và cải thiện quy trình sản xuất Việc đánh giá và triển khai Seri- Sàng lọc bao gồm:

- Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh định kỳ

- Xây dựng tiêu chí và phân loại đồ vật cần thiết, không cần thiết trong công việc

- Xác định và phân loại đồ vật cần thiết và không cần thiết theo tiêu chí trên

- Loại bỏ đồ vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc

- Xác định nguyên nhân và khắc phục để giảm thiểu việc lưu trữ những

đồ vật không cần thiết tại nơi làm việc

- Đảm bảo việc hiểu và thực hành nguyên tắc này tại nơi làm việc

- Thực hiện, duy trì dấu hiệu nhận biết với các đồ vật tại nơi làm việc

18

+ Seiso (Shine/Sweep) - Sạch sẽ: dọn dẹp hàng ngày, giữ nơi làm việc

sạch sẽ, gọn gàng, trật tự Hoạt động Seiso–Sạch sẽ bao gồm:

- Lập kế hoạch thực hiện SEISO định kỳ

- Thực hiện vệ sinh kết hợp với kiểm tra

- Xác định rõ trách nhiệm thực hiện, trách nhiệm kiểm tra, cách duy trì sạch sẽ tại từng khu vực

- Ban hành văn bản hướng dẫn, chuẩn mực kiểm tra

- Tổ chức theo dõi, đánh giá định kỳ

- Xác định nguyên nhân, khắc phục/phòng ngừa thích hợp với các phát hiện trong quá trình thực hiện bao gồm cả việc chặn nguồn gây bẩn

+ Seiketsu (Standardize - tiêu chuẩn hóa) - Săn sóc: tiêu chuẩn hóa

máy móc trang thiết bị, đào tạo đội ngũ nhân viên Khi áp dụng ở Việt Nam SEIKETSU còn được hiểu là SĂN SÓC, nghĩa là:

- Tiêu chuẩn hóa hoạt động ―sàng lọc‖, ―sắp xếp‖, ―sạch sẽ‖, đảm bảo

ba hoạt động này được duy trì thường xuyên

- Thiết lập, áp dụng quy tắc về kiểm soát, quản lý trực quan

- Thiết lập, áp dụng tiêu chuẩn về mã mầu từng khu vực

- Đánh giá định kỳ 5S theo kế hoạch

- Xác định chuẩn mực đánh giá, cán bộ đánh giá 5S phải đủ năng lực, lưu trữ hồ sơ đánh giá

- Đưa ra khắc phục kịp thời cho các phát sinh chưa hợp lý sau đánh giá

- Xây dựng cơ chế khuyến khích thực hiện 5S

+ Shitsuke (Sustain/Self - discipline - duy trì trật tự, kỷ luật) - Sẵn sàng: duy trì bốn nguyên tắc hoạt động trên trong mọi điều kiện và suốt quá

trình hoạt động của DN Quá trình đánh giá SHITSUKE:

- Theo dõi mức độ tuân thủ 5S trong tổ chức

19

- Tuyên truyền, quảng bá về 5S, bài học kinh nghiệm về áp dụng 5S trong tổ chức

- Giáo dục, đào tạo lại về thực hành tốt 5S

Người Mỹ đã thêm vào 2S nhằm tạo ra và duy trì môi trường làm việc

đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

1.3.4 Cải tiến liên tục – Kaizen

―Kaizen chìa khoá của sự thành công‖ được xuất bản thì thuật ngữ

Kaizen đã được coi là khái niệm cơ bản trong quản lý

Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật

Bản phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2 Trong tiếng Nhật, Kaizen được

ghép từ ―Kai‖ - ‖thay đổi‖ hay ―làm cho đúng‖ và ―zen‖ - ―tốt‖, nghĩa là ―cải

tiến liên tục‖ Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập

trung vào xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo

vấn đề được giải quyết tận gốc Do đó, Kaizen còn hơn một quá trình cải tiến

liên tục, với niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vô hạn Qua đó, tất cả

