Mục tiêu tổng quát:
cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, năng lực quản lý điều hành dự án, đạo đức nghề nghiệp nhằm hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao và được cấp trên cũng như các đối tác, khách hàng khen ngợi và tin cậy.
Mục tiêu cụ thể:
- Thực hiện việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo kế hoạch của Tổng Công ty và theo phân cấp.
- Xây dựng được đội ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý và nhân viên có tri thức, chuyên môn và thái độ tích cực trong công tác.
- Xây dựng chính sách phúc lợi với nhiều ưu đãi về vật chất và tinh thần để CBCNV yên tâm công tác, cống hiến và gắn bó lâu dài với Ban.
- Từng bước xây dựng môi trường làm việc độc lập để CVCNV phát huy tính chủđộng và sáng tạo trong công việc.
- Đảm bảo ổn định việc làm và đời sống của người lao động, đảm bảo mọi người được quan tâm chăm sóc đầy đủ các quyền lợi về vật chất và tinh thần theo quy định của pháp luật.
- Đảm bảo xây dựng các chế độ đãi ngộ công bằng, minh bạch. Luôn khuyến khích, tạo điều kiện cho CBCNV rèn luyện, trau dồi kiến thức, kỹ năng để phát triển; khuyến khích, đề cao các ý tưởng sáng tạo và tạo điều kiện tối đa để các ý tưởng sáng tạo được áp dụng vào thực tiễn.
- Kết quả hoàn thành công việc của mỗi người phải được đánh giá đúng và công tâm; thành tích phải được đánh giá chính xác và khen thưởng, động viên kịp thời, công bằng và công khai.
3.4. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban QLDA Điện lực miền Nam
3.4.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động thu hút nguồn nhân lực
3.4.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Việc hoạch định NNL tại Ban QLDAĐLMN hiện nay có được thực hiện nhưng chỉ mang tính đối phó là chính, dẫn đến chưa đáp ứng nhu cầu về quy hoạch lâu dài và đảm bảo chất lượng nhân viên cho các đơn vị, làm phát sinh chi phí tuyển dụng. Mặt khác, chưa làm công tác dự báo nguồn lao động thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn, với số lượng người lao động có thể nghỉ việc, thuyên chuyển và tuyển mới. Do đó, Ban QLDAĐLMN cần phải thiết lập công tác hoạch định theo đúng các
bước của quá trình hoạch định NNL.
Hình 3.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực17
Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực
Nhu cầu về nhân sự phải dựa trên nhiều yếu tố như khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, điều kiện của tổ chức, mục tiêu và chiến lược phát triển…để từđó dự báo nhu cầu nhân sự của Ban. Việc phân tích nhu cầu được thực hiện theo đánh giá của các chuyên gia. Các chuyên gia được mời đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sởđánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của Ban trong việc thực hiện mục tiêu phát triển của mình mà đưa ra dự báo nhu cầu nhân lực trong ngắn và dài hạn cho Ban.
Nhu cầu nhân sự của Ban thay đổi do phải tuyển thêm để: đáp ứng yêu cầu về khối lượng công việc ngày càng nhiều; nhân sự nghỉ việc, thăng chức, thuyên chuyển công tác. Vì vậy, để xác định được nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn và dài hạn Ban QLDAĐLMN cần phải xác định được số lượng nhân sự cần thiết phải bổ sung để thay thế các nhân sự nghỉ việc, thuyên chuyển công tác hoặc thăng chức. Như vậy công thức áp dụng khi xác định nhu cầu tuyển dụng:
Nhu cầu tuyển = Số cần có – Số hiện có + (% nghỉ việc x số hiện có)
Sau khi đã xác định được tỷ lệ nghỉ việc của CBCNV (xem hình 2.4), Phòng Tổng hợp có thể xác định được nhu cầu cần tuyển nhân viên mới cho Ban. Đây là
17 Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 44
Xác định môi trường, mục tiêu, lựa chọn chiến lược Dự báo/phân tích công việc Xác định môi trường/ mục tiêu, lựa chọn chiến lược Dự báo/xác định nhu cầu nguồn nhân lực Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh Chính sách Kế hoạch, chương trình - Thu hút - Đào tạo, phát triển - Trả công và kích thích - Quan hệ lao động Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện lao động
một tiêu chí then chốt và nhạy cảm đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức và là một trong những chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc (KPI) mà Phòng Tổng hợp nhất thiết phải tổng kết và đánh giá cho được.
Từđây có thể phân tích các loại nguyên nhân dẫn đến tình trạng này để tìm ra các yếu tố tác động đến nghỉ việc và có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Có thể phân loại các nguyên nhân nghỉ việc theo 3 nhóm chính như sau:
9 Bất mãn, không hài lòng với chếđộđãi ngộ của Ban;
9 Các lý do cá nhân như: đau ốm, bệnh tật, nghỉ hưu,…
9 Các lý do khác về kinh tế, do thay đổi về công nghệ kỹ thuật của doanh nghiệp, kết quả làm việc của nhân viên không tốt, nghỉ việc do thuyên chuyển công tác, nghỉ việc do hoàn cảnh gia đình,..
Như vậy, để hoạch định NNL của Ban có căn cứ khoa học, trước hết Ban QLDAĐLMN cần khảo sát, điều tra toàn diện thực trạng NNL trong hệ thống. Chủ yếu tập trung thực hiện các nội dung sau:
- Thống kê, phân tích các nguyên nhân dẫn đến tình trạng biến động nhân sự của Ban. Để làm được điều này, Phòng Tổng hợp cần thu thập số liệu về tất cả các tình huống nghỉ việc, thuyên chuyển, nghỉ hưu,…để có thể tổng hợp thông tin nhằm tổng hợp so sánh, đánh giá, phân tích qua từng năm từ đó có thể biết được nguyên nhân của sự việc mà chủđộng xử lý, tham mưu cho lãnh đạo Ban.
- Đánh giá thực trạng NNL đang làm việc tại các đơn vị trong Ban để tránh tình trạng tuyển dụng nhân sự không đáp ứng yêu cầu công việc để xảy ra tình trạng nơi thừa người, nơi lại thiếu người, mà tình trạng này hiện tại đang xảy ra ở Ban. Để thực hiện được điều này cần theo các bước như sau:
9 Thống kê về số lượng nhân viên trong đơn vị về mức độ cá nhân hoàn thành nhiệm theo năng lực của của từng người dựa vào kiến thức, kỹ năng và thái độ làm việc. Thống kê này phân chia thành 3 mức độ giỏi, trung bình và yếu. Nhân viên giỏi nên được huấn luyện để trở thành quản lý hay lãnh đạo sau này, còn trung bình và yếu thì đào tạo lại hoặc cho thôi việc. Điều này sẽ một phần hạn chế việc người không làm được thì tìm người khác làm thay bằng cách trình kế hoạch tuyển tuyển thêm nhân sự. Đây là một thực trạng đang xảy ra tại Ban.
cầm tay chỉ việc đối với những nhân viên yếu năng lực để họ có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà không phải tuyển thêm người.
- Xây dựng một hệ thống thông tin nhân lực trên máy tính một cách hoàn chỉnh nhằm lưu trữ, phân tích và kiểm soát hiệu quả, nhanh chóng các dòng thông tin nhân lực trong tổ chức. Trên cơ sở so sánh nhu cầu NNL trong tương lai và nhu cầu hiện có, Ban sẽ đưa ra các chính sách, kế hoạch NNL nhằm điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.
- Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện công tác hoạch định NNL tại Ban QLDAĐLMN nhằm hoàn thiện khả năng lập kế hoạch của Phòng Tổng hợp.
Tóm lại, một số giải pháp chính trong hoạch định nguồn nhân lực tại Ban QLDA Điện lực miền Nam cần làm trong thời gian tới là nghiên cứu cách thức có thể áp dụng quá trình hoạch định nguồn nhân lực theo hình 3.1 bên trên theo tình hình quản trị nguồn nhân lực thực tế tại Ban. Trong đó xem xét số liệu lưu trữ các năm qua về tỷ lệ nghỉ việc, thuyên chuyển, nghỉ hưu,..và các số liệu khác nhằm thống kê, phân tích và tổng hợp để đưa ra quyết định cho việc lập kế hoạch nhân sự trong dài hạn và ngắn hạn. Đồng thời xét đến việc đánh giá lại công tác quản trị nhân lực của các cán bộ quản lý trực tuyến nhằm cung cấp thêm cơ sở để thực hiện công tác hoạch định vững chắc và khoa học.
3.4.1.2. Phân tích công việc
Ở chương 2, tác giả đã phân tích được ưu điểm của công tác phân tích công việc được thực hiện tại Ban QLDAĐLMN. Nếu công tác phân tích công việc được làm tốt sẽ giúp Ban xác định được nhu cầu số lượng CBCNV với các phẩm chất kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong tương lai và làm cơ sở cho việc phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế hoặc tuyển dụng thêm nhân viên mới.
Tuy nhiên, để hoàn thiện việc phân tích công việc, Ban QLDAĐLMN cần chuẩn hóa bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, cụ thể như sau:
- Đối với bản Mô tả công việc cần lượng hóa mục Yêu cầu tiêu chuẩn (tiêu chí đo lường, đánh giá) (xem chi tiết tại phụ lục 2) đối từng chức danh, không thể liệt kê chung chung. Có thể liệt kê ra đây những tiêu chí dùng cho công tác của cán bộ quản lý kết hợp với những chỉ số KPI trong Bản mô tả công việc như:
+ Trình độ, kỹ năng của nhân viên trong đơn vị;
+ Mức độ tín nhiệm, hài lòng của nhân viên trong đơn vị; + Chỉ số KPI về tỷ lệ nhân viên nghỉ việc;
+ Chỉ số KPI về tỷ lệ nhân viên được đào tạo đểđáp ứng yêu cầu công việc; + Chỉ số KPI về thời gian làm việc như vắng mặt, thời gian làm việc thực tế,…
Để có thể đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người quản lý như thế nào, đồng thời có thể cung cấp những thông tin về các chỉ sốđánh giá kết quả hoàn thành công việc chủ yếu KPI cho bộ phận nhân sự của Ban, để bộ này có thể cập nhật thông tin về những chỉ số đánh giá này trogn công tác quản trị nguồn nhân lực của họ.
Đối với nhân viên, tiêu chí đo lường, đánh giá có thể là: + Hoàn thành khối lượng công việc được giao hàng ngày;
+ Thời gian giải quyết công việc theo quy định (có chậm trễ hay không); + Thái độ đối với khách hàng, người liên hệ công tác như thế nào;…
-Đối với bản tiêu chuẩn công việc: tùy theo công việc, chức danh mà chuẩn hóa bản tiêu chuẩn công việc để tiện việc đánh giá cũng như thực hiện công tác đào tạo và bổ sung kiến thức chuyên ngành,…Như vậy bản tiêu chuẩn công việc cần thiết phải thực hiện như sau:
+ Yêu cầu về trình độ học vấn: cần thiết là bằng cấp hay yêu cầu gì để đạt được tiêu chí nghề nghiệp và mong muốn được bồi dưỡng thêm kiến thức nào để được đào tạo,…trong lĩnh vực đang làm việc.
+ Yêu cầu về kiến thức và kỹ năng: cũng tương tự như trên Ban QLDAĐLMN yêu cầu và mong muốn gì từ CBCNV thì nên liệt kê ra để người lao động có căn cứ để bổ sung hay đề nghị được đào tạo để hoàn thành tốt công việc được giao.
+ Yêu cầu kinh nghiệm làm việc: cần thời gian là bao lâu để có thể thực hiện tốt công việc được giao đó là yêu cầu bắt buộc phải có và mong muốn của nhà quản trịđối với công việc này gì để có thể kết hợp hai điều kiện nhằm đạt chuẩn đề ra.
Ngoài ra cần đưa thêm các tiêu chí sau vào bản tiêu chuẩn công việc như: + Kỹ năng làm việc với con người: kỹ năng lắng nghe, trình bày, đàm phán, giao tiếp, quản lý thời gian của bản thân và người khác.
+ Kỹ năng làm việc với dữ liệu: thu thập, phân tích, xử lý chính xác thông tin; kỹ năng đọc, nghe, hiểu thông tin; khả năng suy diễn và tổng hợp những lập luận để đưa ra câu trả lời chính xác; khả năng tính toán chính xác.
+ Phẩm chất cá nhân: trung thực, năng động, sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm cao; lương thiện, đạo đức; cẩn thận, kiên trì; linh hoạt, hòa đồng và cầu tiến; có sức khỏe và có khả năng đi công tác xa.
Như vậy, để cho công tác phân tích công việc được hoàn thiện hơn thì Ban QLDAĐLMN nên tập trung sửa đổi, bổ sung những tiêu chí đánh giá ở hai bản Phân tích công việc và bản Tiêu chuẩn công việc nhưđã trình bày ở trên.
Tóm lại, việc phân tích công việc là cần thiết để cho CBCNV hiểu được chức năng nhiệm vụ của mình và những kiến thức, kỹ năng nào đòi hỏi cần phải có để thực hiện công việc và những quan hệ hợp tác trong công việc với những ai, phòng ban nào để hoàn thành tốt nhất công việc được giao là nội dung của phần này. Những bổ sung vào hai bản Mô tả công việc và bản Tiêu chuẩn công việc ở phần giải pháp này chủ yếu lượng hóa được nội dung của nó chứ không đưa ra những yêu cầu chung chung gây nhàm chán và không có độ khó nhất định để CBCNV đào sâu suy nghĩ và hứng thú khi làm việc. Mặt khác việc phân tích công việc là tiền đề giúp Ban phân công bố trí lại cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế hoặc tuyển dụng nhân viên mới.
3.4.1.3. Tuyển dụng
Những kết luận rút ra khi đánh giá thực trạng quản trị NNL của Ban QLDAĐLMN cho thấy công tác tuyển chọn lao động còn có mặt khiếm khuyết. Ban QLDAĐLMN nên căn cứ vào nhu cầu NNL thực tế qua công tác hoạch định nêu trên để đảm bảo đáp ứng chính xác nhu cầu thực tế về sự phát triển của Ban, và phải công khai, minh bạch trong khâu tuyển dụng nhằm có được nguồn lao động phong phú, đạt chất lượng cao; đồng thời xây dựng lại quy trình tuyển dụng để công tác này thực hiện được nhiệm vụ sàng lọc, cung ứng lao động có chất lượng trong thời gian tới.
Kết hợp giữa đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở trên và các chỉ số KPI trong tuyển dụng và bố trí, tác giả đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự như sau:
mang tính hình thức nên không đánh giá được năng lực của cá nhân và ảnh hưởng đến việc bố trí công tác tại các phòng nghiệp vụ. Đối với những trường hợp ưu tiên này cần tổ chức theo đúng quy trình tuyển dụng để có cách đánh giá chính xác năng lực của ứng viên và bố trí công tác theo năng lực không nên chỉ bố trí công việc theo nguyện vọng như hiện nay.
- Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng bên ngoài bằng hình thức thông qua việc tiếp nhận sinh viên thực tập vào làm việc chính thức tại Ban. Để làm điều Ban QLDAĐLMN cần thu hút những người giỏi với chính sách ưu tiên trong chuyển xếp lương khi thỏa thuận với ứng viên. Cụ thể là Ban QLDAĐLMN mời ký hợp đồng ngay với bậc lương không ở mức khởi điểm là bậc 1, mà tính xếp lương từ bậc 2 trở đi.
- Trước khi tổ chức tuyển chọn nhân viên mới theo nhu cầu công việc, phải ưu tiên đánh giá các giải pháp khác như: luân chuyển, bố trí lại lao động, khuyến khích làm thêm giờ. Chỉ khi áp dụng giải pháp này vẫn không giải quyết được vấn đề về nhân lực thì Ban mới thực hiện tuyển chọn thêm nhân viên để tránh tình trạng nơi