TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI PHÒNG DỊCH VỤ CÔNG TY TNHH TOYOTA CẦN THƠ.

nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác biết cách lôi cuốn nhân viên say mêvới công việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng caochất lượng thự

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

CÔNG TY TNHH TOYOTA

CẦN THƠ.

GVHD: PGS.TS TRẦN KIM DUNG NTH: Nhóm 2B – QTKDK19 N2

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

I.1 Giới thiệu đề tài

Trong thời đại phát triển và cạnh tranh gay gắt như hiện nay, thế giới dường như nhỏ

bé hơn, các quốc gia cũng gần nhau hơn, thì một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của rmình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định

Tầm quan trọng của yếu tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào dù chúng có tầm vóc lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được

Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức DN, vận hành DN và quyết định sự thànhbại của DN Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của DNnên QTNNL là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức DN Mặt khác,quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu DN không quản lý tốt nguồnnhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người Xét về mặtkinh tế, QTNNL giúp cho các DN khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suấtlao động và lợi thế cạnh tranh của DN về nguồn nhân lực Về mặt xã hội, QTNNL thểhiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị củangười lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, DN vàngười lao động

Nguồn nhân lực là yếu tố đặc biệt quan trọng như vậy, tuy nhiên nó cũng thường bị lãng quên hoặc bỏ qua Nhiều công ty lớn đôi khi vẫn gặp những khó khăn trong việc xử

lý một cách thích hợp vấn đề này Và chúng tôi nhận thấy rằng nguồn nhân lực là vấn đề bắt buộc chúng ta phải quan tâm và giải quyết một cách tích cực hơn

Nhận thức được tầm quan trọng đó của QTNNL nên hiện nay công ty TNHH ToyotaCần Thơ rất chú trọng đến vấn đề này Toyota Cần thơ luôn biết cách lắng nghe, biết cáchtìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của

nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác biết cách lôi cuốn nhân viên say mêvới công việc và tránh được sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng caochất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức.

Trong phạm vi bài viết nhóm thực hiện xin trình bày thực trạng quản trị nguồn nhânlực tại công ty TNHH Toyota Cần Thơ, qua đó đưa ra một số kiến nghị và giải pháp giúphoàn thiện quá trình quản trị nguồn tài sản quí giá này

- Thiết lập bảng mô tả công việc cho phòng dịch vụ

- Xây dựng tiêu chuẩn công việc đối với vị trí trưởng phòng và cách thức tuyểnchọn được ứng viên phù hợp

- Lập kế hoạch đào tạo cho phòng

- Thiết lập mục tiêu công việc và cách đánh giá kết quả thực hiện của phòng

- Đề xuất phương án trả lương, thưởng cho trưởng phòng và các nhân viên

Nhóm tập trung phỏng vấn, trao đổi, thảo luận, quan sát các thành viên của PhòngDịch vụ (các Lãnh đạo phòng và nhân viên) Đồng thời để hỗ trợ cho việc nghiên cứunhóm cũng sẽ tham khảo thêm một số chuyên viên có kinh nghiệm và lãnh đạo của một

só phòng khác có liên quan như Phòng nhân sự, Kinh Doanh, Kế hoạch, …

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng một số các phương pháp như: Phân tích, tổng hợp, thống kê

CHƯƠNG II: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH TOYOTA CẦN THƠ VÀ BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC PHÒNG DỊCH VỤI.4 Tổng quan về công ty Toyota Cần Thơ:

I.5. Xây dựng bảng mô tả công việc phòng Dịch vụ:

Sơ đồ tổ chức Phòng dịch vụ trong công ty Toyota Cần Thơ

Quản đốc

Thư ký dịch vụ

Trưởng nhóm

đào tạo

Trưởng nhóm Phụ tùng

Trưởng nhóm

Cố vấn dịch vụ

Nhân viên phụ tùng

Tổ trưởng tổ bảo dưỡng

Kỹ thuật viên

Cố vấn dịch vụ

Tổ trưởng tổ Đồng

Tổ trưởng tổ sửa chữa

Tổ trưởng tổ TBS

Tổ trưởng tổ Sơn

Kỹ thuật viên Kỹ thuật viên Kỹ thuật viên Kỹ thuật viên

I.5.1 Sứ mạng:

CHƯƠNG II. Cung cấp phụ tùng chính hãng Toyota, các sản phẩm dịch vụ bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa xe Toyota, sửa chữa đồng sơn xe ô tô có chất lượng cao với chi phí hợp lý cho khách hàng của Toyota.

CHƯƠNG III. Đồng hành cùng công ty trong việc phát triển sản phẩm, dịch vụ, nâng cao vị thế thương hiệu trên thị trường

CHƯƠNG IV. Là cầu nối giữa Toyota Việt Nam nói chung, Toyota Cần Thơ nói riêng đến với tất cả khách hàng sử dụng xe Toyota tại Việt Nam và tại khu vực

VI.1.2 Nhiệm vụ chính:

- Bảo hành:

Toyota chỉ đảm bảo sửa chữa, thay thế các phụ tùng của xe Toyota mới bị hỏng hóc trong điều kiện:

+ Xe đang hoạt động bình thường

+ Nguyên liệu phụ tùng không tốt

+ Lỗi lắp ráp

- Bảo dưỡng bảo trì định kì xe Toyota

Sửa chữa chung

- Sửa chữa đồng sơn :

- Thay thế phụ tùng chính hiệu

- Hỗ trợ 24/7 đối với tình trạng xe không thể tiếp tục vận hành vì bất cứ lí do gì Độingũ kĩ thuật viên lành nghề cùng với xe chuyên dụng sẽ đến ngay lập tức để khắcphục sự cố một cách an toàn và nhanh nhất

2.1.1 Các mối quan hệ của phòng dịch vụ

2.2.4.1 Các mối quan hệ bên trong

Đối với Ban Tổng Giám Đốc:

quả giải quyết công việc khi thực hiện theo sự phân công và ủy quyền;

thực hiện theo sự phân cấp

Đối với phòng Kế toán – Tài chính:

Đối với phòng Kinh Doanh:

Đối với bộ phận hành chính – nhân sự:

2.2.4.2 Các mối quan hệ bên ngoài

Khách hàng:

Thông qua quá trình phục vụ khách hàng, khám phá các yêu cầu của khách hàng; thunhận thông tin phản hồi của khách hàng về chất lượng dịch vụ hiện tại của phòng để

có biện pháp cải tiến, nâng cao chất lượng dịch vụ

Nhà cung ứng:

Dựa trên các đơn đặt hàng của đại lý, Công ty Toyota Việt Nam sẽ cung cấp các linh

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG TIÊU CHUẨN NĂNG LỰC VỊ TRÍ

TRƯỞNG PHÒNG

Phân công công việc cụ thể, rõ ràng sẽ giúp nhân viên có thể hoàn thành công việc tốthơn Tuy nhiên, những cá nhân làm việc hiệu quả không thể làm nên một dàn nhạc nếukhông có người nhạc trưởng chỉ đạo Do đó, việc quan trọng kế đến cần phải thực hiện làtuyển được người Trưởng phòng tài ba, có thể chỉ dẫn, hỗ trợ nhân viên, có thể tập hợpsức mạnh tập thể để dẫn dắt Phòng Dịch vụ tiến lên

- Điều hành và quản lý tốt các bộ phận trong phòng dịch vụ Liên kết và phối hợpvới các phòng ban liên quan trong toàn công ty

- Thực hiện các mục tiêu của công ty trong từng giai đoạn

- Chỉ đạo việc thực hiện quy trình dịch vụ 6 bước, đảm bảo tốt cho hoạt động dịch

vụ đạt hiệu quả; chỉ đạo tổ chức các chương trình chăm sóc khách hàng nhằm tăngchỉ số hài lòng của khách hàng

- Nâng cao nhận thức về môi trường đối với toàn bộ nhân viên phòng dịch vụ Chỉđạo thực hiện các vấn đề về môi trường theo tiêu chuẩn của TMV và chính sáchcủa chính quyền tại địa phương

- Đôn đốc kiểm tra cơ sở vật chất, thiết bị xưởng, dụng cụ đầy đủ để đáp ứng tốthoạt động của xưởng nhằm mang lại sự hài lòng của khách hàng

- Tiếp nhận các thông tin về kỹ thuật, xác định các nguyên nhân lỗi sản phẩm lậpbáo cáo gởi cho TMV để có hướng giải quyết tốt cho khách hàng

- Chỉ đạo các hoạt động của kho phụ tùng, đảm bảo cung cấp tốt nhất và đầy đủ choviệc sửa chữa và bán phụ tùng nhằm nâng cao lợi nhuận; đồng thời đảm bảo sốlượng phụ tùng tồn kho ở mức tối thiểu nhằm tiết kiệm chi phí lưu kho

- Chỉ đạo, hướng dẫn các nhân viên phòng dịch vụ thực hiện hoạt động kinh doanhcác sản phẩm khác (phụ kiện, bảo hiểm,…)

- Tiếp nhận các trường hợp khiếu nại của khách hàng ngoài khả năng giải quyết củanhân viên phòng dịch vụ

- Thu thập các nhu cầu, ý kiến, nguyện vọng của nhân viên phòng dịch vụ trình bàyvới lãnh đạo nhằm đưa ra hướng giải quyết tốt nhất

- Lập báo cáo kết quả kinh doanh hằng tháng, năm báo cáo lên cấp trên

- Họp hằng tuần, tháng với các nhân viên phòng dịch vụ, phụ tùng để đánh giá hoạtđộng và mức độ thực hiện chỉ tiêu kế hoạch đề ra

3.1.3 Quyền hạn

- Kiến nghị các vấn đề về nhân sự quản lý thuộc xưởng dịch vụ để tuyển dụng hoặcchấm dứt hợp đồng khi cần thiết nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của xưởngdịch vụ một cách tốt nhất

- Tư vấn, tham khảo ý kiến của Ban Tổng Giám đốc để đề nghị mức lương, thù lao,các lợi ích khác của nhân viên dưới quyền.

- Chủ động giải quyết các vấn đề phát sinh liên quan đến hoạt động phân xưởngnhư: kế hoạch bảo trì và sửa chữa thiết bị, điều phối nhân sự…

- Xem xét và phê duyệt các trường hợp sửa chữa, gia công bên ngoài đột xuất có giátrị kinh tế không quá 05 (năm) triệu đồng trên cơ sở đảm bảo chất lượng, giá thànhthấp

- Đề nghị Tổng Giám Đốc về việc bố trí, điều phối, khen thưởng, kỷ luật cán bộ,nhân viên trong phạm vi phụ trách

VI.3.1 Trình độ học vấn/ chuyên môn:

- Tốt nghiệp Đại học chuyên ngành ôtô

- Bên cạnh đó, những yêu cầu khác bắt buộc đối với công việc là thành thạo về tinhọc, công nghệ thông tin Có thể sử dụng thành thạo tiếng anh trong giao tiếp, khảnăng đọc hiểu tốt, trình bày thuyết trình bằng tiếng anh

VI.3.2 Kinh nghiệm:

- Có kiến thức và kinh nghiệm làm việc liên tục tối thiểu năm năm trong lĩnh vựcdịch vụ ngành ô tô

- Có năng lực quản lý, điều hành

- Nhiệt tình, cống hiến trong công việc, trung thực

VIII.2.2 Cách thức tuyển chọn:

thuộc phòng dịch vụ đáp ứng tiêu chuẩn làm việc của vị trí Trưởng phòng dịch vụ

Ưu điểm của hình thức này:Tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người đanglàm việc trong tổ chức, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, tận tâm vàvới hiệu suất cao hơn Nhân viên cũ của tổ chức đã quen với điều kiện làm việcnên ta tiết kiệm được thời gian làm quen công việc và tăng cường được sự trungthành đối với tổ chức.- Nguồn nội bộ cũng có những hạn chế nhất định Nhân viênđược tuyển vào một chức vụ theo kiểu thăng chức nội bộ có thể sinh ra hiện tượngrập khuôn lại cách làm việc do quá quen với cách làm việc của cấp trên mà thiếutính sáng tạo

- Mặt khác, trong đơn vị dễ hình thành nhóm "Những ứng cử viên không thànhcông" Họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó nhưng không đượcchọn gây ra tâm lý không phục lãnh đạo, thái độ bất hợp tác chia bè phái, khó làmviệc

- Để hạn chế những nhược điểm của nguồn nội bộ, phòng nhân sự cần nêu rõ tiêuchuẩn lựa chọn, điều kiện cụ thể: trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ, các lớpđào tạo cần thiết, kỹ năng, kinh nghiệm, phẩm chất cá nhân, theo bảng tiêu chuẩncông việc Trưởng phòng Viễn thông Các tiêu chuẩn này cần được phổ biến rõ ràng,

cụ thể đến từng nhân viên, đảm bảo cho tất cả nhân viên hiểu được tiêu chuẩn lựachọn, từ đó họ có thể tự đánh giá được mình có thể được thăng chức hay không, tránhtình trạng không phục lãnh đạo, bất mãn với sự lựa chọn dẫn đến sinh bè phái, chia rẽnội bộ

- Ngoài ra, Phòng dịch vụ cần xây dựng biểu đồ thuyên chuyển nhân viên, trong đó, cósắp xếp các thứ tự nhân viên theo khả năng hoàn thành công việc và khả năng thăngtiến sau mỗi đợt đánh giá Bên cạnh đó cũng xây dựng phiếu thăng chức cho cả phòngđối với các vị trí trống Đảm bảo nhân viên đồng ý với biểu đồ thuyên chuyển vàphiếu thăng chức này Dựa vào đó nhân viên sẽ tự biết khả năng thăng tiến của mình

nhân viên, nhân viên cũ của công ty, người nộp đơn xin việc, nhân viên các hãngdoanh nghiệp khác, các trường đại học - cao đẳng, người thất nghiệp…

- Các ứng viên bên ngoài phải cạnh tranh với các ứng viên nội bộ nên họ cần phải thểhiện sự xuất sắc vượt trội mới có thể được lựa chọn

VIII.2.3 Qui trình tuyển chọn:

1 Chuẩn bị: xác định tiêu chuẩn cần thiết dựa trên bảng tiêu chuẩn công việc của

Trưởng phòng dịch vụ

2 Thông báo tuyển dụng: Quảng cáo trên báo 3 kỳ liên tiếp (có thể đăng trên Tuổi

trẻ hoặc Thanh niên vì đây là 2 tờ báo phổ biến cho mọi người) hoặc trên cácwebsite việc làm

3 Quá trình tuyển dụng :

Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau đây:

- Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ, đón tiếp ban đầu phải được diễn ra trong bầu không khí lịch

sự thoải mái, thông qua phỏng vấn sơ bộ có thể loại những ứng cử viên không có khảnăng phù hợp với công việc

- Bước 2: Nộp đơn xin việc Đơn xin việc phải được thiết kế có chủ định để có thể thu

thập được những thông tin cơ bản về người lao động

- Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn là việc sử dụng các kỹ thuật khác nhau để đánh giá,

đo lường về sự hiểu biết, khéo léo, cá tính của mỗi người, các bài trắc nghiệm thườngđược soạn thảo dưới dạng câu hỏi và ứng cử viên sẽ lựa chọn phương án trả lời Cóbốn loại trắc nghiệm: trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm về kiến thức, trắc nghiệm vềkhả năng thực hiện công việc, trắc nghiệm về thái độ và sự nghiêm túc

- Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Là sự trao đổi trực tiếp giữa nhà tuyển dụng và ứng

cử viên Đây là một trong những bước tuyển dụng hiệu quả nhất vì thông qua phỏngvấn nhà tuyển dụng sẽ đánh giá được nhiều khía cạnh mà các bước tuyển dụng trướckhông cho ta thấy rõ Có các loại phỏng vấn sau: Phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấntheo tình huống, phỏng vấn theo mục tiêu,

phỏng vấn không có hướng dẫn, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấn theo nhóm và phỏngvấn hội đồng

- Bước 5: Thẩm tra lại về trình độ và tiền sử làm việc, kiểm tra lại những thông tin mà

ứng cử viên cung cấp có chính xác hay không, thẩm tra lại quá trình làm việc, trình độđào tạo

- Bước 6: Đánh giá y tế, kiểm tra sức khoẻ Mục đích nhằm giúp cho doanh nghiệp bố

trí hợp lý các công nhân viên mới vào các vị trí công việc phù hợp với đặc điểm sứckhoẻ của họ

- Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Người lãnh đạo trực tiếp có thể đánh

giá kỹ hơn về các khả năng kỹ thuật của người dự tuyển và trả lời câu hỏi chi tiết cóliên quan đến công việc và sẽ cho ý kiến quyết định cuối cùng

- Bước 8: Tham quan cụ thể về công việc Người dự tuyển được xem tận mắt công việc

mà họ sẽ thực hiện lao động, có liên quan đến cả các yếu tố không thuận lợi về côngviệc

- Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Phòng quản trị nhân lực thông báo lại cho những người không trúng tuyển để giữ cácmối quan hệ xã hội tốt Đồng thời lưu giữ các đơn xin việc của những người không trúngtuyển để sử dụng trong đợt tuyển dụng tiếp theo, phòng quản trị nguồn nhân lực cũng lưugiữ hồ sơ của những người trúng tuyển để bắt đầu việc theo dõi và quản trị nhân sựđốivới họ, ngoài ra phòng quản trị nguồn nhân lực còn nghiên cứu tất cả các đơn xin việccủa tất cả những người dự tuyển để đánh giá mức độ thành công của công tác tuyển dụng

và tham khảo ý kiến của người trúng tuyển để điều chỉnh hoặc thiết kế lại quá trình tuyểnchọn nếu cần thiết

3.2 Cách thức thực tế tuyến dụng được trưởng phòng dịch vụ tại công ty TNHH Toyota Cần Thơ:

Tuyển dụng ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp:

- Vì là doanh nghiệp mới thành lập nên việc lựa chọng ứng viên trường phòng dịch vụ

từ bên ngoài là phù hợp nhất

+Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: dựa trên tiêu chuẩn của Toyota Việt Nam.

CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO

VÀ PHÁT TRIỂN

Để phòng dịch vụ hoạt động tốt và đạt được hiệu quả cao thì không thể thiếu một

kế hoạch đào tạo và phát triển phù hợp Tại đại lý Toyota Cần Thơ, kế hoạch đào tạo vàphát triển của phòng dịch vụ được xây dựng khá chuyên nghiệp và hiệu quả Thông quachương trình đào tạo và phát triển nhằm:

hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu hoặc các nhân viênmới

quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về công nghệ, kỹ thuật vàmôi trường kinh doanh

đột trong tổ chức và đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực cho doanhnghiệp một cách hiệu quả

làm việc của doanh nghiệp

chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạtđược nhiều thành tích tốt hơn, muốn được giao những nhiệm vụ có tính tháchthức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn

4.1. Phương pháp đào tạo:

Phương pháp đào tạo là cách thức truyền tải nội dung đào tạo đến người học nhằmđạt được mục tiêu đào tạo Trên thực tế có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau và