Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng Công ty giấy Việt Nam

Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản lý doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực bao gồm việc kế hoạch hóa, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động, chính sách và các

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN QUỐC ĐÔNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY

GIẤY VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Chuyên ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2015

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www.lrc-tnu.edu.vn/

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN QUỐC ĐÔNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY

GIẤY VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế

Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS-TS Nguyễn Khánh Doanh

THÁI NGUYÊN - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty giấy Việt Nam ” là kết quả của quá trình học tập, nghiên

cứu khoa học độc lập, nghiêm túc của bản thân tôi Luận văn này chưa từng được công bố trên bất kể phương tiện truyền thông nào

Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và được xử lý khách quan, trung thực Trong quá trình nghiên cứu tôi có tham khảo một số tài liệu

đã được liệt kê ở phần sau

Các giải pháp nêu trong luận văn được rút ra từ những cơ sở lý luận và quá trình nghiên cứu thực tiễn

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình

HỌC VIÊN

Nguyễn Quốc Đông

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo đã giảng dạy

tôi trong toàn khóa học, cung cấp những kiến thức cần thiết, cơ sở lý luận khoa học để tôi có thể hoàn thành bài luận văn này

Thứ hai, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới PGS-TS Nguyễn Khánh Doanh đã

tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình viết và hoàn thành Luận văn, từ xây dựng đề cương đến hoàn thiện bài luận văn

Thứ ba, tôi xin gửi lời cảm ơn đến các phòng, ban, cùng toàn thể cán bộ

công nhân viên đặc biệt là ban lãnh đạo tổng Công ty Giấy Việt Nam đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới những người thân trong

gia đình, bạn bè, những người đã luôn động viên, khích lệ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Tôi xin chân thành cảm ơn!

HỌC VIÊN

Nguyễn Quốc Đông

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC HÌNH viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 3

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 3

5 Bố cục của luận văn 3

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Cơ s ơ 4

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực 5

1.2 Nội dung hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 6

1.2.1 Phân tích công việc cần nhân lực 6

1.2.2 Dự báo nhu cầu nhân lực 11

1.2.3 Tổ chức tuyển dụng nhân lực 13

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực 15

1.2.5 Đãi ngộ nhân lực 18

1.2.6 Đánh giá nhân lực 21

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 24

1.3.1 Các yếu tố thuộc doanh nghiệp 24

1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp 27

1.4 Bài học kinh nghiệm 29

1.4.1 Khái quát kinh nghiệm của các nước phát triển 29

1.4.2 Bài học kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực Việt Nam 32

1.4.3 Bài học kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Giấy Việt Nam 33

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 34

2.2 Phương pháp nghiên cứu 34

2.2.1 Chọn điểm nghiên cứu 34

2.2.2 Thu thập số liệu 34

2.2.3 Xử lý số liệu 35

2.3 Các chỉ tiêu nghiên cứu 36

Chương 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM 37

3.1 Giới thiệu về Tổng công ty Giấy Việt Nam 37

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 37

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 40

3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Giấy Việt Nam giai đoạn 2011 - 2013 41

3.2 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty giấy Việt Nam 42

3.2.1 Tổng quan về nguồn nhân lực của Tổng công ty giấy Việt Nam 42

3.2.2 Phân tích công việc cần nhân lực 43

3.2.3 Dự báo nhu cầu nhân lực 44

3.2.4 Tổ chức tuyển dụng nhân lực 46

3.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 49

3.2.6 Đãi ngộ nguồn nhân lực 58

3.2.7 Đánh giá nhân lực 61

3.3 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân

lực của Tổng công ty giấy Việt Nam 64

3.3.1 Những nhân tố bên ngoài 64

3.3.2 Những nhân tố bên trong 67

3.4 Đánh giá về công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty giấy Việt Nam 75

3.4.1 Những ưu điểm 75

3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 77

Chương 4 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM THỜI GIAN TỚI 80

4.1 Định hướng phát triển của Tổng công ty 80

4.1.1 Định hướng phát triển chung 80

4.1.2 Định hướng đối với công tác quản lý nguồn nhân lực 81

4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Tổng công ty giấy Việt Nam thời gian tới 83

4.2.1 Giải pháp đối với công tác dự báo nhu cầu nhân lực 83

4.2.2 Giải pháp đối với công tác tuyển dụng nhân lực 86

4.2.3 Giải pháp đối với công tác đào tạo và phát triển 88

4.2.4 Giải pháp đối với công tác đãi ngộ 90

4.2.5 Giải pháp đối với công tác đánh giá 92

4.2.6 Các giải pháp khác 92

4.3 Kiến nghị 95

KẾT LUẬN 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 98

PHỤ LỤC 100

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TÁT

C.ty CP : Công ty cổ phần GDP : Tổng sản phẩm quốc nội

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng

công ty Giấy Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2011 - 2013 41 Bảng 3.2: Tình hình nhân lực Tổng công ty Giấy Việt Nam giai đoạn

từ năm 2011 - 2013 42 Bảng 3.3: Nhu cầu nhân lực của VINAPACO giai đoạn từ năm 2011 - 2013 44 Bảng 3.4: Hoạt động tuyển dụng tại VINAPACO giai đoạn từ năm

2011 - 2013 47 Bảng 3.5: Nhu cầu đào tạo của VINAPACO giai đoạn từ năm 2011 - 2013 51 Bảng 3.6: Cơ cấu đào tạo theo nội dung đào tạo của VINAPACO giai

đoạn từ năm 2011 - 2013 52 Bảng 3.7: Số người tham gia đào tạo theo phương pháp đào tạo tại

VINAPACO giai đoạn từ năm 2011 - 2013 53 Bảng 3.8: Chi phí cho hoạt động đào tạo tại VINAPACO giai đoạn từ

năm 2011- 2013 54 Bảng 3.9: Xếp loại nhân viên sau các khóa đào tạo tại VINAPACO

giai đoạn từ năm 2011 - 2013 56 Bảng 3.10: Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả công tác đào tạo tại

VINAPACO giai đoạn từ năm 2011 - 2013 57 Bảng 3.11: Tiền lương của người lao động tại Tổng công ty giấy giai

đoạn từ năm 2011 - 2013 58 Bảng 3.12: Mức độ hài lòng của người lao động đối với công tác tiền

lương tại VINAPACO 59 Bảng 3.13: Số lượng nhân viên được khen thưởng tại VINAPACO

trong giai đoạn từ năm 2011 - 2013 60 Bảng 3.14: Kết quả đánh giá nhân viên giai đoạn từ năm 2011 - 2013 tại

VINAPACO 63 Bảng 3.15: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Tổng công ty giai đoạn

từ năm 2011 - 2013 73 Bảng 3.16: Đánh giá của nhân viên về chương trình đào tạo tại VINAPACO 76

Tổng công ty giai đoạn từ năm 2011 - 2013 47 Hình 3.3: Tình hình gia tăng chi phí cho hoạt động đào tạo tại

VINAPACO giai đoạn từ năm 2011 - 2013 55 Hình 3.4: Tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn từ năm 2011 - 2013 66 Hình 3.5: Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam giai đoạn từ

năm 2011 - 2013 67 Hình 3.6: Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất giấy 71 Hình 4.1: Cơ cấu tổ chức bộ phận nhân sự Tổng công ty 93

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thời đại ngày nay, cùng với những tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng và cuộc Cách mạng công nghệ đang từng bước làm thay đổi bộ mặt sản xuất và đời sống xã hội, vấn đề phát triển nguồn nhân lực là một nhu cầu không thể thiếu đối với bất kỳ một quốc gia nào Nhà kinh tế học James L.Hages đã nói rằng: “Không còn là vấn đề chúng ta muốn hay không mà là chúng ta nên phát triển tài nguyên nhân sự, phát triển tài nguyên nhân sự là vấn đề sống còn của chúng ta” và đang trở thành mục tiêu được quan tâm hàng đầu trong chính sách phát triển đất nước trong thời kỳ công nghiệp hóa - hiện đại hóa Hiện nay, nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ngày càng phát triển và đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế nhưng cũng đang trong tình trạng khó khăn, thiếu hụt những người lao động có trình độ, năng lực, kỹ năng Chính vì vậy chúng

ta cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và đưa ra những giải pháp nhằm tăng cường nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, hay nói đúng hơn là chú trọng đến các nội dung quản lý nguồn nhân lực

Nâng cao năng lực thực hiện của người lao động đòi hỏi tư duy tổng thể, toàn diện và chiến lược về nguồn nhân lực Trong bối cảnh ngày nay, nhân lực đã trở thành một chủ đề có tính chiến lược Xử lý và giải quyết vấn

đề nhân lực phải xuất phát từ tầm nhìn, chiến lược, và các mục tiêu của tổ chức Chính tầm nhìn, chiến lược phát triển của tổ chức mới giúp xác định nhu cầu nhân lực về số lượng và chất lượng: cần loại người nào, kiến thức, thái độ, kỹ năng gì để từ đó có chiến lược thu hút, hấp dẫn, động viên, và đào tạo phù hợp Rất nhiều các doanh nghiệp hiện nay không có chiến lược phát triển hoặc nếu có thì nó cũng có chất lượng chưa cao và vì vậy cần tập trung cho chiến lược này Vì thế, đồng thời việc đào tạo và phát triển năng lực cho

người lao động cần chú trọng nhiều hơn tới ý thức, thái độ, và tình cảm của người lao động cũng như chú trọng vào việc đổi mới việc quản lý nhân lực gắn liền với xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp

Hình thành từ năm 1976, sau nhiều lần thay đổi tên gọi, cơ cấu tổ chức để phù hợp với yêu cầu, nhiệm vụ của từng thời kỳ đất nước đến ngày 29/04/1995 theo Quyết định số 256/TTg của Thủ tướng Chính phủ, Tổng công ty Giấy Việt Nam được thành lập trên cơ sở tổ chức sắp xếp lại các đơn

vị sản xuất, lưu thông, sự nghiệp về ngành giấy thuộc Bộ Công nghiệp và các đơn vị sản xuất kinh doanh nguyên liệu giấy thuộc Bộ nông nghiệp và các địa phương Từ năm 2012 trở lại đây, tình hình kinh doanh của Tổng công ty gặp nhiều khó khăn Ngoài các lý do về tài chính, kinh tế, kỹ thuật… thì lý do về con người như chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế về thể lực, trí lực cũng như tiềm năng phát triển, số lượng nhân sự biến động lớn trong khoảng thời gian ngắn Thu hút người tài vào đơn vị là một vấn đề khó khăn mà hiện nay công ty đang cần phải có những cách làm mới để có thể phát triển Hơn nữa, các giải pháp về đổi mới trong

công ty là một vấn đề cấp thiết, vì vậy tôi đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn

thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty giấy Việt Nam” là

đề tài nghiên cứu của luận văn này

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hóa những lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của Tổng công ty giấy Việt Nam

- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty giấy Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Đối tượng nghiên cứu: Lý thuyết về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về không gian: Tại Tổng công ty giấy Việt Nam

+ Về thời gian: giai đoạn 2011 - 2013

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

- Từ thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng công ty giấy Việt Nam và qua khảo sát thực tế, luận văn đã có những đánh giá khách quan thông qua việc đưa ra những ưu điểm và hạn chế đối với công tác quản lý nguồn nhân lực tại đơn vị giai đoạn 2011 - 2013

- Luận văn đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực cho Tổng công ty giấy Việt Nam trong thời gian tới

- Luận văn là tài liệu tham khảo cho những người làm công tác nghiên cứu về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp hoặc cho những ai quan tâm đến vấn đề này

5 Bố cục của luận văn

Nội dung nghiên cứu ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo luận văn được trình bày làm 04 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của Tổng công ty giấy Việt Nam

Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của Tổng công ty giấy Việt Nam thời gian tới

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC

VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay không thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, do vậy phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao luôn là mối quan tâm hàng đầu của tất cả các nước trên thế giới

Hiện nay, có khá nhiều cách tiếp cận cũng như cách hiểu khác nhau về nguồn nhân lực:

“Nguồn nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động” (Trần Kim Dung, 2005) Quan niệm này xem nhân lực là yếu tố nội tại, tồn tại trong bản thân mỗi con người, không phụ thuộc nhiều vào các yếu tố môi trường bên ngoài xã hội” (Trần Kim Dung, 2005)

“Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết

và cơ bản nhất là tiềm năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định” Theo cách hiểu này thì nguồn nhân lực cũng là yếu tố nội tại trong con người nhưng được đặt trong mối quan hệ với chủ thể khác là tổ chức hay cơ cấu kinh tế - xã hội (Nguyễn Vân Điềm, 2007)

