ứng dụng mô hình Just in time vào hoạt động quản trị hàng tồn kho trong các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam.doc

ứng dụng mô hình Just in time vào hoạt động quản trị hàng tồn kho trong các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài :

Với hơn 2000 doanh nghiệp tham gia vào ngành, thu hút gần 2 triệu laođộng và kim ngạch xuất khẩu lên đến 10 tỷ USD mỗi năm , Dệt may thực sựđang là ngành công nghiệp chiến lược hàng đầu trong nền kinh tế nước ta Xácđịnh được vai trò quan trọng của ngành dệt may đối với nền kinh tế đất nước,Chính phủ cũng đã dành cho nó nhiều sự quan tâm đặc biệt, chẳng hạn nhưtrong đợt khủng hoảng kinh tế vừa qua, nhiều doanh nghiệp dệt may Việt Namlâm vào tình trạng khó khăn, Chính phủ đã có những chính sách hỗ trợ kịp thời

để giúp các doanh nghiệp có thể tồn tại sau “bão khủng hoảng” Trong hàngloạt các hậu quả từ khủng hoảng kinh tế, một vấn đề nan giải buộc các doanhnghiệp cần có những biện pháp giải quyết kịp thời, đó là tỉ lệ hàng tồn kho tăngcao trong mỗi doanh nghiệp Sở dĩ, vấn đề này cần giải quyết kịp thời vì hàngtồn kho là một trong những tài sản có giá trị lớn nhất trong tổng giá trị tài sảncủa một doanh nghiệp, thông thường chiếm đến 40% tổng giá trị tài sản củadoanh nghiệp Lượng hàng tồn kho cao gây cho doanh nghiệp nhiều bất lợi nhưvốn ứ đọng, chi phí bảo quản,… Do đó, việc kiểm soát hàng tồn kho luôn là vấn

đề cần thiết , chủ yếu trong quản trị sản xuất

Nguyên nhân trực quan nhất dẫn đến tình trạng hàng tồn kho trong cácdoanh nghiệp Dệt may Việt Nam tăng cao là do khủng hoảng tế, nhưng xét vềgóc độ sản xuất thì nguyên nhân quan trọng nhất vẫn là vấn đề quản lý hàng tồnkho trong quá trình sản xuất

Bằng kinh nghiệm thực tế sản xuất ở các nước trên thế giới, cụ thể là củahãng Toyota – Nhật Bản , đã tìm ra được một phương pháp quản lý hàng tồnkho khá hiệu quả , đó là mô hình Just in time Mô hình này sẽ làm giảm tối đalượng hàng tồn kho trong mỗi doanh nghiệp, nỗ lực liên tục để loại bỏ sự lãng

phí Mô hình Just in time tỏ ra có hiệu quả với các hình thức sản xuất có tínhlặp đi lặp lại như ngành sản xuất linh kiện, oto, dệt may,…

Chính vì lẽ đó, đứng trước thực trạng hàng tồn kho trong các doanhnghiệp dệt may nước ta đang ngày một gia tăng, chúng ta hoàn toàn có thể nghĩđến việc “ ứng dụng mô hình Just in time vào hoạt động quản trị hàng tồn khotrong các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam”

3 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện được mục đích đã đề ra, bài nghiên cứu cần hoàn thànhđược những nhiệm vụ sau:

- Xây dựng cơ sở lý luận về quản trị tồn kho

- Tìm hiểu về mô hình Just in time và những bài học trong ứng dụngJust in time của Toyota

- Nghiên cứu thực trạng sản xuất và hàng tồn kho trong các doanhnghiệp Dệt may Việt Nam

- Đề xuất các giải pháp ứng dụng mô hình Just in time vào hoạt độngquản trị hàng tồn kho

4 Phạm vi nghiên cứu

Ngành sản xuất dệt may có nhiều chủ thể tham gia với nhiều quy trìnhsản xuất và trình độ quản trị khác nhau Nhưng đề tài nghiên cứu sẽ chỉ tậptrung vào việc nghiên cứu để ứng dụng mô hình Just in time cho các doanhnghiệp dệt may có dây chuyền sản xuất công nghệ cao, tính chuyên môn hóacao, không ứng dụng cho các quy trình dệt may thủ công Đề tài đi sâu nghiên

cứu vào tình hình sản xuất của các doanh nghiệp dệt may của Việt Nam tronggiai đoạn 2005 2010 và đề xuất các giải pháp ứng dụng mô hình JIT cho cácdoanh nghiệp trong giai đoạn sau 2010.

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu: phương pháp duyvật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử kết hợp với phương pháp hệ thốnghóa, thống kê, tổng hợp, so sánh dẫn giải, phân tích,…

6 Kết cấu bài nghiên cứu

Kết cầu đề tài nghiên cứu gồm 3 chương chính, bao gồm:

Chương I : Hệ thống quản lý hàng tồn kho Just in time

Chương II : Thực trạng hàng tồn kho trong các doanh nghiệp dệt may

Việt Nam hiện nay

Chương III : Ứng dụng mô hình Just in time vào các doanh nghiệp dệt

may Việt Nam

Từ những nghiên cứu, tìm hiểu về hệ thống Just in time đã đượccông ty Toyota ứng dụng thành công trong nhiều năm qua được trình bày ởchương I, và thực trạng sản xuất trong ngành dệt may Việt Nam ở chương II,chúng tôi đã mạnh dạn đưa ra những giải pháp để ứng dụng Just in time vào các

hệ thống sản xuất của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam ở chương III

Trong quá trình nghiên cứu, do còn hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm,chắc chắn bài nghiên cứu của chúng tôi còn có nhiều thiếu sót, rất mong tiếp tụcnhận được những sự hướng dẫn của các thầy cô và góp ý của bạn đọc

Chúng tôi xin chân thành cảm ơn!

CHƯƠNG I

QUẢN TRỊ TỒN KHO VÀ

HỆ THỐNG QUẢN LÝ HÀNG TỒN KHO JUST IN TIME1.1 Quản trị tồn kho

1.1.1 Khái quát về hàng tồn kho

Hàng tồn kho là một trong những tài sản có giá trị lớn nhất trong tổnggiá trị tài sản của một doanh nghiệp, thông thường giá trị hàng tồn khochiếm 40% tổng giá trị tài sản của doanh nghiệp Do đó việc điều khiển , kiểmsoát tốt hàng tồn kho luôn là một vấn đề cần thiết, chủ yếu trong quản trị sảnxuất tác nghiệp

Bản thân vấn đề tồn kho luôn có hai mặt trái ngược nhau, với quanđiểm của người sản xuất người ta luôn tìm cách giảm phí tổn bằng cách giảmlượng tồn kho , còn với quan điểm của người tiêu thụ thì sẽ luôn mong muốn cónhiều hàng dự trữ để không có sự thiếu hụt Vì vậy các doanh nghiệp phải tìmcách xác định một mức độ cân bằng giữa mức độ đầu tư cho hàng tồn kho phục

vụ sản xuất và thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng một cách kịp thời đúng lúcvới chi phí tối thiểu nhất

Hàng tồn kho được xem là tất cả những nguồn lực dự trữ nhằm đápứng những nhu cầu hiện tại hoặc tương lai

Hàng tồn kho bao gồm các loại nguyên vật liệu sản phẩm dở dang,bán thành phẩm, dụng cụ phụ tùng, thành phẩm tồn kho… Tùy theo các loạihình doanh nghiệp khác nhau mà dạng tồn kho nội dung hoạch định cũng như

hệ thống kiểm soát điều khiển hàng tồn kho cũng sẽ khác nhau Chúng ta có thểthấy rõ : một ngân hàng sẽ có những phương pháp tiêu chuẩn riêng để kiểm soátđánh giá mức tồn quỹ về tiền mặt, một bệnh viện sẽ có những phương pháo để

kiểm soát nguồn máu, thuốc men, một xí nghiệp sản xuất sẽ có phương phápkiểm tra lượng vật liệu dự trữ, bán thành phẩm và thành phẩm.

1.1.2 Phân loại tồn kho

Tồn kho là số lượng hàng hóa được tự tạo trong kinh doanh nhằm đápứng cho nhu cầu tương lai Nhu cầu này có thể là sản phẩm của công ty cũng cóthể là hàng cung cấp trong quá trinh gia công Nếu công ty có quan điểm lạcquan thì họ tăng mức tồn kho lên nhằm đáp ứng kịp nhu cầu dự đoán trongtương lai Trong thời kỳ suy thoái thì giảm lượng tồn kho xuống

Trong sản xuất , tồn kho thường được phân làm 4 loại, đó là:

1) Tồn kho nguyên vật liêu/ bộ phận cấu thành

2) Tồn kho sản phẩm dở dang

3) Tồn kho sản phẩm hoàn chỉnh

4) Tồn kho các mặt hàng linh tinh phục vụ sản xuất hay dịch vụ

1.1.2.1 Nguyên vật liệu/ bộ phận cấu thành

Nguyên vật liệu và bộ phận cấu thành là những thành phần chính để sảnxuất ra sản phẩm cuối cùng Ở đây ta sẽ không đề cập đến các nguyên vật liệudùng để hỗ trợ sản xuất mà chỉ đề cập đến các nguyên vật liệu chính phục vụcho quá trình sản xuất, cấu thành nên sản phẩm Chẳng hạn như đối với nhàmáy dệt thì nguyên vật liệu chính là tơ , bông, sợi Còn đối với nhà máy sảnxuất may mặc thì vật liệu chính là vải, khuy, các phụ kiện để trang trí áo

1.1.2.2 Sản phẩm dở dang

Đó là các sản phẩm đang được biến thành thành phẩm từ nguyên liệu thônhưng chưa xong, còn nằm trên đường dây sản xuất , có khi sản phẩm đã xongrồi nhưng chưa bao bì đóng gói thì vẫn bị coi là dở dang, chưa xuất xưởngđược Sở dĩ có thể xảy ra tình trạng tồn kho sản phẩm dở dang là do quá trình

phối kết hợp không nhịp nhàng ăn khớp giữa các công đoạn sản xuất Ví dụ nhưtrong một dây chuyền may: bộ phận cắt cắt ra quá nhiều mẫu nhưng mà bộphận may do thiếu nhân công, thiếu máy may nên không thể làm hết nhữngmẫu đã được chuyển đến từ khâu cắt; do vậy mà một số lượng mẫu chưa kịphoàn thành sẽ phải chuyển vào kho

1.1.2.3 Thành phẩm

Tồn kho thành phẩm là mọi lô hàng đã được hoàn thiện tất cả các khâu vàsẵn sàng được bán Ví dụ như một lô áo sơ mi nam của May 10, đã hoàn thiệntất cả các khâu từ cắt may đến là và kiểm tra , đóng gói được chuyển đến cácđại lý phân phối của May 10 trên toàn quốc, khi nào mà sản phẩm chưa đếnđược tay người tiêu dùng, vẫn còn nằm trong kho của nhà sản xuất và phân phốithì sản phẩm đó được coi là tồn kho ở dạng thành phẩm

1.1.2.4 Tồn kho các nguyên vật liệu phụ

Tất cả các loại mặt hàng công ty mua về không phải là thành phần củasản phẩm nhưng lại cần thiết để phục vụ sản xuất đều gọi là các mặt hàng linhtinh phục vụ sản xuất, Văn phòng phẩm nằm trong loại này Vài chủng loại nhưdầu bôi trơn máy tuy có tham gia vào quá trình sản xuất nhưng không là thànhphần của sản phẩm cũng được xếp vào loại này Thiết bị nâng hạ trong khocũng là một ví dụ

1.1.3 Các loại chi phí tồn kho

Có 3 loại chi phí tồn kho :

1.1.3.1 Chi phí mua hàng

Là chi phí cần có để mua hoặc sản xuất ra từng món hàng tồn kho Chiphí này thường được biểu hiện bằng chi phí của một đơn vị nhân với số lượngnhận được hoặc sản xuất ra Nhiều khi giá món hàng được hưởng giảm giá nếu

ta mua cùng một lúc đạt đến số lượng nào đó Thông thường chi phí mua hàng

không ảnh hưởng đến việc lựa chọn các mô hình tồn kho, trừ mô hình khấu trừtheo sản lượng.

1.1.3.2 Chi phí đặt hàng

Bao gồm những phí tổn trong việc tìm các nguồn cung ứng, hình thức đặthàng, thực hiện quy trình đặt hàng hỗ trợ cho các hoạt động văn phòng…Khiđơn hàng được thực hiện phí tổn đặt hàng vẫn còn tồn tại, những lúc đó chúngđược hiểu như phí tổn chuẩn bị thực hiện đơn hàng

Phí tổn chuẩn bị thực hiện đơn hàng là những chi phí cho việc chuẩn bịmáy móc hay công nghệ để thực hiện đơn hàng Do đó chúng ta cần xác địnhthời điểm và số lượng cho mỗi lần đặt hàng thật chi tiết để cố gắng tìm nhữngbiện pháp giảm bớt chi phí chuẩn bị cũng như phí tổn đặt hàng

Trong nhiều tình huống chi phí chuẩn bị có mối quan hệ rất mật thiết đốivới thời gian chuẩn bị thực hiện đơn hàng Nếu chúng ta giảm được thời giannày là một giải pháp hữu hiệu để giảm lượng đầu tư cho tồn kho và cải tiếnđược năng suất

Những loại chi phí có liên quan đến việc tồn trữ hay hoạt động thực hiệntồn kho này có thể thống kê theo bảng dưới đây :

B ng 1.1 T l các lo i chi phí t n kho ảng 1.1 Tỷ lệ các loại chi phí tồn kho ỷ lệ các loại chi phí tồn kho ệ các loại chi phí tồn kho ại chi phí tồn kho ồn kho

Nhóm chi phí Tỷ lệ với giá trị tồn kho

1 Chi phí về nhà cửa hoặc kho tàng

- Tiền thuê hoặc khấu hao nhà cửa

- Chi phí hoạt động kho vận hàng không

- Thuế nhà đất

- Bảo hiểm nhà cửa , kho hàng

2 Chi phí sử dụng thiết bị, phương tiện

- Tiền thuê hoặc khấu hao thiết bị dụng cụ

- Năng lượng

- Chi phí vận hành thiết bị

3 Chi phí về nhân lực cho hoạt động giám

sát quản lý

4 phí tổn cho việc đầu tư vào hàng tồn kho:

- phí tổn cho việc vay mượn

- thuế đánh vào hàng tồn kho

- bảo hiểm cho hàng tồn kho

5 Thiệt hại của hàng tồn kho do mất mát hư

1.1.4 Chức năng quản trị tồn kho

1.1.4.1 Chức năng liên kết

Chức năng chủ yếu nhất của quản trị tồn kho là liên kết giữa quá trìnhsản xuất và cung ứng

Khi cung và cầu của một loại hàng tồn kho nào đó không đều đặn giữacác thời kì thì việc duy trì thường xuyên một lượng tồn kho nhằm tích lũy đủcho thời kỳ cao điểm là một vấn đề hết sức cần thiết.

Thực hiện tốt chức năng liên kết nhằm đảm bảo sản xuất liên tục, tránh

sự thiếu hụt gây lãng phí trong sản xuất

1.1.4.2 Chức năng ngăn ngừa tác động của lạm phát

Một doanh nghiệp nếu biết trước tình hình tăng giá nguyên vật liệu hayhàng hóa, họ có thể dự trữ tồn kho để tiết kiệm chi phí Như vậy tồn kho sẽ làmột hoạt động đầu tư tốt, lẽ dĩ nhiên khi thực hiện hoạt động tồn khi chúng taphải xem xét đến chi phí và rủi ro có thể xảy ra trong quá trình tiến hành tồnkho

1.1.4.3 Chức năng khấu trừ theo số lượng

Một chức năng khá quan trọng của quản trị tồn kho là khấu trừ theo sốlượng Rất nhiều nhà cung ứng sẵn sàng chấp nhận khấu trừ cho những đơnhàng có số lượng lớn Việc mua hàng với số lượng lớn có thể đưa đến việc giảmphí tổn sản xuất, tuy nhiên mua hàng với số lượng lớn sẽ chịu chi phí tồn trữcao do đó trong quản trị hàng tồn kho người ta cần phải xác định một lượnghàng tối ưu để hưởng các giá khấu trừ, mà dự bị tồn trữ tăng không đáng kể

1.1.5 Các biện pháp quản trị hàng tồn kho

1.1.5.1 Hệ thống tồn kho

Hệ thống tồn kho là tập hợp các thủ tục hoặc các chính sách tác nghiệp

mà việc thu nhập hoặc duy trì tồn kho được căn cứ vào đấy Có hai loại hệthống tồn kho cơ bản:

- Hệ thống xem lại liên tục

- Hệ thống xem lại định kỳ

Trong hệ thống xem lại liên tục, mức tồn kho lúc nào cũng được giámsát Khi mức tồn kho xuống thấp người ta sẽ đặt hàng tiếp Điểm đặt hàng lại(R)

sẽ được xác định khi mức tồn kho xuống thấp đến mức nào thì tiến hànhđặt hàng mới, số lượng hàng được đặt trước (Q) cũng được xác định luôn Mộtkhi Q và R được xác định thì chính sách đã hoàn thành Công ty cứ việc đặt Qmón hàng mỗi khô mức tồn kho rơi xuống điểm R Bởi vì mỗi lần đều đặt một

số lượng giống nhau nên hệ thống xem lại liên tục còn được gọi là “ hệ thốnglượng đặt hàng cố định” (fixed order size systems - FOSS) hoặc “ số lượng đặthàng kinh tế” ( economic order quantity - EOQ)

Hệ thống xem lại định kỳ có nhiều tiếp cận Cứ sau mỗi quãng thời giannhất định, như tuần hoặc tháng, người ta kiểm tra lại mức tồn kho và tiến hànhđặt hàng Qui mô đặt hàng là số lượng cần để đưa mức tồn kho lên đến mộtmức đã xác định trước, và do đó nó thay đổi tùy theo từng giai đoạn Người tacòn gọi hệ thống xem lại định kỳ là “ hệ thống lượng đặt hàng cách quãng”( fixed order interval systems – FOIS) hoặc “ hệ thống đặt hàng kinh tế cáchquãng” ( economic order interval systems – EOI)

1.1.5.2 Quản trị tồn kho ABC

Năm 1906 nhà kinh tế người Ý Vilfredo Pareto quan sát thấy là trong mộtnhóm có nhiều món thì chỉ có một số nhỏ món có giá trị đáng kể mà thôi Trongthời gian đó ông đang nghiên cứu về việc một số ít người trong xã hội lại có thunhập nhiều nhất Ta cũng có thể thấy là trong một sản phẩm bất kì chỉ có một số

bộ phận là có giá thành rất cao, hoặc trong các tổ chức tự nguyện, chỉ một số ítngười đảm đương phần lớn các công việc Qui luật một số ít quan trọng có thểđược áp dụng có quản trị tồn kho

Trong tồn kho, một số ít món hàng thường có giá trị đo bằng đơn vị tiền

tệ chiếm phần lớn trong tổng giá trị tồn kho toàn bộ Do đó nên ta có thể tập

trung tích cực vào việc kiểm tra một số ít chủng loại mặt hàng này Trong côngtác tồn kho, người ta phân các món hàng ra làm ba hạng: A,B và C

Kỹ thuật phân tích ABC phân tổng số loại hàng tồn kho thành 3 nhóm:A,B,C dựa vào giá trị hàng năm của chúng

Giá trị hàng năm này được xác định bằng cách lấy tích 2 thừa số: Nhucầu hàng năm của loại hàng tồn kho và phí tổn cho mỗi đơn vị hàng tồn kho vàtính theo từng loại hàng

Tiêu chuẩn cụ thể của từng nhóm hàng tồn kho được xác định như sau:

- Nhóm A: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm caonhất, chúng có giá trị từ 70 – 80% so với tổng giá trị hàng tồn kho, nhưng vềmặt số lượng chúng chỉ chiếm 15% tổng số hàng tồn kho

- Nhóm B: Bao gồm những loại hàng tồn kho có giá trị hàng năm ở mứctrung bình, chúng có giá trị 15%- 25% so với tổng giá trị hàng tồn kho, nhưng

về sản lượng chúng chiếm khoảng 30%

- Nhóm C: Bao gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ, giá trịhàng năm chỉ chiếm khoảng 5% tổng giá trị các loại hàng tồn kho, tuy nhiên sốlượng chúng chiếm khoảng 55% so với tổng số loại hàng tồn kho

Bằng đồ thị chúng ta có thể biểu diễn tiêu chuẩn của các nhóm hàng tồnkho theo kỹ thuật phân tích ABC như sau:

Hình 1.2 – Mô tả tiêu chuẩn ABC

Chú giải : Trục tung là giá trị HTK

Trục hoành là sản lượng HTK

Trong điều kiện quản lý hiện nay việc sử dụng phương pháp phân tíchABC được thực hiện thông qua hệ thống quản lý tồn kho tự động hóa bằng máytính Tuy nhiên trong một số doanh nghiệp chưa có điều kiện tự động hóa quảntrị tồn kho việc phân tích ABC được thực hiện bằng thủ công mặc dù mất thêmthời gian nhưng nó sẽ đem lại những lợi ích nhất định

Ngoài việc dựa vào giá trị hàng năm của chúng để phân nhóm người tacòn xét đến các tiêu chuẩn khác như:

- Những thay đổi về kỹ thuật dự đoán

- Vấn đề cung ứng

- Chất lượng hàng tồn kho

- Giá cả của các loại hàng tồn kho

Nhóm A

Nhóm B

Nhóm C

Những tiêu chuẩn này có thể làm thay đổi vị trí các hàng tồn kho Việcphân nhóm hàng tồn kho là cơ sở để đề ra các chính sách hoạt động kiểm soátriêng biệt những loại hàng tồn kho.

Kỹ thuật phân tích ABC có những tác dụng như sau trong công tác quảntrị tồn kho:

- Các nguồn tiềm lực dùng mua hàng nhóm A cần phải cao hơn nhiều

so với nhóm C, do đó cần có sự ưu tiên đầu tư thích đáng

- Các loại hàng thuộc nhóm A cần có một sự kiểm soát tồn kho chặtchẽ về hiện vật, việc thiết lập những báo cáo chính xác về hàng tồn kho thuộcnhóm A phải thực hiện thường xuyên nhằm đảm bảo khả năng an toàn trong sảnxuất

- Trong dự báo nhu cầu vật tư chúng ta có thể áp dụng các phươngpháp dự báo khác nhau cho các nhóm hàng khác nhau Nhóm A cần được dựbáo cẩn thận hơn các nhóm khác

- Nhờ có kỹ thuật phân tích ABC trình độ của nhân viên giữ kho sẽkhông ngừng được nâng lên , do họ thường xuyên thực hiện các chu kỳ kiểmtoán của từng nhóm hàng

Tóm lại kỹ thuật phân tích ABC sẽ cho chúng những kết quả tốt hơntrong dự báo, kiểm soát hiện vật đảm bảo tính khả thi của nguồn cung ứng, tối

ưu hóa lượng dự trữ hàng tồn kho

1.2 Khái quát về mô hình Just in time ( JIT)

1.2.1 Giới thiệu về mô hình Just in time

Hệ thống quản lý hàng tồn kho “Just In Time” được phát triển bởi công

ty Toyota Nhật bản vào những năm 90 nhằm mang lại hiệu quả cao nhất trongquản lý hàng tồn kho trong các nhà máy sản xuất Mô hình này thực sự đã tỏ ra

rất hiệu quả đối với không chỉ riêng mình Toyota mà còn cả đối với các nhàmáy sản xuất lớn trên thế giới Để tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota,trước hết cần phân biệt được hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo(craft) và đại trà (mass).

 Sản xuất tinh xảo thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghềcùng với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngànhnghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng Chất lượng của hìnhthức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giá bánrất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã rađời, đánh dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu thế kỷ 20

 Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hànhcác máy công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với sốlượng rất lớn Vì giá trị máy móc cũng như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nênnhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng lâucàng tốt Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm Tuy nhiên tác phong côngnghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc

Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo vàđại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đờimột phương thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân có tay nghề cao đượctrang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất với nhiềumức công suất Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ítdiện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơnhình thức sản xuất đại trà

Hệ thống quản lý hàng tồn kho là một phần của quá trình quản lý sảnxuất nhằm mục đích giảm thiểu chi phí hoạt động và chi phí sản xuất bằng cách

loại bỏ bớt những công đoạn kém hiệu quả gây lãng phí Nghĩa là doanh nghiệpchỉ sản xuất một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn tiếp theo cần đến.Các nguồn nguyên vật liệu và hàng hóa cần thiết trong quá trình sản xuất vàphân phối được dự báo và lên kế hoạch chi tiết sao cho quy trình tiếp theo cóthể thực hiện ngay sau khi quy trình hiện thời chấm dứt

Hệ thống quản lý hàng tồn kho được dựa trên ý tưởng là thay vì tốn chiphí cho việc dự trữ hàng hóa thì các nhà sản xuất có thể cung cấp chính xác sốlượng cần thiết vào chính xác cả về thời điểm giao hàng và số lượng cần giao

