Trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực miền Nam giai đoạn 2011-2015 đã xác định “tăng cường quản trị doanh nghiệp, tập trung phát triển nguồn nhân lực”; một trong c
Trang 1BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
HUỲNH VĂN TÍN
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐIỆN LỰC MIỀN NAM THUỘC TỔNG CÔNG TY
ĐIỆN LỰC MIỀN NAM
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2013
Trang 2BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
HUỲNH VĂN TÍN
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐIỆN LỰC MIỀN NAM THUỘC TỔNG CÔNG TY
ĐIỆN LỰC MIỀN NAM
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa họcPGS-TS HỒ TIẾN DŨNG
Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2013
Trang 3Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS-TS Hồ Tiến Dũng Các số liệu và kết quả có được trong luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực
HỌC VIÊN THỰC HIỆN
HUỲNH VĂN TÍN
Trang 4Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮC
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC SƠ ĐỒ
DANH MỤC HÌNH
MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 6
1.1 Khái niệm 6
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 6
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực 7
1.2 Chức năng quản trị nguồn nhân lực 8
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 8
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 8
1.2.1.2 Phân tích công việc 9
1.2.1.3 Tuyển dụng 11
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 14
1.2.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp 14
1.2.2.2 Đào tạo và phát triển 15
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 16
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên 16
1.2.3.2 Trả công lao động 17
1.3 Các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance Indicators – KPI) 17
1.3.1 Khái niệm về KPI 17
1.3.2 Mục tiêu của KPI 18
1.3.3 Các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc – KPI 18
1.3.3.1 KPI trong tuyển dụng và bố trí 18
Trang 51.3.3.3 KPI trong hệ thống lương, thưởng, phúc lợi 19
1.3.3.4 KPI về tỷ lệ nghỉ việc 19
Tóm tắc chương 1 20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐIỆN LỰC MIỀN NAM 21 2.1 Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Ban QLDA Điện lực miền Nam 21
2.1.1 Giới thiệu về Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam 21
2.1.1.1 Lịch sử hình thành 21
2.1.1.2 Cơ cấu tổ chức 22
2.1.1.3 Quyền hạn và trách nhiệm 27
2.2 Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban QLDA Điện lực miền Nam 28
2.2.1 Đặc điểm nguồn nhân lực tại Ban QLDA Điện lực miền Nam 28
2.2.2 Quy trình hoạt động của Ban QLDA Điện lực miền Nam 30
2.2.3 Hoạt động thu hút nguồn nhân lực 32
2.2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 32
2.2.3.2 Phân tích công việc 33
2.2.3.3 Tuyển dụng 33
2.2.4 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 36
2.2.4.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp 36
2.2.4.2 Đào tạo và phát triển 36
2.2.5 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực 40
2.2.5.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 40
2.2.5.2 Trả công lao động 42
2.2.6 Các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc KPI 44
2.2.6.1 KPI trong tuyển dụng và bố trí 44
2.2.6.2 KPI về tỷ lệ nghỉ việc 45
2.2.6.3 KPI trong đào tạo 46
2.2.6.4 KPI trong hệ thống lương, thưởng, phúc lợi 47
2.3 Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam 48
Trang 62.3.1.1 Cách thức nghiên cứu 48
2.3.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính 48
2.3.2 Nghiên cứu định lượng 48
2.3.2.1 Phương pháp và dữ liệu đánh giá 48
2.3.2.2 Xây dựng bản câu hỏi 49
2.3.2.3 Mẫu nghiên cứu 50
2.3.2.4 Đánh giá thang đo 52
2.3.2.5 Phân tích thống kê mô tả các biến 54
2.3.3 Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam 55
2.3.3.1 Hoạt động thu hút nguồn nhân lực 55
2.3.3.2 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 57
2.3.3.3 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực 58
2.4 Những thành tựu và tồn tại tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam 60
2.4.1 Thành tựu 60
2.4.2 Tồn tại 61
2.4.2.1 Hoạt động thu hút nguồn nhân lực 61
2.4.2.2 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 61
2.4.2.3 Hoạt động duy trì nguồn nhân lực 62
2.4.3 Nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam 62
Tóm tắc chương 2 63
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHÍNH HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐIỆN LỰC MIỀN NAM 64
3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Tổng Công ty Điện lực miền Nam 64
3.1.1 Định hướng và các nhiệm vụ chủ yếu của kế hoạch 5 năm 2011-2015, định hướng đến 2020 của Tổng Công ty Điện lực miền Nam 64
3.1.2 Mục tiêu của kế hoạch 5 năm 2011-2015 của Tổng Công ty Điện lực miền Nam 64
Trang 7Điện lực miền Nam đến 2015 65
3.2.1 Quan điểm 65
3.2.2 Mục tiêu tổng quát 65
3.2.3 Mục tiêu cụ thể 65
3.3 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam 66
3.3.1 Quan điểm 66
3.3.1.1 Quan điểm phát triển 66
3.3.1.2 Quan điểm về nguồn nhân lực 67
3.3.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 67
3.3.2.1 Mục tiêu phát triển của Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam 67
3.3.2.2 Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Ban 67
3.4 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam 68
3.4.1 Hoàn thiện hoạt động thu hút nguồn nhân lực 68
3.4.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 68
3.4.1.2 Phân tích công việc 71
3.4.1.3 Tuyển dụng 73
3.4.2 Hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 76
3.4.3 Hoàn thiện hoạt động duy trì nguồn nhân lực 80
3.4.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 80
3.4.3.2 Chế độ lương, thưởng, phúc lợi 85
3.5 Một số kiến nghị 86
3.5.1 Kiến nghị đối với Chính phủ 86
3.5.2 Kiến nghị đối với các Bộ 87
3.5.3 Kiến nghị đối với Tổng Công ty Điện lực miền Nam 87
Tóm tắc chương 3 87
KẾT LUẬN 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Trang 8
Tiếng Anh:
EVN : Electricity of Viet Nam
SPC : Southern Power Corporation
UNESCO : United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization
Tập đoàn, EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam
TKBVTC-TDT : Thiết kế bản vẽ thi công-Tổng dự toán
Tổng Công ty, TCT : Tổng Công ty Điện lực miền Nam
Trang 9Trang
Bảng 2.1: Trình độ đào tạo-chuyên môn, nghiệp vụ của đội ngũ CBCNV 28
Bảng 2.2: Số liệu tuyển dụng nhân sự qua các năm 34
Bảng 2.3: Bảng số liệu thống kê công tác đào tạo từ năm 2008 đến năm 2012 38
Bảng 2.4: Chi phí đào tạo của Ban QLDA Điện lực miền Nam 39
Bảng 2.5: Chỉ số KPI trong tuyển dụng và bố trí 44
Bảng 2.6: Chỉ số KPI trong đào tạo 46
Bảng 2.7: Chỉ số KPI về lương, thưởng và phúc lợi 47
Bảng 2.8: Thang đo các hoạt động tác động đến quản trị NNL Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam 50
Bảng 2.9: Thống kê mẫu khảo sát 52
Bảng 2.10: Kiểm định các thang đo bằng Cronbach’s Alpha 53
Bảng 2.11: Kiểm định lại độ tin cậy sau khi loại biến 54
Bảng 2.12: Mức độ quan trọng đối với từng tiêu chí 54
Bảng 3.1: Tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên 82
Bảng 3.2: Tiêu chuẩn xếp loại nhân viên 83
Trang 11
Trang
Hình 2.1: Biến động nhân sự qua các năm 2008-2012 28
Hình 2.2: Thu nhập bình quân của CBCNV Ban QLDAĐLMN 2008-2012 44
Hình 2.3: Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển 45
Hình 2.4: Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc của CBCNV Ban QLDAĐLMN 46
Hình 2.5: Kết quả giải ngân vốn XDCB qua các năm của Ban QLDAĐLMN 60
Hình 3.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 69
Hình 3.2: Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc của CBCNV Ban QLDAĐLMN 76
Hình 3.3: Chỉ số KPI về tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên mới tuyển 74
Hình 3.4: Chỉ số KPI về đào tạo 79
Trang 12MỞ ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài
Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển, yếu tố con người luôn giữ vai trò quyết định sự thành công và phát triển bền vững của một doanh nghiệp
Trong thời đại phát triển và cạnh tranh gay gắt, thì một doanh nghiệp dù đang trong tình trạng “hoạt động tốt” không thể đứng mãi ở một vị trí mà không tiến lên phía trước Đây là điều hiển nhiên áp dụng cho tất cả các loại hình kinh doanh, với rất nhiều trách nhiệm đối với các bên liên quan như nhân viên, ban lãnh đạo, cổ đông và đối tác hoặc bên có liên quan khác
Rõ ràng việc quản lý và sử dụng hiệu quả các nguồn lực là một điều bắt buộc đối với các doanh nghiệp Trong số rất nhiều các nguồn lực như nguồn nhân lực, tài chính, vật tư thiết bị, máy móc,…thì nguồn nhân lực được xem là một trong những nguồn lực quan trọng nhất Bởi vì lý do có thể rất là đơn giản và rõ ràng nguồn nhân lực là nguồn lực sống duy nhất có thể sử dụng và kiểm soát các nguồn lực khác, có thể khai thác tốt nhất khả năng, năng suất và hiệu quả của chúng Vì vậy nếu khả năng và năng lực của người lao động được nâng cao hay phát triển thì doanh nghiệp cũng ngày càng phát triển hơn, tiềm năng hơn, lớn mạnh hơn
Để có thể thực hiện việc quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của doanh nghiệp, thì phải có chính sách thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn lực
để giúp doanh nghiệp thành công và phát triển bền vững, đồng thời đáp ứng được yêu cầu phát triển kinh tế, xã hội của đất nước
Trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Điện lực miền Nam giai đoạn 2011-2015 đã xác định “tăng cường quản trị doanh nghiệp, tập trung phát triển nguồn nhân lực”; một trong các nhiệm vụ cụ thể trong giai đoạn này là “nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Tổng Công ty” Đây chính là một trong những mục tiêu cần phải đạt được để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ cho công tác của toàn Tổng Công ty nói chung và Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam nói riêng Đồng thời cũng phù hợp với văn hóa EVN là “EVN luôn khuyến khích, tạo mọi điều kiện cho người lao động rèn luyện, trao dồi kiến thức, kỹ năng
để phát triển, khuyến khích nâng cao các ý tưởng sáng tạo và tạo điều kiện tối đa để các ý tưởng sáng tạo được áp dụng vào thực tiễn”
Trang 13Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam trực thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Nam từ khi thành lập cho đến nay đã từng bước ổn định và phát triển Tuy nhiên, dù tổ chức đang trong tình trạng “hoạt động tốt” nếu không có sự chuẩn bị để đối đầu với những khó khăn, thách thức ở phía trước, không sớm thì muộn sẽ trở nên yếu kém so với những đơn vị trong ngành
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực chủ yếu dựa vào ba chức năng cơ bản là thu hút, đào tạo và phát triển và duy trì nguồn nhân lực Trong ba chức năng này Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam đã thực hiện tốt chưa, còn những hạn chế nào cần phải khắc phục không Đó là những câu hỏi mà CBCNV của Ban đang quan tâm và muốn biết thực chất của vấn đề này như thế nào Thêm vào đó tác giả cũng muốn qua luận văn này tìm hiểu và xác định lại những đánh giá của mình về công tác quản trị nguồn nhân lực của tổ chức trước đây có còn phù hợp hay không Trong phạm vi kiến thức có được, kết hợp với cơ sở lý thuyết để làm rõ những vấn
đề đang quan tâm của bản thân về tổ chức mà bản thân đang phục vụ là một trong những lý do mà tác giả mong muốn thực hiện luận văn này Mong muốn này nhằm giúp người làm công tác quản trị nguồn nhân lực cũng như Lãnh đạo Ban có thể tham khảo kết quả phân tích, đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện tại để
có thể thực hiện những bước chuyển đổi thích hợp nhằm giúp tổ chức hoạt động hiệu quả hơn trong công tác thu hút, đào tạo và phát triển và duy trì được nguồn nhân lực chất lượng cao phục vụ cho công tác quản lý dự án mà Tổng Công ty giao cho nói chung và thực hiện nhiệm vụ cụ thể của Ban nói riêng
Từ thực tế hoạt động của Ban trong những năm qua, tác giả nhận thấy các kết quả mà Ban nhận được qua từng năm rất khả quan do khối lượng công việc mà Tổng Công ty giao cho ngày càng nhiều, số lượng nhân viên theo đó mà tăng lên qua từng năm, đồng thời kết quả thực hiện nhiệm vụ Tổng Công ty giao cho luôn ở mức xuất sắc Vì vậy, nếu cứ cho rằng Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam đang hoạt động hiệu quả là chưa đủ cơ sở Do đó, tác giả đã tiến hành khảo sát ý kiến của CBCNV thông qua nhiều câu hỏi để thăm dò nhận định của họ về tình hình hoạt động của công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ban qua các năm Tiếp đến tìm hiểu các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm đo lường, phân tích và đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức như thế nào, qua đó đưa ra những giải pháp cụ thể chủ yếu để hoàn thiện hoạt động này
Trang 14Từ những lý do nêu trên mà tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam thuộc Tổng Công
ty Điện lực miền Nam” làm luận văn tốt nghiệp cho mình, với mong muốn làm rõ
thắc mắc của bản thân, đồng thời thông qua cơ sở lý thuyết làm nền tảng thực hiện việc so sánh đối chiếu với thực tế xem công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ban có những ưu điểm và hạn chế nào cần khắc phục
2 Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài như sau:
Một là, khái quát hoá những vấn đề lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam
Hai là, vận dụng những lý luận đó vào việc phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Nam, xác định các mặt tốt bên cạnh những tồn tại, hạn chế
và nguyên nhân của chúng
Ba là, đề xuất một số giải pháp chính hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam
3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là nguồn nhân lực và các yếu tố tác động đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam
Phạm vị nghiên cứu: đề tài chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam trong giai đoạn từ 2008 đến 2012
4 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính: quan sát thực tiễn; điều tra bằng phiếu khảo sát;
phương pháp thu thập, đọc tài liệu và tổng hợp và thống kê
Nghiên cứu định lượng: phương pháp định lượng để thống kê mô tả kết quả
khảo sát đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Ban Quản lý Dự
án Điện lực miền Nam
Công cụ thực hiện là hệ số tin cậy Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để sàng lọc các thang đo khái niệm nghiên cứu Phần mềm xử lý số liệu thống kê SPSS được dùng cho toàn bộ quá trình nghiên cứu
Trang 15Phương pháp chọn mẫu: thuận tiện
5 Quy trình nghiên cứu
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG
NGHIÊN CỨU HOẠT
NGHIÊN CỨU HOẠT ĐỘNG DUY TRÌ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA BAN QLDA ĐIỆN LỰC MIỀN NAM
CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐIỆN LỰC MIỀN NAM
Trang 166 Kết cấu luận văn
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong tổ
chức
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý
Dự án Điện lực miền Nam thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Nam
Chương 3: Một số giải pháp chính hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Nam
Trang 17sự sáng tạo trong mọi tổ chức Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định những chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức đó Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức không thể nào đạt tới mục tiêu của mình” (Milkovich & Boudeau, 2002) Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực nào khác, nguồn nhân lực luôn chiếm vị trí trung tâm và đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong phát triển kinh tế - xã hội đất nước, nhất là trong giai đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế
Cho đến nay, khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau:
• Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới (Nicholas Henry, 2007)
• Nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân
cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội (Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh, 2012)
• Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động
1 Nguồn nhân lực với chất lượng thấp, số lượng đông trong nhiều trường hợp lại trở thành lực cản đối với sự phát triển Vì vậy ngày nay người ta quan tâm nhiều đến sự hình thành hoặc đầu tư để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Trích từ “Kinh tế nguồn nhân lực” của GS.TS Trần Xuân Cầu & PGS.TS Mai Quốc Chánh
Trang 18trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính,…
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người (Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, 2011)
• Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán
bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh (Trần Kim Dung, 2011)
1.1.2 Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan hệ về việc làm Chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt được những mục tiêu của mình (Milkovich & Boudeau, 2002)
Theo Trần Kim Dung (2011) thì quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết
lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên2
Quản trị nguồn nhân lực coi con người là nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
2 Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng Hợp TP.HCM, trang 3&4
Trang 19- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình
- Vấn đề chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
- Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị, không còn đơn thuần là của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ
- Cán bộ quản lý thực hiện vai trò hỗ trợ, trao quyền, khuyến khích cấp dưới, chú trọng sự cam kết và phát triển tính sáng tạo
1.2 Chức năng quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm hoạt động này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của tổ chức
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng
số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ (Simon M Dolan and Randall
S Schuler, 1994)3