“Nguồn nhân lực với tư cách là sự phát triển của kinh tế xã hội, cũng có thể hiểu là tổng hợp các cá nhân những người cụ thể tham gia vào lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động Với cách hiểu này nguồn nhân lực bao gồm những người trong độ tuổi lao động” (Nguyễn Vân Điềm, 2007)

“Nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng” (Nguyễn Vân Điềm, 2007)

Như vậy, có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhưng ta có thể xem khái niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ:

- Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động

- Nguồn nhân lực doanh nghiệp: là lực lượng lao động của doanh nghiệp, chính là số người có tên trong danh sách của doanh nghiệp và được doanh nghiệp trả lương

1.1.2 Khái niệm quản lý nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu khác nhau về “Quản lý” trong doanh nghiệp nhưng nhìn chung có thể hiểu: “Quản lý là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo

và kiểm tra các nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết quả cao và hiệu quả cao trong điều kiện môi trường luôn biến động” (Nguyễn Ngọc Quân, 2009)

Trong một doanh nghiệp có nhiều nhân viên, mỗi nhân viên có một năng lực, đặc điểm, tiềm năng khác nhau Vậy, quản lý như thế nào để mỗi nhân viên đều phát huy một cách tốt nhất khả năng của họ, đảm bảo cho mục tiêu phát triển của doanh nghiệp là mục tiêu phát triển của mỗi nhân viên Đây

là vấn đề của quản lý nguồn nhân lực

Có nhiều cách phát biểu về quản lý nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau Với tư cách là một trong những chức năng

cơ bản của quản lý doanh nghiệp, quản lý nguồn nhân lực bao gồm việc kế hoạch hóa, tổ chức lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động, chính sách và các quyết định liên quan đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của doanh nghiệp đó (Lê Tiến Thanh, 2012)

Một trong các khái niệm phổ biến về quản lý nguồn nhân lực là: “quản

lý nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng” (Trần Xuân Cầu, 2008) Hay “quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên” (Trần Kim Dung, 2005)

Vậy, xét theo nghĩa hẹp: quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển dụng, đào tạo, giao việc, giải quyết tiền lương, đánh giá chất lượng nhân viên nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của đơn vị đề ra (Nguyễn Vân Điềm, 2007)

Theo nghĩa rộng: quản lý nguồn nhân lực là việc khai thác, quản lý nhân lực, lấy giá trị con người làm trọng tâm Vận dụng hoạt động quản lý, khai thác sử dụng nhằm giải quyết những mối quan hệ giữa người - công việc, giữa người - người trong công việc, giữa người - doanh nghiệp, sao cho doanh nghiệp vận hành một cách hiệu quả nhất (Nguyễn Vân Điềm, 2007)

Tóm lại, quản lý nguồn nhân lực là các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lượng

và chất lượng (Nguyễn Vân Điềm, 2007)

1.2 Nội dung hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Phân tích công việc cần nhân lực

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có (Nguyễn Vân Điềm, 2007) Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản lý nguồn nhân lực, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản lý nguồn nhân lực

Công tác phân tích công việc gồm nhiều hoạt động vì vậy việc phân chia quá trình phân tích công việc ra thành bao nhiêu bước ở các tổ chức khác nhau có thể khác nhau Phân tích công việc thường được thực hiện theo trình

tự các bước sau:

Hình 1.1: Các bước của phân tích công việc

(Nguyễn Vân Điềm, 2007)

- Bước 1: Mô tả công việc

Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc… Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:

+ Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc Trong phương pháp quan sát, cán bộ phân tích công việc thiết kế mẫu phiếu quan sát, sau đó tiến hành quan sát, theo dõi trực tiếp quá trình thực hiện công việc của người lao động và ghi chép vào mẫu phiếu quan sát đã có sẵn các thông tin như: công việc đó được thực hiện như thế nào; các mối quan hệ trong khi làm việc; máy móc, phương tiện được sử dụng; kết quả thực hiện công việc…

Phương pháp quan sát được áp dụng chủ yếu cho công nhân sản xuất, những công việc mà hoạt động lao động của chúng diễn ra trong thời gian ngắn, thể hiện ra bên ngoài, lặp đi lặp lại và dễ dàng quan sát được

Phương pháp này dễ thực hiện, thông tin thu thập được chi tiết, đầy đủ, phong phú, sát với thực tế công việc Nhưng quan sát tốn thời gian, thông tin thu được dễ bị ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan của cả người quan sát và người được quan sát Đặc biệt là người được quan sát, khi biết mình đang được quan

Xác định công việc

Mô tả

công việc

Tiêu chuẩn về nhân sự

Đánh giá công việc

Xếp loại công việc

sát có thể dẫn tới sự thiếu chính xác trong thực hiện công việc Phương pháp này không dễ thực hiện với những công việc liên quan đến trí não, tư duy, những công việc không biểu lộ nhiều hành vi ra ngoài để quan sát như lập kế hoạch, thiết kế…

+ Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ

+ Bản câu hỏi: Theo phương pháp này, bản câu hỏi được cán bộ phân tích công việc thiết kế sẵn gồm những câu hỏi nhằm thu thập thông tin liên quan đến một công việc cụ thể Bản câu hỏi được phân phát tới những người lao động và người lao động có trách nhiệm điền câu trả lời vào đó theo yêu cầu và hướng dẫn

Bản câu hỏi là phương pháp được áp dụng rộng rãi, phổ biến vì theo phương pháp này quá trình thu thập thông tin diễn ra nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và chi phí, cùng một lúc có thể phát ra nhiều bản câu hỏi tới nhiều người lao động khác nhau ở những vị trí công việc khác nhau Thông tin thu thập có thể dễ dàng lượng hoá, phù hợp với việc xử lý khối lượng lớn thông tin và xử lý trên phần mềm máy tính

Nhưng việc thiết kế bản câu hỏ khá tốn kém thời gian và chi phí Một bản câu hỏi thường không thiết kế quá dài, quá chi tiết nên nếu cán bộ phân tích công việc không có kỹ năng thiết kế bản câu hỏi thì dễ dẫn đến thông tin thu thập được bị hạn chế, không sâu sắc Có những trưòng hợp người lao động điền không đầy đủ các thông tin cần thiết trong câu trả lời hoặc hiểu lầm câu hỏi dẫn đến thông tin thu được có độ chính xác không cao

