Nghiên cứu chiến lược cạnh tranh và một số đề xuất nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty cổ phần dệt việt thắng (vicotex).doc

Nghiên cứu chiến lược cạnh tranh và một số đề xuất nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty cổ phần dệt việt thắng (vicotex).

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC NÔNG LÂM TP HCM

NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ MỘT SỐ

ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO VỊ THẾ CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT VIỆT THẮNG (VICOTEX)

NGUYỄN VĂN VIÊN

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

ĐỂ NHẬN VĂN BẰNG CỬ NHÂN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH K30

Thành phố Hồ Chí MinhTháng 07/2008

Hội đồng chấm báo cáo khóa luận tốt nghiệp đại học Khoa Kinh Tế, trường ĐạiHọc Nông Lâm Thành Phố Hồ Chí Minh xác nhận khóa luận “Nghiên Cứu ChiếnLược Cạnh Tranh Và Một Số Đề Xuất Nhằm Nâng Cao Vị Thế Cạnh Tranh Của Công

Ty Cổ Phần Dệt Việt Thắng (VICOTEX)” do Nguyễn Văn Viên, sinh viên khóa 30,

ngành Quản Trị Kinh Doanh, đã bảo vệ thành công trước hội đồng vào ngày

MBA Nguyễn Anh NgọcNgười hướng dẫn:

Ngày tháng năm

Chủ tịch hội đồng chấm báo cáo Thư kí hội đồng chấm báo cáo

Ngày tháng năm Ngày tháng năm

LỜI CẢM TẠ

Lời cảm ơn đầu tiên cho phép tôi được nói là với cha mẹ và gia đình tôi Nhữngngười đã sinh thành, nuôi dưỡng, chăm lo dạy bảo tôi từ khi còn bé cho đến lúc trưởngthành “Con xin cảm ơn cha mẹ, anh chị, em gái đã động viên con trong thời gian qua,giúp con nỗ lực hơn và tạo mọi điều kiện để con có thể hoàn thành tốt bài khóa luậnnày”

Trong suốt bốn năm học vừa qua là khoảng thời gian không dài nhưng cũngkhông ngắn để bất cứ một ai có thể tự trang bị cho mình một phần vốn kiến thứcchuyên môn Đối với tôi, để có được những kiến thức ấy đòi hỏi phải có sự nỗ lực họctập, tư duy và đào sâu nghiên cứu cũng như sự quan tâm, hướng dẫn nhiệt tình từ cácgiảng viên của Trường Đại Học Nông Lâm TP.HCM đặc biệt là các giảng viên ở khoaKinh Tế, những người đã không ngừng đưa ra những phương pháp giảng dạy khácnhau để sinh viên chúng tôi có thể tiếp thu cũng như ứng dụng được những kiến thức

ấy vào bài Khóa Luận Tốt Nghiệp của mình và sau này có thể áp dụng tốt những kiếnthức đó vào trong thực tế

Trải qua ba tháng làm việc miệt mài và nghiêm túc, giờ đây Khóa Luận TốtNghiệp của tôi đã được hoàn tất Để có thể hoàn thành khóa luận này, thầy NguyễnAnh Ngọc luôn tận tình hướng dẫn, sửa chữa những sai sót cho dù là nhỏ nhặt nhất từkhi nó còn là một đề cương chi tiết cho đến khi hoàn chỉnh như bây giờ Đồng thờithầy cũng đã đưa ra những ý kiến đóng góp chân thành để giúp tôi có những địnhhướng đúng đắn về bài khóa luận của mình Tôi xin gửi đến thầy lời cảm ơn chânthành và sâu sắc từ tận đáy lòng mình

Bên cạnh đó, tôi cũng mong muốn bày tỏ lời cảm ơn đến Ban Giám Đốc, các

Cô Chú và các Anh Chị ở các phòng ban, đặc biệt là các cô chú, anh chị trong phòng

kế hoạch thuộc công ty cổ phần Dệt Việt Thắng đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quátrình tìm hiểu hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế của công ty cũng như việc thuthập những số liệu cần thiết

Và sau cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến các tác giả các tác phẩm, các tư liệu đãđược sử dụng trong khóa luận này

NỘI DUNG TÓM TẮT

NGUYỄN VĂN VIÊN Tháng 07 năm 2007 “Nghiên Cứu Chiến Lược Cạnh

Tranh Và Một Số Đề Xuất Nhằm Nâng Cao Vị Thế Cạnh Tranh Của Công Ty Cổ Phần Dệt Việt Thắng (VICOTEX)”.

NGUYEN VAN VIEN July 2007 “ Study on Competitive Strategy And

Ideas For Raising Competitive Position of Viet Thang Textile joint Stock Company (VICOTEX)”.

Khóa luận tìm hiểu về các chiến lược cạnh tranh tại công ty cổ phần Dệt ViệtThắng, đánh giá những ưu điểm, khuyết điểm trong từng hoạt động Trên cơ sở đó đưa

ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện hơn nữa chiến lược cạnh tranh của công ty

Phương pháp thực hiện khóa luận là:

- Thu thập và xử lí số liệu từ sổ sách, chứng từ và báo cáo của công tyqua 3 năm 2005-2006-2007 (số liệu thứ cấp)

- Tham khảo tài liệu sách báo, tạp chí, internet, các luận văn tốt nghiệpcủa các khóa trước

Qua khóa luận chúng ta có thể thấy Dệt Việt Thắng là công ty có vị thế tốt trênthị trường dệt may Việt Nam, các hoạt động sản xuất kinh doanh và các chính sáchchiến lược của công ty khá tốt và mang lại hiệu quả cao đặc biệt là từ khi công ty tiếnhành cổ phần hóa Công ty đang nỗ lực xây dựng một trong những thương hiệu hàngđầu trong tập đoàn dệt may Việt Nam và vươn ra thị trường thế giới Tuy nhiên, cũngcòn một số hạn chế trong các hoạt động và khóa luận cũng đã trình bày một số hạn chếđó

2.2 Chức Năng Nhiệm Vụ Mục Tiêu Cuả Công Ty CP Dệt Việt Thắng 6

3.1.1 Khái Niệm Về Quản Trị Chiến Lược (Concept Strategic Management) 143.1.2 Vai Trò Của Quản Trị Chiến Lược (Role Of Strategic Management) 143.1.3 Các Giai Đoạn Quản Trị Chiến Lược (Stages Of Strategic Management) 14

v

3.1.4 Mục Tiêu Của Tổ Chức ( Goal Of Organization) 163.1.5 Khái Niệm Về Môi Trường Kinh Doanh (Concept About Business

3.1.6 Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Hoạch Định Chiến Lược 16

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu tại bàn (Desk Reseach) 27

4.1 Phân Tích Môi Trường Ảnh Hưởng Đến Chiến Lược Kinh Doanh 294.1.1 Môi Trường Bên Ngoài (External Environment) 294.1.2 Môi Trường Bên Trong (Internal Environment) 33

4.2.1 Phân Tích Môi Trường Cạnh Tranh (Competitive Environment) 42

4.3 Các Công Cụ Đánh Giá Chiến Lược Canh Tranh 45

4.4.1 Những Thuận lợi, khó khăn và Thách Thức 544.4.2 Phương hướng phát triển chung của doanh nghiệp : 554.4.3 Ngành dệt may Việt Nam trước cánh cửa WTO và vị thế của Dệt Việt

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

APEC Diễn đàn hợp tác kinh tế Châu Á – Thái Bình Dương

(Asia – Pacific Economic Cooperation)ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á (Association of

Southeast Asean Nations)BKHCNMT Bộ khoa học công nghệ môi trường

BVQI Tổ chức chứng nhận chất lượng quốc tế độc lập của

Bureau Vertias (Bureau Veritas Quality International) CEO Giám đốc điều hành (Chief Executive Officer)