S1 SEIRI Sàng lọc

S5 SHITSUKE Sẵn sàng (Tâm thế)

S2 SEITON Sắp xếp

S3 SEISO Sạch sẽ

S4 SEIKETSU

Săn sóc

Đặc điểm của Kaizen

 Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc

 Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí

 Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo

 Nhấn mạnh hoạt động nhóm

 Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu

Kaizen được tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình được cải tiến thì kết quả sẽ được cải tiến Khi kết quả không đạt được đó là sự sai lỗi của quá trình.Người quản lý cần phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi Định hướng theo quá trình được áp dụng khi áp dụng các chiến lược Kaizen khác nhau như: PDCA (Plan – Do – Check – Act), SDCA (Standardize - Do – Check – Act), QCD (Quality, Cost and Delivery), JIT (Just In Time)

1.3.5 Công cụ quản lý trực quan (Visual management):

Hệ thống công cụ quản lý trực quan có thể giúp các công nhân cũng như nhà quản lý theo dõi được đầy đủ quy trình sản xuất, tiến độ nhằm thực hiện đúng mọi công đoạn

1.3.6 Duy trì năng suất tổng thể (Total productive maintenance - TPM)

TPM có thể được hiểu đơn giản là sự bảo trì hệ thống sản xuất liên tục nhằm tránh các lãng phí không đáng có, giảm chi phí sản xuất, tăng số lượng hàng hóa tạo ra nhưng không được giảm chất lượng Một trong những đặc điểm của TPM là chủ động bảo trì (autonomous maintainance), tạo ra mối quan hệ giữa người vận hành và máy móc, từ đó bản thân nhân viên vận hành sẽ có ý thức hơn trong công tác bảo trì.Việc giữ cho máy móc luôn ở trạng thái tốt nhất sẽ đem lại hiệu suất hoạt động cao nhất Bằng cách phân chia trách nhiệm giữa nhân viên phụ trách và nhân viên vận hành, TPM hướng đến mục tiêu 4 không: không có sự cố dừng máy, không phế phẩm, không hao hụt, không tai nạn

1.3.7 Quản lý chất lượng tổng thể (Total quality management - TQM)

TQM là phương pháp quản lý tổng thể, không chỉ về chất lượng sản phẩm

mà cả chất lượng dịch vụ cũng như việc quản lý con người và quá trình kinh doanh để đảm bảo đem đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng trên mọi phương

23

diện.TQM kết hợp với công tác lãnh đạo hiệu quả, sẽ đưa đến quá trình ―làm đúng ngay từ đầu‖

1.3.8 Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping)

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp tất cả các hoạt động (bao gồm cả hoạt động gia tăng giá trị và không gia tăng giá trị) cần thiết được diễn ra gần đây

để tạo ra sản phẩm thông qua dòng chảy của vật tư, bao gồm: (1) dòng sản xuất từ nguyên vật liệu thô đến sản phẩm trên tay khách hàng, và (2) dòng thiết kế từ giai đoạn ý tưởng đến khi giới thiệu sản phẩm

1.4 Đặc điểm trong việc triển khai quản trị tinh gọn

1.4.1 Cách triển khai

Từ mô hình áp dụng Quản trị tinh gọn thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới, nhiều bài học khác nhau cũng như các lý thuyết về triển khai Quản trị tinh gọn đã được đưa ra Các đặc điểm sau khi triển khai áp dụng để đảm bảo sự thành công cao hơn:

Sự tham gia từ lãnh đạo cấp cao

Bất cứ dự án quan trọng nào đặc biệt liên quan đến việc thay đổi quy trình sản xuất đều cần đến sự đồng tình, ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao Việc áp dụng Quản trị tinh gọn ở Việt Nam ban đầu thường gặp khó khăn, trục trặc nên điều cần thiết để triển khai thành công là sự đồng lòng, toàn tâm của tổ chức từ trên xuống

Bắt đầu bằng cách áp dụng Quản trị tinh gọn từng phần

Một số bước đơn giản gồm có:

+ Đo lường, theo dõi công suất của thiết bị

+ Thiết lập và tài liệu hoá các quy trình sản xuất hoặc kinh doanh

rõ ràng hơn + Triển khai hệ thống 5S trong quản lý dữ liệu, dụng cụ, nhà xưởng

24

+ Quy hoạch lại cách bố trí mặt bằng sản xuất (Mekong Capital,

2004, trang 18)

Bắt đầu với quy mô nhỏ

Để giảm thiểu rủi ro, DN nên bắt đầu áp dụng trên một dây chuyền hoặc một chuỗi quy trình nhỏ song song với việc tiến hành tập huấn, đào tạo cán bộ công nhân viên về các nguyên tắc cũng như hiểu về lợi ích của Quản trị tinh gọn

Lập kế hoạch và sự giúp đỡ của chuyên viên

―Hãy biến nó thành một phần của văn hóa DN‖, việc nghiên cứu mô hình của những công ty đã thành công với quản trị tinh gọn kết hợp với việc đào tạo con người càng sớm càng tốt, cùng với đó, sự tham gia ở mọi cấp độ, mọi phòng ban trong DN sẽ là những yếu tố cần thiết để thiết lập và duy trì hệ thống sản xuất theo phương pháp này - Dana Corp, Qwensboro, Ky Bên cạnh

đó, trong những bước ban đầu, sự trợ giúp của một chuyên gia am hiểu về quản trị tinh gọn sẽ giúp quá trình áp dụng diễn ra thuận lợi và hạn chế các sai lầm không đáng có

1.4.2 Phối hợp tư duy quản trị tinh gọn với các phương pháp khác

Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production system - TPS)

Công ty sản xuất ô tô Toyota, nhà sản xuất ô tô lớn nhất thế giới với lượng

xe bán ra hàng năm đạt hơn 9 triệu chiếc, là một trong những biểu tượng về sự thành công trong việc áp dụng quản trị tinh gọn Bản thân công ty Toyota không

hề áp đặt một hệ thống các quy tắc cứng nhắc mà để cho bản thânTPS được ―liên tục cải tiến‖ và những quan điểm căn bản trong đó đã được nhiều công ty khác trên thế giới áp dụng Có 3 định hướng chính trong TPS:

 Thứ nhất, đem đến cho khách hàng sản phẩm có chất lượng tốt nhất, với chi phí sản xuất thấp nhất trong thời gian ngắn nhất có thể

TPS kiên quyết loại bỏ các loại lãng phí, sự dư thừa, hoặc không đồng đều trong mọi lĩnh vực nhằm đảm bảo sự hoạt động thông suốt và hiệu quả TPS được xây dựng nên dựa trên các tiêu chí về an toàn sản xuất và sản xuất các sản phẩm

có chất lượng cao và được duy trì bằng các công cụ như Kaizen, JIT

Kaizen (cải tiến liên tục) chính là ―trái tim‖ của TPS, giống như tất cả các hệ thống sản xuất hàng loạt, Toyota yêu cầu mọi công việc, cả con người

và máy móc đều phải được quy định chính xác và đạt tiêu chuẩn nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hạn chế lãng phí và cải thiện hiệu suất

JIT là trụ cột thứ hai trong TPS, hiệu quả của việc đúng bộ phận (một phần của sản phẩm) được chuyển đến công đoạn tiếp theo, với đúng số lượng khách hàng yêu cầu sẽ tiết kiệm được thời gian cũng như loại bỏ được sự lãng phí

Jidoka (tự động hóa với tác động của con người), Toyota đã kế thừa nguyên tắc này từ Henry Ford.Bằng cách chia công việc thành từng khâu ngay trên chuyền, những công nhân phụ trách từng khâu sẽ đảm nhiệm luôn việc cải tiến trên khâu đó

