luận văn thạc sĩ Chiến lược marketing của VNPT Hà Nội

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứuMục đích nghiên cứu: từ việc nghiên cứu những lý luận cơ bản về marketing và chiến lược marketing kết hợp với những đặc thù của ngành viễn thông di động, t

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất các các nội dung của công trình nghiên cứu này hoàntoàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi Các

số liệu và kết quả được nêu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực, nội dungcủa luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Tác giả

Nguyễn Mạnh Hưng

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên tôi xin gửi lời cảm ơn TS Nguyễn Đức Nhuận, trường Đại họcThương Mại đã tận tình giúp tôi định hướng nghiên cứu và góp ý chỉnh sửa trongsuốt quá trình hoàn thành luận văn

Tôi cũng muốn gửi lời cảm ơn tới Khoa Sau Đại học và toàn thể các thầy, côgiáo đã tận tình truyền đạt và hướng dẫn cho tôi có thêm những kiến thức chuyênmôn chuyên sâu quý báu về chuyên ngành thương mại trong suốt thời gian tôi đượchọc tập và nghiên cứu tại trường Đại học Thương Mại

Xin chân thành cảm ơn các chuyên gia trong ngành, những người bạn vàđồng nghiệp của tôi cũng như các cán bộ lãnh đạo Công ty VNPT Hà Nội đã giúp

đỡ tôi rất nhiều về kiến thức thực tế để giúp tôi nghiên cứu đề tài này

Đây là đề tài về một lĩnh vực không phải là mới mẻ tại Việt Nam, với nguồnthông tin và khả năng nghiên cứu còn hạn chế của tôi nên bài luận văn này sẽ khôngtránh khỏi những thiếu sót Tôi mong sẽ nhận được những ý kiến đóng góp xâydựng từ các thầy cô và những người quan tâm đến đề tài để hoàn thiện và đạt hiệuquả trong thực tiễn

Tác giả

Nguyễn Mạnh Hưng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ PHỤ LỤC ix

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ix

LỜI NÓI ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 4

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Những đóng góp của luận văn 5

7 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP NÓI CHUNG VÀ DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG NÓI RIÊNG 6

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÁC DOANH NGHIỆP 6

1.1.1 Một số khái niệm và lý thuyết cơ sở 6

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược: 6

1.1.1.2 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp: 7

1.1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược: 10

1.1.1.4 Khái niệm, vị trí và vai trò của chiến lược marketing của doanh nghiệp 11

1.1.2 Lý thuyết về chuỗi giá trị 13

1.1.3 Lý thuyết về giá trị cung ứng cho khách hàng 16

1.1.4 Lý thuyết về hành vi mua của khách hàng 18

1.1.4.1 Khái niệm hành vi mua (hành vi ứng xử) của khách hàng 18

1.1.4.2 Mô hình hành vi mua (hành vi ứng xử) của khách hàng 18

1.1.4.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi khách hàng 19

1.1.4.4 Tiến trình quyết định mua của khách hàng 19

1.2 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG 20

1.2.1 Phân tích thời cơ chiến lược marketing của các DN viễn thông Việt Nam 20

1.2.2 Chiến lược marketing mục tiêu của DN viễn thông 23

1.2.3 Chiến lược marketing mix của DN viễn thông 26

1.2.3.1 Dịch vụ 26

1.2.3.2 Giá dịch vụ 27

1.2.3.3 Hệ thống phân phối dịch vụ 27

1.2.3.4 Xúc tiến thương mại 28

1.2.4 Các nguồn lực marketing mục tiêu của DN viễn thông Việt Nam 29

1.2.4.1 Tổ chức marketing 29

1.2.4.2 Nhân lực marketing 29

1.2.4.3 Ngân quỹ marketing 31

1.2.4.4 Hệ thống thông tin marketing 31

1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG 33

1.3.1 Môi trường marketing vĩ mô 33

1.3.1.1 Môi trường chính trị 33

1.3.1.2 Môi trường pháp luật: 33

1.3.1.3 Môi trường kinh tế: 33

1.3.1.4 Môi trường công nghệ : 33

1.3.1.5 Môi trường văn hóa - xã hội 34

1.3.1.6 Yếu tố quốc tế: 34

1.3.2 Môi trường ngành viễn thông 34

1.3.2.1 Khách hàng: 34

1.3.2.2 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn 35

1.3.2.3 Nhà cung ứng 35

1.3.3 Nhân tố môi trường nội tại của doanh nghiệp viễn thông 36

1.3.3.1 Nguồn nhân lực 36

1.3.3.2 Yếu tố về hạ tầng cơ sở và nghiên cứu, phát triển 36

1.3.3.3 Yếu tố về tài chính, nguồn vốn: 36

1.3.3.4 Hoạt động marketing 37

1.3.3.5 Hoạt động sản xuất tác nghiệp 37

1.3.3.6 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) 37

1.3.3.7 Hệ thống thông tin 37

1.4 TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA MỘT SỐ DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG ĐIỂN HÌNH VÀ BÀI HỌC RÚT RA 38

1.4.1 Điển hình thành công 38

1.4.2 Điển hình không thành công 39

1.4.3 Bài học rút ra 41

1.4.3.1 Công nghệ hiện đại 41

1.4.3.2 Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh trong khai thác viễn thông 41

1.4.3.3 Ưu tiên phát triển công nghiệp sản xuất thiết bị viễn thông 42

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA VNPT HÀ NỘI THỜI GIAN QUA 43

2.1 KHÁI QUÁT TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA VNPT HÀ NỘI 43

2.1.1 Khái quát về cơ cấu tổ chức của VNPT Hà Nội 43

2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của VNPT Hà Nội 43

2.1.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của VNPT Hà Nội 44

2.1.1.3 Cơ cấu tổ chức của VNPT Hà Nội 44

2.1.2 Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của VNPT Hà Nội 45

2.1.2.1 Tình hình về thuê bao 45

2.1.2.2 Kết quả chủ yếu đạt được trong giai đoạn 2009 – 2013 47

2.1.3 Đặc điểm thị trường của VNPT Hà Nội 49

2.2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA VNPT HÀ NỘI 52

2.2.1 Kết quả điều tra về chiến lược marketing của VNPT Hà Nội 53

2.2.1.1 Mô tả tình hình marketing thực tế trên thị trường 54

2.2.1.2 Dự đoán xu hướng vận động mới của thị trường 57

2.2.1.3 Phân tích thời cơ, đe dọa 58

2.2.1.4 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu 58

2.2.1.5 Thực trạng hoạt động nghiên cứu nhu cầu của khách hàng 59

2.2.2 Thực trạng chiến lược marketing mục tiêu trên thị trường của VNPT Hà Nội 60

2.2.2.1 Phân đoạn thị trường 60

2.2.2.2 Xác định và lựa chọn thị trường mục tiêu 61

2.2.2.3 Định vị thị trường 62

2.2.3 Thực trạng chiến lược marketing-mix của VNPT Hà Nội 63

2.2.3.1 Dịch vụ 63

2.2.3.2 Giá dịch vụ 66

2.2.3.3 Hệ thống phân phối 68

2.2.3.4 Xúc tiến thương mại: 69

2.2.4 Thực trạng về các nguồn lực để thực hiện chiến lược marketing của VNPT Hà Nội 73

2.2.4.1 Tổ chức marketing 73

2.2.4.2 Nhân lực thực hiện marketing 75

2.2.4.3 Ngân quỹ marketing 75

2.2.4.4 Hệ thống thông tin marketing 76

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG 77

2.3.1 Những thành công 77

2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân 78

2.3.3 Những vấn đề đặt ra qua nghiên cứu thực trạng 78

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING ĐẾN NĂM 2020, TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025 CỦA VNPT HÀ NỘI 80

3.1 MỘT SỐ DỰ BÁO THỊ TRƯỜNG, QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA VNPT HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020 VÀ TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2025 80

3.1.1 Một số dự báo về thị trường Viễn thông Việt Nam đến 2020 80

3.1.1.1 Một số dự báo về thị trường và công nghệ 80

3.1.1.2 Phương hướng phát triển của tập đoàn VNPT 81

3.1.1.3 Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT Hà Nội 82

3.1.2 Phân tích TOWS và định hướng chiến lược marketing doanh nghiệp 84

3.1.3 Quan điểm hoàn thiện chiến lược marketing của VNPT Hà Nội 88

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN

LƯỢC MARKETING CỦA VNPT HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2020 VÀ TẦM

NHÌN ĐẾN NĂM 2025 90

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động nghiên cứu khách hàng trong chiến lược marketing của VNPT Hà Nội 90

3.2.2 Hoàn thiện chiến lược marketing mục tiêu của VNPT Hà Nội 92

3.2.3 Hoàn thiện chiến lược marketing-mix của VNPT Hà Nội 94

3.2.3.1 Chính sách về các dịch vụ của VNPT Hà Nội 94

3.2.3.2 Chính sách giá và gói cước 96

3.2.3.3 Chính sách phân phối 97

3.2.3.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp 98

3.2.4 Giải pháp về các nguồn lực để thực thi chiến lược marketing của VNPT Hà Nội 99

3.2.4.1 Xây dựng đội ngũ chuyên trách về marketing 99

3.2.4.2 Đào tạo những người có kinh nghiệm phát triển và hiểu dịch vụ 100

3.2.4.3 Đào tạo kiến thức thị trường cho người có kiến thức về marketing 100

3.2.4.4 Phối kết hợp hài hòa nhân sự 101

3.2.4.5 Thu hút nhân lực chất lượng cao từ những doanh nghiệp đối thủ 102

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 103

3.3.1 Hoàn thiện hệ thống pháp luật tạo môi trường pháp lý bình đẳng cho các doanh nghiệp 103

3.3.2 Đẩy mạnh cải cách thủ tục hành chính 105

3.3.3 Giải pháp về các nguồn vốn cho doanh nghiệp 105

3.3.4 Tăng cường đầu tư xây dựng kết cấu hạ tầng và hệ thống thông tin marketing 106

3.3.5 Phát triển các hoạt động đào tạo nguồn nhân lực nói chung và nhân lực có chuyên môn quản trị chiến lược marketing cho các doanh nghiệp viễn thông nói riêng 106

KẾT LUẬN 107 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHẦN PHỤ LỤC

DANH MỤC NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT

ADSLA Đường dây thuê bao số bất đối xứng

VNPT Vietnam Posts and Telecommunications Group

VNPT Hà Nội Công ty Viễn thông Hà Nội

WTO Tổ chức thương mại thế giới

3G Công nghệ truyền thông thế hệ thứ ba

FPT Telecom Công ty cổ phần đầu tư phát triển công nghệ viễn thông FPTViettel Tập đoàn Viễn thông Quân đội

VMS Công ty Thông tin Di động Việt Nam

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU VÀ PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Dịch vụ viễn thông vừa là công cụ thông của Đảng và nhà nước, vừa là mộtngành dịch vụ thuộc kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân, một bộ phận khôngthể thiếu của người dân trong thời đại ngày nay, đồng thời là ngành kinh tế mũinhọn, một trong bốn trụ cột làm ra hiệu quả đóng góp vào sự tăng trưởng của nềnkinh tế quốc dân Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới và khu vực đã và sẽ xuấthiện nhiều đối thủ cạnh tranh, cùng chia sẻ trong kinh doanh dịch vụ viễn thông,vừa hợp tác vừa cạnh tranh Điều này đem lại nhiều khó khăn mới cho tập đoànVNPT nói chung và VNPT Hà Nội nói riêng

Việt Nam gia nhập WTO đã đánh dấu bước ngoặt trong tiến trình hội nhậpquốc tế của nước ta đã đem lại những tác động mạnh mẽ và sâu rộng đến mọi lĩnhvực của đời sống kinh tế - xã hội Các cam kết của Việt Nam với WTO trong lĩnhvực viễn thông cho phép doanh nghiệp nước ngoài được tham gia cung cấp dịch vụviễn thông Các doanh nghiệp ngày càng phải cạnh tranh gay gắt hơn, công bằnghơn với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Vì vậy, để giữ vững và phát triển trênthị phần đòi hỏi các doanh nghiệp viễn thông phải thường xuyên cập nhật tình thếthị trường, nắm bắt và rà soát, điều chỉnh và hoàn thiện chiến lược kinh doanh nóichung, mà trong đó chiến lược marketing có vị thế ưu tiên góp phần quan trọng đảmbảo cho dm phát triển vững tiến

Yêu cầu hoàn thiện marketing của VNPT Hà Nội lại càng trở nên cấp thiếtkhi mà các doanh nghiệp trong những năm gần đây phải đối diện với những tácđộng to lớn bởi cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế Ngành kinh doanhdịch vụ viễn thông với các sản phẩm đặc thù, phụ thuộc nhiều vào công nghệ đòihỏi các nhà quản trị doanh nghiệp phải nhận thức, nắm bắt và thích nghi các hoạtđộng của mình với cấu trúc môi trường, thị trường và nhu cầu tiêu dùng sản phẩmdịch vụ viễn thông trên thị trường Để đáp ứng vấn đề này, yêu cầu nghiên cứu vàhoàn thiện chiến lược marketing càng trở nên quan trọng cho doanh nghiệp

Xuất phát từ những nhận thức này, tác giả lựa chọn đề tài: “Chiến lược marketing của VNPT Hà Nội” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ.

2 Tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước

Về lý luận chiến lược và marketing, có rất nhiều nghiên cứu trong nước vàquốc tế Các nghiên cứu mang tính lý luận khá hệ thống và có ý nghĩa trong việc ápdụng vào thực tiễn doanh nghiệp Tuy nhiên, để áp dụng và vận dụng cũng như ápdụng thực tế vào doanh nghiệp Việt Nam hay từng ngành nghề cụ thể thì còn nhiềuhạn chế

2.1 Nghiên cứu ngoài nước

Philip Kottler (2006), “Quản trị marketing”, tài liệu dịch, NXB thống kê, Hà Nội.Michael E Porter (2013), “Chiến lược cạnh tranh”, tài liệu dịch tái bản năm

2013, NXB Trẻ

Michael E Porter (2013), “Lợi thế cạnh tranh”, tài liệu dịch tái bản năm

2013, NXB Trẻ

2.2 Nghiên cứu trong nước

Đề tài KHCN cấp nhà nước VIE/02/009: “Năng lực cạnh tranh và tác độngcủa tự do hóa thương mại ở Việt Nam: ngành Viễn thông” chủ nhiệm là TS ĐinhVăn Ân, Viện trưởng Viện Nghiên cứu Quản lý kinh tế trung ương đã thể hiện đượctổng quan về ngành viễn thông Việt Nam, khả năng cạnh tranh và tác động của tự

do hóa thương mại trong lĩnh vực viễn thông, từ đó có những kiến nghị phân tích vềnhững điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và thách thức của ngành dịch vụ viễn thôngViệt Nam

Cuốn sách “Cạnh tranh trong viễn thông” của Trung tâm Thông tin Bưuđiện, NXB (2001) do ông Mai Thế Nhượng biên dịch nên chưa nói rõ vấn đề cạnhtranh và năng lực cạnh tranh của viễn thông

Một số bài viết của GS TS Bùi Xuân Phong công bố trên ấn phẩm Thông tinkhoa học công nghệ và kinh tế bưu điện VNPT như: “Mô hình lựa chọn chiến lượccạnh tranh của doanh nghiệp bưu chính viễn thông” (tháng 3/2004); “Một số giảipháp chủ yếu nhằm hoàn thiện môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp bưu chínhviễn thông” (tháng 2/2005); “Một số biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh củaTCT BCVT Việt Nam trong cung cấp dịch vụ viễn thông” (tháng 4/2005); “Chiếnlược cạnh tranh và bí quyết thành công của một số tập đoàn kinh tế” (tháng 9/2005);

“Sử dụng tốt công cụ cạnh tranh – giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của

doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông” (tháng 11/2005); “Xây dựng văn hóadoanh nghiệp – giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh doanh nghiệp viễn thông”(tháng 4/2006); “Suy nghĩ về năng lực cạnh tranh của dịch vụ viễn thông” (tháng5/2006) Các bài viết chỉ dừng lại ở việc phân tích và đề xuất cho từng vấn đề riêng

lẻ, không cụ thể cho VNPT trong điều kiện Việt Nam là thành viên WTO

“Quản trị kinh doanh viễn thông theo hướng hội nhập kinh tế” của GS TSBùi Xuân Phong, NXB bưu điện (2006) Với công trình này, sau khi đề cập nhữngvấn đề chung về kinh doanh và quản trị kinh doanh viễn thông

Phạm Thúy Hồng (Luận án Tiến sĩ 2001), “Phát triển chiến lược cạnh tranhcho các doanh nghiệp nhà nước Việt Nam”, nêu lên các chiến lược cạnh tranh chocác doanh nghiệp nhà nước nhưng chưa đưa ra những kết luận và phương pháp vềchiến lược cụ thể về nội hàm phát triển chiến lược kinh doanh cũng như không đềcập nhiều đến vấn đề marketing

Nguyễn Đức Nhuận (Luận án Tiến sĩ 2010), “Phát triển chiến lược marketingxuất khẩu hàng may vào thị trường Mỹ của các doanh nghiệp ngành may ViệtNam”, chủ yếu nghiên cứu lý luận thực tiễn phát triển chiến lược marketing nhưng

để xuất khẩu

Trần Mai An (Luận văn Thạc sỹ 2007), “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lượcmarketing cho sản phẩm TV LCD BRAVIA của công ty Sony Việt Nam đến năm2010” đưa ra những vấn đề marketing cho một sản phẩm cụ thể của doanh nghiệp

Nguyễn Quốc Việt (Luận văn Thạc sỹ 2007), “Chiến lược xây dựng thươnghiệu VNPT trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế” nêu lên chủ yếu về quá trìnhxây dựng, định vị thương hiệu VNPT

Nguyễn Thị Vũ Hồng (Luận văn Thạc sỹ 2012), “Công tác chăm sóc kháchhàng tại viễn thông Hà Nội” nêu lên một vấn đề nhỏ trong cả chiến lược marketingtổng thể là việc chăm sóc khách hàng

Các công trình này đã có những đóng góp nhất định trong việc nghiên cứu cơ

sở lý luận và thực tiễn trong việc hoàn thiên chiến lược kinh doanh nói chung chiếnlược marketing nói riêng Tuy nhiên, chưa có công trình nào nghiên cứu về hoànthiện chiến lược marketing của doanh nghiệp VNPT Hà Nội

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: từ việc nghiên cứu những lý luận cơ bản về

marketing và chiến lược marketing kết hợp với những đặc thù của ngành viễn thông

di động, trên cơ sở nghiên cứu thực trạng tại doanh nghiệp VNPT Hà Nội, tác giả đềxuất một số giải pháp để hoàn thiện chiến lược marketing cho doanh nghiệp đem lạihiệu quả trong quá trình phát triển doanh nghiệp

Nhiệm vụ nghiên cứu:

Hệ thống hóa một số cơ sở lý thuyết về chiến lược marketing của doanhnghiệp, từ đó làm nền tảng cho doanh nghiệp

Phân tích đánh giá thực trạng chiến lược marketing của doanh nghiệp trên cơ

sở vận dụng những nguyên lý và cơ sở lý thuyết

Đề xuất quan điểm và các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược marketingcho doanh nghiệp

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: các vấn đề lý luận và thực tiễn, các nhân tố ảnh

hưởng đến chiến lược marketing của VNPT Hà Nội

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp duy vật biện chứng và duy vậtlịch sử, trong đó các phương pháp chủ yếu vận dụng gồm:

- Phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp: phương pháp chuyên gia, trong

đó tổng hợp trích dẫn, kế thừa một số công trình nghiên cứu của các học giả; các sốliệu phản ánh kết quả kinh doanh của VNPT Hà Nội và một số doanh nghiệp khác

- Phương pháp thu thập thông tin thông qua việc thực hiện điều tra khảo sát

thực tế: điều tra các nhà quản lý, khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông.

- Ngoài ra, luận văn sử dụng các phương pháp phân tích định tính các số liệu

từ các báo cáo tổng kết từ kết quả điều tra, đặc biệt là sử dụng ma trận TOWS đểphân tích điểm mạnh yếu cơ hội thách thức để đề xuất các chiến lược marketing củaVNPT Hà Nội

6 Những đóng góp của luận văn

Thứ nhất, hệ thống hóa và luận giải một số cơ sở lý luận vè chiến lượcmarketing của doanh nghiệp của một số tác giả trong và ngoài nước

Thứ hai, phân tích và đánh giá về thực trạng của VNPT Hà Nội thời gianqua; đánh giá những thành công và hạn chế trong chiến lược marketing của VNPT

Hà Nội và những nguyên nhân của hạn chế

Thứ ba, trên cơ sở phân tích thực trạng chiến lược marketing, luận văn đềxuất các giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing của VNPT Hà Nội đến 2020tầm nhìn 2025

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, danh mục bảng biểu, hình ảnh, chữ viết tắt,nội dung chính của luận văn được kết cấu thành các chương sau:

Chương I: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược marketing của doanh

nghiệp nói chung và doanh nghiệp viễn thông nói riêng

Chương II: Thực trạng chiến lược marketing của VNPT Hà Nội thời gian qua Chương III: Giải pháp hoàn thiện chiến lược marketing của VNPT Hà Nội

đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP NÓI CHUNG VÀ DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG NÓI RIÊNG 1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VÀ LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÁC DOANH NGHIỆP

1.1.1 Một số khái niệm và lý thuyết cơ sở

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược:

Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược, sự khác nhau giữa các định nghĩathường là do quan điểm của mỗi tác giả

- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ

bản, dàihạncủaDN, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhưphân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”

- Theo Quinn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch thích hợp các mục tiêu

cơ bản, các chính sách và chuỗi các hành động của tổ chức vào trong một tổng thể

cố kết chặt chẽ”

- Theo Johnson và Schole: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một

tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình cácnguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu củathị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên liên quan”

- Theo Bruce Henderson: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kếhoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”

- Mintzberg tóm lược định nghĩa đa diện trong định nghĩa với 5 chữ P:

Kế hoạch (Plan): Một chuỗi các hành động dự định có ý thức

Khuôn mẫu (Pattern): Sự kiên định về hành vi theo thời gian, dự định haykhông dự định

Bố trí (Position): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó

Triển vọng (Perspective): Một cách thức thâm căn cố đế để nhận thức thế giới

Thủ đoạn (Ploy): Một cách thức cụ thể để vượt lên trên đối thủ

- Đối với học giả trong nước, PGS TS Đoàn Thị Hồng Vân cho rằng:Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm

nhìn, sứ mạng của tổ chức và cách thức, phương tiện để đạt được mục tiêu đó mộtcách tốt nhất, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại donguy cơ từ môi trường bên ngoài.

Cùng với sự phát triển của lịch sử, khái niệm về chiến lược cũng có nhữngthay đổi Khi các điều kiện của môi trường kinh doanh ngày càng biến động và khó

có thể dự đoán thì lúc này chiến lược không còn tập trung vào những chương trình, kếhoạch chi tiết nữa mà chiến lược lúc này hướng đến tầm nhìn, nguyên lý và mục tiêu

Từ tiếp cận như trên, chiến lược có thể hiểu là những chương trình hànhđộng tổng quát, là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và

dự đoán xu hướng phát triển kỳ vọng của doanh nghiệp Từ đó có những lựa chọnnhững đường lối hoạt động, quy hoạch và phân bổ các nguồn lực để nhằm đạt tối đacác mục tiêu toàn diện và dài hạn đã đặt ra

1.1.1.2 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp:

Tùy theo cấu trúc tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của DN, nhất là DN

có quy mô lớn, các chiến lược thường được xây dựng và tổ chức triển khai ở ba cấpđộ: Chiến lược doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh (SBU – Strategic BusinessUnit) và chiến lược chức năng Các hoạt động cũng như chiến lược của các cấp phảiluôn thể hiện sự nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau và luôn thống nhất nhằm thích nghi vàđáp ứng tốt nhất những thay đổi của môi trường kinh doanh Chiến lược DN thường

do bậc quản trị DN đề ra, chiến lược này định hướng các hoạt động nhằm mang lạilợi nhuận trong tương lai và cung cấp các quy tắc để đề ra các quyết định phân bổ

và phân bổ các nguồn lực cho các hoạt động trong toàn DN, các chiến lược kinhdoanh và chiến lược chức năng trên cơ sở những định hướng của DN và nguồn lựccủa mình để cụ thể hóa thành các mục tiêu trong chiến lược của mình, nhằm gópphần đạt được các mục tiêu chung của toàn DN

- Chiến lược DN: Chiến lược DN được hiểu là những tuyên bố của DN về

những mối quan tâm đối với xã hội, đối với hệ thống luật pháp, là toàn bộ những

gì mà DN cho là trách nhiệm xã hội của nó, là toàn bộ những yêu cầu, nội dung,quy tắc mà quá trình thực hiện hoạt động sản xuất và kinh doanh phải tuân thủ.Chiến lược DN là tập hợp các công cụ có tính toàn cục và trọng yếu nhất mà DN

có thể tổ chức, điều hành, vận dụng và kiểm soát được nhằm đạt tới những mục

tiêu định hướng dài hạn đảm bảo sự phát triển của DN, đồng thời đạt được nhữngmối quan tâm của DN đối với phát triển xã hội.

Chiến lược DN thể hiện rõ vai trò của DN đối với các vấn đề xã hội Mỗi DNtùy theo quy mô, đặc thù hoạt động SXKD, sự khác nhau giữa các vùng, các quốcgia mà từ đó có các nghĩa vụ, tác động khác nhau đối với các vấn đề xã hội Do đó,thông qua chiến lược DN đã được hoạch định mà hệ thống chính trị xã hội của quốcgia, của vùng, miền, của địa phương mà DN hoạt động nắm bắt được sự tương quan

và tác động của DN đến sự phát triển kinh tế, chính trị, văn hóa, môi trường của khuvực, từ đó mà họ có sự quan tâm, yêu cầu và giám sát đến việc vận dụng và thựchành các nội dung, các quy tắc, quy trình hoạt động của DN luôn phù hợp và đảmbảo được yêu cầu phát triển bền vững của môi trường tự nhiên, chính trị, văn hóa,của khu vực gắn với sự phát triển và đảm bảo được hiệu quả SXKD của DN

- Chiến lược kinh doanh: Chiến lược KD được hoạch định bởi cấp tổ chức

là các đơn vị KD Mỗi đơn vị KD dựa trên những tổng hợp, phân tích, dự báo vềcác yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của mình, xây dựng và hoạch định nhữngchiến lược KD phù hợp Chiến lược KD là những hoạch định chi tiết về phạm vi,giới hạn, nhiệm vụ, về các mục tiêu có tính dài hạn của từng đơn vị KD, đồng thờicung cấp một loạt những công cụ, những định hướng, những quy tắc về việc huyđộng, sử dụng các nguồn lực của đơn bị KD trong quá trình hoạt động nhằm đạtđược các mục tiêu dài hạn của DN

Chiến lược KD chỉ ra cách thức và các biện pháp nâng cao sức cạnh tranhcủa DN trong các ngành hàng, các thị trường khác nhau, chỉ ra những thị trường,những yêu cầu, vị trí cạnh tranh mà đơn vị KD phải chiếm lĩnh, phải giành được để

từ đó có thể đạt được các yêu cầu và mục tiêu đã đề ra Chiến lược KD hình thànhnên những định hướng về phân bổ nguồn lực cho các hoạt động nhằm mục đích sửdụng có hiệu quả nhất mọi nguồn lực của DN Đồng thời chiến lược KD cho phépphối hợp được các lĩnh vực chức năng của đơn vị thành một nỗ lực tổng hợp, nângcao khả năng cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của DN

- Chiến lược chức năng: Chiến lược chức năng được xây dựng và hoạch

định bởi cấp tổ chức là đơn vị chức năng của DN Một chiến lược chức năng là lờicông bố của chi tiết về các mục tiêu, về các phương pháp, về các quy tắc và cách

thức thực hiện ngắn hạn được các đơn vị chức năng sử dụng nhằm đạt được cácmục tiêu ngắn hạn, cụ thể của các đơn vị kinh doanh của DN và trong quá trìnhthực hiện các mục tiêu có tính dài hạn của cả DN.

Chiến lược chức năng được hoạch định nhằm đáp ứng các yêu cầu và mốiquan hệ qua lại tác động lẫn nhau các lĩnh vực chức năng với môi trường tác nghiệpcủa nó Đồng thời, chiến lược chức năng còn tạo lập và phối hợp và liên kết giữacác chính sách, các chức năng khác nhau tạo điều kiện cho việc tương tác và hỗ trợnhau giữa các chức năng trong quá trình thực hiện mục đích chung của DN

Xét về mối quan hệ, các chiến lược chức năng được thực hiện giúp hoànthành chiến lược kinh doanh, chiến lược kinh doanh giúp chiến lược doanh nghiệpđược hoàn thành Do vậy, việc phát triển các chiến lược ở mỗi bộ phận, đơn vị, mỗicấp độ đều phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau nhằm đáp ứng với những thay đổi của thịtrường và môi trường cạnh tranh

Chiến lược chức năng thường được được thiết lập bởi các bộ phận phụ tráchcác lĩnh vực chức năng khác nhau như sản xuất, tài chính, nhân sự, marketing,…nhằm mục đích thích ứng với các chính sách, các mục tiêu của các bộ phận và lĩnhvực chức năng, các kế hoạch chức năng với những thay đổi của môi trường có liênquan Chiến lược chức năng được hoạch định nhằm thống nhất các hoạt động củacác lĩnh vực chức năng thành một nỗ lực liên kết, tập trung hướng tới đạt được các mụcđích và các mục tiêu chiến lược kinh doanh do các lĩnh vực chức năng thiết lập

Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc chiến lược trong DN

(Nguồn: Quản trị chiến lược, Lê Thế Giới – Nguyễn Thanh Liêm, NXB Thống kê 2008)

1.1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược:

Trong thực tế kinh doanh không thiếu các ví dụ về các DN thành công nhưngcũng không hiếm các DN thất bại hoặc cố gắng chỉ để tồn tại Liệu câu trả lời cho

sự thành công ở đây có phải là do DN có các sản phẩm chất lượng cao hơn,marketing tốt hơn, sản xuất hiệu quả hơn, hay giao hàng đúng hẹn hơn,…? Hay là

DN đó được tổ chức với một bản sắc văn hóa đa dạng và sự quản lý hiệu quả? Hay

đó là do sự kết hợp cách DN tổ chức và chất lượng của việc quản lý? Nếu DN muốnthành công trong môi trường mang tính cạnh tranh cao và bất ổn định như hiện nay,việc giải đáp các câu hỏi trên là cần thiết

Thực ra có rất nhiều câu trả lời nhưng tất cả đều tập trung vào một quy luật

cơ bản Để đạt được thành công, DN phải đem lại giá trị cho người tiêu dùng, mộtgiá trị toàn diện cho khách hàng Giá trị biểu hiện sự nhận thức của khách hàng vềcái được nhận, ở bất cứ giá nào, với những đặc tính nào của sản phẩm mà đáp ứngđược nhu cầu của họ Và quản trị chiến lược chính là quá trình mà qua đó các DNxác định giá trị cần và cách làm tăng giá trị đó Đó là cách để đảm bảo rằng các DN

có thể đáp ứng với vô số những nhu cầu bên trong và bên ngoài đặt ra cho họ

Quản trị chiến lược được định ngĩa là một tập hợp các quyết định và hànhđộng được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá cácchiên lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của một DN Hoạchđịnh – thực thi (điều hành) – đánh giá là ba hoạt động cơ bản của quá trình QTCL

Công ty đa ngành

Đơn vị kinh doanh chiến lược 1Cấp đơn vị KD

Đơn vị kinh doanh chiến lược 2

Đơn vị kinh doanh chiến lược 3

Nguồn nhân lựcMarketing

Sản xuất

Nghiên cứu &

phát triểnCấp chức năng

Cấp doanh nghiệp

Tài chính

Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các

cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong

Quản trị chiến lược bao gồm 9 nhiệm vụ quan trọng:

1 Hoạch định nhiệm vụ (mission) của DN, bao gồm các bản tuyên bố rộngrãi về mục tiêu, triết lý và các mục đích của DN đó

2 Thực hiện phân tích các điều kiện và khả năng bên trong của DN

3 Đánh giá môi trường bên ngoài của DN, bao gồm cả việc đánh giá cácnhân tố cạnh tranh và các nhân tố theo bối cảnh thông thường khác

4 Phân tích các lựa chọn của DN thông qua việc thích ứng các nguồn lựccủa DN với môi trường bên ngoài

5 Nhận dạng những lựa chọn mong muốn nhất thông qua việc đánh giá mỗi

sự lựa chọn có gắn kết với nhiệm vụ của DN

6 Chọn một tập hợp các mục tiêu dài hạn và các chiến lược chung có thể đạtđược những lựa chọn mong muốn nhất

7 Phát triển các mục tiêu thường niên và các chiế lược ngắn hạn tương thíchvới tập hợp các mục tiêu dài hạn và các chiến lược chung đã lựa chọn

8 Thực thi các lựa chọn chiến lược thông qua việc phân bổ các nguồn lựcngân sách nhằm tương thích với nhiệm vụ, nhân sự, công nghệ và toàn bộ hệ thống

9 Đánh giá thành công của quá trình quản trị chiến lược như là một yếu tốđầu vào cho việc đề xuất các quyết định trong tương lai

1.1.1.4 Khái niệm, vị trí và vai trò của chiến lược marketing của doanh nghiệp

a Chiến lược marketing của DN:

Theo GS Phillip Kotler trong cuốn “Marketing căn bản”, nhà xuất bản Laođộng – Xã hội năm 2006, chiến lược marketing là hệ thống luận điểm logic, hợp lýlàm căn cứ chỉ đạo đơn vị tổ chức tính toán cách giải quyết những nhiệm vụmarketing của mình Nó bao gồm các chiến lược cụ thể đối với các thị trường mụctiêu, đối với phức hệ marketing và mức chi phí cho marketing

Theo GS TS Nguyễn Bách Khoa trong cuốn”Marketing thương mại”, nhàxuất bản Thống kê năm 2003, chiến lược marketing được định nghĩa là toàn bộlogic tiếp thị thương mại mà nhờ nó các đơn vị KD đạt được mục tiêu marketingcủa mình Một chiến lược marketing của DN bao gồm một cấu trúc cân bằng của

marketing mục tiêu, marketing -mix, và quy hoạch marketing của DN phù hợp,thích nghi với những điều kiện môi trường marketing thường xuyên thay đổi.

b Vị trí của chiến lược marketing trong doanh nghiệp

Chiến lược marketing là một trong những chiến lược chức năng Trong kinhdoanh hiện đại, đây là chiến lược chức năng có vị thế quan trọng có tính tích hợpcho việc thiết lập và phát triển các chiến lược chức năng khác như chiến lược về sảnxuất, chiến lược kinh doanh, chiến lược về tài chính, chiến lược nguồn nhân lực.(Hình 1.2)

Với khái niệm chiến lược marketing như trên khi tiếp cận nghiên cứu ở các

DN là DN kinh doanh, chiến lược marketing bao gồm các chiến lược marketing ởbậc quản trị DN và chiến lược marketing ở bậc quản trị của các công ty thành viên

Trên cơ sở thu thập, phân tích, xử lý các thông tin môi trường marketing.Các nhà quản trị chiến lược của DN hoạch định, triển khai những chiến lượcmarketing của toàn hệ thống của DN nhằm định hướng và đảm bảo cho các hoạtđộng marketing được thực hiện thống nhất, đồng bộ và có hiệu lực trong toàn hệthống của DN Về nội dung chiến lược chung MKT của DN gồm: (1) Trên cơ sởnhận dạng, đo lường độ hấp dẫn của thị trường, xác định và lựa chọn SBU; (2) Địnhhướng các thị trường mục tiêu thích ứng với các SBU đã lựa chọn; (3) Các công cụchiến lược marketing được tổ chức chung cho các SBU, các DN; (4) Quy hoạchnguồn nhân lực marketing của DN Như vậy chiến lược marketing của DN cần đặcbiệt chú trọng lựa chọn SBU có ý nghĩa của DN

Hình 1.2: Vị thế chiến lược marketing trong hệ thống chiến lược chức năng

chính của doanh nghiệp

c Vai trò của chiến lược marketing trong doanh nghiệp

Chiến lược marketing có vai trò là cầu nối trung gian giữa hoạt động của DNvới thị trường, đảm bảo cho hoạt động của DN hướng đến thị trường, lấy thị trườnglàm mục tiêu kinh doanh Nói cách khác, CL marketing có nhiệm vụ tạo ra kháchhàng cho DN Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường gay gắt thì chỉ có DN nàobiết hướng đến thị trường thì mới có khả năng tồn tại

Nhiệm vụ cơ bản của marketing trong DN là đưa ra câu trả lời cho các câuhỏi sau:

- Ai là khách hàng mục tiêu của DN? Họ có các đặc điểm gì? Nhu cầu, mongmuốn của họ như thế nào?

- Môi trường kinh doanh của DN có tác động như thế nào đến DN?

- Các đối thủ nào đang cạnh tranh với DN? Họ mạnh - yếu như thế nào so với DN?

- DN sử dụng các công cụ gì? (sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến) để tácđộng tới khách hàng?

Muốn kinh doanh thành công thì DN phải hiểu rõ mình, hiểu rõ đối thủ cạnhtranh, hiểu rõ khách hàng… Từ đó DN mới có thể xây dựng nên chiến lược

Chiến lược MKT

Khách hàng

Chiến lược SX

Chiến lược tài chính

Chiến lược nguồn nhân lực

marketing hướng tới thị trường Đây là vai trò riêng của marketing mà các chứcnăng khác trong DN không thực hiện được.

1.1.2 Lý thuyết về chuỗi giá trị

Vì giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng rất quan trọng nên vấn đề đặt ra làlàm thế nào tạo ra và cung ứng giá trị và sự thỏa mãn đó Mỗi DN là một tập hợpcác hoạt động được thực hiện nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợsản phẩm của mình Tất cả các hoạt động này được liên kết với nhau thành một chuỗi

Chuỗi cung ứng giá trị được hiểu là một chuỗi các hoạt động có liên kết theochiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng Sản phẩm của DN sẽ điqua tất cả các hoạt động của chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sẽ lại được cộngthêm một số giá trị nào đó Chuỗi các hoạt động cung cấp cho sản phẩm nhiều giátrị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại

Nhiệm vụ của DN là phải kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện của mìnhtrong từng hoạt động tạo giá trị và tìm cách cải tiến DN phải ước tính chi phí và kếtquả thực hiện của các đối thủ cạnh tranh để làm căn cứ so sánh DN chỉ có thể đạtđược ưu thế cạnh tranh trong chừng mực mà nó có thể thực hiện những hoạt độngnhất định tốt hơn đối thủ cạnh tranh của mình

Sự thành công của DN không chỉ phụ thuộc vào kết quả công tác tốt của từng

bộ phận riêng rẽ mà còn phụ thuộc vào việc phối hợp tốt hoạt động của các bộ phậnkhác nhau Thường thì mỗi bộ phận trong DN quan tâm tới tối đa hóa lợi ích của bộphận mình hơn lợi ích chung của DN và khách hàng DN cần chú trọng nhiều hơnđến việc quản trị hài hòa những quá trình kinh doanh cốt lõi bao gồm:

- Quá trình phát triển sản phẩm mới

T R Ị

Hoạt

động

bổ trợ

Trong cuốn sách về lợi thế cạnh tranh “Competitive Advantage: Creating andSustaining Superior Performance”, tác giả Michael Porter đã đề nghị lấy chuỗi giátrị làm công cụ của DN để tìm cách tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng Chuỗi giátrị xác định 9 hoạt động tương ứng về chiến lược tạp ra giá trị và chi phí trong một

DN cụ thể bao gồm 5 hoạt động chính và 4 hoạt động hỗ trợ

 Các hoạt động cơ bản

Bao gồm các hoạt động diễn ra theo thứ tự nối tiếp nhau Nhóm hoạt động nàyliên quan trực tiếp đến việc tạo ra giá trị cho sản phẩm Các hoạt động trong nhómnày gồm:

- Hậu cần đầu vào (Inbound Logistics): Nhận hàng, vận chuyển, lưu trữnguyên liệu đầu vào

- Vận hành (Operations): Tạo ra sản phẩm

- Hậu cần đầu ra (Outbound Logistics): Vận chuyển thành phẩm, lưu giữ trongcác kho bãi

- Marketing và bán hàng (Marketing and Sales): Giới thiệu sản phẩm, bán sản phẩm

- Dịch vụ sau bán (Service): Bảo hành, sửa chữa, hỗ trợ khách hàng

hàng

Dịch vụ sau bán

(tồn trữ, bảo quản hàng hóa, phân phối

và xử lý đơn hàng)

(4Ps) (Lắp đặt, hỗ

trợ khách hàng, sửa chữa sản phẩm)

A

Ă G

15

 Hoạt động bổ trợ

Bao gồm các hoạt động song song với hoạt động chính nhằm mục đích hỗ trợcho việc tạo ra sản phẩm Đây là các hoạt động gián tiếp góp phần tạo ra giá trị chosản phẩm Các hoạt động trong nhóm này gồm:

- Thu mua (Procurement): Mua máy móc thiết bị và nguyên liệu đầu vào

- Phát triển công nghệ (Technology development): Cải tiến sản phẩm, quytrình sản xuất

- Quản trị nguồn nhân lực (Human resource management): Tuyển dụng, đàotạo, phát triển, và đãi ngộ

- Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp (Firm infrastructure): Quản lý, tài chính, kếtoán, pháp lý…

 Lợi nhuận

Lợi nhuận là phần chênh lệch giữa doanh thu và chi phí DN sẽ được coi như

là có lợi nhuận nếu như doanh thu bán hàng lớn hơn chi phí bỏ ra Trong mô hìnhchuỗi giá trị thì doanh thu chính là giá trị bán ra của các hàng hóa và các giá trị nàyđược tạo ra thông qua các hoạt động được thể hiện trên mô hình về chuỗi giá trị.Chi phí chính là các khoản tiêu hao để thực hiện các hoạt động trên

Mô hình chuỗi giá trị đã chỉ ra mối quan hệ giữa các hoạt động trong doanhnghiệp và cho thấy cách thức tạo ra giá trị sản phẩm của một DN Thông qua môhình, có thể thấy rằng các hoạt động gián tiếp cũng tham gia vào quá trình tạo ra giátrị cho sản phẩm bên cạnh các hoạt động trực tiếp Ngoài ra, mô hình còn là cơ sở

để cho nhà quản trị đánh giá, xem xét để đưa ra các quyết định về thuê các đơn vịbên ngoài thực hiện một số hoạt động trong chuỗi giá trị (outsourcing)

1.1.3 Lý thuyết về giá trị cung ứng cho khách hàng

P Ducker đã đưa ra một kết luận hết sức sáng suốt là nhiệm vụ hàng đầu củamỗi DN là “tạo ra khách hàng”, theo tiếp cận của kinh doanh thương mại hiện đại,điều đó có nghĩa là DN phải tạo ra, giữ gìn và phát triển thị trường của nó Trên cơ

sở đó P Kotler đã xây dựng nên tiền đề “giá trị dành cho khách hàng” với quanđiểm khách hàng sẽ đánh giá xem thứ hàng nào đem lại giá trị cao nhất cho họ

Theo Philip Kotler, giá trị cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng chi phíkhách hàng bỏ ra với tổng giá trị mà khách hàng nhận được, còn được hiểu là giá trị

gia tăng ngoại sinh Trong đó: Tổng giá trị khách hàng nhận được ở đây là toàn bộnhững lợi ích mà khách hàng kỳ vọng từ một sản phẩm, dịch vụ xác định và baogồm cả các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực và hình ảnh

Tổng chi phí khách hàng phải bỏ ra trong quá trình đánh giá, cân nhắc, sửdụng và loại bỏ một sản phẩm có thể thể hiện ở các khía cạnh khác nhau như tiền,thời gian, năng lượng và tâm lý

Nếu doanh nghiệp tạo ra và cung ứng cho khách hàng được nhiều giá trị hơn,thỏa mãn và đáp ứng nhu cầu tốt hơn thì khách hàng sẽ sẵn sàng trả giá cao hơn và

từ đó mang lại cho doanh nghiệp nhiều lợi nhuận gia tăng hơn Giá trị cung ứng chokhách hàng được chia làm hai loại:

- Giá trị chức năng: là những tiện ích xuất phát từ chất lượng và những đặctính được mong đợi của sản phẩm hay dịch vụ Các giá trị chức năng sẽ được tạo rathông qua các yếu tố giá, sự tiện dụng, tính sẵn có và công nghệ khi khách hàng sửdụng sản phẩm dịch vụ Nhưng giá trị chức năng rất dễ bị sao chép nên không thểtạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

- Giá trị tâm lý: những giá trị tâm lý thường khó sao chép hơn và nó khôngnhấn mạnh đến yếu tố giá Giá trị sẽ được tạo ra mỗi khi khách hàng cảm nhận họđược chào đón Doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị khi họ sử dụng nguồn lao động cónăng lực, thân thiện và có ích Những giá trị có thể tạo ra những cảm xúc cho kháchhàng mới là những giá trị bền vững

Hình 1.4: Các yếu tố xác định giá trị dành cho khách hàng

(Nguồn: Quản trị marketing, tài liệu dịch, NXB Thống kê, 1997)

Như vậy muốn tạo ra nhiều giá trị cho doanh nghiệp thì không đơn giản chỉ

là quản lý và kiểm soát chặt chẽ quy trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp

mà quan trọng hơn là phải tạo ra được cho thị trường và khách hàng những giá trịgia tăng ngày càng cao Để tạo ra và cung cấp được nhiều giá trị gia tăng cho thịtrường và khách hàng doanh nghiệp cần chú trọng tới hai yếu tố cốt lõi:

Thứ nhất, giá trị gia tăng cao nhất mang đến cho khách hàng phát sinh từchính quá trình liên kết và chia sẻ giữa doanh nghiệp và khách hàng trong việc tạo

ra giá trị gia tăng ấy Muốn đáp ứng được nhu cầu, mong muốn, đòi hỏi của kháchhàng thì phải xuất phát từ nhu cầu của khách hàng để tạo ra giá trị chứ không phảicung cấp các giá trị theo khả năng sẵn có của khách hàng

Thứ hai, doanh nghiệp sẽ cạnh tranh thành công khi cung ứng cho kháchhàng những giá trị gia tăng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh nhưng những giá trịvượt trội này phải luôn luôn được đổi mới và đa dạng hóa Không có giá trị gia tăngnào tồn tại bất biến, nhu cầu của khách hàng không bao giờ là hữu hạn nên doanhnghiệp luôn phải cải tiến và đổi mới

1.1.4 Lý thuyết về hành vi mua của khách hàng

1.1.4.1 Khái niệm hành vi mua (hành vi ứng xử) của khách hàng:

Tổng chi phí của khách hàng

Giá trị gia tăng cung ứng KH

Có nhiều định nghĩa khác nhau về hành vi của khách hàng:

- Theo Hiệp hội marketing Hoa Kỳ: Hành vi khách hàng chính là sự tácđộng qua lại giữa các yếu tố kích thích của môi trường với nhận thức và hành vi củacon người mà qua sự tương tác đó, con người thay đổi cuộc sống của họ Hay nóicách khác, hành vi khách hàng bao gồm những suy nghĩ và cảm nhận mà con người

có được và những hành động mà họ thực hiện trong qua trình tiêu dùng

- Theo Philip Kotler & Levy: Hành vi khách hàng là những hành vi cụ thểcủa một cá nhân khi thực hiện các quyết định mua sắm, sử dụng và vứt bỏ sản phẩmhay dịch vụ

Việc mua sắm của người tiêu dùng chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tốvăn hóa, xã hội, cá nhân, tâm lý Đối với nhà quản trị, đa số những yếu tố nàykhông thể kiểm soát được nhưng chúng cần phải được phân tích cẩn thận và xemxét những ảnh hưởng của chúng đến hành vi của người mua

1.1.4.2 Mô hình hành vi mua (hành vi ứng xử) của khách hàng:

Hình 1.5: Mô hình hành vi mua của khách hàng

(Nguồn: Quản trị marketing, P.Kotler, NXB Thống kế 2006)

Các tác nhân khác Kinh tế Chính trị Công nghệ Văn hóa

Đặc điểm của ng mua Văn hóa

Xã hội

Cá nhân Tâm lý

Quá trình quyết định của người mua Nhận thức vấn đề Tìm kiếm thông tin Đánh giá

Quyết định Hành vi mua sắm

Quyết định của người mua Lựa chọn sản phẩm Lựa chọn nhãn hiệu Lựa chọn đại lý Định thời gian mua Định số lượng mua

1.1.4.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi khách hàng

Có bốn nhóm nhân tố ảnh hưởng đến hành vi khách hàng, bao gồm: Vănhóa, Xã hội, Cá nhân, Tâm lý của bản thân khách hàng

Hình 1.6: Các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi mua (ứng xử) của KH

(Nguồn: Quản trị marketing, P.Kotler, NXB Thống kế 2006)

1.1.4.4 Tiến trình quyết định mua của khách hàng

Hình 1.7: Tiến trình quyết định mua của khách hàng

(Nguồn: Quản trị marketing, P.Kotler, NXB Thống kế 2006)

1.2 NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÁC

Vai trò & địa vị

Cá nhân

Tuổi & các giai đoạn của cuộc đời

Nghề nghiệpHoàn cảnh kinh tếLối sống

Nhân cách & sự ý thức

Tâm lý

Động cơNhận thứcHiểu biếtNiềm tin &

thái độ

Khách hàng

Nhu cầu được

cảm nhận Tìm kiếm thông tin Đánh giá các phương án

Cảm nhận sau muaQuyết định

mua

DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG

1.2.1 Phân tích thời cơ chiến lược marketing của các DN viễn thông Việt Nam

Để phân tích thời cơ chiến lược marketing, các nhà quản trị marketing của

DN nghiên cứu, điều tra để cập nhật thông tin tình thế chiến lược marketing của DNthông qua việc tổng hợp và phân tích các yếu tố của môi trường marketing có ảnhhưởng đến tổ chức và vận hành chiến lược marketing của DN bao gồm những yếu

tố cơ bản sau:

- Các vấn đề về thị trường: Quy cách và xu hướng biến động của thị trườngđược tập hợp cho một vài năm qua cho toàn bộ thị trường và cho các phân đoạn thịtrường và nhu cầu của từng phân đoạn thị trường của DN; những nghiên cứu, báocáo về xu hướng và hành vi mua của khách hàng

- Những yếu tố về các mặt hàng của DN bao gồm như: doanh số bán, giá bán,chi phí cận biên cho việc tiêu thụ, thu nhập ròng được phân định cho từng mặt hàng –dịch vụ trong toàn bộ các mặt hàng – dịch vụ của DN trong một hoặc một vài năm qua

- Tình hình cạnh tranh trên thị trường: Cần nhận thức và chỉ rõ được các đốithủ cạnh tranh chính Đồng thời cần mô tả được mục tiêu, quy mô, thị phần, chấtlượng mặt hàng – dịch vụ, ý đồ chiến lược tiếp thị và các đặc trưng khác của các đốithủ này để có thể tạo được cơ sở dữ liệu, hiểu được mục đích và hành động của họ

- Tình hình kênh phân phối và bán hàng được phản ánh qua các dữ liệu về sốlượng hàng hóa – dịch vụ được phân phối, được bán qua các kênh phân phối khácnhau, những thay đổi quan trọng trong mỗi kênh, mỗi đại lý, mỗi cửa hàng của DN

- Những yếu tố về môi trường vĩ mô được mô tả qua việc nghiên cứu, tìmhiểu về xu thế môi trường tổng thể tác động đến DN nói chung và chiến lượcmarketing của DN nói riêng bao gồm: chính trị, pháp luật, kinh tế, văn hóa, dân số,trình độ khoa học công nghệ có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của DN hiệntại và tương lai

Về qui trình phân tích thời cơ chiến lược marketing, yêu cầu cơ bản là mô tảđược nét đặc trưng chính yếu của tình thế mà hoạt động tác nghiệp marketing đangphải đối mặt Quá trình phân tích tình thế bao gồm 5 bước:

- Bước 1: Mô tả tình thế marketing hiện tại: Tình thế marketing hiện tại được

thể hiện thông qua các biến số như: tình hình thị trường, tình thế và sức cạnh tranhmặt hàng, tình thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tình thế phân phối và bán hàng,tình thế của môi trường vĩ mô.

- Bước 2: Tiên lượng xu thế vận động tự phát của thị trường: Mục tiêu của

bước này là nhằm nhận định những khả năng có thể xảy ra trong điều kiện công tykhông có động thái marketing gì thì tổng cầu thị trường, cầu công ty, qui cách tậpkhách hàng tiềm năng có xu hướng như thế nào

- Bước 3: Phân tích thời cơ, đe dọa/ phân tích mạo hiểm: Thời cơ, đe dọa là

các nhân tố từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp Doanh nghiệp cần sắp xếpnhững thời cơ và đe dọa theo mức độ quan trọng và mức độ ảnh hưởng để có sựquan tâm thỏa đáng

- Bước 4: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu: Phân tích điểm mạnh, điểm yếu

nhằm chỉ rõ những nguồn mà doanh nghiệp hiện có và còn thiếu hụt Những điểmmạnh sẽ được doanh nghiệp tận dụng để tạo nên thành công, những điểm yếu đòihỏi doanh nghiệp cần bổ khuyết

- Bước 5: Phân tích hậu quả và rút ra kết luận ứng xử tình thế: Trên cơ sở

phân tích ở bước 3 và 4, doanh nghiệp cần định rõ những hậu quả và những kết luậnchính để đưa vào các quyết định liên quan đến marketing mục tiêu, marketing chiếnlược và các tác nghiệp marketing

Các nhà quản trị marketing có thể vận dụng các phương pháp phân tích tìnhthế chiến lược của DN nói chung trong phân tích tình thế chiến lược marketing vớivai trò là các chiến lược chức năng

Việc lựa chọn phương pháp phân tích thời cơ chiến lược marketing của các

DN viễn thông phải dựa trên cơ sở tính chất và mức độ đòi hỏi của tình thếmarketing, dựa vào khả năng kỹ thuật, trình độ công nghệ và nguồn thông tin cầnthiết để đảm bảo mục tiêu phân tích Phương pháp được sử dụng phổ biến nhất làphương pháp thiết lập ma trận SWOT hoặc ma trận TOWS

Ma trận SWOT là ma trận kết hợp giữa phân tích và dự báo giữa các yếu tốbên trong với bên ngoài DN Ma trận này không đưa ra những mô hình chiến lược

cụ thể, nhưng nó có tác dụng nêu ra những định hướng chiến lược rất quan trọngvới DN, ngành hoặc lĩnh vực Cách xây dựng ma trận SWOT với tiếp cận từ bên

trong, có nghĩa là điểm khởi đầu của ma trận sẽ bắt đầu bằng S (điểm mạnh) và W(điểm yếu), rồi mới đến các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, cụ thể là O (thời cơ)

và T (đe dọa) Qua đó chúng ta có 4 cặp kết hợp từng đôi một như sau: S và O, S và

T, W và O, W và T Đây là cách kết hợp thuần túy của các yếu tố bên trong và bênngoài Hơn nữa, trong mỗi cách kết hợp lại bắt đầu bằng điểm mạnh trước, điểmyếu sau đối với các yếu tố bên trong, còn với các yếu tố môi trường bên ngoài thì lại

là cơ hội trước và đe dọa sau Cách tiếp cận này là rất lạc quan

Ngược lại với cách tư duy thuận chiều trên là cách tiếp cận ngược chiều của

ma trận kết hợp phân tích và phán đoán bên ngoài và bên trong Khi đó ma trận này

sẽ được đảo lại là TOWS Đây là cách tiếp cận ngược và có tính logic hơn đối vớithực tiễn kinh doanh Bởi vì bản chất rất quan trọng của chiến lược phát triển là tạo

ra lợi thế cạnh tranh, giành vị thế trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh Xuấtphát từ ý tưởng đó, cách tư duy ngược chiều này có tính thuyết phục hơn đối vớicác nhà thực thi chiến lược Ma trận TOWS sẽ được bắt đầu bằng môi trường bênngoài trước và đi từ thách thức , đe dọa trước rồi mới đến thời cơ, tức là cặp kết hợp

TO, tiếp đến mới là các kết hợp của các yếu tố bên trong WS Với sự kết hợp nàycũng sẽ bắt đầu bằng điểm yếu trước rồi mới đến điểm mạnh sau

Trong khi phân tích SWOT hoặc TOWS, doanh nghiệp cần lưu ý là cáccông cụ này không chỉ được sử dụng phân tích ở trạng thái tĩnh mà còn phân tích ởtrạng thái động, có nghĩa là cần phân tích ở các giai đoạn, các thời điểm khác nhautrong quá khứ, hiện tại và tương lai Bên cạnh đó, có thể sử dụng sự kết hợp phứctạp hơn, không dừng lại ở một cặp hai yếu tố mà còn có thể kết hợp cả bốn yếu tốnhằm tạo ra một sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược màqua đó có thể giúp DN sử dụng điểm mạnh, khai thác tốt nhất cơ hội, khắc phụcnhững yếu kém và giảm bớt nguy cơ

1.2.2 Chiến lược marketing mục tiêu của DN viễn thông

Marketing mục tiêu đòi hỏi phải qua ba bước chủ yếu đó là: phân đoạn thị

trường, xác định thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường mục tiêu

Hình 1.8: Chiến lược marketing mục tiêu

 Phân đoạn thị trường:

- Cơ sở và các tiêu thức phân đoạn thị trường:

Về mặt lý thuyết để phân đoạn thị trường tổng thể, bất kỳ một đặc trưng nào

của người tiêu dùng cũng có thể được sử dụng làm tiêu thức phân đoạn Song để

đảm bảo được các yêu cầu của phân đoạn thị trường, trên thực tế người ta chỉ chọn

một số đặc trưng tiêu biểu và xem như là cơ sở dùng để phân chia một thị trường

tổng thể Các cơ sở này là những nguyên nhân tạo ra sự khác biệt về nhu cầu và đòi

hỏi sự khác biệt về chiến lược marketing

4 Lựa chọn phân đoạn thị trường mục tiêu

5 Đưa ra các tiêu chuẩn định vị và tiến hành định vị

6 Thiết kế marketing mix cho từng đoạn thị trường mục tiêu

Phân đoạn thị trường Xác định thị trường mục tiêu Định vị thị trường

Bảng 1.1: Một số tiêu thức phân đoạn thị trường của DN viễn thông

Cơ sở phân đoạn Tiêu thức phân đoạn Đáp ứng của DN viễn thông Thị trường tiêu dùng:

Theo địa dư Theo miền (Bắc, Trung,

Nam); thành thị/ nông thôn/

miền núi; trong nước/ quốc tế

Kết cấu giá cước với những mức giá khác nhau

Theo nhân khẩu

xử

Dịp mua sắm và lý do mua sắm

Các chương trình xúc tiến vào các ngày đặc biệt

Thiết kế thông điệp chào hàng hấp dẫn với tiêu chuẩn đánh giá của người quyết định

Loại hình sở hữu Công ty tư nhân, công ty sở

hữu nhà nước, tổ chức chính phủ,…

- Để phân đoạn hiệu quả, các điều kiện được đặt ra như sau:

o Nhận dạng được: DN viễn thông có thể nhận dạng các nhóm khách hàng

và đo lường được các đặc điểm cần thiết VD: quy mô, khả năng tài chính, đặc điểm

nhân khẩu.

o Phân biệt: các phân khúc phải phân biệt thông qua việc phản ứng với cácchương trình marketing

o Đủ quy mô: phân khúc phải đủ lớn để đem lại lợi nhuận

o Tiếp cận được: DN có thể thực hiện các hoạt động truyền thông và phânphối có hiệu quả

o Ổn định và khả thi: các khúc thị trường phải ổn định, các kế hoạch tiếpcận bán hàng phải có khả năng thực hiện

 Xác định thị trường mục tiêu:

Đánh giá các đoạn thị trường: Mục đích của việc đánh giá các đoạn thịtrường là nhận dạng được mức độ hấp dẫn của chúng trong việc thực hiện mục tiêucủa DN Ba tiêu chuẩn cơ bản thường được áp dụng là:

- Quy mô và mức tăng trưởng của phân đoạn thị trường

- Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của thị trường: Phân tích đặc điểm cạnh tranhtrên từng phân đoạn Nếu trên phân đoạn đó đối thủ cạnh tranh quá mạnh thì khôngnên khai thác phân đoạn đó Mức độ hấp dẫn thể hiện qua các nhân tố sau

- Mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty: Xem xét nội bộ bên trong doanhnghiệp để đưa ra lựa chọn phù hợp Nếu doanh nghiệp muốn dẫn đầu về chất lượng thìnên chọn phân đoạn mà khách hàng yêu cầu chất lượng cao Hay khi giá sản phẩm củadoanh nghiệp cao thì không thể chọn phân đoạn khách hàng có thu nhập thấp

→ Lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu: Là thị trường bao gồm các kháchhàng có cùng nhu cầu hoặc mong muốn mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng,đồng thời có thể tạo ra ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh và đạt được các mụctiêu marketing đã định

 Định vị thị trường:

Một hoạt động quan trọng trong chiến lược marketing mục tiêu là định vị thịtrường thông qua việc xác định đoạn thị trường mục tiêu và định vị các sản phẩmdịch vụ của DN trên các đoạn thị trường mục tiêu

Các nhà quản trị DN có thể lựa chọn các chiến lược định vị sau:

1 Định vị trên một thuộc tính nào đó của sản phẩm - dịch vụ

2 Định vị trên cơ sở sản phẩm – dịch vụ thỏa mãn được những nhu cầu hay

những lợi ích mà nó mang lại cho khách hàng.

3 Định vị theo công dụng của sản phẩm – dịch vụ

4 Định vị dựa theo tầng lớp khách hàng sử dụng

5 Định vị bằng cách so sánh với đối thủ cạnh tranh

6 Định vị với các sản phẩm dịch vụ của các DN khác trong ngành

Định vị thị trường là sắp xếp để cho sản phẩm – dịch vụ chiếm giữ vị trí rõrêt, rạch ròi và đáng mong ước so với các sản phẩm cạnh tranh trong tâm trí củakhách hàng mục tiêu Trên cơ sở những quyết định của việc định vị thị trường, xácđịnh các đối thủ cạnh tranh của DN khi tham gia kinh doanh trên các đoạn thịtrường này Khi định vị thị trường, DN cần nắm chắc được điểm mạnh, điểm yếucủa mình và của những đối thủ cạnh tranh, lựa chọn ra một vị thế mà ở đó DN có ưuthế cạnh tranh mạnh, kiểm soát và đáp ứng được những nhu cầu của khách hàngtrên thị trường đem lại hiệu quả trong kinh doanh Một khi DN đã chọn lựa một vịthế mong muốn thì cần phải thực hiện những bước đi mạnh mẽ để truyền thông vịthế ấy cho khách hàng mục tiêu biết

Toàn bộ chương trình marketing của DN cần hỗ trợ chiến lược định vị đãchọn Quy trình định vị thị trường được thực hiện qua bốn bước cơ bản sau:

Bước 1: Xác định tập thương hiệu cạnh tranh

Bước 2: Xác định các thuộc tính của thương hiệu / sản phẩm

Bước 3: Xây dựng và phân tích vị trí các thương hiệu

Bước 4: Quyết định chiến lược định vị

1.2.3 Chiến lược marketing mix của DN viễn thông

1.2.3.1 Dịch vụ

Đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông, do tính vô hình vàtính không tách rời dịch vụ viễn thông có thể phân chia dịch vụ viễn thông theo cấp

độ như sau:

Dịch vụ cốt lõi: là dịch vụ thỏa mãn nhu cầu chính của khách hàng, là lý do

chính để khách hàng mua dịch vụ Dịch vụ cốt lõi sẽ trả lời câu hỏi: Về thực chấtkhách hàng mua gì? Về mặt này, cũng tương tự như đối với hàng hóa cụ thể, nhiệm

vụ cơ bản của DN viễn thông là phát hiện ra những nhu cầu, mong muốn của kháchhàng ẩn dấu đằng sau các dịch vụ mà họ mua Khách hàng không mua một dịch vụ

mà mua một lợi ích mà nó mang lại Đối với dịch vụ viễn thông, dịch vụ cốt lõi

mang đến lợi ích chủ yếu cho khách hàng là việc có thể kết nối, liên lạc với nhau dù

có sự ngăn cách về mặt địa lý Tuy nhiên dịch vụ cơ bản không phải là lý do làmcho khách hàng chọn nhà cung cấp dịch vụ này hay khác trong số các nhà cung cấpcùng loại dịch vụ đó Nó là cơ sở để khách hàng lựa chọn loại dịch vụ nào

Dịch vụ gia tăng Nói cách khác, dịch vụ gia tăng là các dịch vụ kèm theo

làm tăng thêm lợi ích cho khách hàng Các dịch vụ gia tăng này là một trong nhữngyếu tố giúp cho khách hàng của doanh nghiệp đánh giá so sánh dịch vụ của doanhnghiệp với dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh

1.2.3.2 Giá dịch vụ:

Thực tế, các DN viễn thông có nhiều cách lựa chọn liên quan tới việc địnhgiá dịch vụ để có thể cạnh tranh, giá là một trong những công cụ của hoạt độngmarketing Việc xác định giá dịch vụ viễn thông chịu ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố:mức thu nhập của các nhóm khách hàng mục tiêu, tình trạng cạnh tranh trên thịtrường, giá của các đối thủ cạnh tranh, giá trị dịch vụ mà khách hàng cảm nhậnđược, các chi phí sản xuất,… Trong khi chi phí sản xuất là cơ sở cho giá sàn thì độnhạy cảm của cầu theo giá xác định giá trần Chiến lược giá của DN viễn thông sẽquyết định giá trong khoảng dao động phía trên giá sàn và phía dưới giá trần Bêncạnh đó, nhân tố cạnh tranh là nhân tố có ảnh hưởng lớn đến sự lựa chọn khi DNphải quyết định mức giá dựa trên chi phí hoặc dựa trên giá của các đối thủ cạnhtranh Nếu lựa chọn hình thức định giá dựa trên chi phí phải theo đuổi chính sáchchi phí cộng thêm hay tăng thêm; nếu định giá dựa trên giá của các đối thủ cạnhtranh phải theo đuổi chính sách theo thị trường Trước khi đặt giá, DN cần xem xétmục tiêu marketing của mình, việc xác định mục tiêu càng rõ ràng thì xác định giácàng dễ thành công

1.2.3.3 Hệ thống phân phối dịch vụ

Để đạt tới thị trường mục tiêu, các nhà quản trị marketing sử dụng kết hợpkênh truyền thông, kênh phân phối Các kênh truyền thông có vai trò gửi và nhậncác thông điệp từ tập khách hàng mục tiêu Các kênh phân phối có vai trò trưng bày

và cung ứng các dịch vụ cho khách hàng và người tiêu dùng Về cấu trúc tổ chứccác kênh phân phối bao gồm: các thành viên kênh (đại lý, cửa hàng bán lẻ, trungtâm giới thiệu sản phâm – dịch vụ và bán hàng của DN) Các kênh phân phối được

sử dụng để tác động đến các giao dịch với khách hàng tiềm năng Nhiệm vụ trungtâm của nhà quản trị marketing là lựa chọn và phát triển một phối thức tốt nhất cáckênh truyền thông, phân phối cho các chào hàng thị trường của DN Những quyếtđịnh về kênh phân phối là những quyết định phức tạp và thách thức mà các nhàquản trị DN phải thông qua Mỗi hệ thống kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phíkhác nhau Một khi DN đã lựa chọn một loại kênh phân phối thì nó thường phải duytrì kênh đó trong một thời gian khá dài Kênh được lựa chọn sẽ chịu ảnh hưởng lớncủa các yếu tố khác trong chiến lược thị trường và chào hàng thị trường hỗn hợpcủa DN.

1.2.3.4 Xúc tiến thương mại:

Để lựa chọn các đoạn thị trường mục tiêu trên thị trường các DN viễn thôngcần phải xây dựng và phát triển chiến lược truyền thông marketing và xúc tiến hợp

lý nhằm đảm bảo chắc chắn rằng khi đưa các dịch vụ tham gia cung ứng trên thịtrường là sẽ thành công và có cơ hội phát triển

Hoạt động xúc tiến là hoạt động cung cấp thông tin cho khách hàng và nhữnggiải pháp về những mối quan hệ nội bộ cũng như quan hệ thị trường Giao tiếp thiếtlập sự rõ ràng, sự định vị và giúp khách hàng nhận thức đầy đủ hơn giá trị dịch vụ.Trong xúc tiến thương mại hàng hóa nói chung và các dịch vụ viễn thông nói riêng,các quyết định xúc tiến bao gồm: những quyết định về đối tượng nhận tin, về mụctiêu của xúc tiến, về ngân sách cho xúc tiến, về phối thức xúc tiến, thông điệp, kênhtruyền thông Các công cụ của xúc tiến thương mại gồm:

1.2.4 Các nguồn lực marketing mục tiêu của DN viễn thông Việt Nam

Phát triển nguồn lực đáp ứng chiến lược marketing

1.2.4.1 Tổ chức marketing

Những người chịu trách nhiệm về hoạt động marketing của DN phải tạo lậpnhững biện pháp có hiệu quả cũng như thực hiện chúng thành công Tổ chức thựchiện marketing là một quá trình biến các kế hoạch thành những nhiệm vụ hành độngnêu rõ ai làm gì, khi nào và như thế nào? Để đảm bảo thực hiện có hiệu quả cần cónhững kỹ năng phân bổ, theo dõi, tổ chức và tác động qua lại ở các cấp độ chứcnăng marketing, chương trình và chính sách cụ thể

Việc phát triển chiến lược marketing của DN luôn kèm theo và được đảmbảo bởi phát triển tổ chức marketing tương ứng từ bộ phận marketing Trong điềukiện của các DN viễn thông hiện nay, mức độ canh tranh trên thị trường diễn ra khágay gắt, yêu cầu các bộ phận marketing cần có mối quan hệ chặt chẽ với các bộphận nghiên cứu và triển khai thiết kế dịch vụ, sản xuất và tác nghiệp, tài chính vàtín dụng,…

Nói đến tổ chức marketing là nói đến các chính sách, các cơ cấu và văn hóa

tổ chức của DN, đặc biệt là cơ cấu tổ chức và nhân lực marketing Thông thườngcác chức năng hoạch định và kiểm soát chiến lược marketing được tổ chức ở bộphận quản trị chung, việc phát triển chiến lược marketing được tổ chức ở bộ phậntriển khai quản trị chức năng, các công cụ marketing mix – bộ phận marketing

Phát triển một tổ chức marketing mạnh là một tổ chức có định hướng thịtrường, có hệ thống thông tin thị trường phù hợp, có vị thế tiên khởi và kiểm soáttrong quan hệ với các phòng quản trị chức năng kinh doanh khác và có hiệu suấtthực thi chiến lược cao chính là mục tiêu của phát triển tổ chức marketing của các

DN viễn thông

1.2.4.2 Nhân lực marketing

Hiện nay, cạnh tranh diễn ra gay gắt không chỉ trong kinh doanh mà còn cảtrong các chính sách phát triển nguồn nhân sự có trình độ và tay nghề cao, bởi nhânlực được coi là nguồn lực quan trọng nhất cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh.Nguồn nhân lực là nơi trực tiếp sáng tạo ra sản phẩm, của cải vật chất và tri thứccho DN Các DN cần thiết phải xây dựng cho mình các chính sách thu hút người tài,

người có chuyên môn cao, đồng thời tạo ra môi trường làm việc và có chế độ đãingộ thích hợp để giữ được nhân lực này, đồng thời khuyến khích nguồn nhân lựcnày cống hiện cho DN Việc xem xét và phát triển nhân lực nói chung và nhân lựcmarketing nói riêng cho tương thích với mỗi chiến lược marketing là điều hết sứcquan trọng Do vậy, phát triển nhân lực marketing được coi là ưu tiên hàng đầu củamọi DN.

Mục tiêu của phát triển nguồn nhân lực marketing: là xây dựng được đội ngũcán bộ marketing đáp ứng được các yêu cầu trong hoạch định và thực hiện cácchiến lược, kế hoạch marketing để nắm bắt và vận dụng những cơ hội của thị trườngvào việc tổ chức hoạt động kinh doanh của DN nhằm mang lại hiệu quả cao nhất

Bản chất của phát triển nhân lực là việc DN tái cấu trúc nhân lực để tạo lập

sự cân bằng, tương thích với những thay đổi của phát triển chiến lược nhằm nângcao hiệu suất của việc triển khai chiến lược mới Khi phát triển nhân lực cho pháttriển chiến lược marketing, DN cần lưu ý yêu cầu những kỹ năng sau: (1) Kỹ năngthu thập, xử lý, phân tích và lưu trữ thông tin; và (2) Trình độ công nghệ thông tin.Trách nhiệm của doanh nghiệp là giám sát liên tục các khuynh hướng có liên quanđến chức năng của nguồn nhân lực, đánh giá các nhu cầu về nhân lực và những chiphí cho các chiến lược lựa chọn và phát triển mộtkế hoạch chiến lược về nhân lực

để cho việc thực hiện các chiến lược có hiệu quả

Cơ cấu của nguồn nhân lực marketing: Tùy theo chiến lược của mình mà DN

sẽ tổ chức nguồn nhân lực marketing theo một cơ cấu nhất định Nếu DN bán nhiềuloại sản phẩm – dịch vụ cho nhiều loại khách hàng thì DN có thể cơ cấu nguồn nhânlực marketing theo sản phẩm hay thị trường, trong đó nguồn nhân lực marketingchuyên trách cho một/ một nhóm sản phẩm hoặc một/ một nhóm thị trường Nếu

DN bán một chủng loại sản phẩm – dịch vụ cho người sử dụng cuối cùng với cáckhách hàng nằm rải rác ở nhiều địa điểm, DN phải sử dụng cơ cấu theo lãnh thổ

Quy mô nguồn nhân lực marketing: DN cần cân nhắc quy mô nguồn nhânlực marketing Sự gia tăng quy mô có thể sẽ làm tăng doanh số nhưng đồng thờicũng làm tăng chi phí DN có thể sử dụng phương pháp khối lượng công việc để xácđịnh quy mô lực lượng bán hàng

1.2.4.3 Ngân quỹ marketing