Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Kao Việt Nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ĐỖ TẤT CHIẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH KAO VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2010 LỜI CAM ĐOAN Để hoàn thành đề tài Luận văn Thạc Só Kinh Tế này, tác giả đã tìm hiểu, nghiên cứu nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau như sách, giáo trình giảng dạy, tạp chí, mạng internet… Đồng thời thu thập các số liệu thực tế, qua đó thống kê, phân tích và xây dựng nên một đề tài nghiên cứu hoàn chỉnh. Tác giả xin cam đoan Luận Văn Thạc Só Kinh Tế này là do chính tác giả nghiên cứu và thực hiện. Các số liệu và thông tin được sử dụng trong luận văn này hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. Tác giả: Đỗ Tất Chiến LỜI CÁM ƠN Tôi xin gởi lời cám ơn chân thành và biết ơn đến tập thể quý thầy cô giáo Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh, những người đã tham gia giảng dạy và truyền đạt cho chúng tôi thật nhiều kiến thức, kỹ năng với thái độ hết sức nhiệt tình và đầy trách nhiệm. Đặc biệt tôi xin được gởi đến Cô Nguyễn Thò Liên Diệp, người đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này, lòng biết ơn chân thành. Tôi xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty TNHH Kao Việt Nam đã tạo điều kiện tốt nhất trong việc cung cấp thông tin trong suốt quá trình tôi thực hiện luận văn này. MỤC LỤC Trang LỜI NÓI ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục đích nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH 4 1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh 4 1.1.1. Khái niệm 4 1.1.2. Phân loại chiến lược 4 1.2. Qui trình xây dựng chiến lược 5 1.2.1. Xác đònh mục tiêu chiến lược 7 1.2.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài 7 1.2.2.1. Môi trường vó mô 7 1.2.2.2. Môi trường vi mô 10 1.2.3. Phân tích đánh giá môi trường bên trong 15 1.2.4. Hình thành các phương án chiến lược 17 1.2.5. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 17 1.2.5.1. Các công cụ xây dựng chiến lược 17 1.2.5.2. Các công cụ lựa chọn chiến lược 19 1.2.6. Lựa chọn chiến lược phù hợp 20 1.3. Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 20 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 21 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH KAO VIỆT NAM 22 2.1. Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của ngành sản xuất kinh doanh các sản phẩm chăm sóc da 22 2.2. Giới thiệu lòch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH Kao Việt Nam 27 2.2.1. Giới thiệu khái quát 27 2.2.2. Lòch sử hình thành và phát triển 28 2.2.3. Cơ cấu tổ chức, quản lý 28 2.2.4. Tình hình nhân sự 30 2.3. Đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty Kao Việt Nam 32 2.3.1. Kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của Cty Kao Việt Nam 32 2.3.2. Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh 33 2.3.3. Thực trạng về năng lực tài chính 34 2.3.4. Trình độ công nghệ 35 2.3.5. Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 36 2.3.6. Tình hình kiểm tra chất lượng sản phẩm, dòch vụ 37 2.3.7. Tình hình hoạt động marketing 38 2.3.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 43 2.4. Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty Kao Việt Nam 44 2.4.1. Môi trường vó mô 44 2.4.2. Môi trường vi mô 46 2.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 56 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 57 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CHO CÔNG TY KAO VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 58 3.1. Đònh hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Kao Việt Nam đến năm 2020 58 3.2. Sử dụng công cụ ma trận SWOT để xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Công ty Kao Việt Nam đến năm 2020 59 3.2.1. Xây dựng chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT 59 3.2.2. Lựa chọn các chiến lược thông qua ma trận QSPM 64 3.3. Nội dung cụ thể của các chiến lược góp phần phát triển Công ty Kao Việt Nam đến năm 2020 68 3.3.1. Chiến lược mở rộng và phát triển thò trường 68 3.3.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 69 3.3.3. Chiến lược củng cố và mở rộng mạng lưới phân phối 70 3.3.4. Chiến lược tăng cường các hoạt động marketing 71 3.4. Một số kiến nghò đối với cơ quan Nhà Nước 73 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 75 KẾT LUẬN 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO 78 PHỤ LỤC 79 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT • ACD: ASEAN Cosmetic Directive, Hiệp Đònh Về Hệ Thống Hòa Hợp ASEAN Trong Quản Lý Mỹ Phẩm. • GDP: Gross Domestic Product, Tổng sản phẩm quốc nội. • KCN: khu công nghiệp • VSIP: Vietnam Singapore Industrial Park, Khu Công nghiệp Việt Nam - Singapore (Bình Dương). • NTD: người tiêu dùng • EFE: External Factor Evaluation Matrix, Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. • IFE: Internal Factor Evaluation Matrix, Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. • QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix, Ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh lượng. • GMP: Good Manufacturing Practices, Chứng nhận Thực Hành Tốt Sản Xuất Mỹ Phẩm. DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH, BIỂU ĐỒ Danh mục bảng biểu: Bảng 1: Tổng giá trò thò trường sữa rửa mặt nữ (tại 6 thành phố lớn) Bảng 2: Giá trò thò trường sữa rửa mặt nữ theo phân khúc sản phẩm Bảng 3: Tổng giá trò thò trường sữa tắm nữ (tại 6 thành phố lớn) Bảng 4: Giá trò thò trường sữa tắm nữ theo phân khúc sản phẩm Bảng 5: Giá trò thò trường sữa rửa mặt nam (tại 6 thành phố lớn) Bảng 6: Giá trò thò trường sữa rửa mặt nam theo phân khúc sản phẩm Bảng 7: Kết quả hoạt động của Công ty Kao Việt Nam 2006-2009 Bảng 8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Bảng 9: Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh Bảng 10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Bảng 11: Ma trận QSPM nhóm S-O Bảng 12: Ma trận QSPM nhóm S-T Bảng 13: Ma trận QSPM nhóm W-O Bảng 14: Ma trận QSPM nhóm W-T Danh mục hình: Hình 1: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện Hình 2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter (1980) Hình 3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh Hình 4: Sơ đồ tổ chức Công ty Kao Việt Nam Danh mục biểu đồ: Biểu đồ 1: Thò phần thò trường sữa rửa mặt dành cho nữ Biểu đồ 2: Thò phần sữa tắm Biểu đồ 3: Thò phần sữa rữa mặt dành cho nam 1 LỜI NÓI ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Tập đoàn Kao Nhật Bản (Kao Corporation) là tập đoàn chuyên sản xuất kinh doanh trong lónh vực chăm sóc sắc đẹp, chăm sóc sức khỏe, sản phẩm gia dụng và hóa chất với bề dày hơn 110 năm hình thành và phát triển. Với gần 20 công ty thành viên trên toàn thế giới, tổng doanh thu hàng năm đạt hơn 14 tỷ đô- la Mỹ và hiện nằm trong top 10 tập đoàn có doanh số về ngành hàng mỹ phẩm cao nhất trên toàn thế giới. Năm 1995, Tập đoàn Kao Nhật Bản chính thức thâm nhập vào thò trường Việt Nam với việc thành lập nên Công ty TNHH Kao Việt Nam, thành viên thứ 5 tại khu vực Đông Nam Á hoạt động trong lónh vực chăm sóc sắc đẹp và chăm sóc sức khỏe phụ nữ. Năm 1997, Công ty Kao Việt Nam chính thức tung sản phẩm ra thò trường phục vụ người dân Việt Nam với các nhãn hàng đã tạo được uy tín lớn trong khu vực như Sữa rửa mặt Bioré, Men’s Bioré, Băng vệ sinh Laurier, Dầu gội đầu Essential, Nước dưỡng tóc Sifone, Trải qua hơn mười năm tạo dựng uy tín trong lòng người tiêu dùng, Công ty Kao Việt Nam đã đạt những bước tiến vững chắc, sản phẩm được người tiêu dùng tin dùng và tạo dựng được vò trí dẫn đầu trong ngành hàng sữa rửa mặt. Tuy nhiên, trong những năm gần đây, do mức độ cạnh tranh của thò trường trở nên vô cùng khốc liệt cùng với sự tham gia của những “đại gia” trong cùng phân khúc sản phẩm với tiềm lực về vốn, hệ thống phân phối và mức độ ngân sách đầu tư cho marketing to lớn, điển hình là các công ty như: Unilever, Rohto, Biersdorf, Johnson&Johnson’s, L’oreal, đã khiến cho Công ty Kao Việt Nam 2 gặp một số khó khăn nhất đònh trong việc bảo vệ cũng như giữ vững được vò trí dẫn đầu của mình. Là một thành viên gia nhập Gia đình Kao đã hơn 3 năm nay, là người trực tiếp phụ trách marketing ngành hàng chăm sóc da của Công ty, được may mắn tham gia phần lớn các dự án nghiên cứu về thò trường, về sản phẩm, về người tiêu dùng, được tiếp cận các dữ liệu điều tra thò trường tin cậy từ các công ty nghiên cứu thò trường uy tín như Nielsen, TNS, FTA, CBI, InsightWorks, Trương Đoàn, Do đó, tác giả cũng phần nào hiểu rõ về thò trường, về các công ty đối thủ và về thói quen tiêu dùng, đặc tính của người tiêu dùng mục tiêu cũng như của ngành hàng. Xuất phát từ những kinh nghiệm sẵn có cùng với kiến thức được truyền đạt từ các thầy cô giáo, tác giả mạnh dạn chọn đề tài: “Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty TNHH Kao Việt Nam Đến Năm 2020” với mong muốn đề xuất những chiến lược kinh doanh giúp Công ty phát triển bền vững, gia tăng doanh số mạnh mẽ hơn nữa trong tương lai cùng với việc giới thiệu nhiều hơn ra thò trường những sản phẩm mới, sáng tạo, có giá trò gia tăng cao và phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam. 2. Mục đích nghiên cứu: • Nghiên cứu lý luận làm cơ sở cho việc thực hiện các phần nghiên cứu, đề ra các chiến lược góp phần phát triển Công ty Kao Việt Nam trong hoạt động sản xuất kinh doanh đến năm 2020. • Phân tích đánh giá tác động ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh hiện tại và khả năng xảy ra trong tương lai. [...]