CG Nhóm tư vấn các nhà tài trợ (Consultative Group)

DNTNSX-TM Doanh nghiệp tư nhân sản xuất – thương mại

EDF Quỹ hỗ trợ phát triển giáo dục (Education Development

Fund)FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài (Foreign Direct Investment)GDP Tổng thu nhập quốc dân (Gross Domestic Product)

ISO Tổ chức chất lượng quốc tế (International Standard

organization)JBIC Ngân hàng hợp tác quốc tế Nhật Bản (Japan Bank For

International Cooperation) JIS Tiêu chuẩn công nghiệp Nhật Bản (Japanese Industrial

Standards)

Ma trận SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (Strengths

Weaknesses Opportunities Threasts)MBA Thạc sĩ quản trị kinh doanh (Master Business

vii

ODA Nguồn viện trợ phát triển chính thức (Official

Development Assistance)PNTR Quy chế quan hệ thương mại bình thường vĩnh viễn

(Permanent Normal Trade Relations)

PR Quan hệ công chúng (Public Relation)

R & D Nghiên cứu và phát triển (Research and Development)

SSC Công ty thép miền nam (Southern Steel Company)

WTO Tổ chức thương mại thế giới (Word Trade Organization)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 4.1 Tăng Trưởng GDP của Việt Nam Năm 2004-2007 30Bảng 4.2 Sản lượng sản phẩm sản xuất qua các kỳ 34

Bảng 4.6 Bảng cân đối kế toán rút gọn của Công ty qua các năm 40

Bảng 4.10 Ma Trận Đánh Giá Các Yếu Tố Bên Trong 49

Bảng 4.12 Kế hoạch hoạt động của các Cty có vốn góp của Dệt Việt Thắng 56Bảng 4.13 Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm tới 57

ix

DANH MỤC CÁC HÌNH

TrangHình 2.1 Sơ đồ cơ cấu công ty cổ phần Dệt Việt Thắng 8

Hình 4.1 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam qua các năm 31

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1 BÁO CÁO THỰC HIỆN SXKD NĂM 2007 VÀ KẾ HOẠCH SXKD

Phụ lục 4 BẢNG SO SÁNH GIÁ SỢI CỦA VIỆT THẮNG SO VỚI ĐỐI THỦ

xi

sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

Trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh khốc liệt, nhất là ngày nay Việt Nam

đã gia nhập vào tổ chức thương mại thế giới WTO, đây là một sân chơi có tính cạnhtranh cao đòi hỏi người chơi phải thực sự khôn khéo và tài trí mới đứng vững đượctrên thương trường Kinh tế thế giới ngày nay đang có xu thế toàn cầu hóa Đây cũng

là một cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam vươn ra thị trường thế giới Trong tìnhhình cạnh tranh đó, các doanh nghệp đang chạy đua từng ngày về nâng cao chất lượng

và giảm giá thành sản phẩm Để làm sao có đươc sản phẩm chất lượng mà vẫn duy trìđược mức giá phù hợp, phân phối hiệu quả, làm tốt công tác chiêu thị cổ động tạo lợithế cạnh tranh đó là điều rất quan trọng hiên nay sẽ giúp cho doanh nghiệp xây dựng

và duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài

Nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược cạnh tranh đối với các doanhnghiệp trong thời buổi hội nhập và toàn cầu hóa, được sự đồng ý của khoa Kinh tếtrường ĐH Nông Lâm Tp.HCM, được sự giúp đỡ, hỗ trợ của công ty cổ phần Dệt ViệtThắng, và sự hướng dẫn của thầy Nguyễn Anh Ngọc, tôi thực hiện đề tài nghiên cứuchiến lược cạnh tranh của công ty cổ phần Dệt Việt Thắng Đề tài nhằm tìm hiểunhững thành công của công ty và những hạn chế cần khắc phục trong chiến lược cạnh

tranh của công ty trong thời gian qua, đồng thời qua việc nghiên cứu sẽ đưa ra nhữnggiải pháp để khắc phục hạn chế đó.

1.2 Mục Tiêu Nghiên Cứu

Nghiên cứu chiến lược cạnh tranh trong thời gian qua và chiến lược cạnh tranhsắp tới của công ty để thấy được hiệu quả, những ưu điểm và khuyết điểm trong chiếnlược cạnh tranh của công ty Qua việc nghiên cứu đó làm tăng thêm kiến thức thực tế

về chiến lược cạnh tranh cho bản thân đồng thời có những đề xuất nhằm hoàn thiện,tạo sự linh động phản ứng kịp thời trong thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiệnnay Qua đó khẳng định thương hiệu, uy tín và sự phát triển bền vững của công ty cổphần Dệt Việt Thắng

- Đề tài đã thực hiện từ tháng 03 đến tháng 07 năm 2007

1.4 Nội Dung Nghiên Cứu

- Tổng hợp các chiến lược về cạnh tranh của công ty cổ phần Dệt Việt Thắngvào thời điểm nghiên cứu

- Phân tích các áp lực cạnh tranh ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của côngty

- Những thành công và hiệu quả đã đạt được về chiến lược cạnh tranh trong thờiqua

- Những hạn chế và khó khăn trong chiến lược cạnh tranh của công ty

- Các biện pháp, chiến lược cụ thể nhằm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh củacông ty

1.5 Cấu Trúc Của Khóa Luận

Giới thiệu tổng quan và sơ lược quá trình hình thành và phát triển cũng như cáchoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Dệt Việt Thắng.

- Chương 3 Nội dung và phương pháp nghiên cứu

Chương này đề cập đến những khái niệm và lý thuyết cơ bản về Quản Trị ChiếnLược, các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty, các công cụ

để phân tích chiến lược Bên cạnh đó nêu ra các phương pháp được sử dụng trong quátrình thực hiện

- Chương 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương này phân tích các yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoàitác động đến hoạt động kinh doanh của công ty, đồng thời qua đó giới thiệu sơ lược vềcác đối thủ cạnh tranh trong nghành, điểm mạnh điểm yếu trong môi trường cạnh tranhcủa công ty cổ phần Dệt Việt Thắng, sử dụng các công cụ phân tích chiến lược đánhgiá để đưa ra giải pháp nâng cao vị thế cạnh tranh cho công ty cổ phần Dệt Việt Thắngtrong giai đoạn hiện nay

- Chương 5 Kết luận và kiến nghị

Tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu và yếu tố ảnh hưởng đến công ty để đưa rakết luận và một số kiến nghị trước là cho Nhà Nước, sau là cho hoạt động kinh doanhcủa công ty để công ty hoạt động ngày càng hiệu quả và phát triển bền vững trongtương lai

CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN

2.1 Tổng Quan Về Công Ty Cổ Phần Dệt Việt Thắng

2.1.1 Lịch Sử Hình Thành Và Phát Triển

Công ty CP Dệt Việt Thắng được thành lập vào năm 1960 duới tên công ty Việt

Mỹ Kỹ Nghệ Dệt Sợi (VIMITEX ), do 9 cổ đông thuộc các Quốc tịch như Mỹ, ĐàiLoan và Việt Nam đóng góp, chính thức đi vào hoạt động vào năm 1962

Lúc đầu công ty được đầu tư phần lớn máy móc thiết bị của Nhật, đến năm

1970 công ty được mở rộng thêm với trang thiết bị máy móc nhập từ Mỹ

Năm 1975, Công ty được UBND Tp.HCM tiếp quản và quốc hữu hoá trên cơ

sở tịch thu toàn bộ tài sản giao cho Tổng Công Ty Dệt thuộc Bộ Công Nghiệp nhẹ tiếpquản và điều hành theo chế độ quốc doanh (quyết định số 1243 /QĐ-UB ngày30/09/1977 )

Ngày 11/03/1978, Bộ Công Nghiệp nhẹ ra quyết định số 156/CNN/TCLĐ sátnhập nhà máy dệt Bình Thọ (là một phân xưởng của công ty nay gọi là Nhà Máy Dệt

II cũ) vào Công Ty Dệt Việt Thắng.