“Just In Time” nhằm mục đích giảm đi chi phí không cần thiết giữa cáccông đoạn Trong các giai đoạn sản xuất nguyên liệu được đáp ứng đầy đủ vàchính xác vào lúc cần thiết ,không có tình trạng tồn trữ và thiếu hụt nguyên vậtliệu Mỗi công đoạn sản xuất sẽ sản xuất ra số lượng cần thiết và hệ thồng chỉsản xuất ra các sản phẩm mà khách hàng muốn Qua đó không có hạng mục nàosản xuất ra thành phẩm mà không có đầu ra phải tồn kho và không có nhâncông, thiết bị nào phải chờ đợi vì không có NVL để sản xuất

Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vậtliệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phốiđược lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thựchiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt Qua đó, không có hạng mục nào rơivào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phảiđợi để có đầu vào vận hành

Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30.Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các dây truyền sảnxuất Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT

mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng Trong công cuộc côngnghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhậpkhẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển(R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen) Mục tiêu củachiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm Eiji Toyoda

và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sảnxuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota Nhiều nhà nghiên cứucho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựatrên hệ thống tuyệt với đó

Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tụcdòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổicủa thị trường, chính là khái niệm JIT sau này Dư thừa tồn kho và lao độngđược hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí Bên cạnh đó, mặc

dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống, Toyota đãđưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:

- Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậmchí hàng ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng

- Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sảnphẩm tốt cho các quy trình tiếp theo

- Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗlực giảm thiểu chi phí

Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình kháccung cấp đúng lúc với đúng số lượng cần thiết Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kểkéo theo việc giảm diện tích kho hàng Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt

tiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn Tuy nhiên, trong một ngành công nghiệp phức tạpnhư ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất cả các quy trình là điều rất kho khăn.Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công nhân của quytrình sau sẽ tự động lấy các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại từngquy trình trước đó Và như vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phảilàm là sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi.

Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) làDeming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắpthế giới JIT là một triết lý sản xuất với mục tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gâyhao phí, bao gồm cả tồn kho không cần thiết và phế liệu sản xuất

1.2.2 Các đặc trưng của JIT

1.2.2.1 Mức độ sản xuất đều và cố định

Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi điqua một hệ thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và đểnguyên vât liệu và sản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuốicùng Mỗi thao tác phải được phối hợp cẩn thận bởi các hệ thống này rất chặtchẽ Do đó, lịch trình sản xuất phải được cố định trong một khoảng thời gian để

có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất Rõ ràng là luôn có áp lực lớn để

có được những dự báo tốt và phải xây dựng được lịch trình thực tế bởi vì không

có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt hàng trong hệ thống

1.2.2.2 Tồn kho thấp

Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống JIT là lượng tồn khothấp Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sảnphẩm dở dang và thành phẩm chưa tiêu thụ Lượng tồn kho thấp có hai lợi ích

quan trọng Lợi ích rõ ràng nhất của lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được khônggian và tiết kiệm chi phí do không phải ứ đọng vốn trong các sản phẩm còn tồnđọng trong kho Lợi ích thứ hai thì khó thấy hơn nhưng lại là một khía cạnhthen chốt của triết lý JIT, đó là tồn kho luôn là nguồn lực dự trữ để khắc phụcnhững mất cân đối trong quá trình sản xuất, có nhiều tồn kho sẽ làm cho nhữngnhà quản lý ỷ lại, không cố gắng khắc phục những sự cố trong sản xuất và dẫnđến chi phí tăng cao Phương pháp JIT làm giảm dần dần lượng tồn kho, từ đóngười ta càng dễ tìm thấy và giải quyết những khó khăn phát sinh

1.2.2.3 Kích thước lô hàng nhỏ

Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quátrình sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ramột số lợi ích cho hệ thống JIT hoạt động một cách có hiệu quả như sau:

- Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang

sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho vàtiết kiệm diện tích kho bãi

- Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc

- Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chi phísửa lại lô hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn

1.2.2.4 Lắp đặt với chi phí thấp và nhanh

Theo phương pháp này, người ta sử dụng các chương trình làm giảm thờigian và chi phí lắp đặt để đạt kết quả mong muốn, những công nhân thườngđược huấn luyện để làm những công việc lắp đặt cho riêng họ, công cụ và thiết

bị cũng như quá trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa, thiết bị

và đồ gá đa năng có thể giúp giảm thời gian lắp đặt Hơn nữa, người ta có thể sửdụng nhóm công nghệ để giảm chi phí và thời gian lắp đặt nhờ tận dụng sự

giống nhau trong những thao tác có tính lặp lại Quá trình xử lý một loạt các chitiết tương tự nhau trên những thiết bị giống nhau có thể làm giảm yêu cầu thayđổi việc lắp đặt, sự tinh chỉnh trong trường hợp này là cần thiết

1.2.2.5 Bố trí mặt bằng hợp lý

Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của các phân xưởng thườngđược bố trí theo nhu cầu xử lý gia công Hệ thống JIT thường sử dụng bố trímặt bằng dựa trên nhu cầu sản phẩm Thiết bị được sắp xếp để điều khiểnnhững dòng sản phẩm giống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau Đểtránh việc di chuyển một khối lượng chi tiết lớn trong khu vực thì người ta đưanhững lô nhỏ chi tiết từ trung tâm làm việc này đến trung tâm làm việc kế tiếp,như vậy thời gian chờ đợi và lượng sản phẩm dở dang sẽ được giảm đến mứctối thiểu Mặt khác, chi phí vận chuyển nguyên vật liệu sẽ giảm đáng kể vàkhông gian cho đầu ra cũng giảm Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng

có hiệu quả hơn và máy móc thiết bị có thể sắp xếp gần nhau hơn, từ đó tăngcường sự giao tiếp trong công nhân

1.2.2.6 Sửa chữa và bảo trì định kỳ

Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây

ra nhiều rắc rối Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng cácchương trình bảo trì định kỳ, trong đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trongđiều kiện hoạt động tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệuhỏng trước khi sự cố xảy ra Những công nhân thường có trách nhiệm bảo trìthiết bị máy móc của mình

Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng Vì vậy, cần thiếtphải chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bịvào sản xuất một các nhanh chóng Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi

tiết dự phòng và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tựmình sửa chữa những hư hỏng đột xuất có thể xảy ra

1.2.2.7 Sử dụng công nhân đa năng

Trong hệ thống cổ điển, công nhân thường được đào tạo trong phạm vihẹp mà thôi Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng đượchuấn luyện để điều khiển tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trìnhsản xuất, vận hành máy đến việc bảo trì, sửa chữa…Người ta mong muốn côngnhân có thể điều chỉnh và sửa chữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt Hãynhớ rằng trong hệ thống JIT người ta đẩy mạnh đơn giản hóa việc lắp đặt, làmthuận lợi cho người vận hành Trong hệ thống JIT, công nhân không chuyênmôn hóa mà được huấn luyện để thực hiện nhiều thao tác, do vậy họ có thể giúpnhững công nhân không theo kịp tiến độ Người công nhân không những cótrách nhiệm trong việc kiểm tra chất lượng công việc của mình mà còn quan sátkiểm tra chất lượng công việc của những công nhân ở khâu trước họ Tuynhiên, phương pháp này có hạn chế là mất nhiều thời gian và chi phí đào tạonhững công nhân đa năng để đáp ứng yêu cầu của hệ thống

1.2.2.8 Đảm bảo mức chất lượng cao

Những hệ thống JIT đòi hỏi các mức chất lượng cao Những hệ thống nàyđược gài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc

do chất lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này Thực tế, do kíchthước các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nênkhi sự cố xảy ra, việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được khắcphục Vì vậy, phải tránh bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyếttrục trặc khi chúng xuất hiện

1.2.2.9 Lựa chọn người bán hàng tin cậy và nâng cao tinh thần hợp tác của các thành viên trong hệ thống

Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về phía người bán, người bán được yêucầu giao hàng hóa có chất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàngtương đối chính xác

Theo truyền thống, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và sốlượng hàng mang đến, và khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán đểsản xuất lại Trong hệ thống JIT, hàng hóa kém phẩm chất sẽ đình trệ sự liên tụccủa dòng công việc Việc kiểm tra chất lượng hàng hóa đưa đến được xem làkhông hiệu quả vì nó không được tính vào giá trị sản phẩm Do đó việc đảmbảo chất lượng được chuyển sang người bán Người mua sẽ làm việc với ngườibán để giúp họ đạt được chất lượng hàng hóa mong muốn Mục tiêu cơ bản củangười mua là có thể công nhận người bán như một nhà sản xuất hàng hóa chấtlương cao, do vậy không cần có sự kiểm tra của người mua

Ngoài ra, hệ thống JIT đòi hỏi tinh thần hợp tác giữa các công nhân, quản

lý và người cung cấp Nếu không đạt được điều này thì khó có thể có một hệthống JIT thật sự hiệu quả

1.2.2.10 Sử dụng hệ thống “kéo”

Thuật ngữ “đẩy” và “kéo” dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau nhằmchuyển dịch công việc thông qua quá trình sản xuất Trong hệ thống đẩy, khicông việc kết thúc tại một khâu, sản phẩm đầu ra được đẩy tới khâu kế tiếp, ởkhâu cuối cùng, sản phẩm được đẩy vào kho thành phẩm Ngược lại, trong hệthống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy thuộc vào hoạt động

đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía trước nếu cần.Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc bởi lịch

trình sản xuất chính Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển

để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất Trái lại,trong hệ thống đẩy, công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cầnquan tâm đến khâu kế tiếp theo đã sẳn sàng chuẩn bị cho công việc hay chưa

Vì vậy công việc có thể bị chất đống tại khâu chậm tiến độ do thiết bị hỏng hóchoặc phát hiện có vấn đề về chất lượng

Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗicông việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp Trong hệ thống JIT, có sựthông tin ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển

“đúng lúc” tới khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối nhau, và sựtích lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi

1.2.2.11 Nhanh chóng giải quyết sự cố trong quá trình sản xuất

Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào Mối quantâm là những trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua

hệ thống Khi những sự cố như vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cáchnhanh chóng Điều này có thể buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuynhiên mục tiêu của hệ thống JIT là loại bỏ càng nhiều sự cố thì hiệu quả càngcao

Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanhnghiệp đã dùng hệ thống đèn để báo hiệu Ở Nhật, một hệ thống như vậy đượcgọi là ANDON Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đènxanh biểu hiện cho mọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sasút cần chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóngkhắc phục Điểm mấu chốt của hệ thống đèn là cho những người khác trong hệthống phát hiện được sự cố và cho phép công nhân và quản đốc sửa chữa kịpthời sự cố xãy ra

1.2.2.12 Liên tục cải tiến

Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cảitiến liên tục trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảmthời gian sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nângcao hiệu quả sản xuất Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu củatất cả thành viên trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống

1.2.3.Vận dụng JIT tại công ty Toyota

1.2.3.1 Giới thiệu “ Ngôi nhà sản xuất” của Toyota

Năm 1950, Eiji Toyoda và các giám đốc thực hiện chuyến nghiên cứucác nhà máy ở Hoa Kỳ 2 tuần Họ ngạc nhiên khi thấy kỹ thuật sản xuất hàngloạt không thay đổi nhiều từ những năm 1930 Bằng quan sát thực tế, TaiichiOhno đã thấy sự lãng phí lớn từ việc sản xuất hàng loạt, tạo ra một lượng lớnthành phẩm và bán thành phẩm tồn kho, phế phẩm và bán thành phẩm lỗi ẩntrong những lô lớn sản phầm Toàn bộ nơi làm việc vô tổ chức và mất khả năngkiểm sóat Với các xe nâng di chuyển hàng núi vật liệu ở khắp nơi, nhà máytrong giống như nhà kho nhiều hơn Không mấy ấn tượng trước những hình ảnhnhư vậy, Mr Ohno và các cộng sự trong Toyota dã nhìn thấy cơ hội bắt kịpnước Mỹ Ông đã bắt đầu bằng việc nghiên cứu lại cuốn sách “Hôm nay vàngày mai” của Henry Ford Trong cuốn sách của mình, Ford đã nêu lên tầmquan trọng của việc tạo dòng nguyên liệu liên tục trong suốt quá trình sản xuất,chuẩn hóa các qui trình và lọai bỏ lãng phí Nhưng thực tế Công ty của Ông đãkhông luôn thực hiện điều này Kế thừa bài học của Henry Ford cộng với việcnhìn thấy “hệ thống kéo” được các siêu thị ở Mỹ sử dụng Ở bất kỳ siêu thị hoạtđộng hiệu quả nào thì lượng hàng hóa trên kệ được bổ sung chính xác bằng sốkhách hàng vừa lấy đi Nghĩa là việc sản xuất hoàn toàn phù hợp số lượng vừatiêu thụ Toyota cũng trân trọng áp dụng bài giảng về chất lượng của

W.Edwards Deming (sư tổ của quản lý chất lượng hiện đại) về việc đáp ứng vàđáp ứng vượt yêu cầu của khách hàng là nhiệm vụ của tổ chức Deming cũngđưa ra nguyên tắc bước tiếp theo là khách hàng và mở rộng khái niệm kháchhàng bao gồm khách hàng bên trong và khách hàng bên ngòai Toyota còn thựchiện cải tiến liên tục theo PDCA – Họach định – Thực hiện – Đo lường – Cảitiến (còn gọi là chu trình Deming) Tất cả đã tạo nên Hệ thống sản xuất Toyota(Toyota Production System – TPS), tập trung vào việc sản xuất dòng sản xuất 1sản phẩm liên tục (one-piece-flow), rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc lọai

bỏ lãng phí có trong từng công đọan của qui trình sản xuất để đạt chất lượng tốtnhất mà chi phí là thấp nhất, cùng với mức an tòan và tinh thần làm việc cao

Toyota nổi tiếng trên khắp thế giới với mô hình “ Ngôi nhà sản xuất”.Với việc xây dựng thành công mô hình này, Toyota đã thực sự trở nên dễ dàngtrong khâu quản lý chất lượng sản xuất của hàng trăm các nhà máy được xâydựng trên nhiều các quốc gia Ngôi nhà hàm chứa tất cả các yêu cầu về sảnxuất, chất lượng, phương thức quản lý từ đó người thực hiện có thể ứng dụngmột cách nhanh chóng chính xác và chuẩn ngay từ đầu Đây là điều quan trọngtạo ra sự thống nhất bản sắc Toyota trên toàn thế giới

Hình 1.3 - Mô hình “ Ngôi nhà sản xuất” của Toyota

Mô hình ngôi nhà TPS đã trở thành một trong những biểu tượng dễ nhậnbiết nhất trong giới sản xuất hiện đại, thể hiện sự vững chắc bằng hệ thống cókết cấu chặt chẽ liên kết với nhau Bắt kỳ sự khiếm khuyết nào cũng sẽ ảnhhưởng đến chất lượng ngôi nhà Bắt đầu từ phần nền tảng bằng triết lý kinhdoanh dài hạn, quản lý trực quan, chuẩn hóa qui trình và cân bằng sản xuất Haitrụ cột vững chắc là Just-in-Time (Vừa đúng lúc – JIT) nghĩa là sản xuất vừalúc cần đến, không sản xuất thừa; và Jidoka (Tự kiểm lỗi): không bao giờ đểcho phế phẩm có thể đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là kháchhàng của giai đoạn trước và phải được đáp ứng đúng yêu cầu Phần nội thất vàtrung tâm căn nhà là con người và tập thể, cải tiến liên tục và tích cực giảm lãngphí Mái nhà là tập hợp các yếu tố Chất lượng, Chi phí, Thời gian giao hàng, Antòan, Tinh thần lao động.

1.2.3.2 Áp dụng mô hình JIT tại công ty Toyota

Với lịch sử trên 30 năm, “Hệ thống Sản xuất Toyota” là một hệ thốngquản lý rất hiệu quả do Toyota tạo ra được nhiều công ty áp dụng ở các nướckhác nhau trên toàn thế giới nhằm tối ưu hóa năng suất và chất lượng

Gốc rễ làm nên sự lớn mạnh của Toyota hôm nay mà ngay các đối thủcủa nó cũng không hiểu đó chính là họ biết cách biến công việc thành mộtchuỗi các thực nghiệm đan xen nhau

JUST IN TIME là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi bằngcác bảng truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đoạn Trong dâychuyền sản xuất không có chi tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng sản xuất không cósản phẩm tồn kho, cũng như không có nguyên vật liệu tồn kho Phương phápnày tạo ra một quy trình sản xuất khép kín cao độ, nhanh, khoa học Các công

ty vệ tinh phải làm việc đúng với quy trình giờ giấc mà hệ thống OA (officeautomation) của hãng mẹ điều khiển thông qua các phiếu đặt hàng có chỉ thị giờgiấc, số lượng chính xác Người mua chỉ cần mua đủ số hàng mình cần và

người bán phải có đủ hàng ngay lúc đó thỏa mãn nhu cầu của người mua.

“Người mua” ở trong quản lý xí nghiệp chính là vị trí công đoạn trong dâychuyền sản xuất lắp ráp và “người bán” chính là hệ thống công ty vệ tinh sảnxuất hàng trực thuộc Toyota Rộng hơn trong toàn bộ quy trình quản lý từ sảnxuất đến phân phối xe của Toyota là sẽ không có hiện tương xe tồn kho, nguyênvật liệu tồn kho, xe sản xuất đúng và đủ với đơn đặt hàng, đúng chính xác giờgiấc giao hàng cho khách hàng

Ngoài ra, Toyota còn sử dụng “hệ thống kéo” để tránh việc sản xuất thừa

Hệ thống kéo xoay quanh ý tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu cầuhàng ngày của khách hàng hơn là cố định một lịch trình hoặc hệ thống Nó đượcgọi là hệ thống linh hoạt theo nhu cầu của khách hàng

Bên cạnh đó, Toyota còn thực hiện tốt quá trình bổ sung vật tư cho sảnxuất Những bộ phận cần được phục hồi sẽ tự động lấp đầy vào quy trình sánxuất một cách hiệu quá Một tấm thẻ gọi là “thẻ thông báo” hay “thẻ báo hiệusản xuất” sẽ được sử dụng như là một bảng chỉ dẫn sản xuất Và ngay lập tứccác linh kiện sẽ đưa vào quy trình sản xuất một cách nhanh chóng Các bộ phậnvật tư vừa bị lấy đi sẽ được lấp đầy và sản xuất dựa trên “thẻ báo hiệu sảnxuất”

- Các bộ phận khác nhau mà đã được hoàn tất sẽ được lưu trữ vàocuối mỗi quy trình và một “thẻ báo hiệu” được đính kèm trong mỗi thùng chứa

- Khi người điều hành một khâu sản xuất hoàn tất thì các bộ phận đã

bị lấy đi sẽ được lấp đầy ngay và thẻ báo hiệu sẽ được chuyển đi

- Thẻ này sẽ được thu hồi và các thùng hàng rỗng được xe tải chở lạinhà cung cấp để lấy hàng Và các bộ phận sẽ được sản xuất theo những chỉ dẫnbên trong

- Thẻ báo hiệu sản xuất được đính kèm với thùng chứa theo từng phânloại bộ phận khác nhau cho đến cuối quy trình

Đồng thời, nhằm cung cấp đủ số lượng nguyên vật liệu cần thiết , Toyotacũng chú trọng trong việc quản trị các nhà cung ứng Toyota đã tạo ra mộtmạng lưới cung ứng tiên tiến mang lại cho nó lợi thế trong chi phí sản xuất trênmỗi đơn vị sản phầm so với các đối thủ, một nửa chi phí đó là có được từ việcgiảm chi phí nguyên vật liệu, nhân công, bảo hành.

Để thực hiện mục tiêu này, Toyota đã tìm hiểu kĩ về chi phí của quátrình sản xuất và công nghệ của các nhà cung ứng cũng nhưng hệ thống sảnxuất linh động toàn cầu Toyota đã trải qua nhiều năm để đầu tư mở rộng mạnglưới nhà cung ứng và đối tác trên tinh thần thử thách và giúp đỡ để họ tự cảithiện

Toyota dựa vào những nhà cung ứng bên ngoài cho hầu hết các nguyênvật liệu và phụ tùng cho mỗi chiếc xe mà nó tạo ra Trong quá trình hình thànhsản phẩm, từ nghiên cứu đến sản xuất, Toyota luôn có sự hợp tác với các nhàcung ứng Những nhà cung ứng mà Toyota tìm kiếm là những công ty có ý chí

và khả năng để trở thành đối tác năng động

Toyota chủ trương tìm kiếm những nhà cung ứng có khả năng cạnh tranhtầm cỡ trên thế giới, dựa trên các tiêu chí về chất lượng, giá cả, phân phối vàkhả năng công nghệ Toyota có 9 nhà cung ứng thân thiết

Giúp đỡ các nhà cung ứng cạnh tranh: Toyota cam kết giúp đỡ các nhàcung ứng tăng khả năng cạnh tranh trong thị trường xe hơi Sự cam kết nàycủng cố chính sách của Toyota trong việc trau dồi một mối quan hệ vững chắc,lâu dài Tạo lơi nhuận cho nhau dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau Quá trình đódiễn ra thông qua hai chương trình:

 Chính sách thu mua hàng năm: Toyota đánh giá cao mỗi quan hệhợp tác giữa hai bên và thể hiện những mong muốn của mình với các nhà cungứng Những mong muốn đó liên qua trực tiếp đến mục tiêu lâu dài của Toyota

 Hệ thống cung ứng: Đôi khi, những nhà cung ứng phải đối mặt vớinhững thách thức khó khăn trong việc nỗ lực nhằm đáp ứng nhưng mong đợicủa đối tác Toyota gửi các chuyên gia đến hỗ trợ các nhà cung ứng trong việchoạch định và thực thi những cải tiến cần thiết.

Tiêu chí của Toyota đối với các nhà cung ứng:

- Giữ mối quan hệ lâu dài và ổn định với một số nhà cung ứng

- Đàm phán trên cơ sở cam kết lâu dài về việc cải tiến chất lượng vànăng suất lao động

- Chú trọng đến khả năng cung ứng của các nhà cung cấp: khả năngcải tiến liên tục, công nghệ quy trình sản phấm, mô hình về khả năng cung ứng

- Chú trọng việc lựa chọn nhà cung ứng trên cơ sở mức độ tráchnhiêm của họ Ví dụ: Toyota mất khoảng từ 3-5 năm để đánh giá một nhà cungứng mới trước khi kí kết hợp đồng với họ

- Toyota hiểu rõ cấu trúc chi phí của các nhà cung ứng nên nó chỉchấp nhận mức giá cơ liên quan đến chi phí cung ứng mà ở đó nhà cung ứngvẫn có lợi nhuận

- Toyota luôn muốn có nhiều đối tác nên nó sẵn sàng hỗ trợ cho nhàcung ưng nào đáp ứng được yêu cầu về chết lượng và phân phối

- Toyota cũng rất quan tâm đến việc giải quyết các vấn để phát sinhvới các nhà cung ưng để đảm bảo không lặp lại sai lần lần 2

Vấn đề hàng tồn kho: Sự thành công trong việc điều hành của Toyota lànhờ tập trung vào việc cắt giảm tồn kho Thuật ngữ mà Toyota sử dụng cho hệthống là “heijunka” Trong tiếng Nhật có nghĩa là làm cho trơn tru và bằngphẳng Cụ thể là nó liên quan đến việc loại bỏ trong nhu cầu đồng thời tạo rahiệu quả trong việc điều hành cũng như giảm thiểu chi phí trong toàn bộ chuốicung ứng Hoạt động tinh giản của Toyota là dựa trên ý tưởng “Buy one, sellone” Toyota có thể sản xuất xe đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng Sự thích

ứng với nhu cầu của khách hàng đã mang đến cho Toyota lợi thế trong việc giữmức tồn kho tối thiểu trong lĩnh vực xe ô tô ở Nhật.

Việc quản trị hàng tồn kho của Toyota tận dụng triệt để công nghệ máytính Việc lưu kho được điều hành bằng một hệ thống máy tinh vi Một hệ thốngquản lý nhà kho hớp nhất giám sát toàn bộ quá trình giao nhận hàng và lưu giữnhững dữ liệu được cập nhập về tồn kho, trong đó bao gồm: hệ thống máy tínhnối mạng, máy quét mã vạch, hệ thống thu nhập dữ liệu bằng tần số vô tuyến

RF, những máy vi tính xách tay cùng với những thiết bị nhà kho truyền thốngnhư: máy nâng hàng, băng chuyền,…

1.2.4 Lợi ích của việc áp dụng mô hình Just in time

- Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sảnxuất và tiêu thụ sản phẩm

- Giảm nhu cầu về mặt bằng

- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại

- Giảm thời gian phân phối trong sản xuất

- Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất

- Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do cáccông nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đở lẫn nhau và thay thế trongtrường hợp vắng mặt

- Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị

- Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quátrình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân

- Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp

- Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sảnphẩm

Tóm lại, JIT là hệ thống sản xuất được sử dụng chủ yếu trong sản xuấtlặp lại, trong đó sản phẩm luân chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịchtrình và có rất ít tồn kho Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhàsản xuất từ vài thập niên trở lại đây, và việc áp dụng hệ thống JIT trong cácdoanh nghiệp nước ta là biện pháp không thể thiếu được nhằm tăng khả năngcạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay

CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG HÀNG TỒN KHO TRONG CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY VIỆT NAM HIỆN NAY

2.1 Khái quát chung về ngành dệt may Việt Nam

2.1.1 Vị trí của ngành trong nền kinh tế

Cùng với sự phát triển của xã hội loài người, các sản phẩm về may mặcngày càng hoàn thiện Từ những nguyên liệu thô sơ, con người đã sáng tạo ranhững nguyên liệu nhân tạo để phục vụ cho nhu cầu sử dụng các sản phẩm maymặc ngày càng phổ biến Cuộc cách mạng khoa học kĩ thuật cùng với nhữngphát minh khoa học trong lĩnh vực công nghiệp đã giúp cho ngành dệt may có

sự phát triển vượt bậc Quá trình phát triển của ngành dệt may trên thế giới gắnliền với sự phát triển của các nước công nghiệp Do đó, các nước công nghiệpvẫn luôn thực hiện các biện pháp bảo vệ ngành dệt may nội địa trước sự cạnhtranh ngày càng gay gắt của các nước đang phát triển Cùng với đó, dệt maycũng luôn là một lĩnh vực nhạy cảm khi đàm phán và giải quyết các tranh chấptrong quan hệ thương mại giữa các quốc gia

Ở Việt Nam, dệt may cũng là một trong những ngành được chútrọng phát triển khi Việt Nam thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa Vớinhững ưu thế về nguồn nhân công dồi dào, lượng vốn đầu tư không lớn, khảnăng thu hồi vốn nhanh, Việt Nam có thể đẩy mạnh hoạt động của ngành dệtmay để vừa thu hút về giá trị xuất khẩu lớn, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tếcủa đất nước, vừa giải quyết được việc làm cho phần lớn người lao động

2.1.2 Tổng quan về ngành Dệt may Việt Nam

Trong những năm gần đây, ngành dệt may Việt Nam đã có nhữngbước phát triển đáng kể với tốc độ trên dưới 20%/năm, kim ngạch xuất khẩu

chiếm 15% kim ngạch xuất khẩu cả nước Giá trị sản xuất công nghiệp củangành dệt may trong năm 2007 tăng 17,9% so với năm 2006 Các sản phẩmchủ yếu đều tăng như sợi toàn bộ tăng 11%; vải lụa thành phẩm tăng 8,9%;sản phẩm quần áo dệt kim tăng 8,8%; quần áo may sẵn tăng 12,6% Sự pháttriển ấn tượng của ngành may mặc đã góp phần đưa Việt Nam trở thành mộttrong chín nước xuất khẩu hàng may mặc lớn nhất trong số 153 nước xuấtkhẩu hàng dệt may trên toàn thế giới Dệt may đang vươn lên và tham giavào những mặt hàng xuất khẩu có kim ngạch xuất khẩu trên 1 tỷ USD củaViệt Nam, bên cạnh những mặt hàng khác như dầu thô, giày dép, thuỷ sảnv.v Năm 2007, kim ngạch xuất khẩu dệt may của Việt Nam đạt 7,8 tỷ USD,tăng 33,4% so với năm 2006 và bằng khoảng 16% giá trị xuất khẩu hàng hoánăm 2007 Hơn nữa, trong năm 2007, dệt may đã vượt qua dầu thô và trởthành mặt hàng mang lại kim ngạch xuất khẩu lớn nhất.

Kể từ sau Hiệp định Thương mại Việt – Mỹ và đặc biệt khi ViệtNam trở thành viên chính thức của WTO, thị trường và thị phần xuất khẩuhàng may mặc của Việt Nam ngày càng phát triển Trong đó, thị trường Mỹđứng đầu với kim ngạch xuất khẩu năm 2007 là 4,5 tỷ USD (chiếm khoảng57,7% tổng kim ngạch xuất khẩu dệt may năm 2007); tiếp theo là EU với1,5 tỷ USD (chiếm khoảng 19,2%) và Nhật Bản Ngoài ra còn các thị trườngkhác như: Đài Loan, Canada, Hàn Quốc v.v Đặc biệt sau khi Mỹ đã xóa bỏhạn ngạch cho hàng may mặc của Việt Nam vào đầu năm 2007 thì hàng maymặc của Việt Nam xuất khẩu vào Mỹ đã tăng mạnh, tăng 46,7% so với năm

2006, lớn hơn nhiều so với hàng Trung Quốc (chỉ tăng 23% so với năm 2006khi xuất sang thị trường Mỹ)

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1- Cơ cấu ngành Dệt may Việt Nam

Các doanh nghiệp thuộc ngành dệt may Việt Nam đều trực thuộc Bộ

Công Thương với sự quản lý trực tiếp của hai vụ Công nghiệp và Vụ Xuất

khẩu, ngoài ra còn có sự điều hành quản lý của Hiệp hội Dệt may Việt Nam Do

đó mà mọi định hướng hoạt động của toàn ngành đều được thống nhất nhất

quán Giữa các doanh nghiệp thành viên có sự tương tác hỗ trợ cho nhau

Theo thống kê của Hiệp hội Dệt may Việt Nam vào năm 2009 , thì toàn

ngành đã có đến 3719 doanh nghiệp, trong đó có sự tham gia của nhiều các

thành phần kinh tế, nhiều vùng miền, ta có thể thấy con số thống kê trong bảng

DN may ngoài Quốc doanh

Dn may có vốn đầu

tư nước ngoài

Khối công ty liên doanh liên kết

Khối sự

nghiệp Khối đơn vị hạch toán

phụ thuộc

Dn thành viên hạch toán độc lập

Khối DN

cổ phần

Bộ Công Thương Hiệp hội Dệt may Việt

Nam

Bảng 2.2 – Thống kê các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam

Nguồn : Hiệp hội Dệt may Việt Nam

Từ các số liệu ở bảng trên, ta có thể thấy được thành phần doanh nghiệpchủ yếu tham gia trong ngành dệt may hiện nay chủ yếu là công ty cổ phần,công ty TNHH vốn NN < 50% và các doanh nghiệp tư nhân Chứng tỏ cácdoanh nghiệp tư nhân trong nước đã quan tâm đầu tư mạnh vào ngành dệt may.Còn theo bảng số liệu theo vũng lãnh thổ, ta có thể thấy các doanh nghiệp tậptrung chủ yếu ở vùng Đông Nam Bộ tiếp đến là vùng đồng bằng sông Hồng.Đây đều là hai vùng tập trung nhiều dân cư và có tiềm năng về nhân lực

2.1.2.2 Các sản phẩm của ngành

Sản phẩm của ngành may mặc không chỉ được biết đến đơn thuần làcác sản phẩm quần áo, mà còn bao gồm những sản phẩm dùng trong cácngành và sinh hoạt như: lều, buồm, chăn, màn, rèm…

Với ngành may mặc Việt Nam, sản phẩm của ngành cũng rất đa dạngnhằm đáp ứng yêu cầu xuất khẩu Những sản phẩm may mặc phổ biến thườngđược xuất khẩu sang các thị trường chính của Việt Nam, như Mỹ, EU, NhậtBản, là quần dài, quần short, áo jacket, áo sơ mi, áo bông, áo thun v.v

2.1.2.3 Đặc thù ngành

Theo thống kê của Hiệp hội Dệt may Việt Nam, nếu phânloại theo nguồn vốn sở hữu thì số doanh nghiệp dệt may ngoài quốc doanhtại Việt Nam là 2975 doanh nghiệp, doanh nghiệp nhà nước là 55 doanhnghiệp và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là 688 doanh nghiệp Cònnếu phân loại theo số lao động thì có 2270 doanh nghiệp có dưới 500 laođộng, 799 doanh nghiệp có từ 500 đến 1000 lao động, 624 doanh nghiệp có từ

1000 đến 5000 lao động và chỉ có 18 doanh nghiệp có từ 5000 lao động trởlên Như vậy có thể thấy số lượng doanh nghiệp dệt may có quy mô nhỏ vàcác doanh nghiệp ngoài quốc doanh chiếm đa số tại Việt Nam

Với mục tiêu thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, dệt may

là một trong những ngành được chú trọng và ưu tiên phát triển trên cơ sở tậndụng nguồn nhân công dồi dào, giá rẻ trong nước để thực hiện các đơn hàngmay xuất khẩu của nước ngoài Đến nay, số lao động trong ngành may là gần 2triệu lao động Tuy ngành may cần và đã thu hút được nhiều lao động, nhưngtính ổn định của nguồn lao động trong ngành lại không cao Nguyên hân chính

là do mức thu nhập của công nhân ngành may khá thấp so với các ngành khác

Do đó, người lao động không mấy mặn mà với ngành may Họ sẵn sàng chuyển

đổi sang những công việc khác có thu nhập cao hơn Mặc dù, gần đây, nhiềudoanh nghiệp may đã có những thay đổi trong chính sách lương thưởng chongười lao động nhưng số lao động thôi việc vẫn không ngừng tăng lên so với sốlao động tuyển mới.

Doanh nghiệp dệt may của Việt Nam hiện nay chủ yếu vẫn là thựchiện các đơn hàng gia công xuất khẩu cho phía nước ngoài Số doanh nghiệp cókhả năng thiết kế và sản xuất các sản phẩm thời trang hiện vẫn chưa có nhiều

Do đó, giá trị gia tăng trong các mặt hàng may mặc ở Việt Nam còn thấp, dẫnđến lợi nhuận thu về chưa tương xứng với khả năng cũng như giá trị xuất khẩucao trong những năm qua Bên cạnh đó, các doanh nghiệp may mặc trong nướclại chưa chú trọng đến thị trường nội địa với số dân đông đảo hiện nay Chính vìthế, hàng may mặc Việt Nam dù được đánh giá cao ở nước ngoài thì lại khôngđược coi trọng ở trong nước Quần áo Trung Quốc với giá rẻ và mẫu mã đadạng có thể được tìm thấy ở khắp các cửa hàng siêu thị, chợi của Việt Namtrong khi hàng Việt Nam thì hầu như vắng bóng Gần đây, hàng may mặc củaViệt Nam với một số thương hiệu như May 10, Việt Tiến, Ninomax, Made inVietnam, v.v… đã dần được người tiêu dùng Việt Nam chú ý hơn Tuy nhiên, ởphân khúc thị trường hàng may mặc giá rẻ thì Việt Nam vẫn chưa thế cạnhtranh được với hàng Trung Quốc ngay trên “ sân nhà”

Một thực tế nữa, là ngành may mặc Việt Nam vẫn bị phụ thuộc khánhiều vào nguyên liệu nhập khẩu từ nước ngoài, với trị giá nguyên phụ liệunhập khẩu chiếm gần 70-80% so với giá trị kim ngạch xuất khẩu Tuy đã chútrọng về đầu tư công nghệ, dây chuyền sản xuất hiện đại hơn nhưng nguyên liệusản xuất trong nước hoặc không đủ cho nhu cầu sử dụng để sản xuất trong nướchoặc không đủ cho nhu cầu sản xuất hàng xuất khẩu , hoặc không đáp ứng đượctiêu chuẩn của khách hàng nước ngoài Nhiều đơn đặt hàng, phía nước ngoài

cũng chỉ định luôn nhà cung cấp nguyên vật liệu khiến cho các doanh nghiệpViệt Nam không có điều kiện sử dụng nguyên liệu trong nước với giá thành rẻhơn Như vậy, giá trị thực tế mà ngành may thu được không hề cao so với con

số kim ngạch xuất khẩu

Trình độ công nghệ, và năng lực sản xuất của các doanh nghiệpmay Việt Nam hiện nay còn thấp hơn 30-50% so với mặt bằng chung của khuvực Đây là một thiệt thòi lớn cho ngành may mặc Việt Nam Tuy nhiên, trongthời gian qua, một số doanh nghiệp cũng đã chủ động đầu tư cải tiến về côngnghệ nhằm nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, từ đótăng khả năng cạnh tranh trên thị trường

2.1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến ngành dệt may trong nước

2.1.2.4.1 Nhân tố chính trị

Trong quyết định 36/QĐ-TTg ngày 14/3/2008 về phê duyệt Chiến lượcphát triển ngành công nghiệp Dệt may Việt Nam đến năm 2015 , định hướngđến năm 2020, Việt Nam đặt mục tiêu phát triển ngành thành một trong nhữngngành công nghiệp mũi nhọn về xuất khẩu; đáp ứng ngày càng cao nhu cầu tiêudùng trong nước; tạo nhiều việc làm cho xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranhhội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới Do đó, ngành may Việt Namtrong thời gian tới sẽ được ưu tiên phát triển

Dệt may vốn là một lĩnh vực khá nhạy cảm trong quan hệ thương mại củacác quốc gia Hàng may mặc của Việt Nam với ưu thế giá thành thấp vừa là yếu

tố cạnh tranh so với hàng xuất khẩu của các quốc gia khác, nhưng cũng lại làmột hạn chế do dễ bị các nước nhập khẩu điều tra và áp dụng thuế chống bánphá giá Năm 2007, hàng may mặc của Việt Nam đã bị Mỹ thực hiện điều tra vềbán phá giá vào thị trường này Mặc dù Mỹ đã kết luận Việt Nam không thực

hiện bán phá giá, nhưng hàng may mặc Việt Nam vẫn bị giám sát khi xuất khẩuvào Mỹ trong năm 2008

2.1.2.4.2 Nhân tố kinh tế

Môi trường kinh tế đóng vai trò quan trọng trong sự vận động và pháttriển của thị trường Có sức mua mới có thị trường Các yếu tố kinh tế ảnhhưởng đến sức mua , cơ cấu tiêu dùng như: tốc độ tăng trưởng hay suy thoáikinh tế chung, tỷ lệ lạm phát nền kinh tế, cơ cấu thu nhập và mức tăng trưởngthu nhập, sự thay đổi cơ cấu chi tiêu của dân cư….Cuộc khủng hoảng kinh tếthế giới gần đây đã có tác động đến nền kinh tế Việt Nam, tốc độ tăng trưởngkinh tế giảm sút, tỷ lệ lạm phát cao đã làm ảnh hưởng lớn đến thu nhập củangười dân dẫn đến nhu cầu tiêu dùng của họ cũng giảm xuống Để hạn chếnhững thiệt hại mà suy thoái nền kinh tế gây ra chính phủ đã thực hiện nhiềuchính sách khác nhau như: kích cầu tiêu dùng, gần đây nhất là cuộc vận độngngười Việt Nam dùng hang Việt Nam để hạn chế rủi ro của các doanh nghiệViệt Nam khi xuất khẩu ra thị trường quốc tế Đây là một cơ hội lớn cho cácdoanh nghiệp dệt may Việt Nam

2.1.2.4.3 Nhân tố xã hội

Kinh tế càng phát triển , đời sống và thu nhập càng cao thì con ngườicàng chú trọng đến các sản phẩm phục vụ tiêu dùng, trong đó có quần áo Thêmvào đó, xu hướng và thị hiếu may mặc cũng có sự biến đổi liên tục Nếu cácdoanh nghiệp may không cú trọng đầu tư đúng mức cho công tác thiết kế sẽnhanh chóng bị tụt hậu trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này Hàng may mặcTrung Quốc với giá rẻ và kiểu dáng mẫu mã đa dạng, thường xuyên thay đổi vàkhá phù hợp với thị hiếu của người Việt Nam đang chiếm lĩnh thị trường maymặc nội địa Tuy nhiên, người Việt Nam có tâm lý “ ăn chắc mặc bền”, nên sảnphảm chất lượng tốt của các doanh nghiệp trong nước vẫn được nhiều người

Việt Nam tìm dùng Đây là một thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước khimuốn chiếm lại thị trường nội địa hiện đang bị hàng Trung Quốc tấn công vàthống trị.

2.1.2.4.4 Nhân tố công nghệ

Năng lực sản xuất kém, công nghệ lạc hậu là một trong những hạn chếlớn của ngành dệt may Việt Nam hiện nay Hoạt động của ngành may hiện nayphần lớn vẫn là thực hiện gia công cho nước ngoài hoặc chỉ sản xuất những sảnphẩm đơn giản, còn những sản phẩm đòi hỏi kỹ thuật cao mang lại giá trị giatăng lớn lại chưa đáp ứng được Vì thế, nếu được đầu từ đúng mức về côngnghệ thì ngành may mặc Việt Nam có thể phát huy hết tiềm năng về lao động

và chất lượng

2.1.2.4.5 Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm hệ thống các yếu tố tự nhiên ảnhhưởng nhiều mặt tới các nguồn lực đầu vào của các doanh nghiệp và ảnh hưởngđến các hoạt động Marketing trên thị trường Đây là những yếu tố vừa tạo nênnhững điều kiện thuận lợi vừa đưa lại những khó khăn đối với hoạt động kinhdoanh của doanh nghiệp, cụ thể là:

- Đặc điểm thời tiết khí hậu của vùng hay quốc gia

- Nguồn tài nguyên thiên nhiên, trữ lượng và điều kiện khai thác

- Vấn đề ô nhiễm môi trường

- Sự can thiệp của Chính phủ vào quản lý tài nguyên thiên nhiên Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới gió mùa nóng ẩm quanhnăm, là điều kiện thuận lợi cho phất triển ngành nông nghiệp và trồng câynguyên liệu phục vụ các ngành công nghiệp nước ta, đồng thời nước ta cónguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú đa dạng, trữ lượng lớn Nhưng do điều