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả (Trần Kim Dung, 2011)
Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện qua các bước sau4:
+ Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp
+ Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra
3 Trích trong Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, trang 124
4 Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 43,45
Trang 20chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh
+ Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)
+ Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)
+ Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh hệ thống quản trị nguồn nhân lực
+ Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân lực + Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện: nhà quản trị cần phải thường xuyên kiểm tra, kiểm soát các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm
Việc hoạch định nguồn nhân lực đòi hỏi phải áp dụng phương pháp tiếp cận
hệ thống mở5 Nó được thực hiện trong phạm vi tổ chức và bản thân nó lại được nối với môi trường bên ngoài Vì vậy, những yếu tố nội bộ của tổ chức - chẳng hạn như chính sách về nhân sự, bầu không khí trong tổ chức, hệ thống khen thưởng - cũng phải tính đến Rõ ràng là không làm tốt việc hoạch định nguồn nhân lực không những làm cho tổ chức gặp trở ngại mà còn không thể thu hút được nguồn nhân lực tốt từ bên ngoài và đã bỏ qua môi trường bên ngoài
1.2.1.2 Phân tích công việc
Theo Dolan & Schuler, phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức6
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc (Trần Kim Dung, 2011)
Phân tích công việc giúp cho nhà quản lý xác định được các kỳ vọng của
5 Cách tiếp cận hệ thống: coi doanh nghiệp bao gồm nhiều người là một hệ thống mở, cần luôn thích ứng với môi trường (thị trường, công nhệ mới, luật pháp của Chính phủ, thị trường vốn,…) (Nguyễn Ngọc Quân &
Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, trang 17)
6 Trích trong Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, trang 91
Trang 21mình đối với người lao động, đồng thời người lao động cũng hiểu được các nghĩa
vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Mặt khác phân tích công việc cũng giúp cho nhà quản lý quản trị nguồn nhân lực một cách đúng đắn và hiệu quả thông qua các chỉ tiêu công việc cụ thể chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ
Ở các tổ chức khác nhau thì nội dung, trình tự phân tích công việc thường không giống nhau Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước sau đây:
- Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc: để ấn định các phương pháp thu thập thu tin
- Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản có sẵn: sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến hành công việc, bản mô tả công việc hiện có
- Bước 3: Chọn lựa các công việc tiêu biểu: để loại bỏ sự trùng lắp nội dung công việc của nhau
- Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc: bằng cách dùng các phương pháp như bảng câu hỏi, quan sát, phỏng vấn,
- Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin: giúp đạt được sự đồng tình về bản phân tích công việc của người cung cấp
- Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
¾ Bản mô tả công việc
Theo Mondy & Noe, bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc8
Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
7 Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế quốc
dân, trang 48-49
8 Trích trong Nguyễn Hữu Thân (2012), Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, trang 100
Trang 22quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc (Trần Kim Dung, 2011)
Do đặc thù về quy mô, trình độ, cách thức tổ chức và mục đích phân tích công việc của các đơn vị khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhất cho bảng mô tả công việc Tuy nhiên, các bản mô tả công việc thường có các nội dung chủ yếu sau:
- Nhận diện công việc
- Tóm tắt công việc
- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc
- Chức năng, trách nhiệm trong công việc
- Thẩm quyền của người thực hiện công việc
- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc
- Điều kiện làm việc
¾ Bản tiêu chuẩn công việc
Theo Mondy & Noe, bản tiêu chuẩn công việc là bản trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó9
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc Do các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc cũng rất đa dạng (Trần Kim Dung, 2011)
Những yếu tố chính thường đề cập đến trong bản tiêu chuẩn công việc là:
- Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ có liên quan đến công việc,…
- Kinh nghiệm công tác
- Các kỹ năng làm việc với người khác, với máy móc thiết bị và với thông tin, dữ liệu
- Các phẩm chất cá nhân cần thiết để đảm bảo thực hiện công việc thành công như tính trung thực, khả năng hòa đồng với mọi người
Trang 23khác nhau đến đăng ký nộp đơn tìm việc làm (Nguyễn Hữu Thân, 2012)
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân
& Nguyễn Vân Điềm, 2010)
Tuyển dụng nhân viên giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động của các tổ chức Những nhân viên không có đủ năng lực cần thiết để thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng xấu đến hiệu quả quản trị và chất lượng thực hiện công việc, nó còn làm ảnh hưởng xấu đến bầu không khí của tổ chức Tuyển nhân viên không phù hợp, sau đó sa thải họ, không những gây tổn thất cho tổ chức mà còn gây tâm lý xáo trộn tinh thần các nhân viên khác và ảnh hưởng đến các chính sách xã hội
Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo 9 bước sau10:
- Chuẩn bị tuyển dụng
- Thông báo tuyển dụng
- Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
9 Nguồn ứng viên từ nội bộ tổ chức
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc công việc còn trống như: tuyển người theo các hình thức quảng cáo; tuyển người thông qua các trung tâm dịch vụ lao động
Hình thức tuyển các nhân viên từ nội bộ đơn vị được ưu tiên hàng đầu do các
ưu điểm sau đây:
- Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc
10 Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 109-116
Trang 24- Nhân viên sẽ thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới
- Tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc; kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn
Tuy nhiên, hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong đơn vị cũng có thể gây ra một số khó khăn như:
- Có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới
- Những người không được tuyển chọn sẽ có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc
Để có thể xác định được ứng viên từ trong nội bộ thì công tác tổ chức cán bộ phải theo dõi chặt chẽ hồ sơ nhân viên để có các thông tin về tuổi tác, sức khỏe, thời gian còn có thể làm việc cho đơn vị, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớp đào tạo
đã qua, mức lương, mức độ hoàn thành công việc hiện tại, khả năng thăng tiến, các mục tiêu nghề nghiệp cá nhân
9 Nguồn ứng viên từ bên ngoài tổ chức
Nguồn ứng viên từ bên ngoài đơn vị cũng chịu ảnh hưởng rất lớn bởi thị trường lao động địa phương Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên càng nhiều và tổ chức càng dễ tuyển nhân viên, cũng cần phải lưu ý về khả năng của thị trường trong việc cung cấp ứng viên cho một số ngành nghề đặc biệt, hoặc có trình độ lành nghề cao
Một số yếu tố làm hạn chế khả năng thu hút ứng viên từ bên ngoài:
- Bản thân công việc không hấp dẫn: Những công việc bị đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí xã hội thấp, sẽ khó thu hút được ứng viên giỏi Nhiều khi ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế, thất nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều người cương quyết từ chối, không chấp nhận những công việc như vậy
- Tổ chức không hấp dẫn: Mặc dù ứng viên thích công việc nhưng lại không thích loại hình, tên gọi, thành phần kinh tế, quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng,
- Chính sách cán bộ của tổ chức: Những đơn vị theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt là chức
vụ quan trọng và thường khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc
Trang 25- Những chính sách, quy định của Nhà nước: Những quy định về hộ khẩu thường trú, về mức lương, của lao động trong các tổ chức cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút những lao động giỏi cho đơn vị
Tổ chức có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên
từ bên ngoài sau: thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học và các hình thức khác như theo giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong tổ chức, do ứng viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống Internet
1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.2.1 Định hướng và phát triển nghề nghiệp 11
Định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho mỗi người phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn, định hướng đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Sự thành công trong định hướng và phát triển nghề nghiệp thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với các mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp tốt nhất cho tổ chức, doanh nghiệp Đối với các nhà lãnh đạo, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có thể:
- Tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp với công việc
- Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên
- Động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn
- Khai thác và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp
Tổ chức có thể giúp cho nhân viên của mình phát triển nghề nghiệp thông qua các chương trình hoạt động về nghề nghiệp như:
- Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp
- Thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về các
cơ hội nghề nghiệp
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ
- Đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng
11 Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 174, 189, 190
Trang 26tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ cao đối với nhân viên trong công việc Điều này sẽ giúp cho nhân viên, đặc biệt là các nhân viên mới tuyển hình thành thói quen làm việc tốt, chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này
- Định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc
1.2.2.2 Đào tạo và phát triển
Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng thuộc một nghề, một chuyên môn nhất định để người lao động thực hiện có hiệu quả chức năng và nhiệm vụ của mình (Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh, 2012)
Theo UNESCO, phát triển nguồn nhân lực là làm cho toàn bộ sự lành nghề của dân cư luôn phù hợp trong mối quan hệ với sự phát triển của đất nước
Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), phát triển nguồn nhân lực là sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề và phát triển năng lực, sử dụng năng lực đó của con người
để tiến tới có được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống
cá nhân
Theo Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Chánh (2012), phát triển nguồn nhân lực
là quá trình tăng lên về số lượng nguồn nhân lực và nâng cao về mặt chất lượng nguồn nhân lực, tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý12
Trong các tổ chức, vấn đề đào tạo và phát triển được áp dụng nhằm13:
- Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới
- Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức
- Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận
- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên
Đối với người lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm14:
12 Trần Xuân Cầu & Mai Quôc Chánh (2012), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế
Quốc dân, trang 104
13 Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 196, 197
Trang 27- Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc
1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Những vấn đề quan trọng cần áp dụng để có thể duy trì hiệu quả đội ngũ lao động trong tổ chức là đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, trả lương, khen thưởng, kích thích động viên đối với nhân viên, các chương trình giao tế nhân
sự, khuyến khích nhân viên tham gia quản lý, cải thiện môi trường làm việc
1.2.3.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm giúp đỡ, động viên, kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và phát triển khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được thực hiện theo trình tự năm bước sau: xác định các tiêu chí cần đánh giá; lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp; huấn luyện kỹ năng đánh giá; thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá; thực hiện đánh giá và thiết lập mục tiêu mới cho nhân viên
Các phương pháp áp dụng để đánh giá nhân viên gồm có 7 phương pháp:
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: tất cả nhân viên trong tổ chức sẽ được xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại
- Phương pháp so sánh cặp: từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh và cho điểm về những yêu cầu chính (điểm 4: tốt hơn hẳn, 3: tốt hơn, 2: ngang nhau, 1: yếu hơn, 0: yếu hơn hẳn), sau đó cộng các điểm lại để đánh giá
- Phương pháp bảng điểm
- Phương pháp lưu giữ
- Phương pháp quan sát hành vi
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu
- Phương pháp phân tích định lượng
14 Nguyễn Ngọc Quân & Nguyễn Vân Điềm (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học kinh tế
Quốc dân, trang 155
Trang 28Các sai lầm cần tránh trong đánh giá nhân viên gồm có: tiêu chuẩn không rõ ràng, thiên kiến, xu hướng thái quá, xu hướng trung bình chủ nghĩa và định kiến
1.2.3.2 Trả công lao động
Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993 ở Việt Nam, tiền lương là giá
cả lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu lao động
Thu nhập của người lao động bao gồm các khoản: tiền lương, phụ cấp, tiền thưởng và phúc lợi Mỗi yếu tố có cách tính riêng và có vai trò khác nhau đối với việc kích thích, động viên người lao động trong công việc Do đó, xây dựng và quản
lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật,
có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp
Tóm lại, những nhóm chức năng trên là ba nội dung chính về quản trị nguồn nhân lực Những nội dung này được thiết kế và quản lý như thế nào còn phụ thuộc vào các điều kiện nguồn nhân lực mà tổ chức phải đối mặt và những mục tiêu đã đề
ra Tất cả các quyết định về các hoạt động này hợp thành chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức
1.3 Các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (Key Performance Indicators – KPI)
1.3.1 Khái niệm về KPI:
KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số
đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt
Trang 29động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra Nó giúp doanh nghiệp định hình
và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp15
1.3.2 Mục tiêu của KPI
Các chỉ số KPI đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình và theo các chức năng thực hiện nhằm so sánh với mức chuẩn của công ty, ngành, khu vực, hoặc so sánh với kết quả năm trước trong việc xác định vị trí của công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực
1.3.3 Các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc KPI 16
1.3.3.1 KPI trong tuyển dụng và bố trí
• Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên
• Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh)
Chỉ số này đo lường mức độ truyền thông của công ty, có thể do sự nổi tiếng,
do sự hấp dẫn từ công việc, sự truyền thông tốt
• Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng
• Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển
15 Trích từ s-o-lng-hiu-sut key-performance-indicator-kpi&catid=39:articles&Itemid=12
http://www.marketingchienluoc.com/index.php?option=com_content&view=article&id=2075:ch-16 Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 421 đến 426
Tổng số tuyển mới nghỉ việc Tổng số nhân viên mới tuyển (trong vòng một năm)
Số lượng ứng viên được ký hợp đồng chính thức Tổng số nhu cầu tuyển do từng chức danh Tổng chi phí tuyển dụng
Tổng số ứng viên được tuyển
Trang 301.3.3.2 KPI trong đào tạo
• Tỷ lệ nhân viên được đào tạo
• Tổng số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình cho một nhân viên hoặc chức danh
Đo lường số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình cho một nhân viên thuộc một chức danh hoặc nhóm chức danh So sánh số liệu này với kết quả thực hiện công việc ở các chức danh khác nhau sẽ cho biết mức độ hợp lý của việc phân phối thời gian đào tạo theo nhóm chức năng
1.3.3.3 KPI trong hệ thống lương, thưởng, phúc lợi
• Chi phí nhân sự bình quân
Tiêu chí này cho biết trung bình tổ chức đã đầu tư bao nhiêu cho một nhân viên theo từng nhóm chức danh Có thể thực hiện so sánh theo bộ phận gián tiếp, trực tiếp sản xuất và một số bộ phận đặc trưng
• Thu nhập bình quân theo chức danh
Nếu chỉ số này thấp hơn thị trường có thể làm CBCNV bất mãn, nghỉ việc Ngược lại, nếu chỉ số này cao quá so với thị trường, có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp về lợi thế cạnh tranh đối với giá sản phẩm, dịch vụ
1.3.3.4 KPI về tỷ lệ nghỉ việc
Đây là tiêu chí then chốt và nhạy cảm đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực Tỷ lệ nghỉ việc cao dẫn đến tăng chi phí tuyển dụng, đào tạo nhân viên mới
Số lượng nhân viên nghỉ việc
Số lượng nhân viên trung bình
Tổng (lương+thưởng+phúc lợi+phụ cấp+đào tạo) Tổng số nhân sự bình quân từng nhóm chức danh Tổng số nhân viên được đào tạo, huấn luyện Tổng số nhân viên cần đào tạo
Trang 31Số lượng nhân viên trung bình năm được tính như sau:
Các nguyên nhân nghỉ việc có thể phân làm 3 nhóm chính:
• Không hài lòng với chế độ đãi ngộ của công ty, bất mãn
• Đau ốm, tai nạn, nghỉ hưu, chết,
• Kết quả làm việc của nhân viên không tốt, lý do về kinh tế, do hoàn cảnh gia đình, khiến doanh nghiệp phải cho nhân viên thôi việc
Tóm tắt chương 1
Trong chương này tác giả đã giới thiệu những vấn đề lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực, khẳng định vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với phát triển kinh tế xã hội và đối với các tổ chức Đặc biệt chương 1
đã nêu ra nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực như sau:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Ngoài ra còn đề cập đến việc đo lường kết quả thực hiện công việc bằng các chỉ số then chốt KPI nhằm xác định công tác quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả hay không
Những điểm cơ bản trên sẽ là cơ sở để phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở chương 2
Số lượng nhân viên đầu năm + số lượng nhân viên cuối năm
2
Trang 32Chương 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐIỆN LỰC MIỀN NAM
2.1 Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Ban Quản lý Dự án Điện lực
miền Nam
2.1.1 Giới thiệu về Ban Quản lý Dự án Điện lực miền Nam
2.1.1.1 Lịch sử hình thành
Ban QLDA Điện lực miền Nam là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Điện lực
miền Nam, tiền thân trước đây là Ban QLDA Lưới điện, được thành lập vào ngày
01/08/1995 với cấp điện áp 35 kV trở xuống Đến ngày 03/07/2000 được thành lập
lại với tên gọi cũ là Ban QLDA Lưới điện với cấp điện áp được nâng lên đến
110kV Từ ngày 25/06/2007 được thành lập lại lần nữa trên cơ sở sáp nhập 03 Ban
QLDA là Ban QLDA Lưới điện, Ban QLDA Năng lượng Nông thôn khu vực miền
Nam và Ban QLDA ADB trực thuộc Công ty Điện lực 2 và đổi tên thành Ban
QLDA Điện lực miền Nam Đến ngày 28/4/2010 Ban QLDA Điện lực miền Nam
được thành lập lại theo quyết định số 170/QĐ-EVN SPC với mô hình tổ chức mới
của Tổng công ty Điện lực miền Nam Ban QLDA Điện lực miền Nam hoạt động
trên địa bàn 21 tỉnh, thành phố phía Nam từ Lâm Đồng, Ninh Thuận đến Cà Mau
trừ khu vực Thành phố Hồ Chí Minh
- Tên gọi: Ban Quản lý dự án Điện lực miền Nam
- Tên giao dịch quốc tế: Southern Power Project Management Board
Trang 33Từ khi thành lập cho đến nay Ban QLDA Điện lưc miền Nam đã quản lý
hàng trăm công trình, dự án cho ngành điện (chi tiết theo phụ lục 1)
- Trực tiếp chỉ đạo, điều hành các phòng: Tổng hợp, Kế hoạch, Tài chính Kế toán
và Thẩm định
9 01 Phó Giám đốc thường trực:
- Thay mặt Giám đốc điều hành các công việc của Ban khi Giám đốc đi vắng và được ký thay Giám đốc các thay các văn bản (trừ công tác cán bộ)
- Trực tiếp chỉ đạo, điều hành các phòng: Vật tư và Quản lý công trình điện 2
- Thực hiện các công việc khác do Giám đốc phân công
Trang 34công nghệ thông tin, mua sắm - quản lý tài sản, thanh tra bảo vệ pháp chế, tuyên truyền và thi đua khen thưởng
¾ Phòng Tài chính Kế toán:
Phòng tài chính Kế toán là phòng nghiệp vụ tham mưu cho Giám đốc điều hành dự án trong việc tổ chức thực hiện các mặt công tác quản lý tài chính và hạch toán kế toán của Ban; Tổ chức kế hoạch tiếp nhận hồ sơ, thực hiện và thanh quyết toán vốn đầu tư xây dựng cơ bản (ĐTXDCB) các công trình được giao kế hoạch theo đúng thể lệ hiện hành của Nhà nước và các chế độ về tài chính kế toán của Tập đoàn, Tổng công ty
¾ Phòng Vật tư:
Là phòng chuyên môn nghiệp vụ có chức năng tham mưu giúp việc cho Giám đốc trong công tác quản lý vật tư thiết bị (VTTB) của các công trình, dự án do Ban quản lý và thực hiện đầy đủ chức năng, nhiệm vụ được phân công Các chức năng chính bao gồm:
- Kiểm tra phần VTTB trong hồ sơ Dự án đầu tư, Thiết kế bản vẽ thi công, Tổng dự toán (trừ vật liệu xây dựng); Chủ động yêu cầu đơn vị Tư vấn sử dụng lại VTTB tồn kho của Tổng Công ty và của Ban còn sử dụng được và đưa vào hồ sơ Dự án đầu
tư, Thiết kế BVTC – TDT công trình, điều chỉnh số lượng, chủng loại và đặc tính
kỹ thuật cho phù hợp với VTTB tồn kho đưa vào sử dụng
- Tham gia lập kế hoạch đấu thầu và tổ chức đấu thầu VTTB;
- Tổ chức tiếp nhận, nghiệm thu, bảo quản, cấp phát VTTB kể cả VTTB A cấp sử dụng thừa mà đơn vị thi công hoàn trả lại;
- Theo dõi và quản lý VTTB tồn kho, thường xuyên áp dụng các biện pháp giảm tồn kho VTTB;
- Chủ trì tổ chức thực hiện công tác mua sắm VTTB phục vụ cho Chuẩn bị sản xuất của các công trình
- Chủ trì tổ chức công tác hợp đồng thuê kho bãi của các Công ty Điện lực để bảo quản VTTB của các dự án
- Tổ chức kiểm tra và kiểm kê kho định kỳ tại Tổng kho và tại các kho của Ban ở các Công ty Điện lực, phát hiện các thiếu sót để có biện pháp chấn chỉnh kịp thời
- Tổ chức kiểm tra hiện trường việc bảo quản VTTB của nhà thầu thi công, kiểm tra VTTB lắp đặt cho công trình, đảm bảo chất lượng, chủng loại, xuất xứ của VTTB
Trang 35đã mua sắm (kể cả phần VTTB B cấp); Nghiệm thu và quyết toán VTTB các công trình
¾ Phòng Kế hoạch:
Là phòng chuyên môn nghiệp vụ có chức năng tham mưu giúp việc cho Giám đốc trong công tác quản lý điều hành hoạt động của Ban và thực hiện đầy đủ chức năng nhiệm vụ được phân công Phụ trách các công tác chính sau:
- Công tác kế hoạch;
- Công tác lập các hồ sơ, thủ tục về đầu tư xây dựng;
- Công tác tổ chức đấu thầu;
- Công tác hợp đồng tư vấn, hợp đồng xây dựng và lắp đặt thiết bị, các hợp đồng liên quan khác
¾ Phòng thẩm định:
Phòng Thẩm Định là phòng trực thuộc Ban QLDA Điện Lực Miền Nam, có chức năng tham mưu cho lãnh đạo Ban trong việc chỉ đạo và điều hành công tác kiểm tra, thẩm định các dự án đầu tư xây dựng cơ bản do Ban thực hiện việc quản
lý A theo quyết định đầu tư của Tổng công ty Điện lực miền Nam và Tập Đòan Điện lực Việt Nam
Triển khai các dự án theo trình tự, thủ tục đầu tư xây dựng trên cơ sở tuân thủ đúng các qui định Nhà nước và pháp luật theo phân cấp ủy quyền của Tổng công ty
¾ Phòng Quản lý Công trình điện 1, 2 và kiến trúc:
Phòng Quản lý công trình điện 1 là phòng chuyên môn nghiệp vụ có chức năng tham mưu giúp việc cho Giám đốc trong quản lý điều hành hoạt động của Ban
và thực hiện đầy đủ chức năng nhiệm vụ được phân công Phụ trách các công tác chính sau:
- Quản lý chung tiến độ thực hiện, khối lượng xây lắp, chất lượng, nhu cầu VTTB, quyết toán phần xây lắp của các công trình và tham gia quyết toán phần VTTB
- Tổ chức thực hiện công tác giám sát thi công xây dựng và lắp đặt thiết bị, công tác đóng cắt điện phục vụ thi công, công tác thí nghiệm, hiệu chỉnh VTTB
- Tổ chức thực hiện nghiệm thu từng phần và tổng nghiệm thu, bàn giao các công trình đưa vào vận hành khai thác
Trang 36- Đầu mối đôn đốc các đơn vị liên quan ở trong và ngoài Ban để đảm bảo cho các công trình được thi công đúng tiến độ yêu cầu, đảm bảo chất lượng, an toàn và vệ sinh môi trường
- Hướng dẫn, đôn đốc các đơn vị thi công, tư vấn thiết kế, giám sát thi công xây dựng trong việc thực hiện các hồ sơ phát sinh, hồ sơ quyết toán VTTB, quyết toán phần xây lắp theo đúng các trình tự, thủ tục quy định Chịu trách nhiệm chính trong việc kiểm tra nội dung và xác nhận tính chính xác và tính pháp lý của hồ sơ trước khi trình duyệt
¾ Phòng Đền bù GPMB:
Phòng Đền bù GPMB là phòng nghiệp vụ tham mưu giúp Giám đốc QLDA Điện lực Miền Nam trong công tác bồi thường GPMB Liên hệ với các cơ quan, ban ngành liên quan và tham gia làm thành viên Hội đồng bồi thường địa phương để thực hiện bồi thường giải phóng mặt bằng của các công trình do Ban làm quản lý A
Trang 37Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Ban QLDA Điện lực miền Nam
Nguồn: Phòng Tổng hợp Ban QLDA Điện lực miền Nam
GIÁM ĐỐC
Phòng Tài chính
Kế toán
Phòng Quản
lý công trình điện 1
Phòng Vật tư
Phòng Thẩm định
Phòng Quản
lý công trình điện 2
Phòng Đền
bù
PHÓ GIÁM ĐỐC THỨ 1
PHÓ GIÁM ĐỐC THỨ 2
PHÓ GIÁM ĐỐC PHỤ TRÁCH ĐỀN
BÙ GPMB
Phòng Quản
lý công trình kiến trúc
Phòng
Kế hoạch
Phòng
tổng
hợp
Trang 382.1.1.3 Quyền hạn và trách nhiệm
Quy định chung
Ban QLDAĐLMN là đơn vị trực thuộc Tổng công ty, được phân công thay mặt Tổng Công ty quản lý các dự án do Tổng Công ty làm chủ đầu tư theo các quy định tại Điều 36 Nghị định số 16/2005/NĐ-CP ngày 7/02/2005, Khoản 12 Điều 1 Nghị định số 112/2006/NĐ-CP ngày 14/12/2009 của Chính phủ và các quy định của Tổng Công ty
Chức năng, nhiệm vụ của Ban QLDAĐLMN bao gồm: tư vấn quản lý dự án;
tư vấn giám sát thi công xây dựng, giám sát khảo sát công trình; tư vấn đấu thầu, lập
hồ sơ mời thầu, đánh giá và xét chọn thầu; tư vấn đền bù giải phóng mặt bằng
Ban QLDAĐLMN là đơn vị hạch toán phụ thuộc, được sử dụng con dấu riêng, được mở tài khoản tại Ngân hàng và Kho bạc Nhà nước theo qui định của pháp luật để hoạt động theo phân giao nhiệm vụ hoặc ủy quyền của Tổng Công ty
Ban QLDAĐLMN được tiếp nhận vốn ngân sách Nhà nước, vốn Tập đoàn, vốn Tổng Công ty, vốn các chủ đầu tư khác để thực hiện đầu tư các công trình
Ban QLDAĐLMN được quyền bố trí nhân lực phù hợp với nhiệm vụ được giao, chăm lo đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực của đơn vị, cải thiện điều kiện sống
và làm việc của đơn vị
Nhiệm vụ và quyền hạn
Ban QLDAĐLMN thực hiện nhiệm vụ do Tổng Công ty giao đối với các dự
án đầu tư nhóm A, B, C thuộc các loại: công trình công nghiệp, công trình xây dựng dân dụng, công trình thủy lợi, công trình hạ tầng kỹ thuật, công trình giao thông và các công trình khác theo nhiệm vụ được giao
Ban QLDAĐLMN có trách nhiệm thực hiện các công việc theo đúng các quy định của Nhà nước về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình, quản lý chất lượng công trình cũnh như tuân thủ các luật như: Luật Doanh nghiệp, Luật Điện lực, Luật Xây dựng, Luật Đấu thầu, Luật Dân sự, Luật Thương mại và các luật, các văn bản quy phạm pháp luật khác có liên quan
Ngoài ra theo Luật sửa đổi, bổ sung của các luật liên quan đến đầu tư xây dựng cơ bản thì Ban QLDAĐLMN còn có các quyền như: phê duyệt hồ sơ mời thầu, phê duyệt kết quả lựa chọn nhà thầu và quyết định xử lý tình huống trong đấu thầu
Trang 39130 113
và trước p
chịu trách Trưởng phphân công
c của phònchủ yếu là ĐLMN là n
Kỹ sư xây d
05 thì khi t
vụ đấu thầsát công trìDLMN phả
ó kinh
Hình 2.1
Nguồn: Phò2009
129 112
m đốc, đồnpháp luật
nhiệm trưhòng, là nhphụ trách
ng khi Trưởquản lý, ginhững ngưdựng, Kỹ stham gia h
ầu, theo Nình phải có
ải được đàonghiệm
1 Biến độn
òng Tổng hợ
20
138 1
ng thời cùn
về phần c
ớc Giám đhững ngườimột số côởng phòng iám sát việười đã qua
sư điện, Cửhoạt động đNghị định 2
ó chứng ch
o tạo bài bảtrong
ng nhân sự
ợp Ban QLD010
13 20
số lĩnh vực
ng Giám đốông việc đ
đốc về mọi
i giúp việcông tác và vắng mặt
ệc thực hiệđào tạo ch
ử nhân kinhđấu thầu cá209/2004/N
hỉ hành ng
ản và phải lĩnh vự
ự qua các n
DAĐLMN 2011
35 117
2 3
ghỉ việc T
lực tại Ba
m đốc quyếmình và là n
g của đơn v
c công tác
ốc liên đới được phân
i mặt công
c cho Trưởđược ủy q
ện các dự áhuyên môn
h tế, Ng
á nhân phảNĐ-CP thì ghề giám squa thời g
ực chuyê
năm
2012
145 126
2
Thuyên chuyể
an QLDA
ết định mọingười chịu
vị Các PhóPhó Giámchịu trách
n công phụ
việc đượcởng phòng,quyền điều
án, đội ngũnghiệp vụoài ra theo
i có chứngcán bộ kỹsát, đòi hỏigian nghiên
Trang 40Là đơn vị trực thuộc Tổng Công ty nên vấn đề về nhân sự của Ban QLDAĐLMN được Tổng Công ty phê duyệt định biên lao động hàng năm và qua
đó Ban QLDAĐLN sẽ tuyển dụng, đào tạo cho phù hợp với yêu cầu công tác trong ngành điện
Từ Hình 2.1 cho thấy tổng số lao động được tuyển dụng nhìn chung qua các năm đều tăng Điều này cho thấy khối lượng công việc của Ban QLDAĐLMN ngày càng nhiều, chứng tỏ Tổng Công ty đã tin tưởng giao nhiều công trình để quản lý
Từ năm 2008 trở về sau này số người nghỉ việc đã giảm dần nhờ vào sự quan tâm sâu sát của Ban lãnh đạo đến đời sống của CBCNV trong đơn vị
Là cơ quan chuyên môn của nhà nước nên CBCNV của BQLDAĐLMN ngoài việc thực hiện nhiệm vụ do cơ quan giao còn phải tham gia phong trào hoạt động của tổ chức Đảng, Đoàn thanh niên, Công đoàn,…Đây cũng là những chỉ tiêu phấn đấu của nhân viên Tuổi đời của CBCNV Ban QLDAĐLMN trên 70% có tuổi đời từ dưới 30 tuổi đến dưới 44 tuổi Với nguồn nhân lực trẻ, năng động, sáng tạo BQLDAĐLMN sẽ thuận lợi hơn trong việc nắm bắt và triển khai thực hiện quản lý
dự án đúng, kịp thời theo trình tự thủ tục các văn bản quy định mới được ban hành
Bảng 2.1: Trình độ đào tạo-chuyên môn, nghiệp vụ của đội ngũ CBCNV
Thạc sỹ Đại học đẳng Cao Trung cấp Chưa qua đào tạo