Ngày 21/11/1990 Bộ Công Nghiệp nhẹ ra quyết định số 771/CNN/TCLĐ đổitên Nhà Máy Liên Hợp Dệt Việt Thắng thành Công Ty Dệt Việt Thắng

Ngày 24/03/1993 Bộ Công Nghiệp nhẹ ra quyết định số 273/CNN/TCLĐ thànhlập Doanh Nghiệp Nhà Nước theo quyết định của 338/NĐ-HĐBT ngày 20/11/1992 vànghị định 156/NĐ-HĐBT ngày 7/5/1992 của Hội Đồng Bộ Trưởng

Ngày 21/1/2006, Công Ty Dệt Việt Thắng chuyển đổi tên thành Công TyTNHH NN1 TV Dệt Việt Thắng theo quyết định số 223/2005/QĐ-TTg ngày15/09/2005 của Thủ Tướng Chính Phủ

Ngày 14/11/2006 Bộ Trưởng Bộ Công Nghiệp đã có quyết định số BCN phê duyệt phương án và chuyển đổi Công Ty TNHH Nhà Nước 1 Thành ViênDệt Việt Thắng thành Công Ty CP Dệt Việt Thắng.

3241/QĐ-2.1.2 Loại Hình Doanh Nghiệp, Qui Mô

- Tên giao dịch trong nước: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT VIỆT THẮNG

- Tên giao dịch nuớc ngoài: VIETTHANG TEXTILE JOINT STOCK COMPANY

- Trụ sở chính: 127 Lê Văn Chí, Phường Linh Trung, Q Thủ Đức, Tp.HCM

Điện thoại: 8969337 – 8960543 Fax: 8969319

Email: tennvien@vietthang.com.vn

Website: www.vietthangcom.com

- Ngành, nghề kinh doanh: Sản xuất, mua bán sản phẩm sợi, chỉ khâu, vải các loại,hàng may mặc, khăn bông; Mua bán bông sơ, len, tơ tằm, đay, thảm, nguyên liệu, muabán: máy móc thiết bị, phụ tùng, hoá chất, nguyên vật liệu, ngành công nghiệp, ngànhxây dựng (trừ mua bán hoá chất độc hại mạnh) Cho thuê nhà xưởng, máu móc thiết bị,lắp đặt thiết bị ngành công nghiệp

- Giấy chứng nhận ĐKKD: 4103006066 do Sở Kế Hoạch đầu tư Tp HCM cấp ngày08/02/2007

- Vốn điều lệ: 140.000.000.000 đ ( Một trăm bốn mươi tỷ đồng)

Trong đó hiện kim: 140.000.000.000 đồng

- Mã số thuế: 0301445210

- Tài khoản VNĐ: 007.1.00.000595.3 NH Ngoại Thương Tp HCM

- Tài khoản ngoại tệ: 007.1.37.008249.7 NH Ngoại Thương Tp HCM

- Hội Đồng Quản Trị: Ông Nguyễn Đức Khiêm - Chủ Tịch

Ông Nguyễn Hữu Phú - Uỷ viên Ông Nguyễn Tiến Bình - Uỷ viên Ông Trần Chí Nguyện -Uỷ viên Ông Diều Chí Hảo - Uỷ viên

2.2 Chức Năng Nhiệm Vụ Mục Tiêu Cuả Công Ty CP Dệt Việt Thắng

2.2.1 Chức Năng

Công ty cổ phần Dệt Việt Thắng trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ, có chức năng sản xuất kinh doanh các mặt hàng sợi, vải, may mặc và đáp ứng nhu cầu nội địa và xuất khẩu

Công ty thực hiện thu mua, nhập khẩu các loại bông, sợi, hoá chất, phụ tùng thiết bị, và xuất khẩu các mặt hàng vải sợi như: Sợi TC, sợi cotton, vải mộc, vải thành phẩm bao gồm vải TC và vải cotton, vải cotton pha 3% spandex

Tổ chức hợp tác: liên doanh với các đơn vị SXKD, trao đổi kỹ thuật chuyển giao công nghệ ký kết các hợp đồng XNK trực tiếp, hợp đồng gia công, nhận ủy thác các công ty có nhu cầu

Tổ chức SXKD, XNK các mặt hàng vải, sợi, may mặc theo ngành đăng ký và mục đích thành lập công ty, đáp ứng nhu cầu XK và phục vụ nội địa với năng lực SX hàng năm như sau:

Chăm lo bồi dưỡng tay nghề, nghiệp vụ, trình độ chuyên môn và chăm lo cảithiện đời sống vật chất tinh thần cho cán bộ công nhân viên công ty

Thực hiện phân phối lao động, chăm lo và không ngừng cải thiện điều kiện làmviệc, đời sống vật chất, tinh thần bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹthuật và chuyên môn nghiệp vụ cho CBCNV

Thực hiện an toàn lao động cho những người trực tiếp sản xuất

Bảo tồn và phát triển vốn do Nhà Nước giao, công ty được góp vốn hoặc huyđộng vốn lập các DN trong nước theo luật công ty, với các DN nước ngoài theo luậtđầu tư nước ngoài tại Việt Nam, mở các đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm và cácvăn phòng đại diện

6

Thực hiện nhiệm vụ và nghĩa vụ do nhà nước giao, chấp hành đầy đũ các chínhsách kinh tế và pháp luật của nhà nước.

Xây dựng và thực hiện tốt các kế hoạch, không ngừng nâng cao hiệu quả sảnxuất kinh doanh, mở rộng thị trường trên nguyên tắc : “ Tự chủ là chính, tự trang trảichi phí, làm ăn có lãi, làm tròn nghĩa vụ đối với nhà nước”

Nhận diện các mặt hàng và mẫu mã đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thịtrường trong và ngoài nước

2.2.3 Định Hướng Phát Triển

Mục tiêu chính của công ty là sản xuất và cung ứng những sản phẩm dệt có chấtlượng cao nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước, đồng thời mở rộng thị trườngtiêu thụ nước ngoài

Đầu tư xây dựng nhà xưởng, thay thế máy móc thiết bị cũ

Hợp tác với các nhà đầu tư bên ngoài đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, mặt bằng

2.3 Cơ Cấu Tổ Chức Bộ Máy Nhân Sự

2.3.1 Cơ Cấu Sản Xuất

- Liên doanh với Hàn Quốc: Choong Nam – Việt Thắng Garment Co, Ltd

- Liên doanh với Nga: VicoluchI ( Vietthang luch I Joint- Venture Co)

- Đầu tư 50% qua Công ty CP May Việt Thắng (trước đây là các nhà máy may củaCông ty dệt Việt Thắng)

- Đầu tư 29.8% qua Công ty CPNPL DM Bình An (trước đây là nhà máy Nhuộm củacông ty dệt Việt Thắng)

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu công ty cổ phần Dệt Việt Thắng

2.3.2 Sơ Đồ Cơ Cấu Nhân Sự

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu nhân sự

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC QUẢN LÝ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT VIỆT THẮNG

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

BAN KIỂM SOÁT

-04 Phòng chức năng tham mưu

-02 đơn vị sản xuất -02 đơn vị dịch vụ -Đảng , Đoàn thể kiêm nhiệm

(01 CBCĐ chuyên trách )

GIÁM ĐỐC

ĐIỀU HÀNH

GIÁM ĐỐCĐIỀU HÀNH PHÓ TỔNGGIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNGGIÁM ĐỐC

NHÀ

MÁY

SỢI

X Í NGHIỆP DỊCH VỤ

PHÒNGKHÁMĐAKHOA

PHÒNGTỔCHỨCHÀNHCHÁNH

PHÒNG KẾ HOẠCH KINH DOANH

PHÒNGTÀI CHÍNHKẾTOÁN

PHÒNGKỸTHUẬTVẬTTƯ

NH À MÁY DỆT

QUẢN

LÝ PHẦNVỐN CUẢCÔNG TYTẠI CTY CPMAY VIỆTTHẮNG

2.3.3 Chức Năng Nhiệm Vụ Cuả Các Bộ Phận

- Trực tiếp quản lý P Tổ Chức Hành Chính, Phòng Khám Đa Khoa.

- Trực tiếp chỉ đạo Xí nghiệp Dịch vụ đời sống

- Chủ tịch Hội đồng bảo hộ lao động.

- Trưởng ban về sự tiến bộ nữ, Trưởng ban dân số về kế hoạch hoá gia Đình.

- Thay mặt Tổng Giám Đốc điều hành mọi hoạt động của Công ty về giải quyết

các công việc thuộc chức năng – nhiệm vụ và quyền hạn của Tổng Giám Đốc khi vắngmặt

c) Giám Đốc Điều Hành Nhà Máy Sợi

Thay mặt Tổng Giám Đốc tổ chức, quản lý, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh của nhà máy sợi trên cơ sở mục tiêu, nhiệm vụ và các phương án cụ thể trình TổngGiám Đốc, được Tổng Giám Đốc phê duyệt bao gồm:

- Kế Hoạch sản xuất kinh doanh

- Đầu tư nâng cấp, đổi mới máy móc thiết bị, nhà xưởng

-Bảo hộ lao động, an toàn- vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ

10

d) Giám Đốc Đốc điều hành nhà máy Dệt

Thay mặt Tổng Giám Đốc tổ chức, quản lý, điều hành mọi hoạt động sản xuất kinhdoanh của nhà máy Dệt 1 và Dệt 2 trên cơ sở mục tiêu, nhiệm vụ và các phương án cụ thểtrình Tổng Giám Đốc, được Tổng Giám Đốc phê duyệt, bao gồm:

- Kế hạch sản xuất kinh doanh vải mộc

- Đầu tư nâng cấp, đổi mới tiết bị, nhà xưởng

- Bảo hộ lao động, an toàn, vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ,…

e) Phó Tổng Giám Đốc

Thay mặt Tổng Giám Đốc trực tiếp tham gia quản lý phần vốn của Công ty tạicông ty cổ phần May Việt Thắng

f) Phòng Kế hoạch, Kinh doanh

- Xây dựng phương án sản xuất và thực hiện nhiệm vụ kinh doanh

- Tìm đối tác, đàm phán ký kết hợp đồng sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

- Tổ chức công tác tiếp thị, hội chợ thương mại

g) Phòng Tài chính kế toán

- Thực hiện toàn bộ công tác tài chính kế toán, thống kê, chế độ thanh toán, tiềnmặt, vay tín dụng v.v

- Kiểm soát việc sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn, các chính sách tài chính

- Phân tích, hạch toán kết quả sản xuất kinh doanh

h) Phòng Kỹ thuật – Vật tư

- Thành lập trên cơ sở sáp nhập phòng Kỹ thuật và phòng Cung ứng Vật tư – Khovận

- Quản lý định mức công nghệ và tiêu chuẩn chất lượng

- Quản lý điện, nước, ATLĐ

- Quản lý thiết bị Sợi, Dệt, thiết bị áp lực, tiến bộ kỹ thuật v.v…

- Cung ứng vật tư, phụ tùng, nguyên nhiên vật liệu v.v

- Quản lý kho tàng, vận chuyển hàng hóa

i) Phòng Tổ chức Hành chính

- Quản lý cán bộ, lao động, tiền lương, BHXH, BHYT…

- Quản lý hành chính văn phòng, đất đai, nhà xưởng…

- Quản lý sức khỏe ban đầu cho CB.CNV

- Tổ chức sơ cấp cứu, vệ sinh phòng bệnh, an toàn thực phẩm

- Tổ chức khám sức khỏe định kỳ, bệnh nghề nghiệp và gửi giám định y khoa

Ghép băng

Máy thô

Máy sợi con

Máy đánh

Sợi thành phẩm

Xuất bán

Máy canh

Máy hồ

nhuộm

2.4 Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Của Công Ty

2.4.1 Sản Phẩm

Sản phẩm chính của công ty CP Dệt Việt Thắng là các mặt hàng như : sợi, vải mộc,vải thành phẩm sản phẩm may, nhưng chủ lực cuả Công Ty là mặt hàng vải

Mặt hàng sợi gồm có : sợi Cotton , sợi PE , PE30, TR32, CD32, TC

Đối với những loại sợi công ty không sản xuất được hoặc sản xuất với giá khôngcạnh tranh, Công ty đã tiến hành nhập khẩu các loại sợi phục vụ cho sản xuất

Hàng năm để đáp ứng cho sản xuất công ty nhập khoảng 12.000 tấn /năm chủ yếu là

2.4.2 Kết Quả Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cuả công ty trong 3 năm qua :

Bảng: 2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh

ĐVT:1000 đồng

Nguồn: Phòng tài chính kế toán

CHƯƠNG 3 NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Cơ Sở Lý Luận

3.1.1 Khái Niệm Về Quản Trị Chiến Lược (Concept Strategic Management)

Quản trị chiến lược được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lậptrên cơ sở các mục tiêu dài hạn, cơ bản của doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạtđộng và các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạtđược các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được thếbền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác

3.1.2 Vai Trò Của Quản Trị Chiến Lược (Role Of Strategic Management)

Quá trình thực hiện chiến lược có thể chia thành nhiều giai đoạn Trong thực tiễnquản trị hiện đại, quản trị chiến lược có vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc tế hoá,giúp chúng ta trả lời câu hỏi: ”Tại sao phải quản trị chiến lược?” Điều này giúp cho quảntrị chiến lược có điểm nghi vấn và được trả lời bằng cách tìm ra những giải pháp tốt nhấtcho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình

3.1.3 Các Giai Đoạn Quản Trị Chiến Lược (Stages Of Strategic Management)

a) Giai đoạn hình thành chiến lược (Stage : là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh

doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bênngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế

b) Giai đoạn thực hiện chiến lược (Stage Carrying Out Strategy): đây là giai

đoạn hoạt động của quản trị chiến lược, có nghĩa là thực hiện các chiến lược đã được lập

ra Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược bao gồm: lập mục tiêu hàng năm, đưa racác chính sách và phân phối nguồn tài nguyên

c) Giai đoạn đánh giá chiến lược (Stage Evaluating Stategy): giai đoạn này là

vô cùng cần thiết vì thành công của hiện tại không đảm bảo cho thành công của tương lai

Ba hoạt động chính của giai đoạn này là:

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các yếu tố còn lại

Hình 3.1 Mô hình Quản Trị Chiến Lược Toàn Diện

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình thành c.lược thực thi c.lược đánh giá c.lược

( Nguồn: Fred R David: khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê )

định cơ hội

và đe doạchủ yếu

Thiếtlập mụctiêu dàihạn

Thiết lậpnhữngmục tiêuhàng năm

Xét lạimục tiêukinhdoanh

Phânphối cácnguồn tàinguyên

Đolườngvàđánhgiáthànhtích

để theođuổi

Đề racácchínhsách

3.1.4 Mục Tiêu Của Tổ Chức ( Goal Of Organization)

a) Mục tiêu ngắn hạn (Short-term Goal)

Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu trong vòng một năm, nếu những doanhnghiệp có những mục tiêu ngắn hạn đúng đắn, sẽ xác định thành công hay thất bại củamột chiến lược Các mục tiêu ngắn hạn thường có những đặc tính: có thể đo lường được,giới hạn cụ thể việc thời gian mục tiêu đưa ra phải có khả năng thực hiện được và bảođảm đạt đến mục tiêu dài hạn cho chiến lược tổng thể của các công ty

b) Mục tiêu dài hạn (Long-term Goal)

So với mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn phải có tầm nhìn rộng hơn, với thờigian trên một năm trở lên, đặc điểm của mục tiêu dài hạn là: mục tiêu chiến lược bao gồm

cả mục tiêu tài chính và phi tài chính tạo ra vị thế và thứ tự ưu tiên của từng SBU trongdoanh nghiệp hay giữa các doanh nghiệp với nhau Điều quan trọng trong mục tiêu dàihạn là có sự kết hợp giữa các đơn vị chức năng khác nhau trong tổ chức

3.1.5 Khái Niệm Về Môi Trường Kinh Doanh (Concept About Business Environment)

Môi trường kinh doanh là các định chế, các yếu tố bên ngoài, các tổ chức hữu quan

và các yếu tố cấu thành nên doanh nghiệp một cách tích cực và tiêu cực

3.1.6 Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Hoạch Định Chiến Lược

3.1.6.1 Môi trường bên ngoài (External Environment)

Là môi trường bao trùm lên tất cả các hoạt động trong tổ chức, ảnh hưởng trực tiếphay gián tiếp đến các tổ chức Môi trường này có tác động lâu dài đến doanh nghiệp, cácdoanh nghiệp khó có thể kiểm soát được và phụ thuộc hoàn toàn vào nó Mức độ tác độngtheo từng ngành, từng doanh nghiệp, sự thay đổi của môi trường này làm thay đổi cụcdiện của môi trường cạnh tranh và môi trường nội bộ

Môi trường này bao gồm các yếu tố: môi trường vi mô, các điều kiện kinh tế, chínhtrị, pháp luật, xã hội và công nghệ

16

a) Môi trường bên ngoài vĩ mô (Macro Environment)

Là tất cả các hoạt động và chi tiêu về kinh tế của mỗi quốc gia như: GDP, lãi suất,lạm phát, thu nhập của người dân.v.v…Những thay đổi của môi trường này bao giờ cũngchứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành

và ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp

Môi trường chính trị pháp luật: Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối

chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giaocủa chính phủ, các xu hướng này luôn chứa đựng những tín hiệu và mầm mống cho sựthay đổi của môi trường kinh doanh Để tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những nguy

cơ xấu nhất các doanh nghiệp cần phải nắm bắt kịp thời các quan điểm, những qui định,những ưu tiên, thậm chí cần phải thiết lập quan hệ tốt đẹp với chính quyền sở tại

Môi trường tự nhiên: Điều kiện tự nhiên bao gồm những đặc điểm như: vị trí địa

lí, khí hậu, đất đai, là một trong những yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tếđặc biệt là những ngành kinh tế nông nghiệp Thiên nhiên ảnh hưởng đến đời sống conngười, ảnh hưởng đến quyết định sản xuất kinh doanh, nhất là nông nghiệp Thiên nhiên

đã tạo ra chúng ta và cho chúng ta sự sống nhưng nó cũng chứa đựng những nguy cơ ảnhhưởng đến sự sống và ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp,đặc biệt là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực liên quan đến nông nghiệp

Môi trường công nghệ: Ngày nay, trước sự tiến bộ của khoa học và công nghệ,

con người cần phải nắm bắt được những thay đổi về tình hình công nghệ nhằm ứng dụngmột cách có hiệu quả trong quá trình sản xuất kinh doanh, từ đó giảm được chi phí sảnxuất cũng như nâng cao được chất lượng của sản phẩm Nhờ đó, giá thành trên một sảnphẩm sẽ giảm làm cho sản phẩm mang tính cạnh tranh cao trên thị trường

b) Môi trường cạnh tranh (Competitive Environment)

Cùng với việc hội nhập kinh tế giữa các quốc gia là sự cạnh tranh gay gắt của cácdoanh nghiệp, vì thế, mỗi doanh nghiệp phải nắm bắt được ai là đối thủ cạnh tranh củamình để kịp thời có những phương án đối phó hợp lý, làm giảm nguy cơ bất lợi có thể xảyra

Đối thủ tiềm năng: Là các đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp một cách gián tiếp

hoặc các doanh nghiệp mới tham gia vào ngành Do đó, các doanh nghiệp cần phải bảo

vệ vị thế cạnh tranh của mình và ngăn cản sự tấn công từ bên ngoài bằng các chính sách,quyết định hợp lý

Nguồn cung ứng: Là các nguồn nguyên vật liệu, tài chính và lao động có mối đe

doạ cho các doanh nghiệp khi người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằngcác hình thức như: tăng giá hoặc làm giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ mà họ cung ứngcho nên đây là vấn đề cần được quan tâm cho một chiến lược lâu dài của bất cứ doanhnghiệp nào

Đối thủ cạnh tranh: Đây là áp lực thật sự cho các doanh nghiệp vì nó đe doạ trực

tiếp đến doanh nghiệp, khi áp lực này càng cao thì nó có thể đe doạ đến vị trí và sự tồn tạicủa doanh nghiệp, cho nên, mỗi doanh nghiệp phải tự đưa ra cho mình một định hướngđúng đắn để phát triển Chính vì thế, sẽ có những nỗ lực nhất định cho các doanh nghiệptrong ngành Mức độ cạnh tranh cũng phụ thuộc nhiều vào số lượng doanh nghiệp thamgia trong ngành, cũng như tốc độ tăng trưởng của ngành Càng có nhiều doanh nghiệptham gia thì áp lực cạnh tranh giữa các đơn vị này càng gay gắt

Sản phẩm thay thế: Là những sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của

doanh nghiệp trong ngành Sự ra đời của sản phẩm thay thế sẽ làm giảm tính cạnh tranhcủa sản phẩm đang sử dụng bởi những sản phẩm thay thế ra đời sau nên có nhiều lợi thế

về công dụng và chất lượng cũng cao hơn Đây là áp lực mang tính chiến lược nhằm làm

đa dạng hoá các sản phẩm mà mỗi doanh nghiệp cần nghiên cứu, đáp ứng nhu cầu ngàycàng phong phú của người tiêu dùng

3.1.6.2 Môi Trường Bên Trong (Internal Environment)

Các hoạt động chủ yếu

Hoạt động tài chính: Điều kiện tài chính được xem là công cụ đánh giá vị trí cạnh

tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư Để xây dựngcác chiến lược cần phải xác định điểm mạnh, điểm yếu về tài chính của tổ chức

18

Khả năng thanh toán, đòn cân nợ, vốn luân chuyển, lợi nhuận, lượng tiền mặt, vốn

cổ phần của công ty v.v…,thường có thể làm cho chiến lược tổng thể của công ty khảquan hơn

Đây có thể là những tiêu thức quan trọng để đánh giá vị trí tài chính của công ty,bởi các tiêu thức tài chính này thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại hay việc thựchiện các kế hoạch

Nghiên cứu và phát triển: Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, công tác nghiên

cứu và phát triển tại mỗi công ty là không thể thiếu Các công ty đang theo đuổi chiếnlược sản phẩm thì công việc càng trở nên quan trọng Vì qua quá trình nghiên cứu và pháttriển sẽ tạo ra những sản phẩm mới lạ làm giảm áp lực cạnh tranh của công ty trên thịtrường Đây là yếu tố rất quan trọng trong nền kinh tế thị trường hiện nay Một công ty có

tổ chức nghiên cứu về thị trường sẽ giúp cho đơn vị chủ động hơn trong hoạt động kinhdoanh của mình

Marketing: Marketing có thể miêu tả như là một quá trình xác định, dự báo thiết

lập và thoả mãn các nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của người tiêu dùng Marketing baogồm bốn chiến lược chính là: chiến lược về giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phânphối và chiêu thị cổ động Tuỳ theo tính chất mức độ, hiện trạng của công ty mà nhà quảntrị có cách thiết lập các chiến lược trên một cách hợp lý mang lại hiệu quả cao trong kinhdoanh của đơn vị mình

3.1.7 Các Phối Thức Cạnh Tranh

3.1.7.1 Cạnh tranh sản phẩm

Theo quan điểm cổ điển: Sản phẩm là tổng hợp các đặc tính hóa học, vật lý có thể

quan sát được, được tập hợp trong một hình thức đồng nhất và là vật mang lại giá trị sửdụng

Theo quan điểm Marketing: Sản phẩm là bất cứ những gì có thể đưa vào thị

trường để tạo ra chú ý, mua sắm, sử dụng hay tiêu thụ nhằm thỏa mãn một yêu cầu hayước muốn Nó có thể là những vật thể, những dịch vụ, những con người, những tổ chức,những địa điểm và những ý tưởng

Ngày nay người tiêu dùng khi mua một sảm phẩm không chỉ chú ý đến giá trị sửdụng mà còn quan tâm đến nhiều khía cạnh khác của sản phẩm như sự trang trọng, sự tiệnlợi và tính thời trang…

3.1.7.2 Cạnh tranh giá

Giá bán: Hoạch định dựa trên 3 phương án cơ bản:

- Định giá thâm nhập: Bán giá thấp để chiếm lĩnh thị phần cao Sau khi đã

chiếm được vị trí đứng vững trên thị trường tùy theo tình hình cạnh tranh, có thể nâng giádần dần hoặc tiếp tục hưởng lợi do chi phí thấp

- Định giá theo cạnh tranh: So sánh sản phẩm với sản phẩm cạnh tranh về

mặt chất lượng, tính năng, dịch vụ,…để định giá theo nguyên tắc bán giá cao hơn.Nguyên tắc này đặc biệt được sử dụng trong trường hợp khách hàng ít trung thành vớinhãn hiệu và sản phẩm không khác biệt nhiều

- Định giá hớt mặt kem: Ngược lại với phương án định giá thâm nhập,

nhưng sau khi qua giai đoạn giới thiệu sản phẩm thì điều chỉnh giá theo áp lực cạnh tranh

Ngoài ra, khi định giá công ty xem xét cả chính sách chiết khấu hỗ trợ các nhàphân phối, chiết khấu số lượng, chiết khấu tiền mặt

3.1.7.3 Cạnh tranh bằng phân phối

Khái niệm hệ thống phân phối: Hệ thống phân phối có thể được coi là con đường

đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng (hoặc người sử dụng) cuối cùng

Nó cũng được coi như một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng được muabán qua các tổ chức khác nhau

20

Hệ thống phân phối được xem như một quá trình làm tăng them giá trị từ việc muasắm tới các hoạt động nội và cuối cùng là việc cung ứng sản phẩm cuối cùng tới taykhách hàng.

Bản chất của hệ thống phân phối hàng hóa: Mục đích cơ bản của dòng phân

phối vật chất là cung ứng hàng hóa đúng thời gian, địa điểm và điều hành các hoạt độngdịch vụ hỗ trợ Hệ thống phân phối đảm bảo cho sản phẩm và dịch vụ sẵn sàng về mặtthời gian và không gian cho khách hàng Phân phối vật chất là một dòng chảy quan trọngtrong marketing – mix và chi phí phân phối cũng chiếm một trọng lớn

Để đảm bảo cho các hoạt động kinh doanh trên thị trường diễn ra bình thường đòihỏi quá trình phân phối phải thông suốt Nó được xem như là một chuỗi các nhân tố làmtăng thêm giá trị trêm cơ sở nhiệm vụ chính là bảo đảm thời gian và không gian cho hànghóa và dịch vụ

Ý tưởng ở đây là giá trị thực của một sản phẩm sẽ chưa được công nhận cho đếnkhi nó được định hình về mặt vật chất và thời gian giúp cho việc chuyển quyền sở hữu

Đảm bảo cho khách hàng lòng tin, sự tin tưởng vào sản phẩm hay dịch vụ mà họhướng tới

Định hình luồng phân phối cho sản phẩm, vùng phân phối cho công ty hướng đếnthiết lập các công cụ marketing khác

Thiết lập và dự trù hướng vận động trở lại của sản phẩm

Cấu trúc hệ thống phân phối hàng hóa: Hệ thống phân phối thường được phân

loại thành 3 nhóm cấu trúc kênh tùy theo mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viênkênh

- Các kênh trao đổi đơn

- Các kênh thông thường

- Hệ thống phân phối theo chiều dọc

Những hoạt động cơ bản của phân phối:

- Phân loại sắp xếp hàng hóa: Là quá trình giải quyết sự khác biệt giữa sảnxuất và tiêu dùng về loại hàng hóa và giảm sự tìm kiếm, nghiên cứu không cần thiết Phânloại hàng hóa gồm 4 hoạt động cơ bản:

+ Tiêu chuẩn hóa+ Tập hợp

+ Phân bổ+ Sắp xếp

- Làm gần về mặt không gian: Cần làm rõ vấn đề địa lý trong suốt quá trìnhthực hiện phân phối Phân phối trực tiếp, thị trường trung tâm, và hệ thống phân phốinhiều giai đoạn được phát triển để giải quyết mâu thuẫn giữa địa điểm sản xuất và địađiểm tiêu thụ

- Làm gần về mặt thời gian: Nhu cầu thị trường phải được thỏa mãn trongsuốt quá trình phân phối có liên quan tới sự hạn chế thời gian Thực tế là có sự khác biệt

về mặt thời gian giữa các sản phẩm được sản xuất tới thời chúng được yêu cầu Sự khácbiệt về thời gian này phải được giải quyết Vì sản xuất thường không xảy ra cùng với thờigian nhu cầu tiêu dùng sản phẩm nên cần thiết phải dự trữ sản phẩm Đảm bảo sự ăn khớp

về thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng còn quan tâm đến dòng chảy sản phẩm thông qua

hệ thống phân phối đúng thời gian một sự chắc chắn hài lòng khách hàng Yêu cầu gần vềthời gian đòi hỏi dự trữ sản phẩm, vì vậy tính kinh tế của việc tồn kho trở thành một vấn

đề quan trọng trong quản lý phân phối

Chức năng của hệ thống phân phối:

- Hệ thống kênh phân phối phải được thực hiện tất cả các chức năng chủ yếusau:

+ Nghiên cứu thị trường: Thu thập thông tin cần thiết để thiết lập chiếnlược phân phối

+ Xúc tiến khuếch trương sản phẩm: Soạn thảo và truyền bá nhữngthông tin hàng hóa

- Thương lượng: Thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh.Thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều kiện phân phối khác

- Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa

- Thiết lập các mối quan hệ, tạo dựng và duy trì mối quan hệ với nhữngkhách hàng tiềm năng

22

- Hoàn thiện hàng hóa, làm cho hàng hóa đáp ứng được những nhu cầu củangười mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất.

- Tài trợ: Cơ chế tài chính giúp cho các thành viên khác thanh toán dễ dàng

- San sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối

Vấn đề đặt ra là phải phân chia hợp lý các chức năng này tức là phải chuyên mônhóa và phân công lao động thích hợp, dựa trên năng suất và hiệu quả của kênh mang lại

Tổ chức hệ thống phân phối hàng hóa: Từ phân phối trực tiếp đến phân phối qua

thị trường trung tâm cuối cùng là phân phối qua nhiều giai đoạn với các trung gianchuyên môn hóa

Phân phối trực tiếp các kênh phân phối trực tiếp của người sản xuất cho người sửdụng cuối cùng là cách phân phối đơn giản và ngắn nhất Hình thức này tận dụng các loạihình như bán qua điện thoại, đặt hàng bằng thư, bán hàng tận nhà và mua hàng tại nhà qua

TV, Internet…( bàn hàng không cần cửa hàng) Quy mô áp dụng cho các hộ gia đình giàu

có và có khả năng tài chính mạnh nhưng luôn bận rộn

3.1.7.4 Chiến lược chiêu thị cổ động

Khái niệm về chiêu thị cổ động:

- Là một công cụ quan trọng và có hiệu quả trong hoạt động marketing

- Là các nỗ lực của doanh nghiệp nhằm thiết lập kênh thông tin và thuyêtphục khách hàng mua hàng hóa và dịch vụ của họ

- Các hoạt động chiêu thị cổ động vừa khoa học và là nghệ thuật Nó đòi hởi

sự sáng tạo, linh hoạt, khéo léo trong quá trình thực hiện nhằm đạt những mục tiêu vạch

ra với chi phí thấp nhất

Mục đích của chiêu thị cổ động:

- Mục đích của cổ động là để cho cung và cầu gặp nhau để người bán thỏamãn tốt hơn nhu cầu của người mua và kích thích mua nhiều hơn Chiêu thị cổ động làmcho bán dễ dàng hơn, không chỉ hỗ trợ mà còn tăng cường các chiến lược sản phẩm, giá

cả và phân phối

- Chiêu thị cổ động không những làm cho hàng hóa bán được nhiều hơn,nhanh hơn mà nó còn làm cho thế lực, uy tín của doanh nghiệp được củng cố

Nội dung chủ yếu của hoạt động chiêu thị cổ động:

- Quảng cáo: Là một múi nhọn của chiêu thị cổ động, mục đích của quảngcáo là để thu hút sự chú ý của khách hàng, thuyết phục họ về những lợi ích, sự hấp dẫncủa sản phẩm nhằm thay đổi hoặc củng cố thái độ và lòng tin tưởng của người tiêu thụ vềsản phẩm của doanh nghiệp và làm tăng lòng ham muốn mua hàng của họ Chi cho quảngcáo thường tốn chi phí khá lớn, nhưng lại được bù bằng tiền của những người mua hàng

bị chinh phục

- Bán hàng cá nhân: Là hình thức sử dụng nhân viên bán hàng để thông tinthuyết phục khách hàng tiềm năng mua những sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ của doanhnghiệp nhằm đạt được mục tiêu của Marketing Quản trị chiến lược bàn hàng càng tốt thìkhả năng thành công của doanh nghiệp càng lớn

- Khuyến mãi: Là hoạt động xúc tiến của doanh nghiệp nhằm kích thíchkhách hàng mua hàng và làm tăng doanh số bán hàng trong ngắn hạn bằng cách giànhnhững lợi ích nhất định cho khách hàng

- Tuyên truyền (publicity): Là việc sử dụng những phương tiện truyền thôngđại chúng truyền thông về doanh nghiệp hoặc về sản phẩm

- Quan hệ công chúng: Là việc điều hành những chương trình hành độngnhằm tranh thủ sự hiểu biết và chấp thuận của công chúng giành cho sản phẩm bằng cách

sử dụng hàng loạt các kỹ thuật truyền thông để giao tiếp với nhiều đối tượng khác nhau

Các hình thức của quan hệ công chúng như: Hội nghị khách hàng, hội thảo, tặngquà, tài trợ cho các hoạt động văn nghệ thể thao…

3.1.8 Các Công Cụ Hoạch Định Chiến Lược

a) Ma trận EFE (External Factor Evaluation)

Ma trận này giúp chúng ta có thể tóm tắt và đánh giá tầm ảnh hưởng của các táclực ngoại vi thuộc cả hai lĩnh vực vi mô lẫn vĩ vô đối với các hoạt động của doanh nghiệp.Hai yếu tố này kết hợp lại với nhau theo rất nhiều hướng cách khác nhau để tác động trựctiếp hoặc gián tiếp theo nhiều mức độ khác nhau tạo thành cơ hội hoặc nguy cơ đe dọacác hoạt động của doanh nghiệp

24

b) Ma trận IFE (Internal Factor Evalution):

Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu khác nhau của yếu tốchi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp, đồng thời tạo cơ sở để xác định mối quan hệgiữa các yếu tố đó

c) Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats)

Ma trận SWOT bao gồm 4 yếu tố chính là những điểm mạnh (Strengths: nhứng ưuđiểm, thế mạnh của công ty), điểm yếu (Weaknesses: những nhược điểm, yếu thế củacông ty), cơ hội (Opportunities: những cơ hội, dịp may cho công ty), đe doạ (Threats:những rủi ro, nguy cơ cho công ty)

Kỹ thuật ma trận SWOT là kết hợp từng cặp yếu tố chính: SO (điểm mạnh – cơ hội),

WO (điểm yếu – cơ hội), ST (điểm mạnh – đe dọa), WT (điểm yếu – đe dọa) Dựa trênnhưng điểm kết hợp của từng cặp kết hợp này để đề xuất các chiến lược cụ thể cho công ty

d) Ma trận SPACE (Strategic Position Action Evaluation)

Ma trận SPACE để xác định vị trí chiến lược và đánh giá các hoạt động của công

ty Ma trận này dựa trên sự đánh giá 4 yếu tố chính của công ty là sức mạnh tài chính FS(Financial Strength), Sức mạnh của nghành (Industrial Strength), Sự ổn định của môitrường ES (Environment Stability), Lợi thế cạnh tranh CA ((Là ma trận đánh giá cácchiến lược thông qua các hoạt động của công ty Đầu tiên ta đánh giá vị trí chiến lược bêntrong và bên ngoài, sau đó thông qua số liệu thu thập từ việc tự đánh giá của nhân viêntrong công ty, ta có thể phân tích rồi đưa ra kết quả nhận định, giúp công ty đề xuất chiếnlược phù hợp

e) Ma trận chiến lược chính (Grand Strategic Matric)

Là ma trận đánh giá và xác định chiến lược tổng thể chung cho toàn công ty thôngqua việc phân tích vị trí của công ty trên thị trường, tốc độ phát triển nhanh, chậm, vị trícạnh tranh mạnh hay yếu v.v…Từ đó có thể đưa ra những dự báo, những chiến lược phùhợp với tình hình hiện tại của công ty

f) Ma trận GE (General Electric)

Là ma trận đánh giá sự phát triển và thị phần cho các SBU của một công ty, thôngqua trục hoành là sức mạnh cạnh tranh, trục tung là sự hấp dẫn của ngành kinh doanh của

SBU được xét Với mỗi SBU, toạ độ mỗi trục được xác định từ tích của điểm số (thấpnhất là 1 và cao nhất là 5) với trọng số của các yếu tố (tổng cộng các yếu tố là 1) Ma trận

GE gồm 9 ô được đánh dấu thứ tự từ 1 đến 9, ứng với mức tăng trưởng thị phần và vị trícạnh tranh khác nhau Từ đó ta có thể chọn lựa các chiến lược tương ứng

g) Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)

Ma trận QSPM là ma trận hoạch định chiến lược định lượng, dùng để lựa chọnchiến lược thực hiện từ những chiến lược có khả năng thay thế lẫn nhau

- Xếp hạng các yếu tố thành công chủ yếu (Rating) từ 1 đến 4

- Xác định số điểm hấp dẫn AS (Attractiveness Score) đó là giá trị biểu thị bằng sốhấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược đã lựa chọn số điểm hấp dẫn

- Tính tổng số điểm hấp dẫn TAS (Total Attractiveness Score) là kết quả của việcnhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn

Chiến lược nào có tổng các TAS lớn nhất thì đó là chiến lược cần cho sự lựa chọn(Tính tổng các điểm hấp dẫn bằng cách cộng tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lượccủa ma trận QSPM)

3.1.9 Các Chiến Lược Trong Thực Tế

a) Chiến lược tổng thể cấp công ty

Chiến lược tổng thể cấp công ty bao hàm mọi hoạt động của công ty, đòi hỏi mọingười trong công ty phải phối hợp các hoạt động và nỗ lực để đạt được mục tiêu Chiếnlược tăng bao gồm: Chiến lược tăng trưởng (chiến lược tăng trưởng nhanh, chiến lượctăng trưởng ổn định, chiến lược đa dạng hóa), Chiến lược hướng ngoại (chiến lược sátnhập, chiến lược mua lại, chiến lược liên doanh), Chiến lược suy giảm (chiến lược thuhẹp hoạt động, chiến lược từ bỏ bớt hoạt động, chiến lược thanh lý), Chiến lược hỗn hợp

b) Chiến lược cấp Đơn Vị Kinh Doanh (SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là chiến lược áp dụng nhằm giúp các đơn vị giatăng lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận của các SBU như chiến lược chuyên biệt hóa sảnphẩm, chiến lược chi phí thấp, chiến lược tập trung hóa phân khúc thị trường

26

c) Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng vạch ra cho các phòng ban, bộ phận có những mỗi liênthông chặt chẽ trong cùng một SBU hay toàn bộ công ty Các chiến lược chức năng baogồm: chiến lược marketing, chiến lược R&D, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược vậnhành/sản xuất, chiến lược tài chính - kế toán, chiến lược về kỹ thuật công nghệ, chiếnlược về các nguồn thông tin

3.2 Phương Pháp Nghiên Cứu

3.2.1 Phương pháp nghiên cứu tại bàn (Desk Reseach)

Đây là phương pháp thu thập số liệu thứ cấp: thu thập từ các báo cáo, luận văn tốtnghiệp, tài liệu cơ quan thu thập, niên giám thống kê, thông tin trên báo chí tuyên truyền,

internet,… Trong phạm vi đề tài này, phương pháp được sử dụng để trình bày tổng quan

về ngành dệt may Việt Nam và So sánh vị thế của dệt Việt Thắng với một số đối thủ cạnh tranh chính.

3.2.2 Phương pháp nghiên cứu hiện trường (Field Study)

Thu thập số liệu sơ cấp bằng cách quan sát thực tế trong công ty, phỏng vấn cánhân (các bộ phận trong công ty), gửi thư điện tử…

Phỏng vấn, trao đổi thông tin với các cơ quan chức năng, các cửa hàng đại lý, vàcác khách hàng theo bảng câu hỏi

Tham khảo ý kiến nhiều chuyên gia để rút ra kết luận

Lập các ma trận để so sánh và đánh giá vị thế của công ty so với các đối thủ từ đóđưa ra các chiến lược phù hợp

Trong phạm vi đề tài này, phương pháp này được sử dụng để đi sâu vào phân tíchcạnh tranh và vị thế hiện tại và khả năng phát triển trong tương lai của công ty cổ phầnDệt Việt Thắng

Phương pháp thực hiện:

- So sánh chỉ tiêu với cơ sở (một chỉ tiêu gốc) đối với các số liệu kết quả kinhdoanh, các thông số thị trường, các chỉ tiêu bình quân, các chỉ tiêu có thể so sánh khác.Theo nguyên tắc là các số liệu phải phù hợp về không gian và thời gian, nội dung kinh tế,đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, quy mô và điều kiện kinh doanh

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN

4.1 Phân Tích Môi Trường Ảnh Hưởng Đến Chiến Lược Kinh Doanh

4.1.1 Môi Trường Bên Ngoài (External Environment)

- Việt Nam đã tổ chức thành công Hội nghị thượng đỉnh APEC 2006 Sự kiện này

đã chứng tỏ được vị thế mới của Việt Nam trên thế giới

- Thị trường chứng khoán bùng nổ: Theo các chuyên gia kinh tế, các nhà đầu tưtrong nước và cả giới truyền thông quốc tế đều ghi nhận năm 2006 thị trường chứngkhoán Việt Nam phát triển mạnh mẽ nhất về cả quy mô và chất lượng kể từ khi đi vàohoạt động từ tháng 7/2000

Đến cuối năm, trên Trung tâm Giao dịch chứng khoán TP.HCM đã có 106 loạichứng khoán Sàn chứng khoán Hà Nội cũng không thua kém với 82 cổ phiếu So vớicuối năm 2005, số doanh nghiệp tương ứng trên 2 sàn chứng khoán trên mới chỉ là 32 và8

Tổng giá trị vốn trên sàn chứng khoán TP.HCM đạt gần 9,4 tỷ USD, chiếm 15,6%GDP (so với 3% vào cuối năm 2005) Với tốc độ tăng như vậy, Chính phủ đã điều chỉnh

kế hoạch nâng quy mô thị trường chứng khoán lên tới 20-30% GDP vào năm 2010

Giá chứng khoán cũng có những thăng trầm ngoạn mục Chỉ số Việt Nam-Indexbắt đầu từ 300 điểm vào đầu năm, đã tăng lên 640 vào tháng 6, giảm xuống 400 vào tháng

7, rồi lại nhẹ nhàng vượt vũ môn 600 để theo đà vượt qua ngưỡng nhạy cảm 800 điểm vớikhá nhiều nguyên nhân khác nhau Thị trường OTC cũng phát triển rất sôi động, với trịgiá khoảng 4 tỷ USD

- Mỹ đã thông qua quy chế thương mại bình thường vĩnh viễn (PNTR) với Việt

Nam Đây là mốc son mới trong quan hệ giữa Việt Nam và Mỹ, được báo chí quốc tế

đồng loạt đưa tin và coi đây là một bước ngoặt lịch sử Đây không chỉ là một quy chếthương mại để bảo đảm các doanh nghiệp hai nước được hưởng đầy đủ các quy định củaWTO Việc thông qua PNTR đã đóng lại một quy chế phân biệt đối xử do Mỹ thiết kế từthời chiến tranh lạnh, để dành riêng cho các nước khối xã hội chủ nghĩa và đã áp dụng lênViệt Nam từ 32 năm trước đây

- Năm 2006 cũng là năm thu hút nguồn vốn FDI đạt kỉ lục được xác lập với con số10,2 tỷ USD, tăng 49,1% so với năm 2005, vượt 57% kế hoạch đề ra và cao hơn kỷ lục8,6 tỉ USD của năm 1995

Theo Ngân hàng Hợp tác Quốc tế Nhật Bản (JBIC), các doanh nghiệp Nhật Bản đãxếp Việt Nam vào vị trí thứ 3 về hấp dẫn đầu tư, vượt qua Thái Lan, chỉ sau Trung Quốc

- Ngành ngân hàng phát triển sôi động: Năm 2006 đánh dấu một giai đoạn phát

triển về chất của các ngân hàng thương mại Việt Nam, với các kỷ lục về lợi nhuận, về quy

mô vốn, cũng như sự gia tăng cạnh tranh

Tính đến nay, hệ thống ngân hàng Việt nam đã có trên 80 tổ chức tín dụng, gồm 5 ngânhàng quốc doanh, 1 ngân hàng chính sách, hơn 30 ngân hàng cổ phần và gần 30 ngân