... doanh hợp lý cho doanh nghiệp Những vấn đề này chính là cơ sở để tác giả có thể phân tích sâu hơn môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Kao Việt Nam cũng như việc lựa chọn các chiến lược để phát triển Công ty đến năm 2020 ở các chương tiếp theo 22 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH KAO VIỆT NAM 2.1 Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của ngành sản xuất kinh doanh các sản... Phân loại chiến lược: Có nhiều cách để phân loại chiến lược kinh doanh: Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh ra làm hai loại: • Chiến lược tổng quát: đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng tâm có ý nghóa lâu dài quyết đònh sự sống còn của doanh nghiệp 5 • Chiến lược bộ phận: đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này... cao đến thấp từ đó doanh nghiệp có thể quyết đònh lựa chọn chiến lược phù hợp, tốt nhất cho mình 1.3 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp: Xây dựng chiến lược kinh doanh chiếm vò trí tối quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do các yếu tố sau: • Xu thế quốc tế hóa và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ ở các quốc gia trên thế giới khiến cho. .. mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình • Chiến lược khai thác các mức độ tự do: cách xây dựng ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt 1.2 Qui trình xây dựng chiến lược: Các giai đoạn quản trò chiến lược gồm ba giai đoạn: giai đoạn hình thành chiến lược; giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn... chiến lược kinh doanh cụ thể Do đó, chiến lược kinh doanh mang ý nghóa sống còn quyết đònh sự tồn tại cũng như phát triển của chính doanh nghiệp KẾT LUẬN CHƯƠNG 1: Trong Chương 1, tác giả đã nêu một cách tổng quát cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, phân tích đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp cũng như nêu lên được tầm quan trọng của việc xây dựng nên chiến lược kinh doanh. .. hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thành các phương án chiến lược kinh doanh một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để hình thành nên những chiến lược tốt nhất 1.2.5 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược: 1.2.5.1 Các công cụ xây dựng chiến lược: • Ma trận đánh... hàng nam Tốc độ tăng trưởng của thò trường dành cho nam từ năm 2009 có chiều hướng giảm hơn so với những năm trước, tuy nhiên vẫn giữ ở mức khá cao với mức tăng khoảng 22% /năm 2.2 Giới thiệu lòch sử hình thành và phát triển của Công ty Kao Việt Nam: 2.2.1 Giới thiệu khái quát: Tên gọi: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Kao Việt Nam Ngày thành lập: 29/11/1995 Tên giao dòch: Kao Vietnam Limited Liability Company... này bao gồm: chiến lược giá cả, chiến lược sản phẩm và chiến lược phân phối cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì có thể chia chiến lược thành bốn loại: • Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch đònh chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt... đònh đối với sản xuất -kinh doanh của doanh nghiệp mình • Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo hoạch đònh chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dòch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnh của mình làm chổ dựa cho chiến lược kinh doanh • Chiến lược sáng tạo tấn công: việc xây dựng được tiếp cận theo... LUẬN VỀ CHIẾN LƯC KINH DOANH 1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh: 1.1.1 Khái niệm: Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chức năng khác Chiến lược chỉ . CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CHO CÔNG TY KAO VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 58 3.1. Đònh hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Kao Việt Nam đến năm 2020 58 3.2. Sử dụng công cụ ma trận. TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ĐỖ TẤT CHIẾN XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH KAO VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.05. trận SWOT để xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Công ty Kao Việt Nam đến năm 2020 59 3.2.1. Xây dựng chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT 59 3.2.2. Lựa chọn các chiến lược thông qua