1.2.3.1. Quản trị tinh gọn làm thay đổi tư duy về quản trị:
QTTG là tƣ duy quản trị mới, xuất phát từ phƣơng pháp SXTG - một phƣơng pháp đang đƣợc rất nhiều các tổ chức sản xuất lớn trên thế giới áp dụng. Trong đó, SXTG là một hệ thống các phƣơng pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự lãng phí thông qua tập trung vào chính xác những gì khách hàng mong muốn.
Đƣợc bắt nguồn sâu xa từ lý luận về phân công lao động của Adam Smith, lý thuyết này đã giúp các nhà sản xuất nâng cao hiệu quả lao động cao hơn, tiết kiệm thời gian sản xuất bằng cách thay vì phân một công việc lớn cho một ngƣời làm, nó đƣợc chia nhỏ thành các công việc phụ cho nhiều ngƣời cùng thực hiện. Sau đó, Eli Whitney (1765-1825), ngƣời đầu tiên đặt ra tiêu chuẩn cho việc chế tạo súng ở Mỹ, đã đặt ra tiêu chuẩn cho sản phẩm để dựa vào đó, các nhà sản xuất hoàn thành công việc tốt hơn. Ngƣời đóng góp thứ ba trong lịch sử hình thành lý thuyết về QTTG là Federick Taylor - một kỹ sƣ cơ khí ngƣời Mỹ - đƣợc coi là cha đẻ của “quản lý theo khoa học”, ông cho rằng để nâng cao năng suất công nghiệp, cần nghiên cứu cẩn thận quá trình làm việc để khai thác chính xác chuỗi thao tác và “làm theo cách tốt nhất”. Ngƣời có cống hiến to lớn tiếp theo chính là Henry Ford (1863-1947), ông không chỉ làm nên cuộc cách mạng trong nền công nghiệp Hoa Kỳ mà còn là cha đẻ của phƣơng pháp sản xuất hàng loạt, nền tảng cho tƣ duy QTTG ngày nay. Là ngƣời đầu tiên áp dụng dây chuyền lắp ráp, đồng thời đã kết hợp các tƣ tƣởng tiến bộ của ba thiên tài đi trƣớc: Thuyết phân chia lao động của Adam Smith, đặt ra tiêu chuẩn cho từng bộ phận của Eli Whitney và việc
“làm theo cách tốt nhất” của Federick Taylor, Henry Ford đã tạo ra bƣớc ngoặt lớn trong ngành công nghiệp sản xuất ô tô. Tiếp theo là Kiichiro Toyoda (1894-1952), ngƣời đã học hỏi từ hệ thống và cách làm của Ford, áp
dụng ý tƣởng về JIT và đƣa vào công ty ô tô Toyota, cùng với cách sử dụng dây chuyền sản xuất. Edward Deming (1900-1993) là cái tên tiếp theo đƣợc nhắc đến, ngƣời đƣa ra quy trình “Plan - Do - Check - Act” (Tạm dịch: Hoạch định - Thực hiện - Kiểm tra - Khắc phục) mà đến nay vẫn đang đƣợc áp dụng rộng rãi trên thế giới, bên cạnh đó là quan điểm về quản lý chất lƣợng hiện đại - nền tảng quan trọng cho quản lý chất lƣợng trong QTTG hiện nay. Ngƣời có đóng góp quan trọng tiếp theo là Taiichi Ohno, cha đẻ của Phƣơng thức sản xuất Toyota (TPS), phát triển chi tiết hơn về khái niệm JIT và Jidoka3
cũng nhƣ cách kết hợp chúng trong sản xuất.
Nhƣ vậy QTTG là làm thay đổi tƣ duy quản trị truyền thống theo hƣớng hiệu quả mà cụ thể qua các phƣơng pháp làm giảm chi phí sản xuất và làm biến đổi tƣ duy và nhận lực của các thành viên tổ chức. Mỗi nhân viên/công nhân trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình tạo sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ sẽ có nhận thức, tƣ duy rõ ràng về khái niệm “giá trị” và các hoạt động gia tăng giá trị cho khách hàng trong công việc của mình, từ đó tích cực đóng góp vào chuỗi giá trị của toàn tổ chức để cung cấp cho khách hàng theo nguyên tắc Chất lƣợng ngay từ nguồn (Quality at source).
QTTG rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/cung cấp dịch vụ (Cycle time) nhờ hợp lý hóa các quá trình giá tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công đoạn, rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (Set-up time) và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (Change-over time).
QTTG giảm thiểu lãng phí hữu hình và vô hình do tồn kho quá mức cần thiết, kể cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/Work in process) lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT.
3Jidoka hay “tự động vận hành dƣới sự điều khiển của con ngƣời” - Đây là phát minh quan trọng góp phần cải tiến toàn bộ hệ thống sản xuất và trở thành một trong hai yếu tố then chốt trong hệ thống sản xuất Toyoda.
QTTG nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng thông qua các công cụ hữu ích nhƣ TPM (Total Productive Maintenance - Duy trì năng suất tổng thể), bố trí sản xuất theo Mô hình tế bào (Cell Manufacturing).
QTTG tăng khả năng đối ứng một cách linh hoạt, đồng thời giảm thiểu áp lực lên các nguồn lực đầu vào (con ngƣời, thiết bị) trƣớc các yêu cầu đa dạng của thị trƣờng thông qua thực hành cân bằng sản xuất (Level loading) mỗi khi tổ chức đã đạt đƣợc kết quả tốt về thời gian chuyển đổi sản xuất. Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ đƣợc đảm bảo.
Khi thời gian sản xuất (Lead time) và thời gian chu trình (Cycle time) đƣợc cải thiện, khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sản lƣợng sản phẩm cũng sẽ đƣợc cải thiện với nguồn lực cơ sở vật chất hiện có.
Khi áp dụng QTTG, doanh nghiệp có thể phát hiện, nhận dạng lãng phí (gồm lãng phí hữu hình và lãng phí vô hình), từ đó sử dụng các công cụ và phƣơng pháp khoa học để giảm thiểu tối đa các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2014, trang 65).
1.2.3.2. Quản trị tinh gọn trong việc cắt giảm lãng phí:
QTTG cải thiện năng suất và chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ nhờ giảm thiểu tình trạng phế phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào, trong đó có cả việc tăng năng suất lao động/hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua giảm chờ đợi (giữa ngƣời - ngƣời; giữa ngƣời - máy móc), giảm di chuyển, giảm các thao tác thừa trong quá trình làm việc/vận hành.
Nguyên thủy có bảy loại lãng phí chính đƣợc xác định bởi Hệ thống sản xuất Toyota (TPS). Tuy nhiên, danh sách này đã đƣợc điều chỉnh và mở rộng bởi những ngƣời thực hành QTTG, nhìn chung bao gồm các loại sau (Taiichi Ohno, 1988):
(1) Sản xuất dư thừa (Over-production) - Sản xuất dƣ thừa tức sản xuất nhiều hơn hay quá sớm hơn những gì đƣợc yêu cầu một cách không cần thiết. Việc này làm gia tăng rủi ro sự lỗi thời của sản phẩm, tăng rủi ro về sản xuất sai chủng loại sản phẩm và có nhiều khả năng phải bán đi các sản phẩm này với giá chiết khấu hay bỏ đi dƣới dạng phế liệu. Tuy nhiên, trong một số trƣờng hợp thì lƣợng bán thành phẩm hay thành phẩm phụ trội đƣợc duy trì nhiều hơn một cách có chủ ý, kể cả trong những quy trình sản xuất đƣợc áp dụng QTTG.
(2) Khuyết tật (Defects) - Bên cạnh các khuyết tật về mặt vật lý trực tiếp làm tăng chi phí hàng bán, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, giao hàng trễ, sản xuất sai quy cách, sử dụng quá nhiều nguyên vật liệu hay tạo ra phế liệu không cần thiết.
(3) Tồn kho (Inventory) - Lãng phí về tồn kho nghĩa là dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm. Lƣợng tồn kho phụ trội dẫn đến chi phí tài chính cao hơn về tồn kho, chi phí bảo quản cao hơn và tỷ lệ khuyết tật cao hơn.
(4) Di chuyển (Transportation) - Di chuyển ở đây nói đến bất kỳ sự chuyển động nguyên vật liệu nào không tạo ra giá trị tăng thêm cho sản phẩm chẳng hạn nhƣ việc vận chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất. Việc di chuyển nguyên vật liệu giữa các công đoạn sản xuất nên nhắm tới mô hình lý tƣởng là sản phẩm đầu ra của một công đoạn đƣợc sử dụng tức thời bởi công đoạn kế tiếp. Việc di chuyển giữa các công đoạn xử lý làm kéo dài thời gian chu kỳ sản xuất, dẫn đến việc sử dụng lao động và mặt bằng kém hiệu quả và có thể gây nên những đình trệ trong sản xuất.
(5) Chờ đợi (Waiting) - Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong xƣởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công chế biến sản phẩm cũng đƣợc tính
đến. Việc chờ đợi làm tăng thêm chi phí đáng kể do chi phí nhân công và khấu hao trên từng đơn vị sản lƣợng bị tăng lên.
(6) Thao tác (Motion) - Bất kỳ các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của các công nhân không gắn liền với việc gia công sản phẩm. Chẳng hạn nhƣ việc đi lại khắp xƣởng để tìm dụng cụ làm việc hay thậm chí các chuyển động cơ thể không cần thiết hay bất tiện do quy trình thao tác đƣợc thiết kế kém làm chậm tốc độ làm việc của công nhân.
(7) Sửa sai (Correction) - Sửa sai hay gia công lại, khi một việc phải đƣợc làm lại bởi vì nó không đƣợc làm đúng trong lần đầu tiên. Quá trình này không chỉ gây nên việc sử dụng lao động và thiết bị kém hiệu quả mà còn làm gián đoạn luồng sản xuất thông thoáng dẫn đến những ách tắc và đình trệ trong quy trình. Ngoài ra, các vấn đề liên quan đến sửa chữa thƣờng tiêu tốn một khối lƣợng thời gian đáng kể của cấp quản lý và vì vậy làm tăng thêm chi phí quản lý sản xuất chung.
(8) Gia công thừa (Over-processing) - Gia công thừa tức tiến hành nhiều công việc gia công hơn mức khách hàng yêu cầu dƣới hình thức chất lƣợng hay công năng của sản phẩm - ví dụ nhƣ đánh bóng hay làm láng thật kỹ những điểm trên sản phẩm mà khách hàng không yêu cầu và không quan tâm.
(9) Kiến thức rời rạc (Knowledge Disconnection) - Đây là trƣờng hợp khi thông tin và kiến thức không có sẵn tại nơi hay vào lúc đƣợc cần đến. Ở đây cũng bao gồm thông tin về các thủ tục quy trình, thông số kỹ thuật và cách thức giải quyết vấn đề, v.v... Thiếu những thông tin chính xác thƣờng gây ra phế phẩm và tắc nghẽn luồng sản xuất. Ví dụ, thiếu thông tin về công thức phối trộn nguyên liệu, pha màu có thể làm đình trệ toàn bộ quy trình sản xuất hoặc tạo ra các sản phẩm lỗi do các lần thử sai tốn rất nhiều thời gian.
Tìm ra chín loại lãng phí này là mục tiêu cơ bản thực hiện QTTG. Loại bỏ hoặc giảm liên tục các lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành QTTG. Việc loại bỏ hoặc giảm liên tục các lãng phí này sẽ giảm đƣợc chi phí sản xuất và chu trình sản xuất đáng kể. Phân tích nguyên nhân gốc rễ của từng lãng phí này sẽ giúp bạn có đƣợc công cụ QTTG phù hợp để giải quyết các nguyên nhân đã xác định đƣợc. Ví dụ: Nếu các khoảng thời gian làm ra sản phẩm lâu và lỡ thời hạn giao hàng là những khâu chính yếu thì khi xác định các lý do tiềm ẩn có thể chú ý tới nhƣ: Các giai đoạn chuẩn bị cho đơn hàng, thời gian ngừng máy, nghỉ không phép của nhân viên, công nhân, nhà cung ứng giao hàng trễ, các vấn đề chất lƣợng hoặc sản xuất thừa dẫn tới hàng hoá bị tồn kho.
Nhiều lãng phí có thể xuất phát từ các biến thiên trong các quá trình sản xuất. Các công cụ thống kê, bao gồm cả phƣơng pháp DMAIC (Define - Measure - Analyse - Improve - Control) (Tạm dịch: xác định, đo lƣờng, phân tích, cải tiến, kiểm soát) của 6 Sigma có thể phù hợp để giải quyết các lãng phí trên.
Vì thế QTTG và 6 Sigma không loại trừ lẫn nhau mà còn bổ sung cho nhau. Một số tổ chức sử dụng kết hợp hài hoà giữa QTTG, 6 Sigma, Lý thuyết cản trở (Theory of constraints) và TQM trong nỗ lực phấn đấu nhằm cải tiến thƣờng xuyên và tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Đến đây thì câu hỏi đặt ra cho các tổ chức/doanh nghiệp là phải cắt giảm chi phí và chống lãng phí nhƣ thế nào?
Hộp 1.2. Ví dụ về lãng phí trong sản xuất, lãng phí trong dịch vụ và lãng phí trong bệnh viện Loại lãng phí Lãng phí trong sản xuất Lãng phí trong dịch vụ Lãng phí trong bệnh viện (NHSI, 2007)
Di chuyển Sự dịch chuyển nguyên vật liệu mà không tạo
Khách hàng phải xếp hàng nhiều lần
Y tá phải di chuyển tới gƣờng bệnh để
ra giá trị gia tăng cho sản phẩm
lấy phiếu kiểm tra ghi chép tình trạng bệnh nhân… Tồn kho Dự trữ quá mức cần thiết về nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm Giao hàng chậm, phản hồi ý kiến khách hàng chậm… Bệnh nhân chờ làm thủ tục xuất viện, bệnh nh n chờ khám…
Thao tác thừa Thao tác không cần thiết xảy ra cho quá trình sản xuất không hiệu quả, thiếu các tiến trình quy chuẩn hoặc công tác đào tạo không hiệu quả
Nhập thông tin nhiều lần…
Y bác sỹ phải thực hiện những thao tác thừa để tìm kiếm tài liệu làm việc, vật dụng y tế; không có các trang thiết bị cần thiết trong phòng xét nghiệm… Chờ đợi Là thời gian công nhân
hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồng sản phẩm trong xƣởng thiếu hiệu quả
Hệ thống thông tin không rõ ràng gây ra sự nhầm lẫn về sản phẩm hoặc dịch vụ lãng phí thời gian tìm kiếm do thông tin bị sai hoặc trùng lặp
Thời gian chờ khám, nhận kết quả, lấy thuốc của bệnh nhân
Sản xuất thừa Sản xuất vƣợt quá định mức mà khách hàng yêu cầu…
Không dự đoán chính xác nhu cầu khách hàng…
Yêu cầu kiểm tra các xét nghiệm không cần thiết đối với bệnh lý… Gia công thừa Sử dụng quá nhiều
nguồn lực vào các công đoạn sản xuất không cần thiết
Lãng phí trong quan hệ khách hàng: thất bại trong việc duy trì mối quan hệ với khách hàng cũ
Thu nhập thông tin bệnh nhân nhiều lần…
Lỗi Sản phẩm lỗi cần phải sửa chữa
Sản phẩm/dịch vụ lỗi, thực hiện sai các giao dịch
Sử dụng sai thuốc, xuất viện sai…
Nguồn: (Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh, 2014, trang 18)