Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện tại công ty TNHH Decathlon Việt Nam

Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện tại công ty TNHH Decathlon Việt Nam

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

-
-

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) TẠI

TP.HCM, 2010

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

ðộc lập – Tự do – Hạnh phúc

-

NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên :… Phan Thị Thanh Thảo MSSV :…407401032 Khoá :…2007 1 Thời gian thực tập ………

………

………

2 Bộ phận thực tập ………

………

3 Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật ………

………

………

………

………

4 Kết quả thực tập theo ñề tài ………

………

………

5 Nhận xét chung ………

………

………

………

………

Tp Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2010

ðơn vị thực tập

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

ðộc lập – Tự do – Hạnh phúc

-

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN Họ và tên sinh viên :… Phan Thị Thanh Thảo MSSV :…407401032 Khoá :…2007 ………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

………

Tp Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm 2010

Giáo Viên hướng dẫn

TS ðoàn Liêng Diễm

LỜI CAM ðOAN

✆

Em xin cam ñoan ñây là ñề tài nghiên cứu của em Những kết quả

và các số liệu trong khóa luận ñược thực hiện tại công ty TNHH Decathlon Việt Nam, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác Em hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam ñoan này

TP Hồ Chí Minh, ngày… tháng …năm 2010

Sinh viên thực hiện

Phan Thị Thanh Thảo

LỜI CẢM ƠN

✆

Em xin gửi lòng biết ơn sâu sắc ñến quý Thầy Cô trường ðại học

Kỹ Thuật Công Nghệ thành phố Hồ Chí Minh- Hutech, những người ñã tận tình truyền ñạt và hướng dẫn cho em những kiến thức bổ ích trong suốt thời gian em học tại trường ðặc biệt em xin gửi lời cám ơn ñến Cô

TS ðoàn Liêng Diễm, người ñã tận tình hướng dẫn ñể em có thể hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp này

Em cũng xin gửi lời cảm ơn ñến ông Souflet Didier - Tổng Giám ñốc công ty TNHH Decathlon Việt Nam, ông Van Eric – Giám ñốc bộ phận balo túi xách, và các ñồng nghiệp trong cơ quan nơi em công tác

ñã tạo ñiều kiện thuận lợi cho em nghiên cứu về hệ thống quản lý chất lượng tại doanh nghiệp

Sau cùng em xin kính chúc quý Thầy Cô trường Hutech và các ñồng nghiệp ở công ty TNHH Decathlon Việt Nam ñược nhiều sức khỏe, hạnh phúc, và luôn thành công trong mọi công tác

TP Hồ Chí Minh, ngày… tháng…năm 2010

Sinh viên thực hiện

Phan Thi Thanh Thảo

MỤC LỤC

✆

MỞ đẦUẦẦẦ.ẦẦẦ 1

1 Tắnh cấp thiết và mục tiêu nghiên cứu của ựề tài ẦẦẦ.ẦẦẦ 1

2 Phạm vi nghiên cứu ựề tài ẦẦẦ 2

3 Phương pháp nghiên cứu ẦẦẦ ẦẦ 2

4 Kết cấu của ựề tài ẦẦẦ.Ầ3

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (Total Quality Management Ờ TQM) ẦẦẦ 4

