Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Công ty CP Kinh doanh than Miền Bắc – TKV

Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Công ty CP Kinh doanh than Miền Bắc – TKV

LỜI MỞ ĐẦU

Trong bất cứ tổ chức nào thì nguồn lực con người luôn đóng vai tròquan trọng trong tất cả các khâu của quá trình sản xuất vì đó là lao động sốngluôn làm gia tăng giá trị Khi khoa học công nghệ ngày càng phát triển thìviệc áp dụng công nghệ mới vào trong sản xuất được thực hiện ở hầu hết các

tổ chức Cùng công nghệ sản xuất thì lực lượng lao động có kỹ năng của một

tổ chức ngày càng được nhận biết và đang trở thành yếu tố cạnh tranh quyếtđịnh và quan trọng nhất Thời gian gần đây các tổ chức mới nhận thức đượctầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Bất kỳ tổ chức nàomuốn tồn tại và phát triển bền vững trong cạnh tranh cần thiết phải tiến hành

kế hoạch hoá chiến lược nguồn nhân lực Trong giai đoạn những năm đầuchuyển từ Công ty Nhà nước sang Công ty Cổ phần thì Công ty CP Kinhdoanh than Miền Bắc – TKV càng nhận thấy sự cần thiết phải tiến hành côngtác kế hoạch hoá nguồn nhân lực một cách nghiêm túc và triệt để nhất để cóthể đưa ra được một đội ngũ lao động đủ về số lượng cũng như chất lượnghoàn thành tốt kế chiến lược sản xuất kinh doanh Qua thời gian thực tập tạiCông ty tôi nhận thấy đây là một vấn đề mà Công ty đang quan tâm và chínhbản thân tôi cũng thấy sự cần thiết phải nghiên cứu công tác kế hoạch hoánguồn nhân lực tại Công ty và xem xét thực trạng để đưa ra các giải pháphoàn thiện công tác này.Trong quá trình nghiên cứu tôi đã sử dụng phươngpháp thống kê, phương pháp so sánh đánh giá, phương pháp dự báo xuhướng… để đề tài của mình có tính chính xác và gắn với thực tế

1.1.1 Khái niệm và các chỉ tiêu đánh giá nguồn nhân lực

Trên thế giới có rất nhiều quan niệm khác nhau về khái niệm “Nguồnnhân lực” trong doanh nghiệp

Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà conngười tích luỹ được, có khả năng đem lại thu nhập trong tương lai (Beng,Fischer & Dornhusch, 1995)

Hay “Nguồn nhân lực là một khái niệm mang tính tổng hợp các đặctính số lượng và chất lượng về nguồn nhân lực, được mô tả bởi quy mô và cơcấu theo các đặc điểm giới tính, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngành nghềhay một đặc tính nào khác”1

Với cách hiểu này thì nói đến nguồn nhân lực chúng ta không chỉ dừnglại ở việc mô tả quy mô của lực lượng này và cơ cấy theo các đặc tính dễ dàng

có thể xác định như giới tính, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ mà còn xácđịnh các thông tin về kinh nghiệm, kĩ năng, khả năng sáng tạo, nỗ lực trongcông việc, sự trung thành với tổ chức…Chính vì vậy nguồn nhân lực là mộtkhái niệm khá phức tạp được nghiên cứu dưới nhiều giác độ khác nhau thểhiện qua hai mặt là số lượng và chất lượng

Số lượng nguồn nhân lực được đo lường thông qua chỉ tiêu quy mô, cơ

1 Quản trị nguồn nhân lực-TS.Nguyễn Quốc Tuấn & Đoàn Gia Dũng.

cấu và tốc độ tăng Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết và tỷ lệ thuận vớiquy mô và tốc độ tăng dân số.

“Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực,thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong củanguồn nhân lực”2

Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện thông qua các chỉ tiêu chủ yếusau đây:

 Chỉ tiêu biểu hiện trạng thái sức khoẻ của nguồn nhân lực: đó làtrạng thái thoải mái về thể chất cũng như tinh thần của con người Nó đượcbiểu hiện thông qua nhiều chuẩn mực về cân nặng, chiều cao…

 Chỉ tiêu biểu hiện trình độ văn hoá của nguồn nhân lực: đó là trạngthái hiểu biết của người lao động đối với những kiến thức phổ thông về tựnhiên và xã hội Nó được đánh giá thông qua trình độ văn hóa được đo lườngthông qua số lượng và tỷ lệ người biết chữ; số lượng và tỷ lệ người qua cấptiểu học, trung học cơ sở, phổ thông trung học, cao đẳng, đại học và trên đạihọc…

 Chỉ tiêu biểu hiện trình độ chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực:

là trạng thái hiểu biết, khả năng thực hành về một nghề nào đó (biểu hiệnthông qua số lượng lao động được đào tạo: trung cấp, công nhân kỹ thuật, cán

bộ chuyên môn…)

 Chỉ số phát triển con người (HDI): được tính thông qua 3 chỉ tiêu cơbản sau: tuổi thọ nình quân, trình độ học vấn (tỷ lệ biết chữ, số năm đi họctrung bình của dân cư) và thu nhập bình quân GDP/người

Ngoài những chỉ tiêu trên khi xác định chất lượng nguồn nhân lực người tacòn xem xét đến năng lực phẩm chất nguồn nhân lực thông qua các chỉ tiêu:Phong tục tập quán của dân tộc, truyền thống lịch sử, nền văn hoá, văn minh…

2 Giáo trình kinh tế lao đông: TS.Mai Quốc Chánh & TS.Trần Xuân Cầu

1.1.2 Tầm quan trọng của nguồn nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp

Như chúng ta đã biết, để quá trình lao động diễn ra thì phải có đủ cả bayếu tố cơ bản là tư liệu lao động, đối tượng lao động và người lao động.Trong ba yếu tố trên thì yếu tố người lao động giữ vai trò rất quan trọng vàkhông thể thiếu được trong quá trình sản xuất vì: nếu thiếu người lao động thìhai yếu tố còn lại cũng chỉ là vật vô tri vô giác Chính yếu tố con người đãlàm sống lại tư liệu sản xuất thông qua việc sử dụng, vận hành chúng trongquá trình sản xuất

Người lao động là yếu tố động nhất và cách mạng nhất: vì người laođộng là yếu tố duy nhất trong quá trình sản xuất có thể sáng tạo để tạo ra năngsuất chất lượng cao hơn và là yếu tố duy nhất gắn kết các yếu tố của quá trìnhsản xuất lại với nhau

Người lao động là yếu tố duy nhất mang lại lợi ích kinh tế, làm tăngcủa cải vật chất

Khi khoa học càng phát triển thì đồng nghĩa với việc khoa học côngnghệ được sử dụng rộng rãi và các tổ chức bình đẳng với nhau về mặt côngnghệ Nên yếu tố con người trở thành một lợi thế cạnh tranh chính trongdoanh nghiệp

1.2 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm

Kế hoạch hoá là tiên liệu, tiên đoán hay dự báo những thay đổi haybiến thiên, cũng như phòng ngừa các rủi ro trong tương lai Như vậy kế hoạchhoá bao gồm 3 giai đoạn:

Giai đoạn 1: Thiết lập các mục tiêu (phương hướng) cho tổ chức như:mức tăng lợi nhuận, thị phần…

Giai đoạn 2: Nhận diện các nguồn lực của tổ chức để thực hiện các mụctiêu đó.