Bên cạnh ba yếu tố trên, Toyota còn chú trọng vào quan hệ với nhà cung cấp cũng như chú ý đến mối quan hệ con người trong công ty nhằm đem cho công ty hiệu quả cao nhất bên cạnh sự phát triển bền vững

6 Sigma

6 Sigma là hệ thống các quy tắc, dữ liệu được tiếp cận như một phương pháp đánh giá lỗi sai bằng cách so sánh độ lệch chuẩn giữa trung bình và giới

26

hạn chính xác gần nhất Cụ thể, 6 sigma được dùng làm chuẩn cho quá trình cải tiến liên tục nhằm giảm thiểu số lượng lỗi đến chỉ còn 3,4 sản phẩm lỗi trên 1 triệu sản phẩm bất kỳ Đây là một phương pháp quản lý chất lượng tập trung vào khách hàng qua phân tích số liệu Trên thực tế, việc áp dụng 6 sigma cũng gần tương tự với việc áp dụng TQM nhưng thuận tiện hơn trong cấu trúc và lợi ích hơn vì các quy tắc trong TQM chỉ chú trọng vào giải quyết vấn đề hơn là quan tâm nhiều đến chi phí Việc áp dụng thành thạo 6 sigma có thể giúp DN giảm đến 50% chi phí so với việc thành lập quỹ cho cải tiến sản phẩm, giảm chuỗi lãng phí cũng như hiểu rõ hơn nhu cầu của khách hàng

ISO 9001:2008

ISO 9001:2008 là hệ thống các tiêu chí cụ thể về quản lý chất lượng ở một tổ chức về khả năng đáp ứng các nhu cầu của khách hàng của sản phẩm cũng như đạt được các tiêu chí cần thiết Các tiêu chuẩn quốc tế này tương đối chung và có khả năng áp dụng cho mọi tổ chức, bất kể loại hình, quy mô và sản phẩm cung cấp

Cả ISO 9001:2008 và quản trị tinh gọn đều nhằm mục đích giảm thiểu tất cả sự lãng phí và bất hợp lý trong quá trình sản xuất Một cách phân biệt quan trọng là ISO 9001:2008 đòi hỏi tất cả các quy trình trong công ty hoặc tổ chức phải đạt các tiêu chuẩn tối thiểu, trong khi quản trị tinh gọn chú ý tới liên tục cải tiến quy trình và cung cấp một loạt phương pháp để đạt được các cải tiến này Do đó, ISO 9001:2008 có thể được xem như một nền tảng tốt cho quản trị tinh gọn và cả hai bổ sung cho nhau

1.4.3 Mô hình triển khai quản trị tinh gọn

Trên thế giới đã có một số mô hình về triển khai quản trị tinh gọn được xây dựng dựa theo mô hình thành công của các DN ở nhiều nước, tùy theo đặc điểm bản thân DN mình mà các giám đốc Việt Nam có thể học tập theo

Cụ thể, theo Todd Philip - tác giả cuốn sách ―Building the lean machine‖

27

(2000), quy trình triển khai quản trị tinh gọn bao gồm 5 giai đoạn, trong khi nghiên cứu của viện công nghệ Masachusetts (2000) lại đưa ra trình tự gồm 8 giai đoạn Năm 2008, trong cuốn sách ―Staying Lean, thriving, not just surviving‖ Peter Hines lại đề nghị triển khai quản trị tinh gọn qua 4 giai đoạn, và một bài báo trên Development Dimension International của Michael H McGiven và Alex Stiber cũng đưa ra 4 giai đoạn để triển khai quản trị tinh gọn Tuy nhiên, với tình hình Việt Nam, do sự khác biệt về môi trường kinh doanh nên để có thể triển khai tại các DN toàn diện phương pháp sản xuất này cần khung thời gian ít nhất trong 6 năm để thực hiện được vòng lặp 4 bước thực hiện đầu tiên

Mô hình triển khai quản trị tinh gọn

Trên thế giới đã có một số mô hình về triển khai quản trị tinh gọn được xây dựng dựa theo mô hình thành công của các DN ở nhiều nước, tùy theo đặc điểm bản thân DN mình mà các giám đốc Việt Nam có thể học tập theo Cụ thể, theo Todd Philip - tác giả cuốn sách ―Building the lean machine‖ (2000), quy trình triển khai quản trị tinh gọn bao gồm 5 giai đoạn, trong khi nghiên cứu của viện công nghệ Masachusetts (2000) lại đưa ra trình tự gồm 8 giai đoạn Năm 2008, trong cuốn sách ―Staying Lean, thriving, not just surviving‖ Peter Hines lại đề nghị triển khai quản trị tinh gọn qua 4 giai đoạn, và một bài báo trên Development Dimension International của Michael H McGiven và Alex Stiber cũng đưa ra 4 giai đoạn để triển khai quản trị tinh gọn Tuy nhiên, với tình hình Việt Nam, do

sự khác biệt về môi trường kinh doanh nên để có thể triển khai tại các DN toàn diện phương pháp sản xuất này cần khung thời gian ít nhất trong 6 năm

để thực hiện được vòng lặp 4 bước thực hiện đầu tiên (Nguyễn Thị Đức Nguyên, Bùi Nguyên Hùng 2010)

28

Hình 1.1: Mô hình các bước thực hiện Quản trị tinh gọn

Nguồn: Tạp chí Phát triển và hội nhập, số 8 - tháng 12/2010

Tuy nhiên, quản trị tinh gọn là một hệ thống bao gồm nhiều khái niệm hầu hết còn tương đối mới ở Việt Nam (ví dụ, các từ tiếng Nhật) cũng như nhiều công cụ, nên bên cạnh các bước triển khai trên, DN không chỉ cần chú trọng vào quá trình mà việc cùng lúc xem xét các khái niệm, phương pháp, nội dung trong quản trị tinh gọn để có tạo ra sự kết hợp nhuần nhuyễn hơn giữa lý thuyết với các bước thực hành, từ đó hiểu rõ hơn về quản trị tinh gọn cũng như định hướng rõ hơn quy trình tiến hành Dưới đây là sơ đồ khái quát chung về một số nội dung trong quản trị tinh gọn mà DN cần theo dõi, đạt được và duy trì song song với các bước tiến hành ở trên:

3 năm

15 tháng tiếp theo

7 tháng tiếp theo Năm thứ 6

Giai đoạn 1: xác định cơ hội

1.Xác định cơ hội, tầm nhìn và mục tiêu

Cho các nhà cung cấp thực hiện theo

các đề tài cải tiến

2.Phát triển mục tiêu toàn cầu

3.Liên tục cải tiến

Quá trình thực hiện Lean

29

Hình 1.2: Sơ đồ ngôi nhà quản trị tinh gọn

Nguồn: Pascal Dennis, Lean Production Simplified (Productivity Press, New

York 2007)

Trong mô hình áp dụng quản trị tinh gọn của DN trên, có 3 yếu tố quan trọng, yếu tố đầu tiên chính là nguồn nhân lực, trong sơ đồ, nguồn nhân lực nằm ở ô trung tâm, sự tối giản nhằm tiết kiệm nguồn nhân lực nhưng vẫn phải đảm bảo khả năng vận hành của xưởng sản xuất và công ty Một nguồn nhân lực được cho là chất lượng khi áp dụng quản trị tinh gọn không những cần có kiến thức về chuyên môn và quản trị tinh gọn mà còn có khả năng sáng tạo cho quá trình cải tiến liên tục, sự linh động để kiểm soát được các tình huống phát sinh trong quá trình sản xuất Để sự ―tinh gọn‖ được thấm nhuần trong tư tưởng của mọi nhân viên, trở thành động lực khuyến khích sự lao động, một chính sách về nhân sự hợp lý là điều DN cần xây dựng được

Highest quality, lower cost, shortest lead time by county continually eliminating muda

Goal Customer focus:

Standardization Stability

Involvement:

Flexible, motivated team members continually seeking a better way