1.1 TỔNG QUAN VỀ TQM Ầ Ầ ẦẦẦ 4

1.1.1 Các khái niệm về TQM ẦẦẦ ẦẦẦẦ 4

1.1.2 Các ựặc ựiểm cơ bản của TQM ẦẦẦ.ẦẦ ẦẦ 5

1.1.3 So sánh TQM với ISO 9000 ẦẦẦ ẦẦ Ầ.7

1.2 VAI TRÒ TQM TRONG DOANH NGHIỆP ẦẦẦ.8

1.3 QUY TRÌNH THỰC HIỆN TQM TRONG DOANH NGHIỆPẦẦẦẦ Ầ 8

1.3.1 Quy trình thực hiện TQM trong doanh nghiệp ẦẦẦẦ 8

1.3.1.1 Am hiểu và cam kết chất lượng Ầ ẦẦẦẦ ẦẦẦẦ9

1.3.1.2 Tổ chức và phân công trách nhiệmẦẦẦ.ẦẦẦ.9

1.3.1.3 đo lường chất lượng ẦẦẦẦ Ầ ẦẦẦẦ.ẦẦ 10

1.3.1.4 Họach ựịnh chất lượng ẦẦẦ ẦẦẦẦ ẦẦ 11

1.3.1.5 Thiết kế chất lượng ẦẦẦ ẦẦẦ.ẦẦẦ11

1.3.1.6 Xây dựng hệ thống chất lượng ẦẦẦ ẦẦẦẦẦ ẦẦ 12

1.3.1.7 Theo dõi bằng thống kê ẦẦ ẦẦẦ ẦẦẦ Ầ 12

1.3.1.8 Kiểm tra chất lượng Ầ ẦẦẦ ẦẦẦẦẦ Ầ 13

1.3.1.9 Hợp tác nhóm ẦẦẦ ẦẦẦ ẦẦẦ13

1.3.1.10 đào tạo và huấn luyện về chất lượng ẦẦẦẦ ẦẦẦ.ẦẦ 14

1.3.1.11 Hoạch ựịnh việc thực hiện TQM Ầ ẦẦẦẦ ẦẦ Ầ.ẦẦ14

1.3.2 Kỹ thuật thực hiện TQM ẦẦẦ ẦẦ ẦẦ15

1.3.2.1 Vòng tròn Deming Ờ PDCAẦẦẦẦ Ầ.ẦẦ15

1.3.2.2 Biểu ựồ xương cá của K.Ishikawa và quy tắc 5W ẦẦẦẦ.Ầ.16

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

TẠI CÔNG TY DECATHLON VIỆT NAMẦẦẦ 18

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH DECATHLON VIỆT NAMẦ Ầ.Ầ18 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty ẦẦẦ18

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp ẦẦẦ 19

2.1.3 Tình hình hoạt ựộng kinh doanh của doanh nghiệp 2006 Ờ 2009 ẦẦ 26

2.2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TẠI CÔNG TY TNHH DECATHLON VIỆT NAM ẦẦẦ.ẦẦẦẦ 28

2.2.1 Am hiểu và cam kết chất lượng ẦẦẦ.ẦẦẦ28

2.2.2 Tổ chức và phân công trách nhiệm ẦẦẦ 29

2.2.3 đo lường chất lượng ẦẦẦ31

2.2.4 Hoạch ựịnh chất lượng ẦẦẦ.ẦẦ32

2.2.5 Thiết kế chất lượng ẦẦẦ Ầ32

2.2.6 Xây dựng hệ thống chất lượng ẦẦẦ.34

2.2.7 Theo dõi bảng thống kê ẦẦẦ35

2.2.8 Kiểm tra chất lượng ẦẦẦ.ẦẦ36

2.2.9 Hợp tác nhóm ẦẦẦ 40

2.2.10 đào tạo và huấn luyện về chất lượng ẦẦẦ.Ầ 41

2.2.11 Họach ựịnh việc thực hiện TQM ẦẦẦ.ẦẦ.41

2.3 đÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN CỦA CÔNG TY TNHH DECATHLON VIỆT NAM ẦẦẦ 44

2.3.1 Thành công khi doanh nghiệp áp dụng TQM ẦẦẦ44

2.3.2 Hạn chế khi doanh nghiệp thực hiện TQM ẦẦẦ45

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN CỦA CÔNG TY DECATHLON VIỆT NAM ẦẦẦ 48

3.1 đỊNH HƯỚNG Ờ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY ẦẦẦ48

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN CỦA CÔNG TY TNHH DECATHLON VIỆT NAMẦẦ ẦẦẦ.Ầ50

3.2.1 Giải pháp hoạch ựịnhẦẦẦ ẦẦẦ.Ầ51

3.2.2 Giải pháp tổ chức……… ………52

3.2.3 Giải pháp cải tiến……… ……….…55

3.2.4 Giải pháp ñánh giá……….56

3.3 KIẾN NGHỊ ………56

KẾT LUẬN ……….………58

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ……… ………59

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT

1 TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

2 SCP : Chi phí ẩn (Shadow cost of production)

3 DFC : Mức ñộ kiểm soát linh ñộng (Dynamic frequency level)

4 PE : Kỹ sư sản phẩm ( Product engineer)

5 ICT : Kỹ thuật viên nguyên vật liệu ( viết tắt từ tiếng Pháp)

6 TPL : Nhân viên tư vấn kỹ thuật (Technical Production Leader)

7 PLM : Giám ñốc trực tiếp quản lý TPL (Production leader Manager)

8 QM : Giám ñốc chất lượng

9 BR : Tỷ số chặn hàng xuất (Blocking Rate)

10.TBT : Hàng rào kỹ thuật (Technical Barriers to Trade)

11.CBD : Chi tiết giá (Cost Break Down)

12.BOM : Bảng chi tiết vật liệu (Bill Of Material)

………

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ðỒ, HÌNH ẢNH SỬ DỤNG

Trang

Bảng 1.1 Bảng so sánh ISO 9000 với TQM ……… 7

Hình 1.2 Chi phí chất lượng ……… 10

Hình 1.3 Vòng tròn PDCA của Deming ……… 15

Hình 1.4 Biểu ñồ xương cá ……… 17

Sơ ñồ 2.1 Sơ ñồ tổ chức của Decathlon Vietnam ……… 19

Sơ ñồ 2.2 Cơ cấu tổ chức của Oxylane-group ………20

Sơ ñồ 2.3 Sơ ñồ quản lý theo nhãn hàng xuyên suốt từ công ty mẹ ñến các khu vực ……… 21

Bảng 2.4 Cơ cấu nhân sự trong công ty TNHH Decathlon Việt Nam……… 26

Bảng 2.5 Tình hình hoạt ñộng của doanh nghiệp xét về doanh thu và doanh số… 26

Biếu ñồ 2.6 Biểu ñồ cột thể hiện sự tăng trưởng của doanh nghiệp……… 27

Biểu ñồ 2.7 Biểu ñồ biến ñộng doanh số và lãi suất tạo ra bởi Decathlon Việt Nam 27

Hình 2.8 Giao diện phầm mềm hướng dẫn quản lý chất lượng ở công ty………… 29

Hình 2.9 Lưu trình công việc và trách nhiệm trong quản lý chất lượng tại công ty ……… 30

Sơ ñồ 2.10 Lưu trình ño lường chất lượng sản phẩm trước khi sản xuất ………31

Hình 2.11 Chi tiết giá của sản phẩm “TR700 size S” ………… ……….32

Hình 2.12 Bảng phân công trách nhiệm về mẫu sản phẩm mới ……………… 33

Sơ ñồ 2.13 Lưu trình theo dõi chất lượng mẫu thiết kế ……… 34

Sơ ñồ 2.14 Hệ thống văn bản về chất lượng ở Decathlon ………35

Sơ ñồ 2.15 Sơ ñồ theo dõi chất lượng ở Deacthlon Việt Nam ……….36

Sơ ñồ 2.16 Lưu trình thực hiện công việc kiểm hàng …… ………38

Bảng 2.17 Bảng theo dõi kiểm DFC ở 1 nhà máy sản xuất của công ty Decathlon Việt Nam ……… 39

Hình 2.18 Công cụ giải quyết vấn ñề chất lượng “The Quad” ………… …40

Sơ ñồ 2.19 Quy trình cải tiến chất lượng không ngừng……… 42

Hình 2.20 PDCA trong cải tiến chất lượng liên tục ……… 43

Bảng 2.21 Bảng chỉ tiêu và thực tế kết quả ñánh giá các nhà máy sản xuất ……… 45

Bảng 2.22 Bảng chỉ tiêu và thực tế chi phí phi chất lượng ở Decathlon Việt Nam….46 Bảng 3.1 Mục tiêu hoạt ñộng của doanh nghiệp 2011 ~ 2013………… 50

Sơ ñồ 3.2 Quy trình chất lượng ……….52

Bảng 3.3 Giải pháp tổ chức ……… 53

Bảng 3.4 Biểu kiểm soát chất lượng thiết kế ………55

Bảng 3.5 Các chỉ số dự kiến về chất lượng ……… 56

………

MỞ ðẦU

1 Tính cấp thiết và mục tiêu nghiên cứu của ñề tài:

Chất lượng tốt tạo nên danh tiếng tốt cho doanh nghiệp ðể giữ vững danh tiếng ñó cũng như phát huy thế mạnh cạnh tranh trên thương trường thì doanh nghiệp cần phải không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng, bởi trong nền kinh tế thị trường, ña phần các doanh nghiệp ñiều nhận thấy ñược tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm trong việc cạnh tranh lẫn nhau, nên họ ñều luôn phấn ñấu ñể ñạt ñược chất lượng tốt hơn Nếu doanh nghiệp chỉ duy trì mà không quan tâm ñến vấn

ñề nâng cao chất lượng thì sẽ có nguy cơ bị tụt hậu, giảm thị phần và giảm doanh thu

Ngày nay phạm trù chất lượng không chỉ dừng lại ở chất lượng sản phẩm mà còn có nghĩa là chất lượng của cả một hệ thống quản lý ðể nâng cao chất lượng sản phẩm thì doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng quản lý Thực hiện ISO 9000 giúp cho doanh nghiệp có ñược cơ sở nền tảng ñể quản lý chất lượng, ñạt ñược tiêu chuẩn quốc tế và mang lại niềm tin cho khách hàng ðể liên tục cải tiến và nâng cao chất lượng thì quản trị chất lượng toàn diện ñã ñược nhiều doanh nghiệp chọn do tính hiệu quả của nó Nhật Bản ñã rất thành công trong việc vận dụng thuyết quản trị chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM) theo nguyên tắc W Eward Deming vào quy trình sản xuất dịch vụ từ những thập niên 1950 ðến cuối thế kỷ XX thuyết này cũng ñược nhân rộng và cải tiến áp dụng ở Mỹ và các nước Phương tây Nó ñược xem như một công cụ quan trọng giúp các nhà sản xuất vượt qua hàng rào kỹ thuật trong thương mại quốc tế (Technical Barriers to Trade - TBT)

Ở Việt Nam chưa nhiều doanh nghiệp áp dụng phương pháp tiếp cận TQM là

do cả doanh nghiệp và ña số người tiêu dùng tin vào các chứng nhận ISO hơn Gần ñây do nhu cầu cạnh tranh về chất lượng kỹ thuật, các doanh nghiệp ñã có nhiều mối quan tâm hơn ñến TQM ñể không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm ñáp ứng tối ña yêu cầu của khách hàng Việc trường ñại học ñưa TQM vào giảng dạy trong bộ môn Quản Trị Chất Lượng ở chương trình Quản Trị Kinh Doanh

là nền tảng cho nhiều người hiểu hơn về nó Ngoài ra các trung tâm tư vấn trong nước cũng ñã bắt ñầu quan tâm ñến phương pháp quản lý chất lượng này Tổng cục Tiêu chuẩn ðo lường Chất lượng Việt Nam ñã có khuyến cáo rằng: “ ðể hòa nhập với hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống tiêu chuẩn hóa quốc tế, ở Việt Nam cần thiết phải ñưa mô hình quản lý TQM vào áp dụng trong các doanh nghiệp, nhằm nâng cao chất lượng và vượt qua hàng rào TBT” Áp dụng TQM là một trong những ñiều kiện cần thiết trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới

Qua một thời gian thực tập tại công ty TNHH Decathlon Việt Nam, ựược tiếp cận với cách quản trị chất lượng toàn diện của công ty, em nhận thấy rằng cách thức

mà công ty thực hiện chưa thật sự ựúng với lý thuyết mà em ựược học Em tin rằng hiệu quả làm việc cũng như chất lượng sản phẩm của công ty sẽ ựược nâng cao lên nếu công tác quản trị chất lượng của công ty ựược hoàn thiện hơn Với những lý do

trên nên em chọn ựề tài nghiên cứu là hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện (TQM) tại công ty TNHH Decathlon Việt Nam làm ựề tài tốt nghiệp với

mục tiêu hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện tại công ty TNHH Decathlon Việt Nam Em phân tắch thực trạng áp dụng TQM của doanh nghiệp và ựưa ra giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện của công ty TNHH Decathlon Việt Nam dựa trên 12 bước căn bản ựể thực hiện TQM trong doanh nghiệp của John S.Oakland

2 Phạm vi nghiên cứu ựề tài:

Trong phạm vi ựề tài em xin phân tắch thực trạng áp dụng quản trị chất lượng toàn diện (TQM) ở công ty Decathlon Việt Nam và ựề ra một vài giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện (TQM) của công ty TNHH Decathlon Việt Nam Thực trạng sẽ gồm hoạt ựộng của doanh nghiệp từ khâu trước sản xuất cho ựến sau xuất hàng có liên quan ựến vấn ựề chất lượng và các hoạt ựộng này ựã

và ựang xảy ra tại Decathlon Việt Nam hoặc các ựối tác có liên quan ựến hoạt ựộng kinh doanh của doanh nghiệp này Các giải pháp ựược ựưa ra trong phạm vi ựề tài này sẽ dựa trên thuyết quản trị chất lượng toàn diện (TQM)

Các thông tin và bảng biểu ở công ty phục vụ cho công tác nghiên cứu này ựược thu thập từ năm 2006 ựến 2009 đó là những thông tin về tổ chức, ựào tạo, huấn luyện, tiêu chuