Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Kao Việt Nam đến năm 2020

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH, BIỂU ĐỒ Danh mục bảng biểu: Bảng 1: Tổng giá trị thị trường sữa rửa mặt nữ tại 6 thành phố lớn Bảng 2: Giá trị thị trường sữa rửa mặt nữ theo phân khúc sản phẩ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

ĐỖ TẤT CHIẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH KAO VIỆT NAM

ĐẾN NĂM 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS TS NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2010

Để hoàn thành đề tài Luận văn Thạc Sĩ Kinh Tế này, tác giả đã tìm hiểu, nghiên cứu nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau như sách, giáo trình giảng dạy, tạp chí, mạng internet… Đồng thời thu thập các số liệu thực tế, qua đó thống kê, phân tích và xây dựng nên một đề tài nghiên cứu hoàn chỉnh

Tác giả xin cam đoan Luận Văn Thạc Sĩ Kinh Tế này là do chính tác giả nghiên cứu và thực hiện Các số liệu và thông tin được sử dụng trong luận văn này hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả:

Đỗ Tất Chiến

LỜI CÁM ƠN

Tôi xin gởi lời cám ơn chân thành và biết ơn đến tập thể quý thầy cô giáo Trường Đại Học Kinh Tế TP.Hồ Chí Minh, những người đã tham gia giảng dạy và truyền đạt cho chúng tôi thật nhiều kiến thức, kỹ năng với thái độ hết sức nhiệt tình và đầy trách nhiệm

Đặc biệt tôi xin được gởi đến Cô Nguyễn Thị Liên Diệp, người đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này, lòng biết ơn chân thành

Tôi xin cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty TNHH Kao Việt Nam đã tạo điều kiện tốt nhất trong việc cung cấp thông tin trong suốt quá trình tôi thực hiện luận văn này

MỤC LỤC

Trang

LỜI NÓI ĐẦU - 1

1 Lý do chọn đề tài - 1

2 Mục đích nghiên cứu - 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - 3

4 Phương pháp nghiên cứu - 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH - 4

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh - 4

1.1.1 Khái niệm - 4

1.1.2 Phân loại chiến lược - 4

1.2 Qui trình xây dựng chiến lược - 5

1.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược - 7

1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài - 7

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô - 7

1.2.2.2 Môi trường vi mô - 10

1.2.3 Phân tích đánh giá môi trường bên trong - 15

1.2.4 Hình thành các phương án chiến lược - 17

1.2.5 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược - 17

1.2.5.1 Các công cụ xây dựng chiến lược - 17

1.2.5.2 Các công cụ lựa chọn chiến lược - 19

1.2.6 Lựa chọn chiến lược phù hợp - 20

1.3 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp - 20

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 - 21

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CỦA CÔNG TY TNHH KAO VIỆT NAM - 22

2.1 Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của ngành sản xuất kinh doanh các sản phẩm chăm sóc da - 22

2.2 Giới thiệu lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH Kao Việt Nam - 27

2.2.1 Giới thiệu khái quát - 27

2.2.2 Lịch sử hình thành và phát triển - 28

2.2.3 Cơ cấu tổ chức, quản lý - 28

2.2.4 Tình hình nhân sự - 30

2.3 Đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty Kao Việt Nam - 32

2.3.1 Kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của Cty Kao Việt Nam 32

2.3.2 Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh - 33

2.3.3 Thực trạng về năng lực tài chính - 34

2.3.4 Trình độ công nghệ - 35

2.3.5 Tình hình nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới - 36

2.3.6 Tình hình kiểm tra chất lượng sản phẩm, dịch vụ - 37

2.3.7 Tình hình hoạt động marketing - 38

2.3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) - 43

2.4 Phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty Kao Việt Nam - 44

2.4.1 Môi trường vĩ mô - 44

2.4.2 Môi trường vi mô - 46

2.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) - 56

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 - 57

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

KAO VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 - 58

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty Kao Việt Nam đến năm 2020 - 58

3.2 Sử dụng công cụ ma trận SWOT để xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Công ty Kao Việt Nam đến năm 2020 - 59

3.2.1 Xây dựng chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT - 59

3.2.2 Lựa chọn các chiến lược thông qua ma trận QSPM - 64

3.3 Nội dung cụ thể của các chiến lược góp phần phát triển Công ty Kao Việt Nam đến năm 2020 - 68

3.3.1 Chiến lược mở rộng và phát triển thị trường - 68

3.3.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm - 69

3.3.3 Chiến lược củng cố và mở rộng mạng lưới phân phối - 70

3.3.4 Chiến lược tăng cường các hoạt động marketing - 71

3.4 Một số kiến nghị đối với cơ quan Nhà Nước - 73

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 - 75

KẾT LUẬN - 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO - 78

PHỤ LỤC - 79

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

• ACD: ASEAN Cosmetic Directive, Hiệp Định Về Hệ Thống Hòa Hợp ASEAN Trong Quản Lý Mỹ Phẩm

• GDP: Gross Domestic Product, Tổng sản phẩm quốc nội

• KCN: khu công nghiệp

• VSIP: Vietnam Singapore Industrial Park, Khu Công nghiệp Việt Nam - Singapore (Bình Dương)

• NTD: người tiêu dùng

• EFE: External Factor Evaluation Matrix, Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

• IFE: Internal Factor Evaluation Matrix, Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

• QSPM: Quantitative Strategic Planning Matrix, Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng

• GMP: Good Manufacturing Practices, Chứng nhận Thực Hành Tốt Sản Xuất Mỹ Phẩm

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH, BIỂU ĐỒ

Danh mục bảng biểu:

Bảng 1: Tổng giá trị thị trường sữa rửa mặt nữ (tại 6 thành phố lớn) Bảng 2: Giá trị thị trường sữa rửa mặt nữ theo phân khúc sản phẩm Bảng 3: Tổng giá trị thị trường sữa tắm nữ (tại 6 thành phố lớn) Bảng 4: Giá trị thị trường sữa tắm nữ theo phân khúc sản phẩm Bảng 5: Giá trị thị trường sữa rửa mặt nam (tại 6 thành phố lớn) Bảng 6: Giá trị thị trường sữa rửa mặt nam theo phân khúc sản phẩm Bảng 7: Kết quả hoạt động của Công ty Kao Việt Nam 2006-2009 Bảng 8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 9: Ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh

Bảng 10: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 11: Ma trận QSPM nhóm S-O

Bảng 12: Ma trận QSPM nhóm S-T

Bảng 13: Ma trận QSPM nhóm W-O

Bảng 14: Ma trận QSPM nhóm W-T

Danh mục hình:

Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Hình 2: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter (1980)

Hình 3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh Hình 4: Sơ đồ tổ chức Công ty Kao Việt Nam

Danh mục biểu đồ:

Biểu đồ 1: Thị phần thị trường sữa rửa mặt dành cho nữ

Biểu đồ 2: Thị phần sữa tắm

Biểu đồ 3: Thị phần sữa rữa mặt dành cho nam

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài:

Tập đoàn Kao Nhật Bản (Kao Corporation) là tập đoàn chuyên sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực chăm sóc sắc đẹp, chăm sóc sức khỏe, sản phẩm gia dụng và hóa chất với bề dày hơn 110 năm hình thành và phát triển Với gần 20 công ty thành viên trên toàn thế giới, tổng doanh thu hàng năm đạt hơn 14 tỷ đô-

la Mỹ và hiện nằm trong top 10 tập đoàn có doanh số về ngành hàng mỹ phẩm cao nhất trên toàn thế giới

Năm 1995, Tập đoàn Kao Nhật Bản chính thức thâm nhập vào thị trường Việt Nam với việc thành lập nên Công ty TNHH Kao Việt Nam, thành viên thứ

5 tại khu vực Đông Nam Á hoạt động trong lĩnh vực chăm sóc sắc đẹp và chăm sóc sức khỏe phụ nữ

Năm 1997, Công ty Kao Việt Nam chính thức tung sản phẩm ra thị trường phục vụ người dân Việt Nam với các nhãn hàng đã tạo được uy tín lớn trong khu vực như Sữa rửa mặt Bioré, Men’s Bioré, Băng vệ sinh Laurier, Dầu gội đầu Essential, Nước dưỡng tóc Sifone,

Trải qua hơn mười năm tạo dựng uy tín trong lòng người tiêu dùng, Công

ty Kao Việt Nam đã đạt những bước tiến vững chắc, sản phẩm được người tiêu dùng tin dùng và tạo dựng được vị trí dẫn đầu trong ngành hàng sữa rửa mặt

Tuy nhiên, trong những năm gần đây, do mức độ cạnh tranh của thị trường trở nên vô cùng khốc liệt cùng với sự tham gia của những “đại gia” trong cùng phân khúc sản phẩm với tiềm lực về vốn, hệ thống phân phối và mức độ ngân sách đầu tư cho marketing to lớn, điển hình là các công ty như: Unilever, Rohto, Biersdorf, Johnson&Johnson’s, L’oreal, đã khiến cho Công ty Kao Việt Nam

gặp một số khó khăn nhất định trong việc bảo vệ cũng như giữ vững được vị trí dẫn đầu của mình

Là một thành viên gia nhập Gia đình Kao đã hơn 3 năm nay, là người trực tiếp phụ trách marketing ngành hàng chăm sóc da của Công ty, được may mắn tham gia phần lớn các dự án nghiên cứu về thị trường, về sản phẩm, về người tiêu dùng, được tiếp cận các dữ liệu điều tra thị trường tin cậy từ các công ty nghiên cứu thị trường uy tín như Nielsen, TNS, FTA, CBI, InsightWorks, Trương Đoàn, Do đó, tác giả cũng phần nào hiểu rõ về thị trường, về các công ty đối thủ và về thói quen tiêu dùng, đặc tính của người tiêu dùng mục tiêu cũng như của ngành hàng Xuất phát từ những kinh nghiệm sẵn có cùng với kiến thức

được truyền đạt từ các thầy cô giáo, tác giả mạnh dạn chọn đề tài: “Xây Dựng

Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty TNHH Kao Việt Nam Đến Năm 2020” với mong muốn đề xuất những chiến lược kinh doanh giúp Công ty phát

triển bền vững, gia tăng doanh số mạnh mẽ hơn nữa trong tương lai cùng với việc giới thiệu nhiều hơn ra thị trường những sản phẩm mới, sáng tạo, có giá trị gia tăng cao và phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng Việt Nam

2 Mục đích nghiên cứu:

• Nghiên cứu lý luận làm cơ sở cho việc thực hiện các phần nghiên cứu, đề

ra các chiến lược góp phần phát triển Công ty Kao Việt Nam trong hoạt động sản xuất kinh doanh đến năm 2020

• Phân tích đánh giá tác động ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh hiện tại và khả năng xảy ra trong tương lai

• Xây dựng các chiến lược và đề xuất các chiến lược khả thi để thực hiện thành công mục tiêu đề ra nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, phát triển các lợi thế sẵn có, tận dụng những cơ hội và vượt qua thách thức tiến tới phát triển trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động sản xuất kinh doanh ở Công

ty Kao Việt Nam Các thông tin và dữ liệu được lấy từ thực tiễn thị trường và hoạt động của Công ty từ năm 2006-2010 làm cơ sở cho việc nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để nghiên cứu các đối tượng khác nhau, có mối quan hệ qua lại với nhau cùng tác động đến một thực thể là doanh nghiệp

Đề tài cũng sử dụng phương pháp thống kê, so sánh và suy luận logic để tổng hợp những thông tin, số liệu, dữ kiện nhằm xác định mục tiêu cũng như việc lựa chọn các phương án, giải pháp và chiến lược áp dụng Từ đó tìm ra khả năng đáp ứng nhu cầu và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Cuối cùng là phương pháp chuyên gia nhằm tham khảo các ý kiến của các chuyên gia có uy tín trong ngành để nhận định các yếu tố tác động và mức độ tác động của những yếu tố đó đối với doanh nghiệp từ đó giúp đưa ra những chiến lược hợp lý phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh:

