lực tại Ban QLDAĐLMN
Nguyên nhân của những tồn tại nêu trên, có cả nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan, qua khảo sát, nghiên cứu của tác giả xuất phát từ những nguyên nhân chủ yếu sau đây:
Một là nhận thức về vai trò và tầm quan trọng trong công tác quản trị NNL còn hạn chế ở người làm công tác nhân sự và đặc biệt chưa từng được đào tạo bài bản về khoa học quản trị, thiếu kỹ năng lẫn kinh nghiệm thực hành về các chức năng thu hút; đào tạo, phát triển và duy trì NNL nên chỉ thụđộng giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ. Toàn bộ các chính sách nhân sựđều được thực hiện thống nhất theo quy định và chỉ tiêu kế hoạch hàng năm.
Hai là phòng Tổng hợp còn ôm đồm nhiều việc, không thuần túy là làm công tác về nhân sự, nên chưa làm chưa làm công tác đánh giá hiệu quả công việc sau đào tạo để so sánh chi phí đã bỏ ra và hiệu quả công việc của nhân viên được nâng lên như thế nào.
Ba là trong công tác duy trì NNL, chưa có phương pháp khoa học nhằm đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc của CBCNV. Cách đánh giá hiệu quả công việc chung chung vì thiếu các tiêu chí cụ thểđã và đang gây ra sự thiếu công bằng và khách quan trong kết quả bình xét các danh hiệu thi đua, khen thưởng cũng như việc đề bạt cán bộ nắm giữ những chức vụ quan trọng.
Bốn là tình trạng quen biết của con em trong ngành dẫn đến sự “cả nể” khi tuyển dụng, bố trí công việc chưa được hợp lý.
Tóm tắc chương 2
Trong chương 2, tác giảđã giới thiệu sơ lược về quyền hạn trách nhiệm, đặc trưng NNL, đặc điểm và quy trình hoạt động của Ban QLDAĐLMN và đi sâu phân tích thực trạng hoạt động quản trị NNL tại Ban QLDAĐLMN. Qua đó, đánh giá
được những ưu điểm, những hạn chế và nguyên nhân tồn tại trong hoạt động quản trị NNL tại Ban QLDAĐLMN. Các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị NNL tại BQLDA sẽđược làm rõ ở chương 3.
Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHÍNH HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN
ĐIỆN LỰC MIỀN NAM TRỰC THUỘC TỔNG CÔNG TY
ĐIỆN LỰC MIỀN NAM
3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Tổng Công ty Điện lực miền Nam
3.1.1. Định hướng và các nhiệm vụ chủ yếu của kế hoạch 5 năm 2011-2015, định hướng đến năm 2020 của Tổng Công ty Điện lực miền Nam định hướng đến năm 2020 của Tổng Công ty Điện lực miền Nam
- Nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. - Tăng cường hiện đại hóa lưới điện.
- Ứng dụng công nghệ thông tin vào các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty.
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Tổng Công ty. Tổng Công ty tập trung xây dựng đề án và tổ chức đào tạo có lựa chọn cho từng lĩnh vực, chuyên mục mũi nhọn như thị trường điện, kỹ thuật lưới điện, vật liệu mới, quản trị doanh nghiệp, nhân sự, ngoại ngữ, tập huấn văn hóa của EVN, của Tổng Công ty…Tăng cường đào tạo, cập nhật nâng cao trình độ quản lý cho đối tượng và lãnh đạo các cấp đáp ứng với tình hình sản xuất kinh doanh trong giai đoạn mới. Tiếp tục thực hiện các lớp đào tạo dài hạn, ngắn hạn để bổ sung lực lượng có trình độ cho đội ngũ các công nhân viên của Tổng Công ty.
3.1.2. Mục tiêu của kế hoạnh 5 năm 2011-2015 của Tổng Công ty
- Đảm bảo cung cấp điện ổn định đáp ứng đủđiện cho nhu cầu phát triển kinh tế xã hội trên địa bàn quản lý với chất lượng và dịch vụ ngày càng tốt hơn, đóng góp thiết thực cho mục tiêu phát triển kinh tế bền vững của đất nước.
- Thực hiện hoàn thành các chỉ tiêu Tập đoàn giao, phấn đấu cân bằng tài chính, đảm bảo và phát triển vốn, đảm bảo tiến độđầu tư các công trình điện trong tổng sơ đồđược phê duyệt, đặc biệt là các công trình sử dụng vốn ngân sách, vốn vay ODA.
- Tăng cường quản trị doanh nghiệp, tập trung phát triển nguồn lực, nghiên cứu, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin vào các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty, tăng năng suất lao động, nâng cao đời sống CBCNV, thực hiện quản trị doanh nghiệp và văn hóa doanh nghiệp.
3.2. Quan điểm và mục tiêu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Tổng Công ty Điện lực miền Nam đến năm 2015
3.2.1. Quan điểm
- Xem con người là vốn quý, là tài sản, là nguồn lực quan trọng nhất trong tất cả các nguồn lực. Con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực, giữ vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững của Tổng Công ty.
- Phát triển nguồn nhân lực phải gắn liền với quản trị trí thức, thu hút, trọng dụng nhân tài, xây dựng đội ngũ chuyên gia đầu đàn, từng bước hình thành “Đội ngũ doanh nhân điện lực”
- Xây dựng mỗi đơn vị thành viên của Tổng Công ty thành một Tổ chức học tập
nhằm gópphần thực hiện phương châm “Học tập suốt đời” của UNESCO
3.2.2. Mục tiêu tổng quát
Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo điều hành, kỹ sư, công nhân của Tổng Công ty thành một tập thể lao động chuyên nghiệp, năng động, có đủ phẩm chất, năng lực chuyên môn thúc đẩy Tổng Công ty phát triển bền vững. Phấn đấu luôn là doanh nghiệp hàng đầu trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam, tương đương với các công ty điện lực của các nước tiên tiến trong khu vực, từng bước tiếp cận với trình độ các nước phát triển trên thế giới.
3.2.3. Các mục tiêu cụ thể
- Nâng cao kỹ năng quản trị điều hành doanh nghiệp cho lãnh đạo cao cấp, từng bước hình thành “Đội ngũ doanh nhân điện lực”, có bản lĩnh, năng động, sáng tạo, thích nghi với nền kinh tế thị trường, quản trị doanh nghiệp chuyên nghiệp và hiệu quả. Phấn đấu đến cuối năm 2015: (i) Đối với cán bộ điều hành cấp cao (khoảng 140 người): ít nhất 65% có trình độ thạc sỹ, 100% được đào tạo theo chức danh công tác. (ii) Đối với cán bộđiều hành cấp trung (khoảng 2.300 người): Ít nhất 5% có trình độ thạc sỹ; 90% cán bộ từ Giám đốc, Phó Giám đốc Điện lực và tương đương trở lên tốt nghiệp Đại học; 90% cán bộ Trưởng, Phó Trưởng phòng các Điện lực và tương đương tốt nghiệp chương trình đào tạo từ bậc Cao đẳng trở lên; 80% được đào tạo theo chức danh công tác.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Tổng Công ty thành một tập thể lao động có phẩm chất, đạo đức, có tri thức, có kỹ năng nghề nghiệp, có tác phong công nghiệp tiên tiến. Chuẩn bị nguồn lực có chất lượng để thực hiện thị trường điện cạnh
tranh. Phát triển và phân bổ nguồn lực hợp lý về cơ cấu, trình độ giữa các vùng, miền, lưu ý vùng sâu vùng xa.
- Xây dựng đội ngũ chuyên gia, kỹ sư đầu đàn trong các lĩnh vực quản lý-vận hành hệ thống điện, kinh doanh điện năng, ứng dụng khoa học công nghệ mới trong ngành Điện lực, từng bước tiếp cận với trình độ các nước tiên tiến trong khu vực. Phấn đấu hàng năm có ít nhất 1% cán bộ, kỹ sư, chuyên viên (ít nhất 200 người) được tham quan học tập nước ngoài.
- Bổ sung hoàn thiện cơ chế, chính sách đối với công tác đào tạo và phát triển NNL để yếu tố con người trở thành vốn quý, là tài sản, là nguồn lực quan trọng nhất, giữ vai trò quyết định trong sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty và các đơn vị thành viên.
- Đảm bảo 100% người lao động có quyền và cơ hội được học tập nâng cao trình độ, được bồi dưỡng, cập nhật kiến thức hàng năm, phát huy khả năng sáng tạo, nâng cao hiệu quả công việc, đóng góp thiết thực cho các hoạt động của doanh nghiệp.
3.3. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Ban QLDA Điện lực miền Nam
3.3.1. Quan điểm
3.3.1.1. Quan điểm phát triển của Ban
Quan điểm phát triển của Ban dựa trên bốn giá trị:
Chất lượng - Tín nhiệm
Chất lượng – Tín nhiệm là xây dựng niềm tin, sự tín nhiệm bằng chất lượng và tiến độ xây dựng công trình/dự án mà Ban QLDAĐLMN đã thực hiện nhằm cam kết với mọi đối tác và khách hàng là Ban sẽ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Tận tâm – Trí tuệ
Ban QLDAĐLMN quyết tâm xây dựng phong cách điển hình của CBCNV là trung thực, tận tâm, có tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc và đối với cộng đồng xã hội. CBCNV của Ban QLDAĐLMN luôn cố gắng cống hiến hết sức lực và trí tuệ để giải quyết công việc một cách nhanh gọn và hiệu quả với tinh thần trách nhiệm cao.
Hợp tác – Chia sẻ
Ban QLDAĐLMN luôn coi trọng sự hợp tác nhiệt tình và có trách nhiệm; sự cảm thông chia sẻ của chính quyền và nhân dân các địa phương, của đối tác, khách
hàng và của chính nội bộ CBCNV, cùng nhau hành động vì sự thành công, tiến bộ của ngành, của Ban, của Tổng Công ty và quyền lợi của các đối tác.
Sáng tạo – Hiệu quả
- Ban quyết tâm xây dựng một môi trường thuận lợi trong đơn vị để mọi người yên tâm công tác, gắn bó với đơn vị, tích cực phát huy khả năng sáng tạo, cống hiến tài năng, trí tuệ cho công việc chung. Đồng thời thường xuyên quan tâm đổi mới công nghệ, quy trình quản lý để hoạt động có hiệu quả nhất, đưa Ban QLDAĐLMN phát triển đi lên một cách bền vững và toàn diện.
- Khuyến khích đội ngũ CBCNV hăng say nghiên cứu, đề xuất cải tiến quy trình công tác và tích cực ứng dụng khoa học công nghệ vào công tác để hoàn thành tốt nhiệm vụđề ra.
3.3.1.2. Quan điểm về nguồn nhân lực
- Tập trung tuyển chọn nhân viên theo định hướng thu hút nhân tài, thu hút nguồn nhân lực cho Ban.
- Đào tạo là giải pháp nâng cao trình độ của nhân viên và là một trong những yếu tố nâng cao năng lực của nhân viên.
- Duy trì và mở rộng các chương trình phúc lợi, các hoạt động quảng bá hình ảnh và văn hóa doanh nghiệp của Ban.
- Luôn coi yếu tố con người là trung tâm; trong nội bộ Ban, người lao động được coi là tài sản quý nhất giúp Ban hoàn thành sứ mệnh và đi đến thành công.
3.3.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực
3.3.2.1 Mục tiêu phát triển của Ban
- Phấn đấu là một thương hiệu mạnh, là đơn vị hàng đầu về tư vấn quản lý dự án các công trình điện, các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp phục vụ sản xuất và đời sống của nhân dân trong khu vực các tỉnh thành phía Nam, góp phần cùng Tổng Công ty thực hiện vai trò chủđạo trong nhiệm vụđảm bảo an ninh năng lượng quốc gia
- Là đơn vị có nguồn nhân lực chất lượng cao và hệ thống quản lý hiện đại, không ngừng phát triển về quy mô và chất lượng thuộc lĩnh vực hoạt động.
3.3.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của Ban
Mục tiêu tổng quát:
cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, năng lực quản lý điều hành dự án, đạo đức nghề nghiệp nhằm hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao và được cấp trên cũng như các đối tác, khách hàng khen ngợi và tin cậy.
Mục tiêu cụ thể:
- Thực hiện việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo kế hoạch của Tổng Công ty và theo phân cấp.
- Xây dựng được đội ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý và nhân viên có tri thức, chuyên môn và thái độ tích cực trong công tác.
- Xây dựng chính sách phúc lợi với nhiều ưu đãi về vật chất và tinh thần để CBCNV yên tâm công tác, cống hiến và gắn bó lâu dài với Ban.
- Từng bước xây dựng môi trường làm việc độc lập để CVCNV phát huy tính chủđộng và sáng tạo trong công việc.
- Đảm bảo ổn định việc làm và đời sống của người lao động, đảm bảo mọi người được quan tâm chăm sóc đầy đủ các quyền lợi về vật chất và tinh thần theo quy định của pháp luật.
- Đảm bảo xây dựng các chế độ đãi ngộ công bằng, minh bạch. Luôn khuyến khích, tạo điều kiện cho CBCNV rèn luyện, trau dồi kiến thức, kỹ năng để phát triển; khuyến khích, đề cao các ý tưởng sáng tạo và tạo điều kiện tối đa để các ý tưởng sáng tạo được áp dụng vào thực tiễn.
- Kết quả hoàn thành công việc của mỗi người phải được đánh giá đúng và công tâm; thành tích phải được đánh giá chính xác và khen thưởng, động viên kịp thời, công bằng và công khai.
3.4. Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Ban QLDA Điện lực miền Nam
3.4.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động thu hút nguồn nhân lực
3.4.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Việc hoạch định NNL tại Ban QLDAĐLMN hiện nay có được thực hiện nhưng chỉ mang tính đối phó là chính, dẫn đến chưa đáp ứng nhu cầu về quy hoạch lâu dài và đảm bảo chất lượng nhân viên cho các đơn vị, làm phát sinh chi phí tuyển dụng. Mặt khác, chưa làm công tác dự báo nguồn lao động thay đổi trong ngắn hạn và dài hạn, với số lượng người lao động có thể nghỉ việc, thuyên chuyển và tuyển mới. Do đó, Ban QLDAĐLMN cần phải thiết lập công tác hoạch định theo đúng các
bước của quá trình hoạch định NNL.
Hình 3.1: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực17
Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực
Nhu cầu về nhân sự phải dựa trên nhiều yếu tố như khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện, khả năng nâng cao chất lượng nhân viên, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, điều kiện của tổ chức, mục tiêu và chiến lược phát triển…để từđó dự báo nhu cầu nhân sự của Ban. Việc phân tích nhu cầu được thực hiện theo đánh giá của các chuyên gia. Các chuyên gia được mời đến thảo luận và dự báo nhu cầu nhân viên trên cơ sởđánh giá, phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng thích ứng của Ban trong việc thực hiện mục tiêu phát triển của mình mà đưa ra dự báo nhu cầu nhân lực trong ngắn và dài hạn cho Ban.
Nhu cầu nhân sự của Ban thay đổi do phải tuyển thêm để: đáp ứng yêu cầu về khối lượng công việc ngày càng nhiều; nhân sự nghỉ việc, thăng chức, thuyên chuyển công tác. Vì vậy, để xác định được nhu cầu nhân sự trong ngắn hạn và dài hạn Ban QLDAĐLMN cần phải xác định được số lượng nhân sự cần thiết phải bổ sung để thay thế các nhân sự nghỉ việc, thuyên chuyển công tác hoặc thăng chức. Như vậy công thức áp dụng khi xác định nhu cầu tuyển dụng:
Nhu cầu tuyển = Số cần có – Số hiện có + (% nghỉ việc x số hiện có)
Sau khi đã xác định được tỷ lệ nghỉ việc của CBCNV (xem hình 2.4), Phòng Tổng hợp có thể xác định được nhu cầu cần tuyển nhân viên mới cho Ban. Đây là
17 Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM, trang 44
Xác định môi trường, mục tiêu, lựa chọn chiến lược Dự báo/phân tích công việc Xác định môi trường/ mục tiêu, lựa chọn chiến lược Dự báo/xác định nhu cầu nguồn nhân lực Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh Chính sách Kế hoạch, chương trình - Thu hút - Đào tạo, phát triển - Trả công và kích thích - Quan hệ lao động Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện lao động
một tiêu chí then chốt và nhạy cảm đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong