Áp dụng quản trị tinh gọn tại bệnh viện bạch mai

Nhận thấy sự cần thiết phải áp dụng quản trị tinh gọn tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai, luận văn “Áp dụng quản trị tinh gọn tại Bệnh viện Bạch Mai” đã khảo cứu các công trình nghi

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM BÍCH NGỌC

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI BỆNH VIỆN BẠCH MAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội, 2015

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

PHẠM BÍCH NGỌC

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TẠI BỆNH VIỆN BẠCH MAI

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH NGƯỜI HƯỚNG DẪN

TS Nguyễn Đăng Minh

CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN

PGS.TS Hoàng Văn Hải

Hà Nội, 2015

LỜI CẢM ƠN

Trước hết tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo, Khoa Quản trị kinh doanh và các thầy giáo, cô giáo Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ tôi trong suốt khóa học này

Với tất cả tình cảm sâu sắc nhất, tôi bày tỏ lòng biết ơn đến TS Nguyễn Đăng Minh, người đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọi điều kiện để tôi hoàn thành luận văn này Kiến thức về học thuật, sự tận tâm trong giảng dạy và hướng dẫn của Thầy đã giúp tôi có được những kiến thức, kinh nghiệm quý báu, một tầm nhìn mới, sự tự tin trong nghiên cứu khoa học Và điều tâm đắc nhất tôi đã học được từ Thầy đó là trước khi làm bất cứ điều gì, bạn phải có “tâm thế”

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc và toàn thể cán bộ, bác

sỹ, nhân viên tại Bệnh viện Bạch Mai đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tư liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này

Mặc dù đã rất cố gắng, song đây là đề tài nghiên cứu rất mới tại Việt Nam, cả về lĩnh vực nghiên cứu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu, nên luận văn không tránh khỏi những mặt còn hạn chế, rất mong nhận được sự góp ý của Quý độc giả

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 25 tháng 3 năm 2015

Tác giả luận văn

Phạm Bích Ngọc

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi

Số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được sử dụng hoặc công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn nay đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được ghi rõ nguồn gốc

Tác giả luận văn

Phạm Bích Ngọc

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Quản trị tinh gọn (Lean Management) là phương pháp quản trị theo hướng làm thay đổi tư duy nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức bằng cách dùng trí tuệ của con người để cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Hiện nay, nhiều bệnh viện trên thế giới đã áp dụng quản trị tinh gọn để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cường khả năng đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng của người bệnh

Luận văn “Áp dụng quản trị tinh gọn tại Bệnh viện Bạch Mai” cung

cấp bức tranh tổng quan nhất về cơ sở lý luận và thực tiễn áp dụng quản trị tinh gọn nói chung và quản trị tinh gọn trong một tổ chức cụ thể nói riêng Trên cơ sở nghiên cứu tổng quan này, luận văn đề xuất mô hình và giải pháp

áp dụng quản trị tinh gọn cho một đơn vị cụ thể là Khoa Khám bệnh của Bệnh viện Bạch Mai

Với đặc thù là bệnh viện đa khoa hoàn chỉnh hạng đặc biệt đầu tiên của Việt Nam, hàng ngày Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai tiếp đón hơn 2.000 lượt người đến khám và chữa bệnh Điều này khiến Bệnh viện thường xuyên bị tình trạng quá tải xảy ra Áp lực trong việc cắt giảm chi phí, nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của người bệnh trong quá trình phục vụ cũng như mong muốn về kết quả sức khỏe đầu ra của họ luôn tồn tại và ngày càng cấp thiết

Nhận thấy sự cần thiết phải áp dụng quản trị tinh gọn tại Khoa Khám

bệnh, Bệnh viện Bạch Mai, luận văn “Áp dụng quản trị tinh gọn tại Bệnh viện

Bạch Mai” đã khảo cứu các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước về

quản trị tinh gọn và phân tích những bài học thành công khi áp dụng quản trị tinh gọn đối với các doanh nghiệp, tổ chức nói chung và bệnh viện nói riêng Trên cơ sở phân tích này, luận văn đã áp dụng khung lý thuyết các công cụ

quản trị tinh gọn để khảo sát thƣ̣c trạng hoạt động của Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai theo các yếu tố của khung công cụ quản trị tinh gọn Phân tích đã chỉ ra nhƣ̃ng mặt đƣợc, mặt hạn chế, đặc biệt là các loại lãng phí đang tồn tại để làm cơ sở cho xây dƣ̣ng mô hình và giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn cũng nhƣ đề xuất các điều kiện áp dụng quản trị tinh gọn ở Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai

MỤC LỤC

TÓM TẮT NGHIÊN CỨU i

MỤC LỤC vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ix

DANH MỤC BẢNG x

DANH MỤC BIỂU ĐỒ x

DANH MỤC HÌNH xi

DANH MỤC HỘP xi

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN 6

1.1 Tổng quan về quản trị tinh gọn 6

1.1.1 Các nghiên cứu ngoài nước 6

1.1.2 Các nghiên cứu trong nước 9

1.2 Cơ sở lý luận chung về quản trị tinh gọn 10

1.2.1 Khái niệm về quản trị và quản trị tinh gọn 10

1.2.2 Các công cụ của quản trị tinh gọn 14

1.2.3 Lợi ích của quản trị tinh gọn 18

1.3 Quản trị tinh gọn trong bệnh viện 24

Kết luận Chương 1 28

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 29

2.1 Phương pháp nghiên cứu 29

2.1.1 Nghiên cứu liên ngành 29

2.1.2 Phương pháp phân tích (hay còn go ̣i là phương pháp nghiên cứu tư liê ̣u thứ cấp) 29

2.2 Tổ chức quá trình điều tra khảo sát: 33

2.3 Thiết kế nghiên cứu 34

Kết luận Chương 2 35

Chương 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 36

3.1 Tổng quan về Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai 36

3.1.1 Tổng quan chung 36

3.1.2 Hoạt động chuyên môn 38

3.2 Thông tin chung về đối tượng tham gia khảo sát 41

3.3 Kết quả điều tra khảo sát 42

3.3.1 Thực trạng Khoa Khám bệnh - phân tích dựa trên các thành tố của phương pháp 5S 43

3.3.2 Thực trạng Khoa Khám bệnh - phân tích dựa trên các thành tố của phương pháp Quản trị trực quan 54

3.3.3 Thực trạng Khoa Khám bệnh - phân tích dựa trên các thành tố của phương pháp Kaizen 58

Kết luận Chương 3 59

Chương 4: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀ GIẢI PHÁP ÁP DỤNG Ở KHOA KHÁM BỆNH, BỆNH VIỆN BẠCH MAI 61

4.1 Mô hình QTTG áp dụng cho Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai 61

4.1.1 Mô hình áp dụng 61

4.1.2 Các giai đoạn triển khai áp dụng QTTG ở Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai 63

4.1.3 Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai áp dụng QTTG ở Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai 64

4.2 Một số giải pháp cụ thể để áp dụng QTTG ở Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai 67

4.2.1 Nâng cao nhận thức và hiểu biết của nhà lãnh đạo, quản lý, đội ngũ bác sĩ, nhân viên về QTTG 67

4.2.2 Xây dựng kế hoạch, lộ trình chi tiết và đầy đủ theo từng bước 68

4.2.3 Một số lưu ý cụ thể khi áp dụng các công cụ của QTTG ở Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai 69

Kết luận Chương 4 72

KẾT LUẬN 74

TÀI LIỆU THAM KHẢO 76

PHỤ LỤC 80

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

1 BHYT Bảo hiểm y tế

2 BHXH Bảo hiểm xã hội

3 ISO International Organization for Standardization (Tổ chức

tiêu chuẩn hóa quốc tế)

4 JIT Just-in-time (Nguyên tắc tức thời)

5 QTTG Quản trị tinh gọn

6 SXTG Sản xuất tinh gọn

7 TPM Total Productivity Maintenance (Duy trì năng suất tổng

thể)

8 TPS Toyota Production System (Hệ thống sản xuất Toyota)

9 TQM Total Quality Management (Quản lý chất lƣợng tổng

thể)

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 3.1 Số lượng người bệnh đến khám tại Khoa