- Bước 2: Xác định công việc: Là việc thiết lập một văn bản quy định

về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc

- Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân lực: Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau

Những yêu cầu hay được đề cập đến là: Sức khoẻ (thể lực và trí lực), trình độ học vấn, tuổi tác, kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn

- Bước 4: Đánh giá công việc: Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá

Để đánh giá công việc thì có hai phương pháp đánh giá, đó là: phương pháp tổng quát và phương pháp phân tích

Các phương pháp tổng quát bao gồm:

+ Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: Hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc

+ Phương pháp so sánh từng cặp: Việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác

+ Ngoài ra còn có một số phương pháp khác như phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc…

Phương pháp phân tích là việc xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung bao gồm:

+ Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định

+ Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội

bộ doanh nghiệp

Hình 1.2: Sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp

(Nguyễn Vân Điềm, 2007)

- Bước 5: Xếp loại công việc: Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc

Như vậy, với các nội dung và thông tin thu được trong khâu phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng, đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức Phân tích công việc cung cấp những thông tin quan trọng về công việc để

sử dụng trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực, là cơ sở để đưa ra quyết định nhân sự đúng đắn

1.2.2 Dự báo nhu cầu nhân lực

Dự báo nhu cầu nhân lực là quá trình tiên liệu, tiên đoán và thực chất là quá trình dự báo những thay đổi hay biến thiên, cũng như phòng ngừa rủi ro trong tương lai đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ lực lượng lao động cần thiết vào thời điểm thích hợp để hoàn thành thắng lợi mọi mục tiêu nhiệm vụ (Nguyễn Vân Điềm, 2007)

- Dự báo nhu cầu nhân lực được thực hiện trên cơ sở:

+ Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện: Khi doanh nghiệp dự kiến trong thời gian tới sẽ mở rộng sản xuất điều này đồng nghĩa khối lượng công việc tăng lên và nhu cầu về lao động sẽ tăng Ngược lại, khi thu hẹp sản xuất nhu cầu về lao động sẽ giảm xuống Như vậy, dự báo về khối lượng công việc cần hoàn thành trong thời gian tới là cơ sở cho dự báo về số lao động cần thiết cho thời kỳ đó

+ Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật: Khi có dự báo rằng trong thời gian tới các công nghệ sản xuất sẽ thay đổi, sẽ dẫn đến thay đổi nhu cầu về lao động, khi đó lao động công ty cần phải

là lao động có thể làm việc được trên quy trình công nghệ mới, lao động cũ là không cần thiết nữa Khi này, người làm công tác dự báo nhu cầu nhân lực phải căn cứ vào sự thay đổi của công nghệ kỹ thuật để đưa ra các công việc mới và những đòi hỏi của công việc đó cho người lao động, nhằm đưa ra được cơ cấu lao động hợp lý nhất

+ Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc: doanh nghiệp phải xác định được trong tương lai mình sẽ phát triển theo hướng nào: cải tiến chất lượng sản phẩm hay mở rộng thị trường,… từ các dự báo này người làm công tác nhân lực sẽ đưa ra được cơ cấu ngành nghề trong doanh nghiệp từ đó xác định được nhu cầu về lao động là lao động trong các ngành nghề nào, trình

độ ra sao,…

+ Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên: Căn cứ vào tình trạng nghỉ việc trong thời gian qua, doanh nghiệp sẽ dự báo được trong thời gian tới có bao nhiêu người sẽ rời bỏ doanh nghiệp từ đó sẽ xác định được nhu cầu lao động

để lấp đầy các chỗ trống đó

+ Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút được lao động lành nghề trên thị trường lao động: Người làm công tác kế hoạch lao động khi đưa ra nhu cầu về lao động phải dựa trên cơ sở về khả năng tài chính của doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp có quỹ tuyển dụng lớn thì việc thu hút lao động lành nghề là có thể thực hiện được thì khi đó nhu cầu về lao động sẽ là lao động lành nghề có trình độ cao Nếu khả năng tài chính có hạn thì nhu cầu

về lao động sẽ là lao động có tay nghề vừa phải

- Vai trò của công dự báo nhu cầu nhân lực

+ Dự báo nhu cầu nhân lực giữ vai trò trung tâm trong qu quản lý nguồn nhân lực: Dự báo nhu cầu nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân lực, thực trạng về nguồn nhân lực, từ đó có những điều chỉnh phù hợp Hoạch định sẽ biết được: doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Họ cần phải có những

kỹ năng như thế nào? Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa?

Dự báo nhu cầu nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nhân lực

+ Dự báo nhu cầu nhân lực ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp: để thực hiện các chiến lược kinh doanh, sản xuất, doanh nghiệp phải có nguồn nhân lực với kiến thức, kỹ năng cần thiết Dự báo nhu cầu nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được đội ngũ nhân lực phù hợp Khi không có

dự báo nhu cầu nhân lực hay dự báo nhu cầu nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân lực của mình Điều này ảnh hưởng lớn tới kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp

1.2.3 Tổ chức tuyển dụng nhân lực

Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực thành công tức

là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân lực xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của mình Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân lực không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động Công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm 2 nội dung là tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực

a/ Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm (Nguyễn Vân Điềm, 2007)

Để thực hiện công tác tuyển mộ, các doanh nghiệp thường dựa vào 2 nguồn chủ yếu:

- Nguồn nội bộ: nguồn tuyển mộ nội bộ này chính là hình thức thăng tiến hoặc do tổ chức chuyển đổi hoặc tách loại hình doanh nghiệp sau đó lưu chuyển nhân lực Các công việc còn trống sẽ được niêm yết và sẽ khuyến khích những nhân lực nội bộ Để tuyển được nhân lực vẫn thiếu mà tổ chức cần ngay thì giải pháp tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ tổ chức

Ưu điểm của nguồn tuyển mộ nội bộ là ít tốn kém hơn so với tuyển mộ

từ nguồn bên ngoài Ngoài ra giải pháp này còn giảm được chi phí đào tạo nhân lực, chỉ cần thời gian ngắn để họ hoà nhập vào môi trường làm việc mới cũng như những kỷ luật, chính sách, cơ cấu tổ chức họ đã hiểu rõ cũng nên tạo một lợi thế cho tổ chức Tuy nhiên, giải pháp này không phải không có những nhược điểm, nguồn nhân sự được tuyển mộ từ nguồn nội bộ sẽ không tìm được những nhân tài mới, không khuyến khích sự đổi mới trong tổ chức

- Nguồn bên ngoài: nguồn này khá phong phú, bao gồm:

+ Nguồn nhân lực từ bạn bè, người thân quen của những người làm trong tổ chức: cách tuyển mộ này thông qua việc giới thiệu của nhân viên trong tổ chức về bạn bè, người thân quen của mình Tuyển mộ theo cách này nếu bạn bè, họ hàng của nhân viên không được tuyển vào làm việc sẽ tạo ra cảm tưởng không tốt cho nhân viên hoặc tạo khả năng dẫn tới sự thiên vị

+ Nhân viên cũ của tổ chức: những nhân viên cũ trước đây họ đã từng làm việc trong tổ chức song vì lý do nào đó họ phải nghỉ việc hoặc bị nghỉ việc

+ Tuyển từ các trường Đại học, cao đẳng: đây là nguồn tuyển mộ khá phổ biến hiện nay và được khá nhiều tổ chức áp dụng Ở các tổ chức lớn đều

có những chuyên viên, hoặc bộ phận chuyên nghiệp làm công việc đến các trường Đại học, cao đẳng, trường nghề để tuyển mộ những ứng cử viên đáp ứng những nhu cầu cần thiết của họ

+ Tuyển mộ từ những nguồn khác: tuyển mộ thông qua quảng cáo, trên đài, báo chí, truyền hình… để thu hút những người cần tìm việc làm để chọn

ra những người có đủ tiêu chuẩn cho công việc cần tuyển mộ

b/ Tuyển chọn nhân lực

Công việc của tuyển chọn nhân lực chính là việc chọn ra ai là người hội

đủ những tiêu chuẩn, yêu cầu của công việc cần tuyển trong số những ứng cử viên đã được phỏng vấn (Trần Kim Dung, 2005)

Sau đây là một số hình thức được các tổ chức sử dụng trong quá trình tuyển chọn:

- Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử: hình thức này nhìn chung là ít có giá trị Muốn hình thức này có giá trị một thư giới thiệu phải mô tả chi tiết về đặc điểm, tính cách, trình độ của ứng cử viên, hay trách nhiệm của ứng cử viên với công việc…

- Đơn xin việc: Có nội dung về bản thân ứng cử viên, về công việc đã làm, công việc hiện tại, kinh nghiệm và những kỹ năng có thể làm được, sở thích, hoàn cảnh của ứng cử viên Đơn xin việc sẽ đánh giá xem ứng cử viên

có xứng đáng với công việc cụ thể hay không

- Kiểm tra lý lịch: Là việc kiểm tra về những kỷ luật, khen thưởng, ý thức, kết quả lao động của ứmg cử viên trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho tuyển chọn

- Trắc nghiệm: Hình thức này có rất nhiều như: trắc nghiệm tâm lý, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trí thông minh, sở thích nghề nghiệp …

- Phỏng vấn: Hiện nay hình thức này được sử dụng ở hầu hết các tổ chức Hình thức này được sử dụng bao gồm các câu hỏi liên quan đến công việc đã được chuẩn bị từ trước

- Câu hỏi tình huống: Nhằm xác định xem ứng cử viên sẽ phản ứng thế nào với những tình huống đề ra Đây là hình thức có giá trị nhất trong tuyển chọn

- Đánh giá phương pháp mô phỏng: Hình thức này có giá trị cao tuy nhiên khá tốn kém Hình thức này là việc thiết lập các nhiệm vụ có tính chất

mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực tế của ứng cử viên

Sau khi được tuyển chọn ứng cử viên sẽ được sắp xếp vào vị trí công việc phù hợp với năng lực của họ

1.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực

* Đào tạo nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai Nhân lực có năng lực phải có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức

Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực

hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào

đó nhưng chưa đạt yêu cầu Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn

Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh Vì vậy công tác đào tạo nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người

Đào tạo nhân lực được chia làm 2 loại:

- Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp

Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật bao gồm:

+ Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc Theo phương pháp này người công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc

+ Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn là những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự

chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người

+ Đào tạo theo phương pháp giảng bài Theo phương pháp này, các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp

- Đào tạo nâng cao năng lực quản trị: Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp

cơ sở Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị, bao gồm:

+ Phương pháp luân phiên: Là việc thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất

+ Phương pháp kèm cặp: Là người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao

+ Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: Được áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc

+ Một số phương pháp khác như: Các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp; phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…

* Phát triển nhân lực: Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoặch

về nhân lực và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triển nhân lực là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân lực còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

Nội dung phát triển nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ quản trị

- Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp

1.2.5 Đãi ngộ nhân lực

* Tiền lương:

Tiền lương cho người lao động chính là việc trả công cho người lao động của tổ chức họ lao động và làm việc Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính Việc trả công cho người lao động được quyết định bởi các nhân tố như văn hoá tổ chức, thị trường lao động, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về người lao động,… Việc trả công cho người lao động là tuỳ thuộc vào tổ chức mà họ cống hiến sức lao động Thông thường thì có các hình thức trả công như sau:

- Thứ nhất, trả công theo thời gian: Trả công theo thời gian thường

được áp dụng cho những người lao động làm những công việc thuộc lĩnh vực quản lý, những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác Theo loại hình trả công này thì có 2 loại:

+ Loại trả công theo thời gian đơn giản: Việc trả công theo hình thức này phụ thuộc vào cấp bậc và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít của nhân viên trong tổ chức Tiền công theo hình thức này có thể là lương theo giờ, theo ngày, theo tháng Trả lương như hình thức này có nhược điểm là không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc, không khuyến khích tăng năng suất lao động

+ Loại trả công theo thời gian có thưởng: Kết hợp với hình thức trả công theo thời gian đơn giản và tiền thưởng để trả cho những người lao động đạt được chỉ tiêu số lượng hoặc chất lượng mà tổ chức quy định đối với họ Hình thức này có rất nhiều ưu điểm như: Phản ánh được cấp bậc, thời gian làm việc thực tế, phản ánh thành tích công việc của người lao động Vì vậy, nó khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả công việc của mình

- Thứ hai, trả công theo sản phẩm:

+ Trả công trực tiếp cho cá nhân: hình thức trả công này được sử dụng

để trả công cho những người trực tiếp sản xuất, hoạt động của họ mang tính chất độc lập tương đối, sản phẩm có thể nghiệm thu và kiểm tra riêng biệt,…

Tiền công của người lao động được trả trực tiếp cho cá nhân được tính theo công thức sau:

Tiền công = Đơn giá x Số lượng sản phẩm + Trả công theo sản phẩm tập thể: hình thức này sử dụng cho những công việc cần đến một tập thể người lao động như lắp ráp ôtô để cho ra một chiếc ôtô phải sản xuất theo một dây chuyền và cần rất nhiều lao động cho

từng bộ phận

Tiền công theo hình thức này được tính theo công thức:

Tiền công = Đơn giá x Số lượng sản phẩm sản xuất của tập thể Sau khi tính được tiền công của tập thể có thể dùng hệ số điều chỉnh để tính cho từng cá nhân

+ Trả công theo sản phẩm gián tiếp: Được sử dụng cho những ngưòi lao động phụ mà công việc của họ nhằm bổ sung cho kết quả lao động của những người lao động chính hưởng lương theo sản phẩm

+ Trả công theo hình thức khoán: Sử dụng cho công việc mà phải giao toàn bộ khối lượng công việc cho người lao động hoàn thành trong một thời gian nhất định mới đem lại hiệu quả

+ Trả công theo sản phẩm có thưởng: Hình thức này là việc trả bằng tiền thưởng để cho người lao động hoàn thành vượt mức chỉ tiêu và số lượng của chế độ tiền thưởng quy định Hình thức này kết hợp với một trong các hình thức ở trên với các hình thức tiền thưởng

+ Trả công theo sản phẩm lũy tiến: Tiền công trả theo hình thức này chính

là nguồn tiền để trả thêm đối với đơn giá luỹ tiến là tiền tiết kiệm chi phí sản xuất gián tiếp cố định Hình thức này được áp dụng cho những bộ phận “yếu” trong sản xuất, cần phải thúc đẩy để kích thích sản xuất của cả hệ thống

* Chính sách đãi ngộ nhân viên:

Ngoài tiền lương, các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội cho người lao động cũng phải được doanh nghiệp quan tâm chi trả làm động lực khuyến khích người lao động hăng say và có trách nhiệm hơn trong công việc

Các chính sách phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội bao gồm tất cả các loại thù lao tài chính mà người lao động nhận được ngoài các khoản thù lao tài chính trực tiếp Doanh nghiệp phải chi phí để cung cấp các loại phúc lợi này Chẳng hạn doanh nghiệp có thể chi trả một phần hoặc toàn bộ chi phí để

mua bảo hiểm sức khoẻ cho người lao động Người lao động không nhận được khoản tiền đó nhưng nhận được những lợi ích từ chương trình bảo hiểm sức khoẻ mang lại

Tổ chức công tác đánh giá nhân lực trong doanh nghiệp thường qua các bước sau:

- Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Phương pháp đánh giá phải phục vụ được mục tiêu quản lý của doanh nghiệp và mục tiêu đánh giá của tổ chức Vì vậy phương pháp đánh giá phải xác định phù hợp với mục đích cần đạt tới

Một số phương pháp đánh giá nhân lực được các doanh nghiệp sử dụng hiện nay bao gồm:

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: Đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính

+ Phương pháp so sánh từng cặp: Các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc…

+ Phương pháp cho điểm: Đánh giá nhân lực theo nhiều tiêu chuẩn

khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: Yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện

- Lựa chọn người đánh giá: Thông thường người quản lý trực tiếp là người đánh giá chính và có hiệu quả nhất Người quản lý trực tiếp sẽ phân nhiệm vụ, theo dõi tiến trình và ghi chép lại những thông tin của người lao động tại bộ phận họ quản lý Tuy nhiên, một số cán bộ, nhân viên và cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau Ví dụ như người dưới quyền đánh giá (cấp dưới đánh giá cấp trên) thì thông tin mang tính phản hổi để tham khảo; Đồng nghiệp đánh giá nhau; Tự đánh giá; Khách hàng đánh giá để tham khảo đặc biệt là trong khía cạnh khen thưởng, kỷ luật…

- Xác định chu kỳ đánh giá

Liên quan trực tiếp đến vấn đề ấn định tiêu chuẩn Phải dựa trên cơ sở khoa học là tính chất công việc của tổ chức Cụ thể với những tổ chức có công việc ổn định, ít thay đổi thì chu kỳ đánh giá lựa chọn dài hơn, tạo điều kiện phản ánh tiến trình tiến bộ trong thực hiện công việc Chu kỳ được lựa chọn là

6 tháng hoặc 1 năm Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm cũng như không nên quá ngắn

Chu kỳ đánh giá bị rút ngắn trong một số trường hợp sau (Chu kỳ đánh giá ít hơn 6 tháng): Công tác phân tích công việc chưa được thực hiện tốt, cần nhiều sự chỉnh sửa cho phù hợp với thực tế Hoặc là doanh nghiệp chủ động thực hiện theo những hoạt động gia công có thời gian ngắn (đánh giá theo đợt công việc) Ngoài ra, chu kỳ đánh giá bị rút ngắn khi tính thời vụ của sản xuất biến động quá lớn và liên tục thay đổi

- Đào tạo người đánh giá: Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu

quả của đánh giá Đào tạo người đánh giá giúp họ hiểu rõ những yếu tố của hệ thống đánh giá và hiểu rõ đối tượng đánh giá là ai, cách tập hợp kết quả đánh giá Hơn nữa là hiểu rõ cách cung cấp thông tin phản hồi

Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá: Cung cấp các văn bản hướng dẫn hoặc tổ chức các lướp đào tạo Bằng văn bản hướng dẫn thì chi phí thấp, tuy nhiên hiệu quả không cao do người đánh giá đôi khi không hiểu rõ được hết các khía cạnh trong thủ tục đánh giá Còn tổ chức lớp tập huấn đánh giá giúp cho những người tham gia hiểu rõ quy trình, thủ tục đánh giá bởi chính người xây dựng quy trình đánh giá giải thích Đồng thời có thể thông qua lớp tập huấn mà tiến hành làm thử Tuy nhiên, hạn chế của cách này là gây mất thời gian và chi phí

- Phỏng vấn đánh giá: Phỏng vấn đánh giá là cuộc đàm thoại trực tiếp giữa người quản lý trực tiếp và nhân viên nhằm xem xét toàn bộ tình hình thực hiện công việc của nhân viên; cung cấp các thông tin về tình hình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân lực; các tiềm năng trong tương lai của họ và các biện pháp nhằm hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ

Phỏng vấn đánh giá là khâu cuối cùng nhưng rất quan trọng đối với hiệu quả của công tác đánh giá Để thành công người quản lý trực tiếp cần chuẩn bị kỹ càng cho cuộc phỏng vấn Người chịu trách nhiệm phỏng vấn phải xác định thông tin dự định sẽ đưa ra trong buổi trao đổi thông tin, xem lại kết quả đánh giá trong những kỳ trước để làm cơ sở đánh giá Bên cạnh

đó, phải xác định nơi gặp gỡ, thời điểm, thời gian tiến hành và cần thông báo cho người lao động biết trước kế hoạch đó Sau đó là công tác tiến hành phỏng vấn Có thể chọn cách nói và thuyết phục, trong đó người quản lý nói

và thuyết phục nhân viên theo phương hướng đã xác định trước Hay có thể chọn cách nói và nghe, trong

rồi lấy ý kiến phản hồi từ phía người lao động, từ đó đưa ra kết luận chung

về phương hướng Ngoài ra, có thể sử dụng cách tiếp cận theo kiểu giải quyết vấn đề Lúc này quyền chủ động phụ thuộc vào hai phía: người lao động và người quản lý Cách này đòi hỏi chính bản thân người lao động cũng cần chuẩn bị trước khi tiến hành gặp gỡ với người quản lý Khi gặp gỡ phải thảo luận và đi đến thống nhất về phương hướng hoạt động của nhân viên trong tương lai

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.3.1 Các yếu tố thuộc doanh nghiệp

Việc đánh giá các nhân tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực được thể hiện ở các điểm sau:

- Mục tiêu và chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Trong mỗi doanh nghiệp thì mục tiêu sản xuất kinh doanh chi phối cả vận mệnh của toàn doanh nghiệp đó Do đó công tác quản lý nguồn nhân lực cũng chịu tác động bởi mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Tuy nhiên trong mỗi giai đoạn phát triển của mình thì doanh nghiệp đều có những mục tiêu sản xuất kinh doanh riêng làm cho công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cũng thay đổi theo từng giai đoạn

Cụ thể là khi mô hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có những thay đổi thì công tác quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng cần phải thay đổi để phù hợp với mô hình mới đó Đối với bất kì một doanh nghiệp nào cũng có mục tiêu và chiến lược của riêng mình, sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào mục tiêu, chiến lược mà doanh nghiệp đặt ra từ đầu Ví dụ đối với doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo,

để chiếm được thị phần lớn trên cả nước hay trên một vùng lãnh thổ nào đó

về sản phẩm bánh kẹo của mình thì doanh nhiệp đó phải có mục tiêu phát triển sản phẩm cho năm hoạt động như thế nào về tất cả các mặt, từ khâu sản

xuất đến khâu marketing sản phẩm bánh kẹo trên thị trường và từ đó có những chiến lược thực hiện như thế nào cho từng khâu Và để mỗi khâu, mỗi giai đoạn thực hiện được một cách hoàn chỉnh và đạt được chất lượng cao nhất thì đòi hỏi trước hết là có một đội ngũ nhân lực có chất lượng cao, lúc này nội dung đào tạo và phát triển nhân sự trong quản trị nhân sự lại quan trọng hơn bao giờ hết Đó là việc đạo tạo cho nhân viên những công nghệ mới về chất lượng sản phẩm, như về cách đóng gói, mẫu mã bao bì của sản phẩm, ngoài ra còn đào tạo cả khâu phân phối sản phẩm đó trên thị trường như thế nào để đảm bảo được tốt nhất sản phẩm bánh kẹo của công ty đạt thị phần lớn nhất có thể

Tuy nhiên không chỉ đối với sản phẩm bánh kẹo, mà tất cả những sản phẩm khác trên thị trường nếu doanh nghiệp không có mục tiêu và chiến lược thực hiện ngay từ đầu thì sản phẩm đó khó mà thành công trong thị trường được Và để thực hiện được mục tiêu chiến lược đó thì đòi hỏi doanh nghiệp cần phải nỗ lực thực hiện trên tất cả các mặt trong đó có việc đào tạo cho tốt hơn đội ngũ lao động trong doanh nghiệp

- Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp

Các cơ quan, tổ chức của doanh nghiệp đều có bầu không khí văn hoá của riêng mình Bầu không khí văn hoá này được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mục hành vi Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp tiến triển và hình thành từ các tấm gương của các nhà quản trị cấp cao, chủ yếu từ những gì họ đã làm chứ không phải từ những gì họ nói

- Yếu tố tài chính của công ty: Kinh phí thực hiện công tác quản lý

nguồn nhân lực là yếu tố then chốt quyết định việc xây dựng nên một chương trình quản trị hiệu quả Kinh phí quản lý nguồn nhân lực vững mạnh sẽ cho phép công ty thực hiện các hoạt động tuyển dụng chất lượng cao hay tổ chức

các chương trình đào tạo phù hợp, giáo viên chất lượng cao, cơ sở vật chất phục vụ đào tạo hiện đại Nếu không có đủ kinh phí, công tác quản lý nguồn nhân lực sẽ trở nên nghèo nàn và không mang lại hiệu quả cao

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là

tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh ngiệp Mô hình cơ cấu tổ chức càng ổn định và hoàn thiện

càng tạo điều kiện tốt cho sự phát triển nhân sự của doanh nghiệp

- Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị ở doanh nghiệp: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối,

phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể

đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công Nhà quản trị phải thu thập xử

lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò

là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên Để làm được

điều này phải nghiên cứu nắm vững chuyên môn về đào tạo nhân sự vì như vậy sẽ giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

1.3.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp

Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn tại phát triển Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác quản lý nguồn nhân lực, đó là: các nhân tố về chính trị, trình độ phát triển kinh tế, văn hoá xã hội… Các nhân tố này có mức độ ảnh hưởng đến việc sử dụng nguồn nhân lực là khác nhau, những tác động này có thể tạo ra những lợi thế hoặc những khó khăn đối với doanh nghiệp

Trước hết là nhân tố về chính trị, thể chế chính sách Bất kỳ một doanh

nghiệp, tổ chức nào hoạt động trong nền kinh tế quốc dân đều phải tuân theo các luật lệ của Nhà nước đó như luật lao động, đầu tư, liên doanh… Và do đó,

để nâng cao hiệu quả công tác quản lý nguồn nhân lực phù hợp cũng cần phải tuân thủ các quy định này Đồng thời thể chế chính sách tại mỗi quốc gia cũng ảnh hưởng tới nhân sự của mỗi doanh nghiệp Nếu quốc gia nào có các chính sách bảo đảm quyền lợi của người lao động thì sẽ tạo điều kiện cho người lao động trong các doanh nghiệp phát huy khả năng của mình và do đó họ sẽ phấn

đấu hết mình vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp đó

Thứ hai là khung cảnh kinh tế Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh

ảnh hưởng rất lớn đến quản lý nguồn nhân lực Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân lực của doanh nghiệp Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Thứ ba là ảnh hưởng của văn hoá - xã hội Một nền văn hoá có nhiều

đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại

rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng

Thứ tư là đối thủ cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị

không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân lực Nhân lực là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản lý nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì

và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân lực thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người

có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

Thứ năm là ảnh hưởng của khoa học - kỹ thuật Các nhà quản trị phải đào

tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học - kỹ thuật Khi khoa học - kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình

Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa

Thứ sáu là nhân tố khách hàng Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh

nghiệp Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực là làm cho các nhân viên hiểu được điều này

Như vậy, thông qua chương 1 tác giả đã hệ thống hóa được một số kiến thức lý luận cơ bản liên quan đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp,

từ khái niệm, vai trò đến các nội dung cơ bản của hoạt động này Đây là cơ sở quan trọng để phần tìm hiểu và đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty giấy Việt Nam đảm bảo tính khoa học và đúng đắn

1.4 Bài học kinh nghiệm

1.4.1 Khái quát kinh nghiệm của các nước phát triển

Tại Mỹ, với một chiến lược dài hạn, kinh phí cho giáo dục đại học của

Mỹ đến từ các nguồn khác nhau, như các công ty, tổ chức nhà nước, các tổ chức phi chính phủ, tổ chức tôn giáo, nhà từ thiện Nguồn kinh phí dồi dào mang lại cho các trường khả năng xây dựng cơ sở vật chất hiện đại, thuê giảng viên giỏi cũng như xây dựng quỹ hỗ trợ sinh viên Trong giáo dục đại học ở Mỹ, tính cạnh tranh giữa các trường rất khốc liệt Nếu sinh viên vào được các trường đại học tốt, nổi tiếng và học giỏi, cơ hội có việc làm sẽ tăng lên rất nhiều

Để phát triển nguồn nhân lực, Mỹ rất coi trọng môi trường sáng tạo và khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng và thu hút nhân tài trong nhiều lĩnh vực Chiến tranh thế giới thứ hai đã mang lại cho nước Mỹ - nước duy nhất trên thế giới, cơ hội thu hút nguồn chất xám rất lớn, đó là rất nhiều các nhà khoa học, nhà nghiên cứu giỏi từ Châu Âu và nhiều nước khác đã nhập cảnh vào

Mỹ Thực tế này trả lời cho câu hỏi, tại sao hiện nay Mỹ là một trong những nước có nhiều nhà khoa học hàng đầu thế giới trong nhiều lĩnh vực

Tại Cộng hòa Séc, để đón trước cơ hội và thúc đẩy hội nhập thành công vào Liên minh châu Âu (EU), nước này đã xây dựng và hoàn thành Chiến lược phát triển nguồn nhân lực (tháng 12-2000) Chiến lược này là một bộ phận cấu thành của Chương trình Thị trường lao động và phát triển nguồn

nhân lực Trong các chiến lược thành phần, đáng chú ý có chiến lược phổ cập

tiếng Anh, chiến lược cải thiện nhân lực hành chính công, chiến lược phát triển giáo dục đại học - cao đẳng và liên kết với hoạt động nghiên cứu, chiến lược phát triển đội ngũ giáo viên, chiến lược phát triển học suốt đời

Ở châu Á, Nhật Bản là một trong những nước đi đầu trong phát triển nguồn nhân lực Xuất phát từ việc xác định rằng, nước Nhật nghèo tài nguyên thiên nhiên, để phát triển, chỉ có thể trông chờ vào chính mỗi người dân Nhật Bản, Chính phủ nước này đã đặc biệt chú trọng tới giáo dục - đào tạo, thực sự coi đây là quốc sách hàng đầu Theo đó, chương trình giáo dục đối với cấp tiểu học và trung học cơ sở là bắt buộc; tất cả học sinh trong độ tuổi từ 6 đến

15 tuổi được học miễn phí Kết quả là, tỷ lệ học sinh thi đỗ vào các trường đại học, cao đẳng ở nước này ngày càng nhiều Và Nhật Bản đã trở thành một trong những cường quốc giáo dục của thế giới

Về sử dụng và quản lý nhân lực, Nhật Bản thực hiện chế độ lên lương

và tăng thưởng theo thâm niên Nếu như ở nhiều nước phương Tây, chế độ này chủ yếu dựa vào năng lực và thành tích cá nhân, thì ở Nhật Bản, hầu như không có trường hợp cán bộ trẻ tuổi, ít tuổi nghề lại có chức vụ và tiền lương cao hơn người làm lâu năm

Tại Hàn Quốc, chính sách giáo dục được xây dựng phù hợp với đòi hỏi của nền kinh tế Năm 1950, Chính phủ Hàn Quốc chủ trương xóa mù chữ cho toàn dân Những năm sau đó, hệ thống giáo dục dần được đẩy mạnh như: phát triển giáo dục hướng nghiệp trong các trường trung học (năm 1960); các trường dạy nghề kỹ thuật (năm 1970); đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và giáo dục trên lĩnh vực khoa học cơ bản và công nghệ, nâng cao chất lượng giáo dục và học suốt đời Năm 1992, Hàn Quốc thực hiện cải cách giáo dục với mục tiêu tái cấu trúc hệ thống giáo dục hiện có thành một hệ thống giáo dục mới, bảo đảm cho người dân được học suốt đời Tháng 12-2001, Chính phủ Hàn Quốc công bố Chiến lược quốc gia lần thứ nhất về phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2001-2005 Tiếp đó, Chiến lược quốc gia lần thứ hai về phát triển nguồn nhân lực thời kỳ 2006-2010 được xây dựng và thực hiện hiệu quả Nội dung chính của các chiến lược này đề cập tới sự tăng cường hợp tác giữa các doanh nghiệp, trường đại học và các cơ sở nghiên cứu; nâng cao