Giai đoạn 3: Quyết định về những hoạt động cần thiết để đạt được cácmục tiêu đã đề ra

“Kế hoạch hóa nguồn nhân lực (viết tắt là KHHNNL) là quá trình đánhgiá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổchức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó 3”

Theo khái niệm trên thì chúng ta thấy KHHNNL bao gồm các nội dungsau:

 Cầu nhân lực: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghềthích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đặt ra

 Cung nhân lực: ước tính bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức

 Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung cầu nhân lực của tổ chức tạithời điểm thích ứng trong tương lai

1.2.2 Vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiếnlược nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổchức

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chếnguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực nhằm điều hòa các hoạt động nguồnnhân lực

1.2.3 Các loại kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sảnxuất kinh doanh của tổ chức Vì vậy khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh

3 Giáo trình quản trị nhân lực ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (Đồng chủ biên)

doanh ở mức nào thì tương ứng với nó chúng ta cần phải xây dựng kế hoạch

về nguồn nhân lực

Dài hạn (3 năm trở lên)

Kế hoạch sản xuất kinh doanh: Trong thời gian dài sắp tới để tiếp tục

tồn tại và phát triển khi môi truờng sản xuất kinh doanh diễn ra nhiều biếnđộng thì một vấn đề căn bản mà tổ chức phải tập trung vào kế hoạch hoáchiến lược dài hạn

Người lãnh đạo phải xác định rõ tư tưởng chiến lược như: Tại sao tổchức của mình tồn tại? Những việc gì cần làm? Tổ chức cần xác định nhữngsản phẩm dịch vụ nào có ích sẽ sản xuất kinh doanh, phân tích điểm mạnhđiểm yếu của tổ chức…Từ đó xây dựng nên triết lý kinh doanh, sứ mệnh củacông ty, chiến lược dài hạn của hoạt động sản xuất kinh doanh…

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Tổ chức không thể đạt được các mục

tiêu chiến lược của kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn nếu như thiếu nguồnnhân lực cần thiết Vì vậy song hành cùng với việc lập kế hoạch sản xuất kinhdoanh dài hạn thì chúng ta cũng phải lập kế hoạch nguồn nhân lực tương ứng

để thực hiện mục tiêu chiến lược đó

Ngắn hạn (<= 1 năm)

Kế hoạch sản xuất kinh doanh: đó là việc xác định các mục tiêu thực

hiện hoặc kế hoạch tác nghiệp cụ thể của hoạt động sản xuất kinh doanhtrong vòng 1 năm Qua đó chúng ta thấy kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắnhạn giữ một vai trò cực kỳ quan trọng đối với sự thắng lợi về mặt kinh tế và

sự sống còn của mọi tổ chức

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực: là việc xác định số lượng cũng như chất

lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh thời gian gầnnhất Việc giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực phải được tiến hành khẩntrương vì nó ảnh hưởng nhanh nhất và trực tiếp nhất đến tình hình sản xuất

kinh doanh của tổ chức.

1.2.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.4.1 Chiến lược sản xuất kinh doanh

Chiến lược sản xuất kinh doanh có tác dụng định hướng cho tổ chức vềmọi mặt trong đó có kế hoạch dài hạn về nguồn nhân lực để phục vụ cho kếhoạch sản xuất kinh doanh

Chiến lược sản xuất kinh doanh nêu rõ loại sản phẩm và dịch vụ mà tổchức cung cấp cho xã hội về số lượng và chất lượng tương ứng là số lượnglao động, kết cấu nghề nghiệp, trình độ lành nghề cũng như cũng kỹ năng cầnthiết của người lao động

1.2.4.2.Tính bất định của môi trường kinh doanh mà tổ chức đang hoạt động

Tính bất định của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng tới sự dự tínhchính xác hoặc chu kỳ của kế hoạch hóa nguồn nhân lực Những thay đổi vềkinh tế, chính trị, xã hội và tiến bộ khoa học kỹ thuật có ảnh hưởng tới hoạtđộng kinh doanh của tổ chức Từ đó nó gây ảnh hưởng đến cung và cầu nhânlực của tổ chức

1.2.4.3 Loại và chất lượng của thông tin dự đoán về kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Khi lập kế hoạch nguồn nhân lực chúng ta phải xác định rõ:

 Những loại công việc nào sẽ được thực hiện trong tổ chức

 Nguồn nhân lực hiện tại có đáp ứng được yêu cầu hoạt động sảnxuất kinh doanh không?

 Những vị trí nào cần thay thế và bổ xung

 Nguồn nhân lực được thu hút từ đâu

 Thời gian thu hút ngắn hay dài, khả năng thu hút dễ hay khó…Trong quá trình thu thập thông tin dự đoán cho kế hoạch hóa nguồnnhân lực chúng ta phải phân ra từng loại và kiểm tra chất lượng của cácnguồn thông tin để thu được kết quả dự báo chính xác nhất.

1.2.4.4 Độ dài thời gian của kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Độ dài của thời gian kế hoạch hóa nguồn nhân lực cũng là 1 trongnhững nhân tố ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực vì:

Nếu thời gian kế hoạch hóa nguồn nhân lực dài thì các yếu tố của môitrường bên trong cũng như bên ngoài sẽ có rất nhiều biến động nên tổ chứcphải đề ra các tình huống có thể sảy ra cũng như biện pháp khắc phục kịp thời

Nếu tổ chức hoạt động kinh doanh trong môi trường có nhiều biếnđộng lớn biểu hiện là có nhiều đối thủ cạnh tranh, nhu cầu về sản phẩm vàdịch vụ không ổn định, tính chất xã hội có nhiều biến động….thì độ dài của

kế hoạch hóa nguồn nhân lực không quá 1 năm

1.3 Tiến trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực

1.3.1 Dự tính về cầu nhân lực

“Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành

số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong mộtthời kỳ nhất định”4

Như vậy khi xác định cầu nhân lực không chỉ xác định số lượng laođộng cần thiết và chúng ta cần phải chú ý tới cả chất lượng của lao động đểđảm bảo hoàn thành được mục tiêu đã đặt ra Hơn nữa khi xác định cầu nhânlực chúng ta phải xem xét và tính toán trong mối quan hệ tổng thể với cácnhân tố khác như: tình hình kinh tế, pháp luật; sự thay đổi công nghệ và kỹthuật…(nhân tố bên ngoài) số lượng sản phẩm dich vụ mà tổ chức dự tính tiếnhành sản xuất năm kế hoạch, số lượng sản phẩm-dịch vụ mới sẽ cung cấp, sự

4 Giáo trình quản trị nhân lực- ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (Đồng chủ biên)

thay đổi về giá cả, sự thay đổi về ngân sách chi tiêu…(nhân tố bên trong tổchức).

Dự tính cầu về nhân lực chia làm 2 loại: cầu nhân lực ngắn hạn và cầunhân lực dài hạn

1.3.1.1 Dự tính cầu nhân lực ngắn hạn

Đó là việc dự đoán cầu nhân lực trong thời gian nhỏ hơn 1 năm Trongthời gian ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ nhân lực cụ thể trong từng nghề,từng loại nhân lực

Các bước tiến hành: gồm 3 bước:

Bước 1: Xác định khối lượng/nhiệm vụ công việc của tổ chức cần thựchiện trong kỳ kế hoạch (1 năm, nửa năm, quý, tháng, tuần)

Bước 2: Dùng các tỷ số quy đổi hay tiêu chuẩn định biên lượng laođộng sẽ hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm…để từ đó làm cơ sở tính đổi tổng sốgiờ lao động cần thiết để hoàn thành từng loại công việc/từng loại sản phẩm

Bước 3: Tiến hành quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao độngcủa mỗi nghề, mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm Sau đó tổng hợp sốngười cần thiết cho các nghề lại ta xác định được nhu cầu nhân lực của tổchức trong năm tới

Dự tính cầu nhân lực cho nhóm lao động trực tiếp:

Với nhóm lao động này thì khi tính cầu nhân lực chúng ta thường sửdụng phương pháp tính trực tiếp từ khối lượng công việc cần thực hiện trong

kỳ kế hoạch và các tỷ lệ quy đổi cũng như các tiêu chuẩn định biên để tính ra

số lao động cần thiết theo từng loại

Các tỷ lệ quy đổi được sử dụng:

Đối với công nhân sản xuất chính: tỷ lệ quy đổi chính là mức hao phí

lao động cho một đơn vị sản phẩm chính Chuyển đổi khối lượng công việc

thành nhu cầu số công nhân thực hiện:

+Tính tổng thời gian hao phí cần thiết để thực hiện công việc

Công thức:

T =



n i

+Quy đổi tổng thời gian hao phí cần thiết để thực hiện công việc thành

số lượng công nhân cần thiết:

K : hệ số tăng năng suất lao động kỳ kế hoạch

Đối với công nhân phục vụ: Sử dụng mức phục vụ, mức thời gian phục vụ.Nếu không có định mức có thể sử dụng mức định biên

Mức phục vụ (số máy được phục vụ bởi 1 công nhân trong ca).