1.1.1 Khái niệm:

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động

Theo Fred R David: Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh

Từ những nhận định trên ta có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất

1.1.2 Phân loại chiến lược:

Có nhiều cách để phân loại chiến lược kinh doanh:

Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh

ra làm hai loại:

• Chiến lược tổng quát: đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định sự sống còn của doanh nghiệp

• Chiến lược bộ phận: đây là chiến lược cấp hai, thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này bao gồm: chiến lược giá cả, chiến lược sản phẩm và chiến lược phân phối cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược tổng quát

Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì có thể chia chiến lược thành bốn loại:

• Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất-kinh

doanh của doanh nghiệp mình

• Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó, tìm

ra điểm mạnh của mình làm chổ dựa cho chiến lược kinh doanh

• Chiến lược sáng tạo tấn công: việc xây dựng được tiếp cận theo cách

cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi “Tại sao?” nhằm xét lại những điều tưởng như đã được kết luận Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp mình

• Chiến lược khai thác các mức độ tự do: cách xây dựng ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các

nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

1.2 Qui trình xây dựng chiến lược:

Các giai đoạn quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: giai đoạn hình thành chiến lược; giai đoạn thực hiện chiến lược và giai đoạn đánh giá, kiểm tra chiến

lược Do đó, việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hòa và kết hợp cho được các yếu tố tác động đến chiến lược:

• Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài

• Các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp

• Giá trị cá nhân của nhà quản trị

• Những mong đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp

Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Xác định sứ mạng (Mission)

Phân phối các nguồn lực

Đo lường và đánh giá kết quả

Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, yếu

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Thông tin phản hồi Hình thành

chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược Thông tin phân phối

1.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược:

Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong muốn Do đó, để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp

1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài:

Nghiên cứu môi trường tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp là một nội dung không thể thiếu trong quá trình phân tích Chỉ có thông qua nghiên cứu, phân tích cặn kẽ mọi diễn biến của môi trường một cách thường xuyên, liên tục mới giúp nhà quản trị xây dựng và đưa ra được những chiến lược cũng như giải pháp phát triển hiệu quả Môi trường bên ngoài là tập hợp tất cả những phần tử nằm ngoài doanh nghiệp và có tác động, ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Có hai loại môi

trường bên ngoài:

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các tổ chức và có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động của tất cả các tổ chức Môi trường vĩ mô bao gồm các thành phần chủ yếu sau:

- Các yếu tố về kinh tế: bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, mức độ lạm phát, khả năng huy động vốn, thu nhập bình quân đầu người, các chính sách về thuế, tài chính, điều hành kinh tế vĩ mô… của quốc gia, khu vực hay quốc tế và có ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp Kinh tế phát triển, đời sống tinh thần của người dân sẽ được nâng cao hơn, nhu cầu cho các sản phẩm chăm sóc sắc đẹp từ đó cũng sẽ tăng lên

- Các yếu tố về chính trị, chính phủ và luật pháp: bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị, diễn biến chính trị, sự nhất quán trong các chính sách điều hành vĩ mô,… đều có ảnh hưởng rõ rệt và ngày càng lớn đến hoạt động cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việt Nam là một trong những quốc gia có tình hình chính trị, xã hội ổn định nhất trong khu vực và trên thế giới Đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm đầu tư và phát triển tại thị trường Việt Nam Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ vượt bậc trong cải cách hành chính, giảm thiểu các thủ tục rườm rà nhưng các doanh nghiệp vẫn gặp rất nhiều khó khăn, sách nhiễu trong việc xúc tiến đầu tư cũng như triển khai các hoạt động sản xuất-kinh doanh tại Việt Nam

- Các yếu tố tự nhiên: luôn là một yếu tố quan trọng trong mọi mặt hoạt động của con người Đồng thời, nó cũng là một yếu tố đầu vào rất quan trọng cho nhiều ngành kinh doanh Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp không biết quan tâm bảo vệ, tái tạo môi trường thì chính doanh nghiệp đó cũng như người dân, xã hội sẽ phải gánh chịu ngay những hậu quả nặng nề và nghiêm trọng Do đó, doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh đồng thời có thể góp phần bảo vệ môi trường, nâng cao lợi ích cho xã hội, cho cộng đồng dân cư nơi doanh nghiệp hoạt động Trong thời gian vừa qua, dư luận cũng lên án rất nhiều trường hợp doanh nghiệp chỉ quan tâm tối đa hóa lợi nhuận mà không quan tâm đến việc bảo vệ môi trường Điển hình là trường hợp Công ty Vedan (ở Đồng Nai) cố tình trong nhiều năm xã trộm nước thải chưa qua xử lý ra môi trường làm hủy hoại và gây ô nhiễm trầm trọng nước sông Thị Vải, nơi kiếm sống, mưu sinh của hàng vạn con người làm ảnh hưởng đến đời sống, kinh tế của rất nhiều người dân nơi đây Hậu quả đến giờ vẫn chưa thể khắc phục được Hay

như những trường hợp bị phát hiện có hành động tương tự ở một số địa phương khác, điển hình là trường hợp của Công ty Tung Kuang (ở Hải Dương) vào tháng 4/2010 và Công ty Đường Quảng Ngãi vào tháng 5/2010 đều để lại những hậu quả xấu đến môi trường và ảnh hưởng nghiêm trọng đến đời sống, sinh hoạt của bộ phận dân cư trong vùng Dư luận, báo chí thời gian vừa qua cũng lên án rất mạnh mẽ những hành vi tiêu cực này Đứng về góc độ kinh doanh, doanh nghiệp cũng sẽ phải chịu những tổn thất hết sức to lớn về uy tín, thương hiệu và đặc biệt là sự tẩy chay các sản phẩm của doanh nghiệp từ phía người tiêu dùng

- Các yếu tố về văn hóa xã hội: bao gồm một hệ thống những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hay một nền văn hóa cụ thể như các tập tục, truyền thống phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có thể tác động đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Các yếu tố này có thể mang lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng có thể là nguy cơ và thách thức cho các doanh nghiệp khác Chúng có tác động chậm nhưng lâu dài và có hệ quả rất sâu rộng lên mọi mặt hoạt động của doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp nên quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh của mình

- Các yếu tố kỹ thuật và công nghệ: đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp Cùng với sự phát triển như vũ bão của nền công nghệ và kỹ thuật của thế giới, tất yếu sẽ có nhiều công nghệ, qui trình sản xuất tiên tiến ra đời Công nghệ mới ra đời làm cho các công nghệ cũ nhanh chóng trở nên lạc hậu, lỗi thời Điều này tạo nên các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và cả các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đó Do đó, doanh nghiệp phải luôn quan tâm đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm

Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến các tổ chức, doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác Khi đó, mức độ ảnh hưởng sẽ lớn hơn rất nhiều đối với doanh nghiệp

1.2.2.2 Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực

tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích đầy đủ môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế, điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời phát hiện ra các cơ hội và thách thức để có những chiến lược phát triển phù hợp Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E Porter (1980) để phân tích môi trường

vi mô của doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh)

Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào năm yếu tố:

Hình 2: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter (1980)

Mô hình này đã thể hiện rõ nét những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh như sau:

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: cuộc cạnh tranh giữa các đối

thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường Dù có ít hay nhiều đối thủ, các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau Bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng và đối phó lại Do đó, hậu quả là thị trường luôn trong trạng thái không ổn định

Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Người mua Người cung cấp

Sản phẩm thay thế

Khả năng thương lượng của người mua

Khả năng thương

lượng của người

cung cấp hàng

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: cạnh tranh về giá, đầu tư lớn cho quảng cáo, khuyến mại, giới thiệu sản phẩm, tập trung chương trình hậu mãi sau bán hàng, tăng cường chất lượng dịch vụ… Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ

Hình 3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh

Điều gì đối thủ cạnh tranh

muốn đạt tới

Mục đích tương lai ở tất cả các

cấp quản trị và đa chiều

Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được

Chiến lược hiện tại doanh nghiệp đang cạnh tranh như thế nào

Vài vấn đề trả lời về đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?

- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?

- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

- Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh phản công lại một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất?

Nhận định ảnh hưởng của nó

và ngành công nghiệp

Các tiềm năng, các mặt mạnh và các mặt yếu kém

- Các đối thủ mới tiềm ẩn: những đối thủ này tuy không mạnh hơn nhưng sự xuất hiện của họ đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Giá bán có thể bị kéo xuống hoặc chi phí của doanh nghiệp đi trước có thể bị tăng lên và kết quả là làm giảm mức lợi nhuận

Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi

Đối thủ mới mạnh hơn sẽ mang đến năng lực sản xuất mới và không che giấu tham vọng chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường Nếu nhập cuộc, họ sẽ tạo ra một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật giảm giá bán để lôi kéo và thu hút khách hàng

- Người cung cấp: có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa hoặc dịch vụ mà họ cung cấp Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành Việc nghiên cứu để hiểu biết và nắm rõ hơn các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là vấn đề không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường ảnh hưởng

- Người mua (khách hàng): lý do tồn tại của các doanh nghiệp là góp phần tăng thêm giá trị cho các sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, những người tiêu thụ sản phẩm của họ và tìm kiếm lợi nhuận Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của doanh nghiệp Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà doanh nghiệp mang đến cho họ

Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và mang đến nhiều dịch vụ hơn Tất cả điều này sẽ gây ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của ngành

Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành được xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành Nhóm khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:

• Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới

• Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty

• Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ

• Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hay dịch vụ của khách hàng

• Khách hàng có đầy đủ thông tin

Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải thiện vị thế chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm, lựa chọn những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất

- Sản phẩm thay thế: sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú

ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé Do đó các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, ý tưởng sáng tạo của đội ngũ nhân viên lành nghề Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc ứng dụng các tiến bộ về khoa học công nghệ vào chiến lược phát triển của mình

1.2.3 Phân tích đánh giá môi trường bên trong:

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp là xem xét đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đã đề ra

• Sản xuất - công nghệ - kỹ thuật:

Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp nhằm giúp làm hài lòng khách hàng Phân tích hoạt động sản xuất giúp các doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ

Kinh doanh là một hoạt động cực kỳ quan trọng đối với doanh nghiệp Đây chính là kênh tiếp xúc trực tiếp giữa sản phẩm của doanh nghiệp với chính những khách hàng mà họ nhắm tới Phân tích đánh giá hoạt động kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp cải tiến hơn doanh số, chất lượng hàng hóa, dịch vụ cung cấp cho khách hàng cùng với việc tối ưu hóa chi phí và tăng tính hiệu quả của đội ngũ kinh doanh Từ đó, gia tăng doanh số, lợi nhuận cũng như gia tăng được hình ảnh doanh nghiệp trong lòng khách hàng

• Hoạt động marketing:

Hoạt động marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, khách hàng mục tiêu, giá bán sản phẩm phù hợp với thị trường và khách hàng mà doanh nghiệp hướng đến Đây còn là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung-cầu gặp nhau trên thị trường Ngoài ra, các hoạt động marketing còn giúp

khách hàng mục tiêu biết đến sản phẩm của doanh nghiệp, xây dựng hình ảnh tốt đẹp của sản phẩm trong lòng các khách hàng, giúp xây dựng và gia tăng lượng khách hàng trung thành đối với sản phẩm của doanh nghiệp Đây chính là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

• Nguồn nhân lực:

Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị cao cấp và những người thừa hành thực hiện các hoạt động trong doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch, chính sách đãi ngộ xứng đáng, cũng như sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược, giải pháp đề ra và giúp cho doanh nghiệp phát triển một cách bền vững và lâu dài

• Tài chính kế toán:

Hoạt động tài chính kế toán liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại đơn vị mình Các yếu tố tài chính như: khả năng huy động vốn, nguồn vốn hoạt động, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu… từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đồng thời giúp cho doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí hoạt động của mình nhằm tạo ra các điểm mạnh mà doanh nghiệp có thể phát huy

• Hệ thống thông tin:

Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận, phòng ban trong doanh nghiệp hay không, giúp doanh nghiệp có được

những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn

• Nghiên cứu và phát triển:

Các hoạt động nghiên cứu và phát triển đóng vai trò rất quan trọng trong việc phát triển bền vững cũng như tạo đột phá về lợi thế cạnh tranh, đặc biệt là trong việc nghiên cứu và giới thiệu sản phẩm hay dịch vụ mới, độc đáo ra thị trường Hoạt động nghiên cứu và phát triển còn giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về việc phát triển sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm bớt chi phí

1.2.4 Hình thành các phương án chiến lược:

Để hình thành nên chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích kỹ tác động của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp mình, nhận dạng được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thành các phương án chiến lược kinh doanh một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để hình thành nên những chiến lược tốt nhất

1.2.5 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược:

1.2.5.1 Các công cụ xây dựng chiến lược:

•••• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận EFE cho phép đánh giá tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài đến hoạt động của công ty Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:

1 Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp

2 Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1

3 Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều nhất)

4 Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

5 Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố Số điểm trung bình thường là 2,5 Tổng số điểm quan trọng <2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và >2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt với môi trường

Ma trận EFE sẽ giúp các nhà quản trị đánh giá được những yếu tố chính bên ngoài tác động đến hoạt động sản xuất-kinh doanh của doanh nghiệp

•••• Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

Ma trận IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh, yếu tố quan trọng của các bộ phận chức năng của Công ty Cách triển khai cũng tương tự như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE) Việc phân tích các yếu tố bên trong giúp nhà quản trị đánh giá được những yếu tố này, qua đó có kế hoạch hoàn thiện và đề ra được chiến lược phát triển phù hợp với tình hình cụ thể của doanh nghiệp

•••• Ma trận SWOT:

Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (S-O), chiến lược điểm mạnh

- nguy cơ (S-T), chiến lược điểm yếu - cơ hội (W-O) và chiến lược điểm yếu - nguy cơ (W-T)

Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt và tồn tại một thực tế là sẽ không có một sự kết hợp tốt nhất

1.2.5.2 Các công cụ lựa chọn chiến lược:

•••• Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM):

Ma trận QSPM là một công cụ cho phép các nhà chiến lược đánh giá được một cách khách quan các chiến lược, giải pháp có thể thay thế dựa vào các yếu tố thành công chủ yếu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đã được xác định Giống như các công cụ phân tích việc hình thành các chiến lược khác, ma trận QSPM cũng đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác và dựa trên cơ sở kinh nghiệm Việc phân loại và cho số điểm hấp dẫn đòi hỏi những quyết định phán đoán dù chúng dựa trên các thông tin khách quan, cũng như việc tổng hợp, phân tích các điều kiện, các dữ liệu một cách chính xác nhằm mang đến những chiến lược hợp lý, có tính khả thi cao, có thể áp dụng và mang lại sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp

Các bước thực hiện ma trận QSPM như sau:

1 Liệt kê các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên trái Các thông tin này được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE, bao gồm tối thiểu 10 yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài

2 Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài

3 Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện

4 Xác định số điểm hấp dẫn (AS) AS được xác định bằng cách xem xét từng cái một mỗi yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài và đặt câu hỏi: “Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược/giải pháp đã được đánh giá?” Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 (không hấp dẫn), 2 (có hấp dẫn đôi chút), 3 (khá hấp dẫn) và 4 (rất hấp dẫn)

5 Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) bằng việc nhân số điểm phân loại với số điểm hấp dẫn Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược/giải pháp đó càng hấp dẫn và khả năng mang đến thành công cho doanh nghiệp càng cao

1.2.6 Lựa chọn chiến lược phù hợp:

Doanh nghiệp sau khi thực hiện phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, các mặt mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp mình, từ đó làm cơ sở để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp Các chiến lược sẽ được sắp xếp và lựa chọn theo thứ tự ưu tiên từ cao đến thấp từ đó doanh nghiệp có thể quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp, tốt nhất cho mình

1.3 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp:

Xây dựng chiến lược kinh doanh chiếm vị trí tối quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do các yếu tố sau:

• Xu thế quốc tế hóa và toàn cầu hóa diễn ra mạnh mẽ ở các quốc gia trên thế giới khiến cho nền kinh tế thế giới thống nhất và phụ thuộc lẫn nhau Việc gỡ bỏ hàng rào thuế quan tạo nên thị trường tiêu thụ sản phẩm ngày càng được mở rộng Bên cạnh đó, việc cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và khốc liệt hơn nên doanh nghiệp cần phải có những chiến lược và mục tiêu cụ thể để thích ứng với môi trường kinh doanh

• Sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ đồng thời cũng tạo ra nhiều cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp phải không ngừng đổi mới, cải tiến công nghệ sản xuất Muốn đổi mới hiệu quả thì phải có chiến lược cụ thể để thực hiện

• Chiến lược kinh doanh đồng thời cũng là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong thị trường cạnh tranh khốc liệt và luôn biến đổi như hiện nay Khó có doanh nghiệp nào tồn tại và hoạt động trên thị trường mà không có chiến lược kinh doanh cụ thể Do đó, chiến lược kinh doanh mang ý nghĩa sống còn quyết định sự tồn tại cũng như phát triển của chính doanh nghiệp

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1:

Trong Chương 1, tác giả đã nêu một cách tổng quát cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, phân tích đánh giá môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp cũng như nêu lên được tầm quan trọng của việc xây dựng nên chiến lược kinh doanh hợp lý cho doanh nghiệp Những vấn đề này chính là cơ sở để tác giả có thể phân tích sâu hơn môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Kao Việt Nam cũng như việc lựa chọn các chiến lược để phát triển Công ty đến năm 2020

ở các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2:

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

CỦA CÔNG TY TNHH KAO VIỆT NAM

2.1 Đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của ngành sản xuất kinh doanh các sản phẩm chăm sóc da tại Việt Nam:

Thị trường sản phẩm chăm sóc da tại Việt Nam vẫn còn trong giai đoạn phát triển với tốc độ tăng trưởng bình quân hằng năm từ 10-15% Mặc dù đã có những bước phát triển đáng ghi nhận, nhưng hiện nay ngành này vẫn còn trong tình trạng không được kiểm soát một cách hiệu quả từ các cơ quan chức năng Hàng giả, hàng nhái, hàng lậu tràn lan trên thị trường ảnh hưởng không ít đến các nhà sản xuất chân chính hiện đang hoạt động sản xuất kinh doanh trong ngành hàng này

Theo số liệu điều tra năm 2006 của tổ chức US Commercial Service (www.buyusa.gov), người tiêu dùng Việt Nam mỗi năm chi tiêu bình quân khoảng 45.000 đồng cho các sản phẩm chăm sóc da tại các cửa hàng mỹ phẩm ven đường Trong khi đó, họ bỏ ra gấp đôi cho việc chi tiêu các sản phẩm tương tự tại các trung tâm mua sắm, siêu thị… Năm 2006, tổng giá trị thị trường các sản phẩm chăm sóc da, làm đẹp đạt 82 triệu đô-la Mỹ Tuy nhiên, hàng giả, hàng nhập lậu chiếm tới 60% tổng giá trị của thị trường

Nếu so sánh với các nước trong khu vực thì mức chi tiêu cho các sản phẩm làm đẹp tại Việt Nam (khoảng 3 đô-la Mỹ/người/năm) thuộc vào loại thấp nhất nếu so sánh với Đài Loan (41,7 đô-la Mỹ/người/năm), Hàn Quốc (40,9), Hồng Kông (35,7), Thái Lan (19,5) và Trung Quốc (10)

Thói quen tiêu dùng cũng như nhu cầu của khách hàng tại Việt Nam ngày càng tập trung vào các sản phẩm tinh xảo hơn, bao gồm nhiều giá trị gia tăng

hơn và có xu hướng chuyển sang lựa chọn những sản phẩm thuộc các nhãn hiệu

uy tín, đặc biệt là đối với giới trẻ Các công ty đa quốc gia đã thâm nhập vào thị trường nắm bắt được xu hướng này và càng ngày càng đầu tư lớn cho việc tiếp thị, truyền thông đến khách hàng Để giữ vững và tăng trưởng được thị phần, các công ty trong nước cũng đã đầu tư nhiều hơn vào việc nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới, đồng thời chú trọng mở rộng mạng lưới phân phối, các hoạt động truyền thông, tiếp thị nhằm cạnh tranh với các nhãn hiệu nước ngoài

Hiện có hàng trăm nhãn hàng chăm sóc da nội địa cùng với các sản phẩm chất lượng kém nhập khẩu từ Trung Quốc, Đài Loan, Thái Lan dành chủ yếu cho các đối tượng tiêu dùng có thu nhập thấp tại các vùng nông thôn Tuy nhiên, các sản phẩm thương hiệu từ nước ngoài hiện vẫn chiếm được sự tin dùng từ đại bộ phận người tiêu dùng Mặc dù phần lớn khách hàng vẫn chọn sử dụng các sản phẩm mang thương hiệu nước ngoài từ Châu Âu hay Nhật Bản, tuy nhiên các sản phẩm nội địa hiện vẫn đang chiếm khoảng 50% tổng giá trị thị trường

Khoảng 90-95% chi tiêu cho các sản phẩm làm đẹp đến từ đối tượng người tiêu dùng tại các khu vực trung tâm TP.HCM và Hà Nội, với mức chi tiêu tại TP.HCM cao hơn gấp 5 lần so với Hà Nội

Các dòng sản phẩm dành cho nhu cầu trang điểm hiện được phân khúc rất rõ ràng dành cho từng đối tượng khác nhau về độ tuổi, thu nhập, nghề nghiệp… với mức tăng trưởng khoảng 5-7%/năm

Các sản phẩm thuộc nhóm mỹ phẩm, chăm sóc da, làm đẹp có ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe người tiêu dùng đều bắt buộc phải đăng ký với Bộ Y Tế nhằm mục đích kiểm soát chất lượng trước khi tiến hành phân phối và kinh doanh trên thị trường

Kể từ năm 2008, Việt Nam đã chính thức tham gia vào Hiệp Định Về Hệ Thống Hòa Hợp ASEAN Trong Quản Lý Mỹ Phẩm (ACD-2008), dành cho các

nước khu vực Đông Nam Á, theo đó các qui định về quản lý các sản phẩm mỹ phẩm hay chăm sóc da nói chung được thống nhất trong toàn khu vực Điều này, giúp cho việc quản lý và chia sẻ thông tin giữa các nước được tốt hơn, hạn chế tối đa các ảnh hưởng tiêu cực đến khách hàng

Về thị trường sữa rửa mặt, Kao Việt Nam là công ty đầu tiên chính thức giới thiệu sản phẩm sữa rửa mặt ra thị trường Việt Nam vào 1997 Từ đó đến nay, thị trường đã trải qua những giai đoạn phát triển vượt bậc và hiện tại sản phẩm sữa rửa mặt đã trở nên khá phổ biến đối với đại bộ phận người tiêu dùng

Bảng 1: Tổng giá trị thị trường sữa rửa mặt nữ (tại 6 thành phố lớn)

ĐVT: triệu đồng

2006 2007 2008 2009 (dự báo) 2010

Bảng 2: Giá trị thị trường sữa rửa mặt nữ theo phân khúc sản phẩm

ĐVT: triệu đồng

Phân khúc Doanh

thu

Tăng trưởng

Doanh thu

Tăng trưởng

Doanh thu

Tăng trưởng

Tổng Cộng 116.386 136% 137.536 118% 144.950 105%

Nguồn (Bảng 1 & 2): Công ty nghiên cứu thị trường Nielsen 2006-2009 (6 thành phố lớn: TP.HCM, Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Nha Trang, Cần Thơ)

Dựa vào số liệu trên ta thấy, nhu cầu sử dụng sữa rửa mặt ở nữ giới đạt tốc độ tăng trưởng cao theo từng năm Năm 2007 đạt hơn 116 tỷ (6 thành phố lớn), tăng 36% so với 2006 Năm 2008 tiếp tục tăng trưởng mạnh với mức gần 20% (hơn 137 tỷ) Năm 2009 do ảnh hưởng bởi yếu tố khủng hoảng kinh tế, đại bộ phận khách hàng cắt giảm chi tiêu nên tốc độ tăng trưởng chỉ đạt khoảng 5%

Đi vào từng phân khúc sản phẩm, ta thấy phần lớn nhu cầu chăm sóc da của phụ nữ tập trung vào hai phân khúc là trắng da và trị mụn Hai phân khúc này chiếm khoảng 65% (năm 2009) so với các phân khúc còn lại với tốc độ tăng trưởng trung bình từ 5-10%/năm Phân khúc làm sạch sâu và chăm sóc lỗ chân lông cũng được phần lớn chị em quan tâm chiếm khoảng 15% tỷ trọng và có mức tăng trưởng từ 10-20%/năm Những phân khúc còn lại chiếm tỷ trọng không cao và đạt tốc độ phát triển trung bình

Bảng 3: Tổng giá trị thị trường sữa tắm nữ (tại 6 thành phố lớn)

ĐVT: triệu đồng

Bảng 4: Giá trị thị trường sữa tắm nữ theo phân khúc sản phẩm

ĐVT: triệu đồng

Phân khúc Doanh

thu

Tăng trưởng

Doanh thu

Tăng trưởng

Doanh thu

Tăng trưởng

Unisex (cả nam

Tổng Cộng 255.661 148% 349.804 137% 362.094 104%

Nguồn (Bảng 3 & 4): Công ty nghiên cứu thị trường Nielsen 2006-2009

Đối với thị trường sữa tắm, trong năm 2009 phần lớn tập trung vào phân khúc Unisex Unisex là phân khúc không ghi cụ thể dành cho nam hay nữ nhưng

đa số nhắm vào đối tượng nữ chiếm tỷ trọng rất cao với gần 75%, tốc độ tăng trưởng khoảng 5%/năm Kế đến là các sản phẩm sữa tắm dành cho trẻ em chiếm khoảng 15% và phân khúc dành cho nam giới chiếm gần 12%

Bảng 5: Giá trị thị trường sữa rửa mặt nam (tại 6 thành phố lớn)

ĐVT: triệu đồng

2006 2007 2008 2009 (dự báo) 2010

Bảng 6: Giá trị thị trường sữa rửa mặt nam theo phân khúc sản phẩm

ĐVT: triệu đồng

Phân khúc Doanh

thu

Tăng trưởng

Doanh thu

Tăng trưởng

Doanh thu

Tăng trưởng

Nguồn (Bảng 5 & 6): Công ty nghiên cứu thị trường Nielsen 2006-2009

Thị trường sữa rửa mặt dành cho Nam chứng kiến sự tăng trưởng hết sức ấn tượng đặc biệt trong hai năm 2007 và 2008, tăng gấp 2 đến gần 3 lần so với năm trước Điều này đến từ tỷ lệ % nam giới sử dụng các sản phẩm chăm sóc da tăng mạnh qua từng năm cũng nhưng mối quan tâm đến việc chăm sóc da trong bộ

phận nam giới cũng tăng cao hơn Bốn phân khúc với tỷ trọng gần như bằng nhau (khoảng 25%/phân khúc) chi phối gần như toàn bộ thị trường, đó là trị mụn, kiểm soát nhờn, làm sạch và trắng da Đây cũng là bốn nhu cầu chăm sóc da được quan tâm hàng đầu trong đối tượng khách hàng nam Tốc độ tăng trưởng của thị trường dành cho nam từ năm 2009 có chiều hướng giảm hơn so với những năm trước, tuy nhiên vẫn giữ ở mức khá cao với mức tăng khoảng 22%/năm

2.2 Giới thiệu lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Kao Việt Nam: 2.2.1 Giới thiệu khái quát:

Tên gọi: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Kao Việt Nam

Ngày thành lập: 29/11/1995

Tên giao dịch: Kao Vietnam Limited Liability Company

Tên viết tắt: Kao Vietnam Co., Ltd

Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH một thành viên

Giấy chứng nhận đầu tư (cũ) số 1431/GP do Bộ Kế hoạch & Đầu tư cấp ngày 29/11/1995

Giấy chứng nhận đầu tư (mới) số 472043000488 do Ban Quản Lý Các Khu Công Nghiệp Tỉnh Đồng Nai cấp ngày 02/06/2008

Văn phòng chính: Phòng 10.1&10.2, Tòa nhà E-town2, 364 Cộng Hòa, P.13, Q Tân Bình, TP.HCM ĐT: (08) 3810 9099; Fax: 3810 8088

Chi nhánh phía Bắc: Tầng 3, Tòa nhà 16 Liễu Giai, Ba Đình, Hà Nội Địa chỉ Nhà máy: Lô A12, Khu công nghiệp Amata, Long Bình, Biên Hòa, Tỉnh Đồng Nai

Lĩnh vực kinh doanh: sản xuất, phân phối và kinh doanh trong nước và xuất khẩu các chất hoạt động bề mặt có độ phân hủy sinh học cao, các sản phẩm

dưỡng da và tóc, các chất tẩy rữa và làm sạch gia dụng, phụ gia bê tông, băng vệ sinh và các hóa chất khác có liên quan

Vốn đầu tư: 100.000.000 đô-la Mỹ

Vốn pháp định: 59.500.000 đô-la Mỹ (tính đến tháng 3/2009)

Thời gian đầu tư: 40 năm

Số lượng nhân viên: 395 người tính đến tháng 11/2009 (324 nhân viên toàn thời gian và 71 nhân viên bán thời gian)

Logo hiện tại của Tập đoàn Kao:

Phương châm hoạt động: Làm phong phú cuộc sống, thân thiện với thiên

nhiên (Enrich lives, in harmony with nature)

2.2.2 Lịch sử hình thành và phát triển:

Công ty TNHH Kao Việt Nam được cấp giấy phép đầu tư tại Việt Nam vào tháng 11/1995 với số vốn pháp định khoảng 60 triệu đô-la Mỹ, là công ty đầu tiên xây dựng nhà máy tại Khu công nghiệp Amata, Đồng Nai

Đầu năm 1997, Công ty tung ra sản phẩm đầu tiên đó là sữa rửa mặt Bioré, sau đó đến sản phẩm dầu gội Essential và gel vuốt tóc Sifoné

Năm 1998, Công ty giới thiệu tiếp sản phẩm băng vệ sinh phụ nữ Laurier cùng với sản phẩm sữa rửa mặt dành cho nam Men’s Bioré ra thị trường

2.2.3 Cơ cấu tổ chức, quản lý:

Tính đến hết tháng 11/2009, tổng số nhân viên làm việc tại Công ty là

395 người (164 nam và 231 nữ), được phân chia làm 3 khối: khối sản xuất (164người), khối nhân viên làm việc tại văn phòng (54 người) và khối kinh doanh hoạt động ngoài thị trường (177 người)

Tổng Giám Đốc

Trưởng phòng

Kinh Doanh Phó Tổng Giám Đốc Phụ trách Marketing Phó Tổng Giám Đốc Phụ trách sản xuất

Trợ lý Tổng Giám Đốc

Giám Đốc Hành chánh-Quản trị Kênh bán hàng

Ngành hàng băng vệ sinh

Bộ phận Nhà máy

Bộ phận Thu mua

Nghiên cứu thị trường

Tư vấn khách hàng

Khu vực phía Nam

Khu vực phía Bắc

Kế toán Quản Trị

Kế toán Tài Chính

Công nghệ thông tin Pháp chế

Hậu cần

Quản lý Nhân sự

Dây chuyền Sản xuất

Cơ khí sản xuất

Quản lý chất lượng

An toàn &

Môi trường Quản trị sản xuất

2.2.4 Tình hình nhân sự:

Đặc điểm nhân sự đang làm việc tại Công ty Kao Việt Nam như sau:

• Phân loại theo trình độ học vấn:

(Nguồn: Phòng Nhân sự, Công ty Kao Việt Nam, tính đến hết tháng 11/09)

• Phân loại theo hình thức hợp đồng:

Stt Hình thức hợp đồng Tổng số người Tỷ lệ %

bộ-bằng các khóa học ngắn hạn cũng như dài hạn và có chính sách hỗ trợ học phí, chế độ làm việc thích hợp Hiện tại, Công ty đang bố trí số lượng lao động có trình độ Đại học và Sau Đại học phụ trách các mảng công việc tại các phòng ban chức năng; số lượng lao động có trình độ Phổ thông trung học đến cao đẳng được bố trí làm việc tại các khối sản xuất và nhân viên bán hàng ngoài thị trường nhằm sử dụng một cách hiệu quả nhất năng lực cũng như chất lượng của số lượng lao động hiện có

Phải nhìn nhận một thực tế là chất lượng lao động hiện tại trong Công ty chỉ ở mức trung bình, chưa cao Do đó, từng bước Công ty cần thực hiện các khóa đào tạo ngắn hạn, dài hạn trong nước cũng như ngoài nước dành cho các đối tượng chủ chốt ở các phòng ban Đây là bước chuẩn bị tốt cho thế hệ quản lý sau này

Mức lương hiện tại của Công ty cũng nằm trong ngưỡng trung bình và thấp so với các doanh nghiệp khác trong ngành nên Công ty cũng đang gặp một số khó khăn nhất định trong việc giữ chân được người lao động Do đó bên cạnh mức lương, Công ty cần chú trọng nhiều hơn đến các yếu tố khác để giữ chân và tạo sự gắn bó lâu dài nơi người lao động như: chế độ làm việc, mức độ trợ cấp, môi trường làm việc thân thiện và đặc biệt là mọi thành viên đều được tôn trọng và đều có quyền đóng góp ý kiến riêng của mình Số lao động có thâm niên làm việc trên 10 năm cũng khá cao và hiện được giao giữ những vị trí quan trọng tại các phòng ban chức năng

2.3 Đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty Kao Việt Nam:

2.3.1 Kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty Kao Việt Nam:

Bảng 7: Kết quả hoạt động của Công ty Kao Việt Nam 2006-2009

ĐVT: triệu đồng

(Nguồn: Phòng Tài Chính, Công ty Kao Việt Nam, 2006-2009)

Đánh giá:

Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất-kinh doanh tại Công ty Kao Việt Nam từ năm 2006-2009, ta nhận thấy rõ doanh thu của Công ty tăng trưởng không ngừng qua các năm với tỷ lệ tăng trưởng trung bình từ 10-15%/năm Đây là một tỷ lệ tăng trưởng ấn tượng trong ngành kinh doanh được cho là có mức độ cạnh tranh cực kỳ khốc liệt Do tập trung xây dựng thị trường, gia tăng độ phủ cũng như bảo vệ thị phần, các năm qua Công ty đầu tư mạnh cho việc giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường với sự hỗ trợ mạnh của truyền thông, quảng cáo cùng với các chương trình khuyến mại lớn, do đó tổng chi phí đầu tư luôn cao hơn tổng doanh thu đạt được Tuy nhiên, từ năm 2009 trở lại đây, với sự điều chỉnh chiến lược về kinh doanh, truyền thông cũng như khuyến mại, Công ty đã bước đầu có được lợi nhuận và hứa hẹn sẽ đạt được những kết quả tốt hơn trong những năm tiếp theo