VI. Thị trường dệt may Việt Nam
d. Các trung gian và công chúng
Các trung gian là những cơ sở kinh doanh hỗ trợ daonh nghiệp trong việc cổ động bán hàng và giao hàng cho doanh nghiệp đến tay người tiêu dùng, các trung gian bao gồm: Các trung gian tài chính của công ty chủ yếu là các ngân hàng như: Ngân hàng Nông Nghiệp, Ngân hàng Hàng Hải, Ngân hàng Quân Đội đây là nhà cung cấp rất quan trọng bởi vì lượng vốn lưu động là rất lớn mà công ty sử dụng. Tất cả các giao dịch tài chính cung cấp đèu phải thông qua các ngân hàng này.
Là những người gây thuận lợi hoặc khó khăn cho công ty nên doanh nghiệp phải thiết lập mối quan hệ tốt với họ vì hình ảnh của công ty sẽ thu hút được thái độ khác nhau của họ đối với doanh nghiệp vì vậy cần quan tâm đến công chúng.
9.Nhóm khách hàng, đoạn thị trường mà công ty phục vụ:
Với môi trường kinh doanh mà cung vượt xa cầu như hiện nay, để nhận dạng được thị trường phục vụ các nhóm khách hàng, đoạn thị trường có sự khác nhau về văn hoá xã hội. Công ty đã tiến hành phân đoạn thị trường theo các tiêu thức sau:
+ Theo địa lý: hiện nay hầu hết các cửa hàng mà công ty dang trực tiếp quản lý đều nằm ở khu vực đông dân cư, khu kinh tế sôi động có nhiều các cơ quan tổ chức trong và ngoài nước có trụ sở trụ sở tại đó, các cửa hàng này đều có sức hút nhu cầu không nhỏ.
+ Phân đoạn thị trường theo tính chất sản phẩm:
- Trên thị trường nội địa việc phân đoạn thị trường theo tính chất sản phẩm sẽ có các thị trường chính sau:
•Thị trường của người có thu nhập cao chiếm 7% dân số cả nước, đòi hỏi hàng dệt may có hàm lượng chất sám cao. Đây là thị trường hẹp, khó tính, sản phẩm có chất lượng cao, kiểu dáng mẫu mã đa dạng.
•Thị trường người dân lao động thành thị chiếm 13% dân số cả nước, đòi hỏi sản phẩm may có chất lượng khá, yêu cầu mẫu mã không khắt khe bằng thị trường trên.
•Thị trường nông thôn và miền núi chiếm 80% dân số cả nước, đây là thị trường lớn, yêu cầu về chất lượng mẫu mã kiểu dáng trung bình.
• Thị trường đồng phục cho các cơ quan, xí nghiệp, học sinh, sinh viên các trường học, đòi hỏi có những mẫu mã thiết kế riêng, phù hợp cho từng lĩnh vực .
* Lựa chọn thị trường mục tiêu của công ty:
Trước những cơ hội thị trường nội địa bị bỏ ngỏ, công ty quyết định thâm nhập vào nhu cầu thị trường này. Đối tượng đầu tiên khách hàng là tổ chức, là cá nhân có nhu cầu sản xuất với số lượng lớn, công ty liên hệ may đồng phục cho học sinh các trường, may quần áo bảo hộ cho công nhân.
Với khách hàng là tổ chức có nhu cầu khác nhau thì công ty sẽ phải cung ứng may mặc đồng bộ, chất liệu hợp lý, mẫu mã màu sắc và theo đó tạo ra tính thẩm mỹ, thái dộ làm việc sự nghiêm túc, lịch sự, đoàn kết trong cơ quan, côgn sở, đơn vị quân đội, sự hồn nhiên mang tính giáo dục ở trang phục học sinh tiểu học. Điều này công ty có thể đáp ứng được mà giá thành vẫn hợp lý, kiểu dáng thiết kế đơn giản, lịch sự, không đơn điệu và không quá lèo loẹt.
Phần 3:
Hoàn Thiện Hệ Thống Kênh Phân Phối Sản Phẩm Dệt May Tại
Công Ty Vinatex Đà Nẵng.
I.Mục tiêu chiến lược kinh doanh và định hướng của công ty:
1.Mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty:
Với công ty dệt may Vinatex, mục tiêu tăng lợi nhuận là mục tiêu quan trọng, mục tiêu nâng cao hiệu quả kinh tế- xã hội là mục tiêu quyết định.Những gì công ty làm được trong các năm qua, kể từ khi sáp nhập với chi nhánh Textimex và công ty may Thanh Sơn đánh dấu bước chuyển trong hoạt động của công ty khi tham gia hoạt động thương mại quốc tế bằng hình thức bán FOB, đã là cơ sở vững chắc cho những quyết định của công ty trong tương lai.
Để tăng lợi nhuận khi sức cạnh tranh của quốc tế của sản phẩm chưa được cao, công ty phải dựa vào các chính sách bảo hộ của Chính phủ để tăng tỷ lệ tiêu thụ nội địa, cũng qua đó tăng dần khả năng tiếp cận cũng như thoải mãn mọi nhu cầu thị hiếu của khách hàng.
Đứng trước thực trạng thị phần nội địa còn quá nhỏ bé, mục tiêu đề ra cho công ty dệt may Vinatex trong khoảng thời gian tới là tăng thị phần nội địa, kết hợp với nâng cao tỷ trọng sản xuất và xuất khẩu sản phẩm bán FOB.
+ Nâng cao tỷ lệ sản phẩm tiêu thụ nội địa / Tổng sản phẩm tiêu thụ: 4,10% Năm 2006 đến 5,20% năm 2007, đến 8,00% năm 2010.
+ Giảm tỷ lệ hàng gia công, tăng tỷ lệ hàng bán FOB/ Tổng sản phẩm xuất khẩu:20% năm 2006 đến 30% năm 2007 đến 70% năm 2010.
Từ tính chất công việc và năng lực sản xuất của công ty, để đảm bảo sự tăng trưởng và đảm bảo việc làm, nâng cao đời sống của CBCNV, công ty vạch ra đường lối chiến lược chung như sau:
- Nâng cao trình độ kết hợp với tinh giản bộ máy quản lý (5%-4%) và đào tạo đội ngũ lao động có tay nghề cao, đồng thời đầu tư cho các cơ sở chính của công ty đạt tới trình độ hiện đại, tiên tiến và đa dạng về công nghệ. Lựa chọn sản xuất các sản phẩm tinh xảo, có hàm lượng chất xám cao, nâng cao chất lượng và sức cạnh tranh của sản phẩm.
- Phát triển mạnh và vững chắc hệ thống các xí nghiệp vệ tinh, chuyển dần việc sản xuất gia công cho các vệ tinh này.
- Thường xuyên hoàn thiện các công nghệ may mặc, thêu in, dệt thảm len theo sát xu hướng phát triển của thế giới và mở them nghề thủ công khác khi có thời cơ. Mũi nhọncủa sản xuất kinh doanh là sản phẩm may mặc cao cấp, đa dạng với nhiều mã hàng để tạo nên sản lượng lớn.
- Duy trì và phát triển những thị trường đã có, từng bước mở rộng thị trường mới cả trong nước và ngoài nước thông qua công tác sang tạo mẫu mốt, tìm kiếm nguồn nguyên liệu đặc chủng.
Đi đôi với đường lối chiến lược chung, công ty cũng vạch ra những biện pháp thực hiện cụ thể trong công tác thị trường, công tác tổ chức sản xuất kinh doanh, công tác đời sống, xã hội,..nhằm hoàn thiện hơn nữa nhiệm vụ của công tác này.