T : thời gian ca (thường là 8 giờ)

t : thời gian phục vụ 1 máy

Chuyển đổi mức phục vụ thành nhu cầu về công nhân:

CN =

PV M

K

M *

Mức thời gian phục vụ (lượng thời gian hay phí để phục vụ 1 máy)

T = M * K * t Trong đó:

T

*

Sử dụng mức định biên (số lượng cần thiết)

K S M

Dự tính cầu cho nhóm lao động gián tiếp:

Để tính số lao động cho nhóm này chúng ta có thể sử dụng 2 phươngpháp sau:

Phương pháp định biên trực tiếp: là xác định biên chế cho công việc

ấy, chức năng ấy, lĩnh vực ấy

Phương pháp sử dụng tỷ lệ định biên: là sử dụng một tỷ lệ nhất định

(phải được xác định hợp lý trên cơ sở hoàn cảnh tổ chức hợp lý) để có xácđịnh được số lao động then chốt cần thiết và suy ra số lao động không thenchốt

Tổng cộng nhu cầu các loại lao động và dự đoán cầu lao động ngắn hạn cho doanh nghiệp.

Dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn

Việc dự đoán cầu nhân lực dài hạn phải căn cứ vào mục tiêu và kếhoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trng tương lai và mức độtổng thể của dự đoán tùy thuộc vào yêu cầu của tổ chức

Dự đoán cầu nhân lực dài hạn rất phức tạp vì đó là việc dự đoán cho 1khoảng thời gian dài mà trong khoảng thời gian đó có rất nhiều các yếu tố tácđộng tới cầu Vì vậy việc xác định đó là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lýnhân lực

Mô hình Kế hoạch hóa nguồn nhân lực tổng thể: là cách tính chung cho

nhóm lao động với số lượng lớn trong tương lai

Trong đó:

CN: số công nhân cần thiết trong kỳ kế hoạch

Q: khối lượng công việc hiện tại

G: khối lượng công việc dự kiến sẽ tăng thêm trong kỳ kế hoạch

X: hệ số tăng năng suất lao động bình quân dự tính từ hiện tại đến kỳ

kế hoạch n

W: năng suất lao động hiện tại bình quân một công nhân

Sử dụng tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm

n

th

T

T Q

CN  *

QL PV CN

CN  

T : hao phí thời gian phục vụ sản xuất cho một đơn vị sản phẩm

QL

T : hao phí thời gian quản lý cho một đơn vị sản phẩm

Phương pháp dự đoán cầu nhần lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị.

Theo phương pháp này, dựa vào mục tiêu của đơn vị người quản lý xácđịnh khối lượng công việc mà từng phân xưởng, phòng ban…cần phải hoànthành cho kỳ kế hoạch Từ đó dự báo được cần bao nhiêu nhân lực để hoànthành khối lượng công việc đó Tổng hợp cầu nhân lực của từng đơn vị ta sẽ

có cầu nhân lực của tổ chức

Phương pháp dự báo xu hướng

Theo phương pháp này là tổ chức dựa vào kế hoạch sản xuất kinhdoanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong kỳ kế hoạch như: doanh sốbán ra, số lượng sản phẩm dịch vụ bán ra, ước tính những thay đổi về kỹ thuậtảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức… so với kỳ hiện tại

Từ đó ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức đãđặt ra

Phương pháp ước lượng trung bình: dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng

năm của tổ chức trong thời kỳ trước

Ưu điểm của phương pháp này là việc thu thập số liệu khá đơn giản,việc tính cầu lao động khá dễ dàng Nhưng phương pháp này dựa vào số liệutrong quá khứ nên khi dự đoán chúng ta không thấy hết được những biếnđộng có thể sảy ra trong thời kỳ kế hoạch gây ảnh hưởng đến cầu nhân lựccủa tổ chức

Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính: đây là phương pháp xác

định số nhân lực cần thiết trong tương lai thông qua việc sử dụng các hàm sốtoán học phản ánh mối quan hệ cung cầu nhân lực với các chỉ tiêu như: quan

hệ tuyến tính giữa số lượng lao động và khối lượng công việc cần thực hiện…

Để tính số lao động cần thiết cho một thời kỳ nào đó chúng ta phải có

số liệu thống kê của nhiều năm trước và sử dụng mô hình toán học để biểuhiện mối quan hệ tuyến tính giữa chúng Tuy nhiên phương pháp này chỉđược sử dụng khi môi trường của tổ chức tương đối ổn định

Phương pháp chuyên gia:

Đó là việc sử dụng các chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực

để dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn Chuyên gia có thể là cá nhân nhưgiám đốc nhân sự hoặc nhóm chuyên gia về kế hoạch hóa dài hạn

Thông qua việc phân tích đánh giá của chuyên gia về tình hình của tổchức trong tương lai, điều kiện kinh tế xã hội…và kết hợp với kinh nghiệm

mà họ đã tích lũy được trong quá trình làm việc họ sẽ đưa ra phương án dựđoán cầu nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch

Để đạt được kết quả như mong muốn các chuyên gia thường sử dụng 3phương pháp sau:

Phương pháp 1: Tổ chức hội thảo và mời các chuyên gia đến dự phátbiểu về và thảo luận nhóm Các chuyên gia bàn bạc và đưa ra ý kiến thốngnhất về cầu nhân lực cho thời kỳ tới

Phương pháp 2: Phòng hành chính tổ chức yêu cầu mỗi chuyên gia nộp

1 bản tường trình về ước tính cầu nhân lực của tổ chức dựa trên kinh nghiệmcủa riêng bản thân họ Sau đó sẽ tính trung bình cầu nhân lực dựa trên việctổng hợp ý kiến từ bản tường trình của các chuyên gia

Phương pháp 3: Để thực hiện phương pháp này chuyên viên của phòngquản lý nguồn nhân lực cần thực hiện các công việc sau đây:

Lựa chọn các chuyên gia có kiến thức, kinh nghiệm và am hiểu về tổchức để dự đoán nhân lực

Xác định những vấn đề chủ chốt có liên quan đến việc dự đoán nhânlực như: mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức trong tương lai, nhữngthuận lợi và khó khăn…

Soạn thảo 1 bảng câu hỏi về dự đoán cầu nhân lực của tổ chức trongthời kỳ kế hoạch và gửi đến cho từng chuyên gia

1.3.2 Dự đoán cung về nhân lực.

Dự đoán cung nhân lực từ 2 nguồn: cung nhân lực từ trong nội bộ tổchức và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức

1.3.2.1 Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức (phân tích nhân lực hiện có của tổ chức)

Đó là việc dự tính khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực dựa trên việcphân tích kỹ lực lượng lao động hiện có của tổ chức cả về mặt số lượng vàchất lượng

Mục đích: làm rõ xem hiện nay tổ chức có bao nhiêu người đang làm

việc, số lượng người trong từng phòng ban, mỗi người đang làm công việcgì…để biết được ưu nhược điểm của từng người và xác định xem đội ngũ đó

có đáp ứng được nhu cầu về nhân lực của tổ chức trong thời gian tới haykhông?

Muốn vậy chúng ta cần thực hiện các vấn đề sau đây:

Phân loại lao động hiện có trong tổ chức

Đây là hoạt động căn bản làm cơ sở cho việc tính cung lao động tổngthể vì để dự đoán cung tổng thể thì chúng ta phải dự tính được cung cho từngloại công việc hoặc cho từng vị trí việc làm

 Trước hết phải phân loại số lượng nhân lực hiện trong tổ chứctheo các tiêu thức khác nhau như:

 Theo đòi hỏi về các kiến thức kỹ năng cần thiết để thực hiện côngviệc, có thể nhóm các công việc.

 Theo mức độ trách nhiệm của từng vị trí công việc trong tổ chức:tùy thuộc vào vị trí mà nguời lao động đảm nhận mà người lao độngchịu trách nhiệm đến đâu

 Theo bản chất của công việc: công việc mang tính quản lý, bánhàng, kỹ thuật…

 Ngoài ta chúng ta còn có thể phân loại lao động theo các tiêu thức:tuổi, giới tính, theo nghề, theo trình độ lành nghề…

Phân tích nhân lực hiện có trong doanh nghiệp: là việc sử dụng

phương pháp so sánh lực lượng lao động hiện có trong tổ chức theo từng tiêuthức với yêu cầu công việc mà họ đảm nhận hoặc so sánh tình hình nhân lựchiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới

Phương pháp phân tích:

1.3.2.2 Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài

Dự đoán cung nhân lực ở bên ngoài là việc rà soát lực lượng lao động

xã hội số lượng cũng như chất lượng lao động như thế nào mà ta có thể thuêmướn trong trường hợp lực lượng lao động bên trong tổ chức không đáp ứngđược yêu cầu Từ đó sẽ đưa ra các biện pháp thu hút để duy trì và phát triểnlực lượng lao động của tổ chức

Dự đoán cung nhân lực bên ngoài là việc làm rất quan trọng bởi vìnhân lực bên trong tổ chức thường biến động Vì vậy nhu cầu bổ xung nhânlực xuất hiện và phải lấy từ thị trường lao động bên ngoài

Cung nhân lực bên ngoài phụ thuộc vào nguồn nhân lực xã hội, quy

mô, cơ cấu và sự ra tăng dân số nên cần được xem xét trên tầm vĩ mô

Khi đánh giá và dự doán nguồn nhân lực bên ngoài cần tập trung vàocác nội dung chủ yếu sau đây:

 Phân tích biện động mức sinh, mức chết, quy mô và cơ cấu dân số

 Phân tích quy mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội

 Phân tích chất lượng nguồn nhân lực

 Phân tích tình hình di dân

 Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài về

1.3.3 Đề ra các chính sách và kế hoạch cân đối cung cầu

Sau khi tiến hành dự đoán được cung nhân lực và cầu nhân lực cho thời

kỳ kế hoạch ta tiến hành so sánh và cân đối cung cầu khoong chỉ về nhân lựctrong các nhóm lớn mà còn phải tiến hành cân đối ở các nhóm nhở hơn chitiết đến từng nghề, từng loại công việc

Có 3 trường hợp sảy ra khi so sánh tương quan giữa cung và cầu nhân lực

1.3.3.1 Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động

Trường hợp này sảy ra có thể là do tổ chức làm ăn thua lỗ phải thu hẹpsản xuất nên cần giảm bớt lượng lao động hoặc có thể là do nhu cầu của Xãhội về sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức cung cấp bị giảm sút dẫn hoặc có thể dosản phẩm, dịch vụ cùng loại của đối thủ cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường mà

tổ chức đang sở hữu dẫn tới việc khó khẵn trong khâu tiêu thụ…Vì thế tổchức buộc phải thu hẹp sản xuất và dẫn tới tình trạng thừa lao động

Một số biện pháp giải quyết:

 Tạm thời không thay thế những người di chuyển đi

 Giảm giờ lao động trong tuần, tháng, ngày nhưng phải thảo luậnvới người lao động và thông báo cho ngươi lao động biết trước để họ

bố trí sắp xếp công việc

 Thuyên chuyển lao động từ nơi thừa sang nơi thiếu

 Nghỉ luân phiên: đó là hình thức nghỉ không lương trong một thờigian ngắn Được áp dụng đối với người lao động mới vào nghề, trình

 Vận động nghỉ hưu sớm, về mất sức hoặc tự thôi việc: được ápdụng cho những lao động có thời gian làm việc còn lại dưới 5 năm

1.3.3.2 Khi cầu lao động lớn hơn cung lao động.

Ngược lại với trường hợp trên là nhu cầu lao động cho sản xuất kinh vàkinh doanh của tổ chức đòi hỏi lớn hơn số lượng lao động có khả năng cungcấp Để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh trong thời kỳ tới tổ chức cầntìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động cả bêntrong và bên ngoài

Một số biện pháp giải quyết:

 Tuyển mộ người lao động từ bên ngoài tổ chức

 Thực hiện đào tạo kỹ năng và đào tạo lại cho người lao động để

họ có thể đảm nhận được yêu cầu của công việc của tổ chức mà khôngcàn tuyển mộ lao động từ bên ngoài

 Huy động người trong tổ chức làm thêm giờ nhưng phải có sựđồng ý của người lao động và phải tuân thủ theo Bộ luật Lao động

 Kế hoạch hóa kế cận và phát triển quản lý…

1.3.3.3 Khi cung lao động bằng cầu lao động

Với trường hợp này thì nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành kếhoạch sản xuất kinh doanh kỳ kế hoạch bằng số người hiện có trong tổ chức.Những công việc cần làm trong trường hợp này là:

 Thuyên chuyển nội bộ nhằm bố trí sắp xếp nhân lực một cáchhợp lý nhất để phát huy tối đa tiềm năng của nguồn nhân lực hiện có

 Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho ngườilao động để có thể áp dụng nhưng thành tựu khoa học kỹ thuật vàotrong sản xuất

 Tuyển mộ thêm nhân viên từ bên ngoài để thay thế những người

về hưu, chuyển công tác, tai nạn lao động…

 Thực hiện kế hoạch hóa kế cận

1.3.4 Thực hiện các chính sách

Trách nhiệm của các bộ phận cá nhân trong doanh nghiệp như sau:

 Cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý cấp cao với sự trợ giúp của bộphận chuyên trách có trách nhiệm đưa ra các quyết định về nguồn nhânlực và các giải pháp cân bằng cung - cầu

 Cán bộ quản lý cấp dưới có trách nhiệm trong việc kế hoạch hóacông việc trong bộ phận mà họ quản lý Qua đó tiến hành kế hoạch hóanguồn nhân lực trong bộ phận để đáp ứng được yêu cầu trong ngắn hạn

 Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực có trách nhiệm xây dựng vàduy trì một hệ thống kế hoạch hóa nguồn nhân lực trong tổ chức Đồngthời được sự xét duyệt của lãnh đạo cấp cao sẽ tiến hành thực hiện cáccông việc đúng theo các chính sách kế hoạch đã đề ra

1.3.5 Kiểm tra và đánh giá

Bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực đóng vai trò chính trong công táckiểm tra và đánh giá Công tác này phải được tiến hành thường xuyên trongsuốt quá trình kế hoạch hóa để kịp thời phát hiện ra những sai sót để có biệnpháp điều chỉnh kịp thời.

1.4 Sự cần thiết phải tiến hành kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Thông qua phần lý thuyết đã trình bày ở trên chúng ta nhận thấy kếhoạch hóa nguồn nhân lực là việc đánh giá và xác định nhu cầu về nguồnnhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc đã đề ra Từ đó xây dựng các kếhoạch lao động 1 cách chi tiết, cụ thể để đáp ứng được nhu cầu đó Vì thế kếhoạch hóa nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lượcnguồn nhân lực và nó có quan hệ mật thiết với kế hoạch sản xuất kinh doanh.Khi mục tiêu được đặt ra thì tất cả các tổ chức đều huy động tất cả các nguồnlực để có thể hoàn thành tốt mục tiêu đó Các nguồn lực được huy động như:nguồn lực về tài chính, nguồn lực về khoa học kỹ thuật…nhưng nếu không có

kế hoạch sử đụng 1 cách hợp lý và tối ưu các nguồn lực trên thì khó có thể đạtmục tiêu đề ra Mà người lao động là linh hồn của mọi hoạt động sản xuất nênviệc xác định được 1 đội ngũ nhân lực đủ không chỉ về số lượng mà cả vềchất lượng đã góp phần to lớn trong việc hoàn thành không chỉ đạt và có thểcòn vượt mục tiêu đã đề ra Trình độ của máy móc chỉ có giới hạn nhưng thực

tế lại chứng minh điều ngược lại ở con người, với những người lao động giỏithì khả năng sáng tạo của họ là không có giới hạn và khi xã hội ngày càngphát triển thì sự sáng tạo của người lao động là một trong những lợi thế cạnhtranh chính của tổ chức

Khi đất nước ta càng càng mở rộng quan hệ làm ăn quốc tế thì việc ápdụng khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất ngày càng nhiều đòi hỏi phải cómột đội ngũ lao độnh có trình độ chuyên môn cao, môi trường cạnh tranhngày càng khốc liệt hơn Nên công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực ngày

càng chiếm vị trí quan trọng Nó giúp tổ chức xác định được số lượng laođộng cũng như chất lượng lao động cho từng loại công việc để từ đó hìnhthành nên 1 bộ máy làm việc vừa gọn nhẹ, linh hoạt mà lại đạt hiệu quả cao,sản phẩm chất lượng càng cao và có sự khác biệt lớn để có thể chiếm lĩnh thịtrường, tạo chỗ đứng cho tổ chức ngày một vững mạnh

PHẦN 2 THỰC TRẠNG KẾ HOẠCH HÓA NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THAN

MIỀN BẮC – TKV

2.1 Khái quát về công ty

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Chức năng quản lý và phân phối vật tư than cho nền kinh tế quốc dân

đã hình thành trong những năm sau khi Miền Bắc hoàn toàn giải phóng Lúcđầu là Công ty cung ứng than xi măng thuộc Tổng cục Vật tư Sau đó từ năm

1969 đến năm 1974 là Cục than Xi măng thuộc Bộ Vật Tư

Thực hiện chủ trương của nhà nước về quản lý vật tư theo ngành từsản xuất đến lưu thông phân phối Chính phủ đã ra quyết định số 254/CP ngày25/11/1974 về chuyển giao nhiệm vụ về quản lý cung ứng từ Bộ Vật Tư sang

Bộ Điện và Than Bộ Điện và Than đã ra quyết định số 1878-ĐT/QLKT ngày09/12/1974 về tiếp nhận các tổ chức chuyên doanh cung ứng than về thành

lập "Tổng công ty quản lý và phân phối than" thuộc Bộ Điện và than, chính

thức hoạt động từ 01/01/1975

Tổng công ty quản lý và phân phối than có nhiệm vụ quản lý nhà nước

về mặt hàng than và cung ứng than theo chỉ tiêu kế hoạch Nhà nước trênphạm vi các tỉnh Miền Bắc

Khi mới thành lập Tổng công ty có những đơn vị trực thuộc sau:

1- Công ty thu mua trung chuyển than Quảng Ninh

2- Công ty quản lý và phân phối than Hải Phòng

3- Công ty quản lý và phân phối than Hà Nội

4- Công ty quản lý và phân phối than Bắc Thái

5- Công ty quản lý và phân phối than Hà Bắc

6- Công ty quản lý và phân phối than Vĩnh Phú

7- Công ty quản lý và phân phối than Nghệ An

Tiếp đó Bộ Điện và Than đã thành lập:

8- Quyết định số 241 ĐT/TCCB ngày 01-11-1976 thành lập Công tyquản lý và phân phối than Hà Nam Ninh

9- Quyết định số 618 ĐT/TCCB ngày 01/4/1977 thành lập Công tyquản lý và phân phối than Thanh Hoá

10- Công ty than Tây Bắc được hình thành từ hai trạm Lào Cai và YênBái thuộc Công ty than Vĩnh Phú cũ Năm 1979 chuyển giao 2 trạm này vềtỉnh Hoàng Liên Sơn và thành lập Công ty than Hoàng Liên Sơn thuộc tỉnh.Đến tháng 7-1992 trở lại thuộc Tổng công ty cung ứng than và đổi tên thànhCông ty CB và KD than Tây Bắc hiện nay

Khi thành lập Tổng công ty quản lý và phân phối than do đồng chíPhan Văn Liễn làm quyền tổng giám đốc

Cùng với sự thay đổi cơ chế quản lý và phương thức hoạt động củaTổng Công ty; chức năng quản lý Nhà nước được tách khỏi nhiệm vụ cung

ứng than, Tổng công ty quản lý và phân phối than được đổi tên thành "Tổng

công ty cung ứng than" thuộc Bộ Mỏ và than từ năm 1981 Năm 1987 thuộc

Bộ Năng Lượng Tổng công ty cung ứng than được thành lập lại theo nghị

định 388/CP với tên gọi mới là "Công ty Chế biến và Kinh doanh than Việt

Nam" do đồng chí Dương Văn Lương làm giám đốc.

Cuối năm 1994 Nhà nước thành lập "Tổng Công ty than Việt Nam"

là Tổng công ty 91 hoạt động chính thức đầu năm 1995 (đồng chí NguyễnViết Hoè - đại biểu Quốc hội làm Chủ tịch HĐQT, đồng chí Đoàn Văn Kiển -UVTW Đảng làm tổng giám đốc) Tổng Công ty bao gồm các Công ty sản

xuất, kinh doanh than và các đơn vị sự nghiệp dịch vụ của ngành than Trong

đó có "Công ty Chế biến và Kinh doanh than Miền Bắc" được thành lập và

hoạt động từ 01/4/1995 theo quyết định số 140NL/TCCB- LĐ ngày 04/3/1995của Bộ Năng Lượng, thành lập trên cơ sở tổ chức lại Công ty kinh doanh vàchế biến than Việt nam mà (tiền thân là Tổng công quản lý và phân phối than

từ 01/01/1975)

2.1.2 Một số đặc điểm của công ty có ảnh hưởng tới công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Hội đồng quản trị

Ban giám đốc

Phòng Tổ chức cán bộ

Phòng Kế hoạch thị trường

Phòng Đầu tư vật tư

Phòng kế toán kiểm toán

Trung tâm xuất nhập khẩu

Văn phòng công ty

Phòng kiểm toán

& Thanh tra

Cty KD than Hà Bắc

Cty KD than bùn Hòn Gai

Cty KD than Quảng Ninh

Cty KD than Nghệ Tĩnh

Cty KD than Thanh Hoá

Cty KD than Hà Nam Ninh

Cty KD than Hải Phòng

Cty KD than Tây Bắc

Cty KD than Bắc Thái

2.1.2.1 Đặc điểm bộ máy tổ chức

Công ty CP kinh doanh than Miền Bắc – TKV gồm có 1 Cơ quan Công

ty và 11 đơn vị thành viên nằm ở các tỉnh, thành phố từ Nguyên đến Nghệ Antrực thuộc sự quản lý của Cơ quan Công ty Với số lượng cán bộ công nhânviên lên đến 760 người thì để quản lý và đảm bảo cho mọi hoạt động sản xuấtkinh doanh diễn ra suôn sẻ thì để xây dựng một cơ cấu tổ chức phù hợp vớinhiệm vụ của công ty không phải là điều dễ dàng Với yêu cầu đặt ra, Công ty

CP kinh doanh than Miền Bắc tổ chức bộ máy quản lý theo cấu trúc trựctuyến tham mưu bao gồm: Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, 8 phòng chứcnăng và 11 đơn vị thành viên Nhằm tận dụng những ưu điểm của loại hình

cơ cấu này để tổ chức hoạt động có hiệu quả nhất

Hội đồng quản trị: Quyết định chiến lược phát triển, kế hoạch phát triển trung

hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của Công ty

Đề xuất các loại cổ phiếu, trái phiếu có thể phát hành và giá bán củachúng

Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư trong thẩm quyền có vàgiới hạn, quyết định giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệthông qua hợp đồng mua, bán, cho vay…

Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, kỷ luật, ký hợp đồng lao động,chấm dứt hợp đồng lao động…đối với Giám đốc và các chức danh cán bộquản lý Công ty theo đề nghị của Giám đốc

Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ của Công ty, quyếtđịnh thành lập Công ty con, chi nhánh, văn phòng đại điện của Công ty

Ban giám đốc: chịu trách nhiệm chỉ đạo điều hành mọi hoạt động của công ty

và chịu tránh nhiệm về toàn bộ công việc kinh doanh của công ty trước cấptrên và trước Pháp luật

Các phòng ban chức năng:Thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn

đã được phân công Các phòng ban giúp đỡ, tham mưu cho Giám đốc trongviệc xử lý các công việc theo đúng chức năng nhiệm vụ của mình

11 đơn vị thành viên: Thực hiện sản xuất kinh doanh theo chỉ đạo của Giám

đốc Tổ chức sắp xếp đội ngũ cán bộ để hoàn thành nhiệm vụ của cấp trêngiao cho

2.1.2.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh

Các hoạt động sản xuất kinh doanh:

 Kinh doanh, chế biến và xuất nhập khẩu than các loại

 Kinh doanh vận tải đường thủy, đường bộ, bốc xếp hàng hóa

 Kinh doanh, nhập khẩu ủy thác vật tư, thiết bị, phụ tùng, vật liệuxây dựng, nguyên liệu phi quặng

 Kinh doanh cho thuê thiết bị, nhà xưởng, kho bãi, bến cảng

 Kinh doanh khách sạn, du lịch trong nước và lữ hành quốc tế, ănuống rượu bia, nước giải khát

 Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của Pháp luật

2.1.2.3 Đặc điểm nguồn nhân lực

Đối với bất cứ một tổ chức dù lớn hay nhỏ thì thành công của nó cũngkhông thể tách rời khỏi yếu tố con người Ngày nay khi khoa học ngày càngphát triển và mở rộng thì hầu hết các doanh nghiệp đã áp dụng những máymóc hiện đại vào trong sản xuất Khi các doan nghiệp có cùng trình độ vềcông nghệ thì yếu tố con người trở thành lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ và cóhiệu quả nhất Vì vậy nâng cao chất lượng con người vừa là mục tiêu vừa làđộng lực phát triển tại Công ty CP Kinh doanh than Miền Bắc – TKV Nhậnthức rõ được vấn đề này Công ty đã không ngừng nâng cao trình độ cho độingũ người lao động để đáp ứng đủ cả về số lượng và chất lượng Với đặc

điểm kinh doanh đặc biệt là sản xuất và tiêu thụ than không chỉ thị trườngtrong nước mà cả nước ngoài nên mạng lưới các đơn vị thành viên rộng khắpcác tỉnh thành phố Vì vậy nhu cầu lao động về lao động của Công ty chủ yếu

là lao động thời vụ lao động trực tiếp (ở các mỏ sản xuât than và các trạm bánthan) còn số lượng lao động gián tiếp chiếm 1 tỷ lệ rất nhỏ nên việc quản lýlao động là một vấn đề doanh nghiệp rất quan tâm

Bảng 2.1: Thống kê lao động qua các năm

Đơn vị: Người

Năm Chỉ tiêu

2005 2006 2007

Lao động trực tiếp 551 67,77 549 72,81 538 70,79Lao động gián tiếp 262 32,23 205 27,19 222 29,21Trình độ

đã có những chính sách trợ cấp cho những người lao động lớn tuổi sắp nghỉ

hưu về nghỉ hưu trước tuổi, những người lao động không đáp ứng được yêucầu của công việc…theo nghị định 41 của Chính phủ Sau đó tiến hành sắpxếp lại lao động vào các vị trí công việc theo đúng năng lực, trình độ của từng

cá nhân Từ năm 2006 đến 2007 Công ty tiếp tục tuyển thêm lao động giántiếp (6 người) để có thể đáp ứng yêu cầu quản lý vì địa bàn hoạt động củaCông ty khá lớn nên cần có những cán bộ quản lý có trình độ cao

Trình độ của người lao động còn thấp, năm 2007 số lao động đã quađào tạo là 215 người (trong đó 89 người đại học và 126 người trung cấp)chiếm 29.29% Trong thời gian tới Công ty có kế hoạch tuyển thêm lao động

có trình độ cao để có thể đảm nhận được vị trí công việc then chốt giúp Công

ty hoàn thành tốt kế hoạch sản xuất kinh doanh trong thời gian tới Tỷ lệ laođộng chưa qua đào tạo còn cao 71,71% điều này có thể chấp nhận được vìngành nghề kinh doanh chính của Công ty là khai thác, chế biến và kinhdoanh than nên đội ngũ lao động chủ yếu là lao động trực tiếp khai thác than,chế biến và bán than nên chỉ cần người lao động có trình độ phổ thông, sứckhỏe tốt là có thể đáp ứng được yêu cầu của công việc

Bảng 2.2: Thống kê lao động theo trình độ năm 2007

số LĐ

Trong đó Đại học

(người) %

Trung cấp (người)

%

LĐ phổ thông (người)

%

C¬ quan C«ng ty 32 27 84,38 1 3,13 4 13 Cty KD than Hµ Néi 94 11 11,70 25 26,60 58 62 Cty KD than Qu¶ng Ninh 88 7 7,95 19 21,59 62 70 Cty KD than H¶i Phßng 80 7 8,75 13 16,25 60 75 Cty KD than B¾c L¹ng 71 5 7,04 11 15,49 55 77 Cty KD than B¾c Th¸i 43 3 6,98 6 13,95 34 79 Cty KD than T©y B¾c 68 5 7,35 8 11,76 55 81 Cty KD than VÜnh Phó 72 6 8,33 9 12,50 57 79 Cty KD than Hµ Nam Ninh 82 5 6,10 14 17,07 63 77 Cty KD than Thanh Ho¸ 57 6 10,53 7 12,28 44 77 Cty KD than NghÖ TÜnh 55 5 9,09 10 18,18 40 73 Trạm KD than bùn Hòn Gai 18 2 11,11 3 16,67 13 72

Tổng 760 89 11,71 126 16,58 545 71,71

Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộQua bảng trên ta thấy Cơ quan Công ty lượng lao động có trình độ caochiếm số lượng lớn 27 người có trình độ đại học chiếm 84,38% Điều đó cóthể lý giải được vì đây là nơi quản lý toàn bộ hoạt động của Công ty cũng nhưtoàn bộ 11 Công ty thành viên nên đòi hỏi người lao động phải có trình độchuyên môn cao Lao động ở Cơ quan chủ yếu là lao động quản lý, còn ở 11Công ty thành viên thì lao động có trình độ đại học đảm nhận các vị trí quản

lý như: Giám đốc, phó giám đốc, trưởng – phó các phòng ban còn lại là laođộng trực tiếp khai thác, chế biến và trực tiếp bán than nên không yêu chỉ cầnlao động có trình độ phổ thông với sức khoẻ tốt là thực hiện tốt công việc

Bảng 2.3: Bảng thống kê lao động theo tuổi năm 2007 Chỉ tiêu Số Độ tuổi

người <30 % 31 - 45 % 46 - 55 %

Lao động trực tiếp 538 346 64,31 122 22,68 70 13,01Tổng số lao động 760 436 57,37 197 25,92 127 16,71

Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộQua bảng 2.3 ta thấy phần lớn lao động trong toàn công ty có tuổi đờicòn trẻ, số lượng người trong độ tuổi < 45 chiếm 83,19% tổng số lao động.Điều này cho thấy Công ty có rất nhiều lợi thế về lao động đó là sức trẻ và sựcống hiến lâu dài của đội ngũ người lao động tâm huyết

Đi sâu vào phân tích ta thấy đội ngũ lãnh đạo < 45 tuổi chiếm một sốlượng khá lớn 39 người (chiếm 60,94%) Điều đó chứng tỏ Công ty đã chútrọng tới tầng lớp lao động trẻ để có thể khai thác sự nhạy bén cũng nhưnhững kiến thức mới của lao động trẻ để có thể nắm bắt được tốc độ pháttriển của thời đại Bên cạnh đó Công ty cũng sử dụng nhiều lao động có dộtuổi từ 45 đến 55 vào những vị trí lãnh đạo chủ chốt vì đó được coi là độ tuổigiầu kinh nghiệm, có thể đảm đương những công việc có trọng trách lớn Ở

độ tuổi này người lao động đã có thời gian gắn bó với công ty trên dưới 20năm nên họ rất am hiểu về công ty nên giao cho họ những vị trí lãnh đạo nhưthế là hoàn toàn phù hợp

Tương tự như thế đội ngũ cán bộ của Công ty là là lao động trẻ cũngchiếm đa số với số lượng lao động dưới 45 tuổi là 126 người (chiếm 78,74%).Công ty đã chú trọng sử dụng những lao động trẻ để tạo ra đội ngũ cán bộ cótri thức mới, nắm bắt nhanh nhạy với sự thay đổi của môi trường để Công ty

có thể hoạt động tốt trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay Đâycũng là đội ngũ kế cận cho vị trí lãnh đạo chủ chốt sau này

Với lao động trực tiếp, phần lớn nằm ở độ tuổi dưới 30 (436 ngườichiếm 57,37% so với tổng số) Tỷ lệ này hoàn toàn hợp lý vì ta biết với đặcđiểm hoạt động kinh doanh của Công ty cần nhiều nhân lực trẻ có sức khoẻ đểkhai thác than trong các hầm lò, chế biến và bán than trực tiếp Do vậy nhữngngười trẻ tuổi có sức khoẻ mới có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Bảng 2.4: Thống kê lao động theo từng đơn vị năm 2007

Tổng 760 538 70,79 222 29,21 0,41

Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ

Là Công ty chuyên khai thác, chế biến và kinh doanh các mặt hàng vềthan do vậy cần một đội ngũ rất lớn lao động ở các hầm, lò để khai thác vàchế biến than cũng như lao động ở các trạm để trực tiếp bán than, vận chuyểnbốc dỡ than Với tỷ lệ lao động trực tiếp là 70,79 % tương ứng với 538 ngườithì xét trên toàn Công ty thì con số này chưa được hợp lý

Tỷ lệ lao động gián tiếp/trực tiếp của toàn Công ty là 0,41 tức là cứ 1người quản lý 2,5 lao động trực tiếp, với 1 công ty khai thác, chế biến và kinhdoanh thì đây là 1 tỷ lệ rất cao Công ty cần có biện pháp khắc phục trong thời

gian tới để giảm tỷ lệ này đi, tăng số lượng lao động trực tiếp mà một ngườiquản lý góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Đi vào nghiên cứu tỷ lệ gián tiếp/trực tiếp của toàn Công ty ta thấy cònnhững đơn vị tỷ lệ này còn bất hợp lý Điển hình là ở Công ty KD than TâyBắc với số lượng lao động gián tiếp là 25 người chiếm 36,76%, đây là một tỷ

lệ khá cao Tỷ lệ lao động gián tiếp/trực tiếp của Công ty là 0,58 tức là cứ 1người quản lý 1,72 lao động trực tiếp Điều đó chứng tỏ bộ máy quản lý củaCông ty còn quá cồng kềnh so với đặc điểm hoạt động kinh doanh là bán thantrực tiếp cho các tổ chức và cá nhân trên địa bàn tỉnh thì tỷ lệ trên rất bất hợp

lý, ảnh hưởng lớn tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh Ở Công ty KDthan Thanh Hoá tỷ lệ lao động trực tiếp trên gián tiếp cũng rất cao 0,5 HaiCông ty trên cần sớm nghiên cứu và tìm ra biện pháp khắc phục tình trạngnày để giảm bớt lượng lao động gián tiếp đi tránh tình trạng cồng kềnh, chồngchéo trong quản lý

Nhưng đối với Cơ quan của Công ty thì tỷ lệ gián tiếp/ trực tiếp là 1nhưng điều đó lại hoàn toàn hợp lý vì đây là nơi quản lý hoạt động của toànCông ty nên đòi hỏi đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ cũng như kinh nghiệm

để có thể thực hiện tốt chức năng của mình

Bảng 2.5: Tỷ lệ định biên lao động gián tiếp qua các năm

Công ty Cổ phần nên có sự sắp xếp lại đội ngũ cán bộ và số lượng lao độnggiảm đi chủ yếu là lao động gián tiếp để giảm bớt sự cồng kềnh của bộ máy

và Công ty tiến hành một cách khá triệt để nên tỷ lệ định biên giảm đi khánhiều Những người giảm đi chủ yếu là lao động sắp đến tuổi nghỉ hưu đượcvận động về hưu trước tuổi và những cán bộ không đủ trình độ năng lực thựchiện công việc.Nhưng đến năm 2007 thì tỷ lệ định biên lại có xu hướng tănglên và lượng lao động tăng thêm 17 lao động gián tiếp và 2 lao động trực tiếp

Đó là những lao động được tuyển vào những vị trí công việc còn trống, trongthời gian tới Công ty cần xem xét, đánh giá lại xem người lao động có đủnăng lực để thực hiện vị trí công việc mà họ đang đảm nhận hay không để cóbiện pháp điều chỉnh kịp thời như: thuyên chuyển, cho đi đào tạo, tuyển mới,chấm dứt hợp đồng lao động, vận động về hưu sớm…để hoàn thiện hơn độingũ nhân lực, giảm tỷ lệ lao động định biên để nâng cao hiệu quả hoạt độngcủa đội ngũ cán bộ cũng như hoạt động sản xuất của Công ty trong thời giantới

2.1.2.4 Đặc điểm thị trường

Công ty có nhiệm vụ chế biến và kinh doanh than ở các tỉnh phía Bắc

từ Hà Tĩnh trở ra Trong thời kỳ mở cửa thì thị trường của Công ty còn xuấtkhẩu than sang các nước trong khu vực

Thị phần thị trường kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng

và cạnh tranh quyết liệt nên Công ty cần có biện pháp chỉ đạo các Công tytrực thuộc tiếp tục chia nhỏ các các địa điểm bán than thành các cửa hàngthuộc các trạm để có thể cung cấp than theo nhu cầu thị trường nhanh nhất,tạo lợi thế kinh doanh

2.1.2.5 Nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh

Chiến lược sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng trực tiếp đối tới công tác

kế hoạch hóa nguồn nhân lực bởi kế hoạch hóa nguồn nhân lực là công cụ đểthực hiện các mục tiêu mà kế hoạch sản xuất kinh doanh đã đề ra

Trong năm 2008 ban lãnh đạo của công ty đã đưa ra các mục tiêu,nhiệm vụ cần đạt được:

Mở rộng và phát triển thị trường, từng bước khẳng định vị thế, tăngcường và phát triển các mối quan hệ với khách hàng truyền thống, giữ chữ

“tín” trong kinh doanh Chú trọng mở rộng thị trường đối với các hộ sản xuấtcông nghiệp, thị trường bán lẻ vùng sâu vùng xa Hoàn thành xuất sắc các chỉtiêu kế hoạch về sản lượng, doanh thu, nộp nghĩa vụ cho Nhà nước và cấptrên

Tăng doanh thu và đảm bảo nâng cao đời sống cho người lao động đểngười lao động yên tâm cống hiến sức mình cho tổ chức

Tổ chức lại các trạm giao nhận đầu nguồn, phối hợp với các đơn vị sảnxuất than để giao nhận đúng quy định của Tập đoàn than VN Triển khai mởthêm một số trạm than mới ở những nơi chưa có nhu cầu sử dụng than để mởrộng thị trường tiêu thụ như: Sơn La, Lai Châu, Cao Bằng…Đồng thời, đốivới những nơi đã có trạm than rồi thì sẽ mở thêm một số cửa hàng bán lẻ thannhằm tạo ra mạng lưới kinh doanh than rộng khắp, phủ kín thị trường

Tăng cường đầu tư các cơ sở chế biến than nhằm sản xuất than sinhhoạt cung cấp cho vùng sâu, vùng xa để góp phần giảm nạn đốt rừng, nângcao điều kiện sống cho bà con người dân tộc ít người

Xây dựng các cơ sở chế biến than phục vụ công nghiệp để nâng caohiệu quả kinh doanh: Sản xuất than đóng bánh phục vụ lò cao hoặc sản xuất

phân lân nung chảy, làm than chế biến chất lượng cao không ô nhiễm phục vụtrong các thiết bị lọc nước, đốt sưởi trong sinh hoạt…

Làm tốt công tác xuất khẩu than sang một số thị trường mà Tập đoànphân công và tìm thị trường than mới để báo cáo Tập đoàn than phê duyệt.Phục vụ làm ủy thác xuất nhập khẩu thiết bị do một số công ty sản xuất thanyêu cầu và được Tập đoàn than phê duyệt

Phát triển kinh doanh ngoài than: Triển khai các ngành nghề theo đăng

ký kinh doanh, chú ý tới hiệu quả kinh doanh, tạo công ăn việc làm cho ngườilao động và phấn đấu nâng dần tỷ trọng lợi nhuận kinh doanh ngoài than lên20% đến 30% lợi nhuận của Công ty

2.1.2.6 Hoạt động sản xuất kinh doanh

Như chúng ta đã biết kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặtchẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức Quy mô và cơ cấu củalực lượng lao động như thế nào phải được xác định dựa vào kế hoạch sảnxuất kinh doanh của chính tổ chức đó Từ kế hoạch sản xuất kinh doanhgiúp chúng ta xác định được số lượng lao động cần thiết để hoàn thànhkhối lượng công việc đã đề ra, số lượng lao động mỗi loại như nào và chấtlượng lao động ra sao? Đó là những vấn đề mà nhà quản lý phải rât quantâm nếu muốn đạt được mục tiêu của mình Vì vậy việc nghiên cứu, phântích tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm trước làrất quan trọng trong việc lập kế hoạch sản xuất trong thời gian tới vàthông qua đó ta có thể phát hiện ra các nhân tố thúc đẩy hay kìm hãm hoạtđộng sản xuất kinh doanh Từ đó kịp thời đưa ra các giải pháp điều chỉnhphát huy những nhân tố tích cực và hạn chế ảnh hưởng của những nhân tốtiêu cực

Bảng 2.6: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời kỳ

2005 – 2007

Chỉ tiêu Đơn vị tính 2005 2006 2007

Tốc độ tăng trưởng

(%) 2006/2005 2007/2006

Sản lượng mua

tấn

4.300.300 3.034.923 3.618.556 -29,42 19,23Sản lượng bán 4.400.000 3.222.992 6.514.110 -26,75 102,11Dịch vụ hộ lớn 5.847.000 6.215.377 6.878.415 4,76 10,67Doanh thu

tỷđồng 1.632 1.930,597 2.009,945 18,30 4,11Nộp ngân sách

Nguồn: Phòng Kế toán kiểm toán

Để đánh giá một cách chính xác nhất tính hiệu quả của hoạt động sảnxuất kinh doanh của ta phải xem xét đến chỉ tiêu lợi nhuận Nhìn vào bảng 2.6

ta thấy :

Năm 2005 sang năm 2006 sản lượng mua và bán đều giảm Sản lượngmua từ 4.300.300 tấn xuống 3.034.923 tấn còn sản lượng bán giảm từ4.400.000 tấn xuống 3.222.992 tấn Nhưng dịch vụ than hộ lớn lại tăng lênnhiều từ 5.847.000 tấn lên 6.215.377 tấn (tăng 4,76%) đây là nguồn thu chủyếu của Công ty và làm cho doanh thu vẫn tăng lên từ 1.632.000 tỷ đồng lên1.930.597 tỷ đồng (tăng 18,3%) Lợi nhuận tăng từ 8,2 tỷ đồng lên 12 tỷ đồng

và thu nhập bình quân đầu người tăng từ 2.720.000 đồng/tháng lên3.840.837

đồng/tháng tăng 41,21% đây là tỷ lệ tăng lương khá lớn nó kích thích nỗ lựclàm việc và cống hiến cho Công ty của người lao động.

Sang năm 2007 tất cả các chỉ tiêu đều tăng lên vì đã được 1 năm saukhi Công ty chuyển từ Công ty nhà nước sang Công ty Cổ phần nên mọi hoạtđộng đã đi vào ổn định hơn Sản lượng bán tăng nhanh nhất từ 3.222.992 tấnlên 6.514.110 tấn tăng 102,11 %, doanh thu tăng từ 1.930,597 tỷ đồng lên2.009,945 tỷ đồng tăng 4,11 % Do số lượng lao động giảm đi nên làm giảmchi phí lao động sống khiến cho lợi nhuận tăng mạnh từ 12 tỷ lên 21,9 tỷ tăngthêm 75,82% Thu nhập bình quân đầu người 1 tháng được 4.210.965 đồng/tháng, đây cũng là mức thu nhập khá cao nó giúp người lao động đảm bảo đờisống sinh hoạt, tái sản xuất sức lao động và giúp họ yên tâm công tác

Nhìn chung qua 3 năm kinh doanh Công ty đã đạt được những thànhkết quả nhất định tuy có biến động nhưng điều đó chứng tỏ sự nỗ lực khôngngừng của đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong Công ty cũng như sự quantâm chỉ đạo của Tập đoàn than Việt Nam

2.2 Thực trạng công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực tại Công

ty CP Kinh doanh than Miền Bắc – TKV.

2.2.1 Tình hình thực hiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực.

Từ khi chuyển từ Công ty Nhà nước sang công ty Cổ phần Công ty đãchú trọng hơn tới công tác Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nhưng chưa nhậnthức được tầm quan trọng của công tác này nên việc thực hiện còn đại khái,mang tính hình thức nhiều hơn và chưa gắn với thực tế Công ty chưa có sựđầu tư cho việc thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực về cả nguồn lực conngười và vật chất nên kết quả thu được còn nhiều hạn chế

Các phương pháp dự báo cầu nhân lực còn mang nặng tính hình thứcnên không có hiệu quả trong thực tế vì dự báo cầu nhân lực trực tiếp chỉ dựa