46

5 Bảng 3.5 Những ý kiến không đồng thuận 53

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

1 Biểu đồ 3.1 Cơ cấu các phòng trong Khoa Khám bệnh 38

2 Biểu đồ 3.2 Số lượng người bệnh đến khám chữa bệnh

qua các năm

41

3 Biểu đồ 3.3 Nhận định các loại lãng phí ở Khoa Khám

bệnh của Bệnh viện Bạch Mai

5 Biểu đồ 3.5 Ý kiến nhận định về hệ thống trang thiết bị,

máy móc của Khoa Khám bệnh là rất tốt

49

6 Biểu đồ 3.6 Ý kiến nhận định về quy trình và thủ tục

khám bệnh được xây dựng bài bản, tối ưu

51

7 Biểu đồ 3.7 Ý kiến lựa chọn của người bệnh để biết về

quy trình, thủ tục khám chữa bệnh tại Khoa Khám bệnh

57

8 Biểu đồ 3.8 Ý kiến của người được hỏi về các nhận định 59

9 Biểu đồ 4.1 Ý kiến lựa chọn biện pháp để khắc phục tình

trạng lãng phí

70

11 Hình 4.1 Mô hình cơ sở đề xuất áp dụng quản trị tinh

gọn tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai

61

12 Hình 4.2 Mô hình các bước thực hiện quản trị tinh

gọn ở Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai

62

DANH MỤC HỘP

1 Hộp 1.1 Hệ thống Sản xuất Toyota và Phương pháp

3 Hộp 1.3 Bệnh viện quốc tế đầu tiên tại Việt Nam áp

dụng Lean & 6 Sigma để cải tiến chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh và giảm thiểu lãng phí

26

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngay từ đầu thế kỷ XVIII, khi nền công nghiệp và các hoạt động sản xuất, kinh doanh trên thế giới bắt đầu phát triển mạnh, đã xuất hiện nhiều tổng kết, đúc rút thành những lý thuyết, trường phái về quản trị Các lý thuyết này đều hướng tới mục tiêu tăng năng suất lao động, giảm chi phí nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất - kinh doanh Tuy nhiên hầu hết các lý thuyết quản trị đều xem xét khía cạnh giảm chi phí bằng việc thúc đẩy cắt giảm nhân công, vật

tư, nguyên nhiên liệu và nếu chỉ dừng lại ở đó là chưa đủ vì những yếu tố này luôn bị giới hạn bởi nhiều yếu tố nguồn lực hữu hình

Xuất phát từ Nhật Bản vào đầu những năm 60 của thế kỷ XX, một lý thuyết quản trị đã mang lại sự thành công cho các hãng sản xuất hàng đầu thế giới như Toyota, Nissan, General Motors hay các nhà bán lẻ như Seven Eleven, Wal-Mart là quản trị tinh gọn (Lean Management) Sự khác biệt cơ

bản của QTTG là chú trọng đến tư duy quản trị - dùng trí tuệ của con người

cắt giảm tối đa chi phí lãng phí Đặc biệt, QTTG, ngoài hướng tới mục tiêu

hiệu quả kinh tế còn chú trọng đến cả tầm nhìn chiến lược, văn hóa tổ chức thông qua các yếu tố chất lượng (Q - Quality), chi phí (C - Cost), giao hàng nhanh (D - Delivery), hướng tới bảo vệ môi trường (E - Environment) và hướng tới trách nhiệm xã hội (CSR - Corporate Social Responsibility)…

Chính vì những đặc điểm trên, QTTG đã trở thành tư duy, phương pháp quản trị phù hợp với đặc trưng sản xuất kinh doanh của thế kỷ XXI và được nhiều tổ chức, doanh nghiệp áp dụng thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới; tạo ra sự khác biệt sản phẩm, lợi thế cạnh tranh, hướng tới khách hàng, đồng thời tiết kiệm chi phí sản xuất thông qua cắt giảm lãng phí và tận dụng tối đa hiệu quả các nguồn lực Từ những hiệu quả vượt trội khi áp dụng vào

sản xuất kinh doanh, QTTG đã được các nước mở rộng ứng dụng ở cả những lĩnh vực khác như dịch vụ y tế, giáo dục, dịch vụ tài chính, kế toán, thiết kế sản phẩm, nghiên cứu thị trường, nguồn nhân lực hay các dịch vụ ngân hàng, siêu thị bán lẻ…

Dịch vụ y tế hay cụ thể hơn là quá trình cung cấp dịch vụ khám, chữa bệnh ở các bệnh viện của Việt Nam đang chịu rất nhiều sức ép từ quá trình hội nhập và phát triển Thực tiễn cho thấy, ở các bệnh viện từ Trung ương đến địa phương, việc cung cấp dịch vụ cho người dân chưa thực sự đáp ứng nhu cầu, nhiều mâu thuẫn đang tồn tại chưa có giải pháp: Tình trạng quá tải người bệnh ở các bệnh viện Trung ương, tình trạng vừa thừa, vừa thiếu bác sĩ, tình trạng y đức, dịch vụ khám chữa bệnh chất lượng thấp, tình trạng lãng phí năng lực của bác sĩ, thời gian của bệnh nhân do phải xếp hàng, chờ đợi…, đứng trước thực tiễn này, cho đến nay chúng ta chưa có giải pháp nào được cho là phát huy có hiệu quả cao

Theo một số nghiên cứu trong và ngoài nước, QTTG là một trong những phương pháp quản trị hữu hiệu giúp các bệnh viện nâng cao được chất lượng hoạt động khám chữa bệnh thông qua việc cắt giảm lãng phí Bằng cách tập trung áp dụng QTTG và các nỗ lực cải tiến quy trình phục vụ nâng cao chuỗi giá trị chăm sóc, các bệnh viện sẽ cải thiện được hiệu quả hoạt động trong ngành dịch vụ y tế hiện nay (Nguyễn Đạt Minh, Nguyễn Danh Nguyên, 2013)

Từ những đặc điểm ưu việt của QTTG và thực tiễn đặt ra yêu cầu cần phải có giải pháp nâng cao hiệu quả khám chữa bệnh ở các bệnh viện nói chung và Bệnh viện Bạch Mai nói riêng, tôi đã nghiên cứu và đề xuất đề tài

“Áp dụng quản trị tinh gọn tại Bệnh viện Bạch Mai” làm chủ đề nghiên cứu

luận văn thạc sĩ của mình và mong muốn tìm ra giải pháp áp dụng QTTG tại Khoa Khám bệnh của Bệnh viện Bạch Mai Luận văn sẽ tiến hành nghiên cứu

thực chứng dựa trên 2 câu hỏi nghiên cứu nhƣ sau: (1) Liệu QTTG có phù hợp và phát huy hiệu quả trong hoạt động khám bệnh tại Bệnh viện Bạch Mai hay không? (2) Để áp dụng QTTG Bệnh viện Bạch Mai cần làm những việc gì? Câu trả lời cho hai vấn đề trên sẽ đƣợc trình bày trong báo cáo kết quả nghiên cứu của luận văn

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

Mục đích của luận văn là khảo sát, tìm hiểu tình hình hoạt động quản trị thực tế tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai nhằm tìm ra các nguyên nhân gây lãng phí, làm giảm hiệu quả khám chữa bệnh của Bệnh viện từ đó

xây dựng mô hình QTTG áp dụng tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai

2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:

Một là, nghiên cứu tổng quan và cơ sở lý thuyết về QTTG làm cơ sở

cho xây dựng mô hình QTTG áp dụng trong Khoa Khám bệnh tại Bệnh viện Bạch Mai

Hai là, nghiên cứu thực trạng tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch

Mai

Ba là, xây dựng mô hình QTTG áp dụng trong Khoa Khám bệnh, Bệnh

viện Bạch Mai

Bốn là, đƣa ra các giải pháp và điều kiện cần thiết để có thể áp dụng mô

hình QTTG tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tƣợng nghiên cứu: Công tác quản trị tại Khoa Khám bệnh,

Bệnh viện Bạch Mai

3.2 Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi về nội dung: QTTG là một đề tài khá rộng nên tác giả chỉ tập trung nghiên cứu về vai trò của QTTG đồng thời nghiên cứu thực tiễn hoạt

động khám bệnh của Bệnh viện Bạch Mai (các quy trình, quy định, hành vi của người quản lý, bác sĩ, bệnh nhân tại Bệnh viện) để từ đó phát hiện ra các vấn đề tồn tại, tìm kiếm nguyên nhân và đề xuất giải pháp cho các vấn đề đó

- Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai

- Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian từ tháng 10/2014 đến tháng 02/2015

4 Những đóng góp của luận văn

Kết quả nghiên cứu của luận văn có những đóng góp sau đây:

(1) Luận văn hệ thống hóa cơ sở lý luận về QTTG, đúc rút những phương pháp có thể áp dụng cho lĩnh vực dịch vụ y tế

(2) Luận văn góp phần làm sáng tỏ hơn về thực trạng khám bệnh ở Bệnh viện Bạch Mai, qua đó sẽ giúp cho các nhà quản lý, bác sĩ có thêm thông tin để có giải pháp cải thiện hoạt động

(3) Luận văn đưa ra mô hình QTTG và những giải pháp để có thể áp dụng được mô hình này tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai nhằm mục tiêu cải tiến, nâng cao hiệu quả hoạt động của Bệnh viện

(4) Luận văn mở ra một hướng nghiên cứu ứng dụng QTTG không chỉ

ở trong sản xuất kinh doanh mà còn có thể ứng dụng ở nhiều lĩnh vực khác của đời sống, kinh tế, xã hội, cụ thể là lĩnh vực y tế

(5) Luận văn là tài liệu tham khảo cho các nhà khoa học, nhà quản lý, giảng viên và sinh viên liên quan đến lĩnh vực quản trị nói chung và QTTG nói riêng

5 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần Tóm tắt, Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo và Phụ lục, cấu trúc của luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận chung về

quản trị tinh gọn

Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Kết quả nghiên cứu

Chương 4: Mô hình quản trị tinh gọn và giải pháp áp dụng ở Khoa

Khám bệnh của Bệnh viện Bạch Mai

Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN

CHUNG VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN

1.1 Tổng quan về quản trị tinh gọn

1.1.1 Các nghiên cứu ngoài nước

Sự thành công thần kỳ của những tập đoàn lớn ở Nhật Bản trong những năm đầu của thế kỷ XX khiến các nhà nghiên cứu tập trung tìm lời giải cho những thành công đó Các lý thuyết quản trị - cách làm của người Nhật được quan tâm nghiên cứu sâu rộng, trong đó đặc biệt là lý thuyết về QTTG

Thuật ngữ QTTG đã trở nên quen thuộc và gắn với ý nghĩa cải tiến quy trình hay hệ thống tinh gọn từ khi Jame P.Womack và Daniel T.Jones xuất

bản cuốn “Lean thinking: Loại bỏ lãng phí và nâng cao giá trị cho tổ chức”

rất thành công trên thế giới (Womack, Jones, 2003) Trước đó QTTG được phát triển bởi Henry Ford và dựa trên hệ thống sản xuất của Toyota được xây dựng bởi Kiichiro Toyoda vào những năm 1930

Sau đây là một số nghiên cứu tiêu biểu:

Jens J Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard-Park (2006), trong tác phẩm: “Sản

xuất tinh gọn, 6 Sigma1, quản lý chất lượng toàn diện và văn hóa doanh nghiệp” (Lean production, Six Sigma quality, TQM and company culture) đã

cho thấy triết lý SXTG và 6 Sigma cơ bản giống nhau, có chung nguồn gốc quản lý chất lượng tổng thể (TQM - Total Quality Management) của Nhật Bản Bên cạnh đó, tác giả còn khẳng định SXTG và 6 Sigma là các công cụ mới thay thế cho TQM, đồng thời tác giả cũng chỉ ra rằng đôi khi tập trung quá nhiều vào công cụ đào tạo con người mà đã bỏ qua ý thức, hiểu biết của họ

1 Sáu Sigma hay 6 Sigma là hệ thống bao gồm các công cụ và chiến lược nhằm nâng cao quá trình hoạt động

do hãng Motorola phát triển đầu tiên vào năm 1985 6 Sigma trở lên phổ biến sau khi Jack Welch áp dụng triệt để nó trong chiến lược kinh doanh của ông tại General Electric năm 1995 và ngày nay phương pháp này được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực công nghiệp khác nhau

Michael A Lewis (2000) “Sản xuất tin gọn và lợi thế cạnh tranh bền

vững” (Lean production and sustainable competitive advantage) đã phân tích

chi tiết về SXTG, 6 Sigma và TQM, đồng thời đi sâu vào ba trường hợp cụ thể để kết luận rằng SXTG góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức Tác giả cũng đưa ra một số đề xuất làm tiền đề cho các nghiên cứu sau này

Hiroshi Katayama, David Bennett (1996) “Sản xuất tinh gọn trong thế

giới cạnh tranh thay đổi: Viễn cảnh Nhật Bản” (Lean production in a changing

competitive world: A Japanese perspective) đã phân tích các khái niệm cơ bản của SXTG và xu hướng của Nhật Bản, giải thích được tại sao trong giai đoạn khủng hoảng, các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài lại ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của SXTG ở Nhật Bản Nhóm tác giả cũng đi khảo sát bốn trường hợp cụ thể để tìm ra các vấn đề trong việc áp dụng SXTG ở Nhật Bản

và đưa ra một số khái niệm mới phù hợp với điều kiện môi trường

Yang Pingyu, Yu yu (2010) “Những rào cản trong việc áp dụng sản

xuất tinh gọn tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa và một số giải pháp: Trường hợp các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Wenzhou” (The barriers to SMEs’

implementation of lean production and countermeasures - Based on SME in

Wenzhou) bằng việc khảo sát các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong thành phố

Wenzhou, nhóm tác giả phân tích những khó khăn mà tổ chức gặp phải khi áp dụng SXTG, từ đó đưa ra một số giải pháp tập trung vào bốn điểm bao gồm: i) Sự quan tâm của ban lãnh đạo, ii) kỹ năng giao tiếp, iii) tổ chức đào tạo và iv) xây dựng hệ thống đánh giá năng suất

Chứng minh cho tính hiệu quả của QTTG, trên thế giới đã có nhiều học giả nghiên cứu về các yếu tố giúp triển khai QTTG thành công cũng như các phương pháp giúp tổ chức đánh giá hiệu quả và mức độ “tinh gọn” của tổ chức

Mô hình sớm nhất được đưa ra năm 1995 bởi Day Tác giả này đã đề cập đến hai yếu tố được xem là quan trọng nhất giúp tổ chức triển khai QTTG thành công là vai trò dẫn dắt của lãnh đạo và sự sẵn sàng thay đổi văn hóa doanh nghiệp Soriano Meier và Forrester (2002) chỉ ra hiệu quả lãnh đạo, khả năng giải quyết vấn đề theo nhóm, hoạt động đào tạo và trao quyền cho nhân viên là các yếu tố ảnh hưởng chính đến hiệu quả triển khai JIT hay Just-in-time (Nguyên tắc tức thời) và TQM

Với các nguồn lực hạn chế (Finch, 1986; Lee, 2004), việc áp dụng QTTG trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa đang là hướng đi phù hợp và đã được chứng minh bằng thành công ở nhiều quốc gia trên thế giới (Panizzolo, 1998; Lee, 1997) Đây là phương pháp quản trị có thể giúp các tổ chức tận dụng các nguồn lực bên trong để cải thiện năng lực sản xuất và đáp ứng được yêu cầu của khách hàng (Golhar và cộng sự, 1990) Các doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể áp dụng QTTG bằng việc bắt đầu áp dụng các công cụ cơ bản và không đòi hỏi sự đầu tư nhiều như 5S, Kaizen, Quản lý bằng công cụ trực quan, Cân bằng luồng sản xuất (Lee, 1997; Gunasekaran và cộng sự, 2000; Rothenberg và Cost, 2004)

Cumming (2004) và Shetty (2002) một lần nữa cùng nhau chỉ ra ba yếu

tố quan trọng dẫn đến triển khai quản trị tinh gọn thành công là con người, công nghệ và hệ thống Ba yếu tố chính này tiếp tục được diễn giải bằng bẩy

yếu tố phụ là: Tập trung vào khách hàng, nhân sự, văn hóa, xây dựng chất lượng, tiêu chuẩn hóa, cải tiến liên tục và hạn chế lãng phí Năm 2012, một nghiên cứu tổng quan được thực hiện bởi Kyle nhằm tổng hợp tất cả các nghiên cứu về “tinh gọn” bao gồm cả SXTG và QTTG nhằm giúp các học giả sau này thuận lợi hơn trong việc tìm kiếm tài liệu về “tinh gọn” Tác giả này

đã kết luận lỗ hổng lớn nhất còn đang tồn tại trong hệ thống các nghiên cứu

về “tinh gọn” chính là sự kết nối giữa lý thuyết về tư duy này và thực tế áp

dụng tại tổ chức Bên cạnh đó, sự thiếu sót thứ hai chính là những nghiên cứu

về cách sử dụng nguồn nhân lực hiệu quả để phát huy tác dụng của tư duy

“tinh gọn”

1.1.2 Các nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam, số lượng các nghiên cứu về SXTG và QTTG còn tương đối hạn chế và chưa có nhiều tài liệu nói về QTTG Phần lớn các tài liệu trình bày về phương pháp SXTG mới chỉ dừng ở các nội dung giới thiệu về lý thuyết và một số phân tích giới thiệu về thành công của QTTG ở các tổ chức nước ngoài

Năm 2010, các tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi Nguyên Hùng

đã trình bày tổng quan về phương pháp SXTG và bốn bước cơ bản để một tổ chức bắt đầu triển khai Tuy nhiên tài liệu này chưa đề cập chi tiết đến các yếu tố mềm của tổ chức như nguồn nhân lực hay các bước chuẩn bị để có thể thực hiện được

Năm 2013, 2014, tác giả Nguyễn Đăng Minh và cộng sự đã nghiên cứu tổng thể về tình hình áp dụng SXTG tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa, đi sâu vào phương pháp 5S Nhóm tác giả đã chỉ ra số lượng doanh nghiệp nhỏ và vừa áp dụng SXTG còn rất ít và mức độ triển khai ở các doanh nghiệp đã áp dụng cũng rất hạn chế

Do vậy, có thể kết luận rằng số lượng nghiên cứu về QTTG tại Việt Nam còn rất ít, các nghiên cứu và tài liệu mới chỉ để cập đến cơ sở lý thuyết

về QTTG và sự cần thiết của việc áp dụng linh hoạt QTTG theo văn hóa và tập quán sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Điều này lý giải cho việc QTTG đã du nhập vào Việt Nam hơn 10 năm nhưng số lượng doanh nghiệp

áp dụng thành công chủ yếu vẫn là các doanh nghiệp lớn có vốn đầu tư nước ngoài, còn lại phần lớn các doanh nghiệp nhỏ và vừa vẫn đang loay hoay tìm lời giải cho bài toán áp dụng hoặc từ bỏ QTTG Điều này đang phản ánh nhu

cầu cấp thiết của một mô hình áp dụng QTTG phù hợp để các tổ chức ở Việt Nam có thể sử dụng được và từ đó duy trì, khai thác hiệu quả và bền vững phương pháp này

Nhận thấy thực trạng và tính cấp thiết của một mô hình triển khai phù hợp cho các tổ chức, doanh nghiệp, nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu tìm ra mô hình thích hợp triển khai QTTG tại các tổ chức ở Việt Nam Định hướng nghiên cứu chính là tập trung vào các yếu tố giúp tổ chức/doanh nghiệp có thể áp dụng thành công QTTG

Nghiên cứu về phương thức quản lý/quản trị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động ở các cơ quan hành chính, sự nghiệp ở Việt Nam cũng là một nội dung được nhiều nhà nghiên cứu quan tâm, song các nghiên cứu chủ yếu tập trung vào nâng cao năng lực quản lý của cán bộ; tăng cường ứng dụng các công cụ như: Tin học hóa quản lý, áp dụng các quy trình quản lý, tác nghiệp theo tiêu chuẩn ISO chứ chưa có công trình nào nghiên cứu để tìm giải pháp

áp dụng QTTG vào nâng cao hiệu quả hoạt động của các cơ quan hành chính,

sự nghiệp đó, đặc biệt là ở các bệnh viên Trung ương ở Việt Nam

1.2 Cơ sở lý luận chung về quản trị tinh gọn

1.2.1 Khái niệm về quản trị và quản trị tinh gọn

1.2.1.1 Khái niệm về quản trị:

Theo Trần Anh Tài (2007, trang 10): “Quản trị là quá trình tác động có

tổ chức, có định hướng của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đã đặt ra”

Theo Koontz, O’Donnel và Weihrich (1998): “Quản trị là thông qua nhiệm vụ của nó, cho rằng nhiệm vụ cơ bản của quản trị là “thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định”

James Stoner và Stephen Robbin: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”

Mary Parker Follett: “Quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác” (Website: Wikipedia, 2014)

1.2.1.2 Khái niệm về quản trị tinh gọn:

Hình thành và phát triển tại Nhật Bản từ những năm 60 của thế kỷ trước, tới nay QTTG đã được nhiều tổ chức lớn hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau từ sản xuất kinh doanh, bán lẻ đến cung cấp dịch vụ y tế, đào tạo, thậm chí cả hành chính công nghiên cứu và ứng dụng Sự lan tỏa này càng ngày càng trở nên mạnh mẽ ở nhiều nước có nền văn hóa tương đồng với Việt Nam như Thái Lan, Trung Quốc, Malaysia… QTTG đang trở thành xu hướng quản trị mới của thế kỷ XXI, do đó việc bắt nhịp với xu thế QTTG cũng đang

là một trong những hướng hội nhập tích cực của kinh tế Việt Nam với thế giới (Dankbaar, 1997)

QTTG là phương pháp quản trị hướng tới đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua cắt giảm tối đa lãng phí (Womack, 1990; Rao, 1999)

Hoạt động QTTG bao gồm nhiều công cụ hỗ trợ như 5S, Kaizen, Mieruka (Quản lý bằng công cụ trực quan), Just-in-time hay JIT (Nguyên tắc tức thời), Heijunka (Bình chuẩn hóa), TQM (Total Quality Control - Quản lý chất lượng tổng thể), TPM (Total Productivity Maintenance - Duy trì năng suất tổng thể)… Tuy nhiên, tại hầu hết các quốc gia, các tổ chức mới bắt đầu

áp dụng QTTG với một vài công cụ cơ bản, hướng áp dụng linh hoạt theo đặc điểm kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp (Braglia và cộng sự, 2006; Salem

và cộng sự, 2006; Shah và Ward, 2007)

Thuật ngữ “Lean manufacturing” hay “Lean production” nghĩa là “sản xuất tinh gọn” lần đầu xuất hiện năm 1990, trong cuốn sách “Cỗ máy làm thay đổi thế giới” (The machine that changed the world) của các tác giả Daniel Jones, James Womack và Danile Roos Trong cuốn sách này, các tác giả đã định nghĩa SXTG là “một hệ thống các phương pháp được áp dụng trong doanh nghiệp nhằm loại bỏ lãng phí và giảm thiểu thời gian sản xuất, nâng cao năng suất và lợi nhuận”

QTTG ra đời và hình thành gắn liền với hệ thống sản xuất của Toyota (TPS hay Toyota Production System), khi “Sự giới hạn về vốn đã thôi thúc họ phát triển những máy móc có tính linh hoạt, có kích thước nhỏ gọn và dễ dàng chuyển đổi trong quá trình sản xuất Bên cạnh đó, chế độ đãi ngộ đối với người lao động làm việc lâu dài cho một tổ chức đã tạo nên hình ảnh tổ chức như là cộng đồng sống đã giúp cho người lao động đóng góp nhiệt tình và tham gia trong việc giải quyết những khó khăn cho tổ chức” (Dennis, 2007)

QTTG là “tư duy quản trị tạo ra lợi nhuận/giá trị gia tăng cho doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con người cắt giảm tối đa chi phí lãng phí” (Nguyễn Hồng Sơn, Phan Chí Anh, trang 222)

QTTG là một hệ thống các công cụ và phương pháp quản lý nhằm liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí, những bất hợp lý trong quá trình hoạt động

để giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng, rút ngắn thời gian sản xuất

Hộp 1.1 Hệ thống Sản xuất Toyota và Phương pháp sản xuất tinh gọn

Hệ thống sản xuất Toyota (TPS hay Toyota Production System) là một phương

pháp sản xuất độc đáo Đây là nền tảng cho hầu hết trào lưu SXTG chi phối các khuynh hướng sản xuất (cùng với 6 Sigma) trong khoảng 10 năm qua Mặc dù trào lưu SXTG có

ảnh hưởng cực kỳ to lớn, tôi muốn nói trong cuốn sách này rằng hầu hết tất cả nỗ lực tiến

hành SXTG vẫn dường như khá hời hợt Lý do là đại đa số các công ty đã quá tập trung vào những công cụ như 5S và nguyên tắc tức thời (just-in-time hay JIT), mà không hiểu rằng

SXTG là một hệ thống toàn diện cần thể hiện xuyên suốt nền văn hoá của công ty Ở hầu

hết các công ty có thực hiện SXTG, bộ phận quản lý cấp cao lại không tham gia vào các

hoạt động sản xuất hàng ngày cũng như cải tiến liên tục, vốn là một phần của phương pháp

SXTG Phương pháp của Toyota hoàn toàn khác

Hiểu một cách chính xác, một công ty với chiến lược SXTG là gì? Bạn có thể cho

rằng đó là kết quả cuối cùng của việc áp dụng TPS vào tất cả các lĩnh vực kinh doanh

James Womack và Daniel Jones trong cuốn Tư duy tinh gọn đã định nghĩa về SXTG như

một tiến trình gồm năm bước: Xác định giá trị theo quan điểm khách hàng xác định quy trình chuỗi giá trị, làm cho chuỗi giá trị hoạt động trơn tru, lôi kéo khách hàng, phấn đấu

cho sự vượt trội Để trở thành nhà SXTG cần có cách nghĩ tập trung vào việc sản xuất

chuỗi sản phẩm thông qua quy trình tạo giá trị gia tăng liên tục (chuỗi sản phẩm liền

mạch), hệ thống kéo (pull system) được phản ánh từ nhu cầu khách hàng, bằng cách chỉ sản

xuất đủ số lượng đơn vị linh kiện mà quy trình tiếp theo sẽ lấy đi với thời gian ngắn nhất,

là nền văn hoá mà ở đó mọi lao động luôn cố gắng để cải tiến

Taiichi Ohno, người sáng lập TPS, nói về SXTG một cách súc tích:

Tất cả những gì chúng tôi đang làm là xem xét thời hạn từ lúc nhận đơn đặt hàng cho đến khi chúng tôi thu được tiền Và chúng tôi đang rút ngắn thời hạn đó bằng cách bỏ qua những công đoạn thừa không mang lại giá trị gia tăng nào (Ohno, 1988)

Nguồn: (Liker, 2004, trang 31)

QTTG cung cấp các công cụ/phương pháp (5S, Kaizen, Quản lý bằng

công cụ trực quan…) giúp tổ chức nhận thức được những lãng phí đang tồn

tại trong quá trình hoạt động, từ đó tiến tới loại bỏ các lãng phí này để nâng cao hiệu quả hoạt động của mình Đây là triết lý quản lý đã được nhiều tổ chức nổi tiếng trên thế giới áp dụng thành công, điển hình là các nhà sản xuất lớn như: Honda, Toyota, Nissan, GM, Ford… Các nhà bán lẻ như Seven Eleven, Family Mart QTTG sẽ giúp tổ chức nhận diện và loại trừ hiệu quả các loại lãng phí trong cả sản xuất và kinh doanh, đặt con người làm trung tâm của sự sáng tạo cải tiến, tạo ra môi trường lao động với tâm thế tốt làm việc hiệu quả làm việc cao Hệ thống quản lý này sẽ giúp tổ chức sử dụng tối

ưu các nguồn lực bao gồm cả con người, nguyên vật liệu, thời gian và vốn, từ

đó nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh cũng như lợi nhuận cho tổ chức phát triển bền vững

QTTG thông qua phương pháp cải tiến liên tục, hướng đến phục vụ chính xác các nhu cầu của khách hàng đồng thời tăng năng suất và giảm chi phí sản xuất Hiểu được những gì khách hàng mong muốn, phản hồi là điểm xuất phát của QTTG Phương pháp này định hình các giá trị mà khách hàng mong muốn nhận được bằng cách phân tích sản phẩm và tối ưu hóa quy trình sản xuất từ góc nhìn của khách hàng

1.2.2 Các công cụ của quản trị tinh gọn

Theo các nhà nghiên cứu, QTTG bao gồm nhiều phương pháp và công

cụ Cụ thể gồm: Chuẩn hóa quy trình (Standardized Tasks), Quản lý bằng công cụ trực quan (Visual Control), Phương pháp 5S (5S Programs), Cải tiến liên tục - Kaizen (Continuous Improvement), Sơ đồ chuỗi giá trị, Chất lượng

từ gốc, Bảo trì ngăn ngừa, Bảo trì sản xuất tổng thể, Thời gian chuyển đổi/chuẩn bị, Giảm thiểu quy mô lô sản xuất, Kanban2, Cân bằng sản xuất, Người giữ nhịp, Mức hữu dụng thiết bị toàn phần Do phạm vi của đề tài, nghiên cứu các phương pháp và công cụ của QTTG nhằm mục tiêu áp dụng cho đối tượng cụ thể là nâng cao hiệu quả hoạt động khám bệnh ở Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai, nên tác giả sẽ trình bày 3 công cụ chủ yếu,

có tính phù hợp với đối tượng nghiên cứu

1.2.2.1 Phương pháp 5S:

Phương pháp 5S bao gồm một loạt các hoạt động để triệt tiêu sự lãng phí vốn góp phần vào các sai sót, khiếm khuyết và tai nạn lao động Đây là 5 chữ S trong tiếng Nhật - seiri, seiton, seiso, seiketsu và shitsuke (Sàng lọc - Sắp xếp - Sạch sẽ - Săn sóc - Sẵn sàng:

(1) Seiri - Sàng lọc (Sort): Phân loại những gì cần thiết và những gì

không cần thiết để những thứ thường được cần đến luôn có sẵn gần kề và thật

dễ tìm thấy

2 Kanban là một từ tiếng Nhật có nghĩa là tấm thẻ, hay biển hiệu - là một công cụ dùng để quản lý luồng chu chuyển và sản xuất linh kiện trong một hệ thống sản xuất kéo kiểu Toyota

(2) Seiton - Sắp xếp (Straighten): Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ

tự để dễ lấy, mỗi thứ có chỗ của nó và mọi cái đều đúng trật tự Mục tiêu của yêu cầu này là giảm đến mức tối thiểu số thao tác mà nhân viên thực hiện cho một công việc

(3) Seiso - Sạch sẽ (Shine): Giữ các máy móc và khu vực làm việc sạch

sẽ nhằm ngăn ngừa các vấn đề phát sinh do vệ sinh kém Quy trình làm sạch thường giữ vai trò là một dạng kiểm định nhằm bộc lộ những điều kiện bất thường và có thể dẫn đến thất bại, làm ảnh hưởng đến chất lượng và gây ra tình trạng đứng máy

(4) Seiketsu - Săn sóc (Standardize): Tạo ra các nguyên tắc (tiêu chuẩn

hoá): Phát triển các cơ chế và thủ tục để duy trì và giám sát ba chữ S đầu tiên Đưa ba công việc trên trở thành việc áp dụng thường xuyên bằng cách quy định rõ các thủ tục thực hiện các công việc sàng lọc, sắp xếp và giữ sạch sẽ

(5) Shitsuke - Sẵn sàng (Sustain): Tự giác, duy trì một nơi làm việc ổn

định cũng là một quá trình liên tục cải tiến Khuyến khích, truyền đạt và huấn luyện về 5S để biến việc áp dụng trở thành một phần văn hoá của tổ chức (Đỗ Tiến Long, 2010, trang 262)

Straighten- Sắp xếp

Sắp xếp và dán nhãn mọi thứ tại nơi làm việc

Sustain-Sẵn sàng

Lãnh đạo thường xuyên kiểm tra để duy trì kỷ luật

Săn sóc

Standardize-Đưa ra các quy tắc

để thực hiện ba chữ S đầu

Shine-Sạch sẽ

Làm sạch nơi làm việc

Triệt tiêu lãng phí

1.2.2.2 Quản trị trực quan (Visual Control):

Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các nhân viên

có thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, bảng biểu, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất Bảng biểu bằng hình ảnh là bất kỳ thiết bị thông tin nào được sử dụng tại nơi làm việc mà có thể cho ta biết ngay cách thức tiến hành nghiệp vụ hoặc biết được rằng công việc

có chệch khỏi tiêu chuẩn hay không Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau:

Các bảng hiển thị trực quan: Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các

thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo

Các bảng kiểm soát bằng trực quan: Các chỉ số dùng để kiểm soát hay

báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về các biểu đồ, các phác độ điều trị; các thông số cơ bản (thông số chuẩn) về xét nghiệm (bệnh viện)

Các chỉ dẫn bằng hình ảnh: Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình,

các mô phỏng, các giải phẫu (bệnh viện)

1.2.2.3 Cải tiến liên tục - Kaizen:

Kaizen là mô hình cải tiến liên tục bao gồm những cải tiến nhỏ xuất phát từ công việc hàng ngày nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho tổ chức/doanh nghiệp Thực hiện Kaizen nghĩa là thực hiện cải tiến không ngừng để nâng cao hiệu quả công việc Kaizen là một từ trong tiếng Nhật được kết hợp bởi hai chữ: “Kai” có nghĩa là “cải” trong cải tiến, cải tổ và “Zen” có nghĩa là

“liên tục” Một cách khái quát, Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục hay “thay đổi” liên tục để “tốt hơn” (Đỗ Tiến Long, 2010, trang 262)

Mục tiêu của Kaizen là cải tiến không ngừng nhằm loại bỏ các loại lãng phí đang tồn tại trong hoạt động Với 3 tiêu chí chính: (i) Sự tham gia của tất

cả mọi người, (ii) tại bất cứ bộ phận nào và (iii) vào bất cứ thời điểm nào,

Kaizen giúp phát huy những nguồn lực sẵn có trong tổ chức, đặc biệt là nguồn nhân lực Kaizen dựa trên trí tuệ tập thể và tinh thần sáng tạo của người lao động để cải tiến hiện trạng công việc lên mức tốt hơn

Kaizen giúp tạo ra những giá trị gia tăng nhỏ và dần dần giúp nâng cao kết quả công việc, từ đó giúp tăng năng suất và chất lượng sản phẩm/dịch vụ, đồng thời phát triển văn hóa sáng tạo và hợp tác trong tổ chức

Tóm lại, có thể hiểu một cách khái quát QTTG thông qua Sơ đồ ngôi

nhà chất lượng với việc áp dụng các công cụ của QTTG

Hình 1.2 Sơ đồ ngôi nhà chất lượng - Hệ thống sản xuất Toyota

Nguồn: (Liker, 2004, trang 81)

Chất lượng tốt nhất - Chi phí thấp nhất - Thời gian hoàn thành ngắn nhất

- An toàn lao động nhất - Tinh thần lao động cao nhất

đạt được thông qua việc rút ngắn luồng sản xuất bằng cách triệt tiêu sự lãng phí

- Tự động ngừng máy

- Công cụ andon

- Tách biệt con người - máy móc

Sản xuất cân bằng (heijunka)

Các quy trình đã ổn định và được chuẩn hóa

Kiểm soát trực quan Triết lý của Phương pháp Toyota

Con người và tập thể

- Tuyển chọn - Quyết định kiểu ringi

- Mục tiêu chung - Huấn luyện Chéo

Giảm lãng phí

- Genchi genbutsu - Hỏi “Tại sao” năm lần

- Lưu ý lãng phí - Giải quyết sự cố

Cải tiến liên tục

1.2.3 Lợi ích của quản trị tinh gọn

1.2.3.1 Quản trị tinh gọn làm thay đổi tư duy về quản trị:

QTTG là tư duy quản trị mới, xuất phát từ phương pháp SXTG - một phương pháp đang được rất nhiều các tổ chức sản xuất lớn trên thế giới áp dụng Trong đó, SXTG là một hệ thống các phương pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập trung vào chính xác những

gì khách hàng mong muốn

Được bắt nguồn sâu xa từ lý luận về phân công lao động của Adam Smith, lý thuyết này đã giúp các nhà sản xuất nâng cao hiệu quả lao động cao hơn, tiết kiệm thời gian sản xuất bằng cách thay vì phân một công việc lớn cho một người làm, nó được chia nhỏ thành các công việc phụ cho nhiều người cùng thực hiện Sau đó, Eli Whitney (1765-1825), người đầu tiên đặt ra tiêu chuẩn cho việc chế tạo súng ở Mỹ, đã đặt ra tiêu chuẩn cho sản phẩm để dựa vào đó, các nhà sản xuất hoàn thành công việc tốt hơn Người đóng góp thứ ba trong lịch sử hình thành lý thuyết về QTTG là Federick Taylor - một

kỹ sư cơ khí người Mỹ - được coi là cha đẻ của “quản lý theo khoa học”, ông

cho rằng để nâng cao năng suất công nghiệp, cần nghiên cứu cẩn thận quá

trình làm việc để khai thác chính xác chuỗi thao tác và “làm theo cách tốt

nhất” Người có cống hiến to lớn tiếp theo chính là Henry Ford (1863-1947),

ông không chỉ làm nên cuộc cách mạng trong nền công nghiệp Hoa Kỳ mà còn là cha đẻ của phương pháp sản xuất hàng loạt, nền tảng cho tư duy QTTG ngày nay Là người đầu tiên áp dụng dây chuyền lắp ráp, đồng thời đã kết hợp các tư tưởng tiến bộ của ba thiên tài đi trước: Thuyết phân chia lao động của Adam Smith, đặt ra tiêu chuẩn cho từng bộ phận của Eli Whitney và việc

“làm theo cách tốt nhất” của Federick Taylor, Henry Ford đã tạo ra bước

ngoặt lớn trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô Tiếp theo là Kiichiro Toyoda (1894-1952), người đã học hỏi từ hệ thống và cách làm của Ford, áp

dụng ý tưởng về JIT và đưa vào công ty ô tô Toyota, cùng với cách sử dụng dây chuyền sản xuất Edward Deming (1900-1993) là cái tên tiếp theo được

nhắc đến, người đưa ra quy trình “Plan - Do - Check - Act” (Tạm dịch: Hoạch

định - Thực hiện - Kiểm tra - Khắc phục) mà đến nay vẫn đang được áp dụng

rộng rãi trên thế giới, bên cạnh đó là quan điểm về quản lý chất lượng hiện đại

- nền tảng quan trọng cho quản lý chất lượng trong QTTG hiện nay Người có đóng góp quan trọng tiếp theo là Taiichi Ohno, cha đẻ của Phương thức sản xuất Toyota (TPS), phát triển chi tiết hơn về khái niệm JIT và Jidoka3

cũng như cách kết hợp chúng trong sản xuất

Như vậy QTTG là làm thay đổi tư duy quản trị truyền thống theo hướng hiệu quả mà cụ thể qua các phương pháp làm giảm chi phí sản xuất và làm biến đổi tư duy và nhận lực của các thành viên tổ chức Mỗi nhân viên/công nhân trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình tạo sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ sẽ có nhận thức, tư duy rõ ràng về khái niệm “giá trị”

và các hoạt động gia tăng giá trị cho khách hàng trong công việc của mình, từ

đó tích cực đóng góp vào chuỗi giá trị của toàn tổ chức để cung cấp cho khách hàng theo nguyên tắc Chất lượng ngay từ nguồn (Quality at source)

QTTG rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/cung cấp dịch vụ (Cycle time) nhờ hợp lý hóa các quá trình giá tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công đoạn, rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (Set-up time) và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (Change-over time)

QTTG giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết, kể cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/Work in process) lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT

3 Jidoka hay “tự động vận hành dưới sự điều khiển của con người” - Đây là phát minh quan trọng góp phần cải tiến toàn bộ hệ thống sản xuất và trở thành một trong hai yếu tố then chốt trong hệ thống sản xuất Toyoda.

QTTG nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng thông qua các công cụ hữu ích như TPM (Total Productive Maintenance - Duy trì năng suất tổng thể), bố trí sản xuất theo Mô hình tế bào (Cell Manufacturing)

QTTG tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu

áp lực lên các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị trường thông qua thực hành cân bằng sản xuất (Level loading) mỗi khi tổ chức đã đạt được kết quả tốt về thời gian chuyển đổi sản xuất Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo

Khi thời gian sản xuất (Lead time) và thời gian chu trình (Cycle time) được cải thiện, khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sản lượng sản phẩm cũng sẽ được cải thiện với nguồn lực cơ sở vật chất hiện có

Khi áp dụng QTTG, doanh nghiệp có thể phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), từ đó sử dụng các công cụ và phương pháp khoa học để giảm thiểu tối đa các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2014, trang 65)

1.2.3.2 Quản trị tinh gọn trong việc cắt giảm lãng phí:

QTTG cải thiện năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm thiểu tình trạng phế phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào, trong đó có cả việc tăng năng suất lao động/hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua giảm chờ đợi (giữa người - người; giữa người - máy móc), giảm di chuyển, giảm các thao tác thừa trong quá trình làm việc/vận hành

Nguyên thủy có bảy loại lãng phí chính được xác định bởi Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) Tuy nhiên, danh sách này đã được điều chỉnh và mở rộng bởi những người thực hành QTTG, nhìn chung bao gồm các loại sau (Taiichi Ohno, 1988):

(1) Sản xuất dư thừa (Over-production) - Sản xuất dư thừa tức sản xuất

nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì được yêu cầu một cách không cần thiết Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu Tuy nhiên, trong một số trường hợp thì lượng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội được duy trì nhiều hơn một cách có chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất được áp dụng QTTG

(2) Khuyết tật (Defects) - Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực

tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách,

sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết

(3) Tồn kho (Inventory) - Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức

cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Lượng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn

(4) Di chuyển (Transportation) - Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự

chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn như việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tưởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn được sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất

(5) Chờ đợi (Waiting) - Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc

nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng được tính

đến Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lượng bị tăng lên

(6) Thao tác (Motion) - Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại

không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác được thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân

(7) Sửa sai (Correction) - Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải

được làm lại bởi vì nó không được làm đúng trong lần đầu tiên Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thường tiêu tốn một khối lượng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung

(8) Gia công thừa (Over-processing) - Gia công thừa tức tiến hành

nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dưới hình thức chất lượng hay công năng của sản phẩm - ví dụ như đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm

(9) Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) - Đây là trường hợp

khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc được cần đến Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v Thiếu những thông tin chính xác thường gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian

Tìm ra chín loại lãng phí này là mục tiêu cơ bản thực hiện QTTG Loại

bỏ hoặc giảm liên tục các lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành QTTG Việc loại bỏ hoặc giảm liên tục các lãng phí này sẽ giảm được chi phí sản xuất và chu trình sản xuất đáng kể Phân tích nguyên nhân gốc rễ của từng lãng phí này sẽ giúp bạn có được công cụ QTTG phù hợp để giải quyết các nguyên nhân đã xác định được Ví dụ: Nếu các khoảng thời gian làm ra sản phẩm lâu và lỡ thời hạn giao hàng là những khâu chính yếu thì khi xác định các lý do tiềm ẩn có thể chú ý tới như: Các giai đoạn chuẩn bị cho đơn hàng, thời gian ngừng máy, nghỉ không phép của nhân viên, công nhân, nhà cung ứng giao hàng trễ, các vấn đề chất lượng hoặc sản xuất thừa dẫn tới hàng hoá

bị tồn kho

Nhiều lãng phí có thể xuất phát từ các biến thiên trong các quá trình sản xuất Các công cụ thống kê, bao gồm cả phương pháp DMAIC (Define -

Measure - Analyse - Improve - Control) (Tạm dịch: xác định, đo lường, phân

tích, cải tiến, kiểm soát) của 6 Sigma có thể phù hợp để giải quyết các lãng phí trên

Vì thế QTTG và 6 Sigma không loại trừ lẫn nhau mà còn bổ sung cho nhau Một số tổ chức sử dụng kết hợp hài hoà giữa QTTG, 6 Sigma, Lý thuyết cản trở (Theory of constraints) và TQM trong nỗ lực phấn đấu nhằm cải tiến thường xuyên và tạo ra lợi thế cạnh tranh

Đến đây thì câu hỏi đặt ra cho các tổ chức/doanh nghiệp là phải cắt giảm chi phí và chống lãng phí như thế nào?

Hộp 1.2 Ví dụ về lãng phí trong sản xuất, lãng phí trong dịch vụ và lãng phí

trong bệnh viện Loại lãng phí Lãng phí trong sản

xuất

Lãng phí trong dịch vụ

Lãng phí trong bệnh viện (NHSI, 2007)

Di chuyển Sự dịch chuyển nguyên

vật liệu mà không tạo

Khách hàng phải xếp hàng nhiều lần

Y tá phải di chuyển tới gường bệnh để

ra giá trị gia tăng cho sản phẩm

lấy phiếu kiểm tra ghi chép tình trạng bệnh nhân…

Tồn kho Dự trữ quá mức cần

thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm

Giao hàng chậm, phản hồi ý kiến khách hàng chậm…

Bệnh nhân chờ làm thủ tục xuất viện, bệnh nh n chờ khám…

Thao tác thừa Thao tác không cần

thiết xảy ra cho quá trình sản xuất không hiệu quả, thiếu các tiến trình quy chuẩn hoặc công tác đào tạo không hiệu quả

Nhập thông tin nhiều lần…

Y bác sỹ phải thực hiện những thao tác thừa để tìm kiếm tài liệu làm việc, vật dụng y tế; không có các trang thiết bị cần thiết trong phòng xét nghiệm… Chờ đợi Là thời gian công nhân

hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản phẩm trong xưởng thiếu hiệu quả

Hệ thống thông tin không rõ ràng gây ra

sự nhầm lẫn về sản phẩm hoặc dịch vụ lãng phí thời gian tìm kiếm do thông tin bị sai hoặc trùng lặp

Thời gian chờ khám, nhận kết quả, lấy thuốc của bệnh nhân

Sản xuất thừa Sản xuất vượt quá định

mức mà khách hàng yêu cầu…

Không dự đoán chính xác nhu cầu khách hàng…

Yêu cầu kiểm tra các xét nghiệm không cần thiết đối với bệnh lý…

Gia công thừa Sử dụng quá nhiều

nguồn lực vào các công đoạn sản xuất không cần thiết

Lãng phí trong quan

hệ khách hàng: thất bại trong việc duy trì mối quan hệ với khách hàng cũ

Thu nhập thông tin bệnh nhân nhiều lần…

Lỗi Sản phẩm lỗi cần phải

sửa chữa

Sản phẩm/dịch vụ lỗi, thực hiện sai các giao dịch

Sử dụng sai thuốc, xuất viện sai…

Nguồn: (Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh, 2014, trang 18)

1.3 Quản trị tinh gọn trong bệnh viện

Một số nghiên cứu thực tiễn đã cho thấy, QTTG phát huy hiệu quả tốt khi áp dụng tại tại một số bệnh viện trên thế giới và Việt Nam

Kết quả nghiên cứu của Ashkan Mohajeri Naraghi và Uday Pavan Ravipati (2009) tại bệnh viện Sahlgrenska (Thụy Điển) trong dự án về áp dụng QTTG đã cho thấy: Khi đưa QTTG vào áp dụng ở bệnh viện này thì sự hài lòng của bệnh nhân đã tăng lên rõ rệt Cụ thể: Khi áp dụng QTTG ở bệnh viện Sahlgrenska đã giúp bệnh viện giảm thời gian không có giá trị gia tăng là 13,1% và tăng giá trị lên đến 16% cho mỗi người bệnh tại khoa cấp cứu

Nghiên cứu của Christina Huang và Kenneth Shek (2007) trong việc áp dụng QTTG vào bệnh viện Mount Sinai, Toronto cho thấy: Quãng đường di chuyển của một nhân viên y tá giảm đi rất nhiều (giảm 1.158,4 mét/ngày cho việc vận chuyển mẫu bệnh phẩm và giảm quãng đường khi tiêm thuốc cho bệnh nhân mỗi buổi sáng xuống hơn 1.000 mét) Hơn nữa, QTTG còn giúp bệnh viện sử dụng tốt hơn các nguồn lực và tiết kiệm chi phí phục vụ cho khám bệnh xuống ít nhất $ 2.000/tuần nhờ vào việc giảm thời gian chờ đợi của người bệnh, giảm thời gian di chuyển, hệ thống thông tin liên lạc giữa các

bộ phận chính xác và nhanh chóng hơn

Tương tự, nghiên cứu của Jame Casey (2007) và Benjamin Kemper (2011) cũng khẳng định chắc chắn rằng áp dụng QTTG sẽ tạo ra một lợi thế cạnh tranh mang tính chiến lược cho các bệnh viện trong giai đoạn hiện nay khi yêu cầu của khách hàng ngày càng cao hơn và áp lực cải thiện chi phí và chất lượng đang đè nặng lên vai các bệnh viện

Nghiên cứu của Nguyễn Đăng Minh, Đỗ Tiến Long và James Sallis (2014) chỉ ra rằng nên áp dụng QTTG trong bệnh viện từ bài học của Thụy Điển “QTTG trong bệnh viện là triết lý quản trị, nó góp phần cải thiện văn hoá của những bệnh viện ngày càng đông bệnh nhân và muốn nâng cao sự hài lòng của các đối tượng liên quan thông qua việc liên tục cải tiến, theo đó tất

cả nhân viên gồm quản lý, bác sĩ, y tá, nhân viên phòng thí nghiệm, kỹ thuật

viên, nhân viên hành chính v.v tham gia tích cực vào việc phát hiện và giảm bớt các hoạt động không tạo ra giá trị gia tăng”

Hình 1.3 giới thiệu một mô hình áp dụng QTTG vào hệ thống quản trị bệnh viện và đây cũng là mô hình mà các bệnh viện Việt Nam nên tham khảo

để áp dụng

Hình 1.3 Mô hình áp dụng quản trị tinh gọn vào hệ thống quản trị bệnh viện

Nguồn: (Dahlgaard, Pettersen, Dahlgaard-Park, 2011)

Ở Việt Nam, hiện đã có một bệnh viện tiến hành áp dụng QTTG để cải tiến chất lượng phục vụ bệnh nhân và giảm lãng phí là Bệnh viện Việt - Pháp

Do mới đưa vào áp dụng nên chưa có đánh giá chính thức nào về hiệu quả của

nó, song qua khảo sát sơ bộ của tác giả cho thấy niềm tin của lãnh đạo và các nhà quản lý ở bệnh viện cho rằng sẽ mang lại hiệu quả và giá trị gia tăng cho bệnh viện

Hộp 1.3 Bệnh viện quốc tế đầu tiên tại Việt Nam áp dụng Lean & 6 Sigma để cải tiến chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh và giảm thiểu lãng phí

Dự án LSS (Lean & 6 Sigma) được triển khai tại bệnh viện trong 12 tháng (từ 7/2011-7/2012), bắt đầu bằng việc đào tạo nhóm các cán bộ chủ chốt của bệnh viện và phương pháp triển khai và các kỹ năng cần thiết, phân tích chiến lược kinh doanh, thị trường và khách hàng trọng điểm để xác định các dự án ưu tiên tập trung triển khai trong năm 2011-2012 Bệnh viện đã lựa chọn áp dụng thí điểm mô hình LSS đối với 3 dự án ưu

Con người

Đầu vào

Sản phẩm/

Dịch vụ

Cải tiến và Đào tạo

tiên áp dụng để làm cơ sở rút kinh nghiệm và triển khai trên diện rộng ở giai đoạn tiếp theo Cụ thể là:

- Dự án cải tiến quá trình thực hiện xét nghiệm Mục tiêu dự án là đảm bảo 100% trả kết quả xét nghiệm đối với bệnh nhân khám sức khỏe trong vòng 360 phút; đối với bệnh nhân khám ngoại trú thông thường trong vòng 240 phút;

- Dự án giảm thiểu thời gian nhập viện của bệnh nhân cấp cứu Mục tiêu dự án là đảm bảo 100% bệnh nhân cấp cứu chờ nhập viện trong khoảng thời gian không quá 160 phút Mức chất lượng của quá trình tăng 2 sigma so với trước;

- Dự án cải tiến quá trình kiểm tra sức khỏe tổng quát cá nhân Mục tiêu của dự án

là giảm thời gian trả kết quả khám sức khỏe từ 50 giờ xuống 16h

Sau 8 tháng thực hiện 3 dự án cải tiến theo phương pháp LSS, kết quả đạt được khá tích cực:

Đối với dự án cải tiến quá trình thực hiện xét nghiệm, đạt được mục tiêu đạt được 95,9% trả kết quả xét nghiệm đối với bệnh nhân khám sức khỏe trong vòng 360 phút; 95,3% đối với bệnh nhân khám ngoại trú thông thường trong vòng 240 phút Giảm số lượng các bước trong quá trình xét nghiệm từ 58 xuống 48 bước giúp rút ngắn thời gian xét nghiệm, giảm lãng phí và sai sót Đưa năng lực quá trình từ 1,02 Sigma lên 2,25 Sigma (tương đương với việc giảm cơ hội gây ra sai lỗi/ triệu (DPMO) trong quá trình xét nghiệm

từ 655.422 xuống 211.855) Đem lại sự hài lòng cho cả bệnh nhân (khách hàng bên ngoài)

và đội ngũ y bác sỹ (khách hàng nội bộ) Cũng từ kết quả của dự án, bệnh nhân có thể tự tra kết quả xét nghiệm qua mạng mà không cần tới bệnh viện đồng thời được sự hỗ trợ và

tư vấn của bác sỹ online hoặc qua điện thoại, điều này đặc biệt có ý nghĩa đối với các bệnh nhân là người nước ngoài hoặc ở các tỉnh xa không có điều kiện đi lại

Đối với giảm thiểu thời gian nhập viện của bệnh nhân cấp cứu, đạt được mục tiêu đạt được 93% bệnh nhân hoàn thành thủ tục và được nhập viện trong vòng 160 phút; giảm

9 bước thực hiện từ 98 xuống 89 bước; nâng năng lực quá trình từ mức 0,35 lên 2,5 (tương đương với việc giảm cơ hội gây ra sai lỗi/triệu (DPMO) trong quá trình từ 884.930 xuống 158.655)

Đối với dự án cải tiến quá trình kiểm tra sức khỏe tổng quát cá nhân, đạt được mục tiêu đạt được 90% khách hàng nhận được kết quả khám bệnh dưới 16 giờ, trong đó 50% khách hàng nhận được kết quả khám bệnh dưới 8 giờ Giảm 26 bước thực hiện từ 89 xuống

63 bước; nâng năng lực quá trình từ mức 0,5 lên 1,7 (tương đương với việc giảm cơ hội gây ra sai lỗi/triệu (DPMO) trong quá trình từ 841.345 xuống 420.740)

Nguồn: (Trung tâm Năng suất Việt Nam, 2012)

Kết luận Chương 1

Chương 1 đã cung cấp một bức tranh tổng quan về QTTG nói chung và quản trị tinh gọn tại bệnh viện nói riêng Phân tích cơ sở lý luận cho thấy, QTTG đã ứng dụng thành công ở một số lĩnh vực trên thế giới, được phát triển thành một lý thuyết hoàn chỉnh

QTTG đã làm thay đổi tư duy quản trị truyền thống theo hướng hiệu

quả mà cụ thể qua các phương pháp của nó để giảm các chi phí lãng phí Khi

áp dụng QTTG, chúng ta có thể phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), từ đó sử dụng các công cụ và phương pháp khoa học để giảm thiểu tối đa các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong quá trình hoạt động của tổ chức

Kết quả phân tích ở Chương 1 sẽ là cơ sở lý luận cho phép xây dựng mô hình và các giải pháp áp dụng QTTG ở các chương tiếp theo của Luận văn

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Chương 1 của Luận văn đã trình bày tổng quan về QTTG bao gồm các khái niệm, đặc điểm của QTTG và các công cụ cơ bản như 5S, Kaizen, Quản trị trực quan và mô hình ứng dụng QTTG làm cơ sở lý luận và thực tiễn cho việc đưa QTTG áp dụng vào một bệnh viện ở Việt Nam Chương 2 sẽ mô tả phương pháp nghiên cứu thực tế của tác giả, cách thức xây dựng bảng hỏi để tiến hành điều tra, khảo sát tại Khoa Khám bệnh, Bệnh viện Bạch Mai Trên

cơ sở này, Luận văn sẽ giúp tìm ra vấn đề và chỉ ra thực trạng tình hình hoạt động tại Bệnh viện Bạch Mai thông qua các công cụ của QTTG

2.1 Phương pháp nghiên cứu

2.1.1 Nghiên cứu liên ngành

Luận văn liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học chuyên ngành như quản trị học, xã hội học hành vi , tâm lý học quản lý , triết học con người, văn hóa học, kinh tế học, v.v nên trong quá trình triển khai, phương pháp nghiên cứu liên ngành được áp dụng Trong khi ứng du ̣ng phương pháp liên ngành vào nghiên cứu, luâ ̣n văn lấy tru ̣ cô ̣t là các phương pháp chuyên biê ̣t của quản trị học

2.1.2 Phương pháp phân tích (hay co ̀n go ̣i là phương pháp n ghiên cứu tư liê ̣u thứ cấp)

Tư liệu thứ cấp được sử dụng để thu thập, phân tích và khai thác thông tin từ các nguồn có sẵn liên quan đến Luâ ̣n văn, bao gồm các văn bản của Nhà nước, các công trình nghiên cứu, các báo cáo, thống kê trong ngành Y tế và các tổ chức, cá nhân liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến hệ thống bệnh viện

ở Việt Nam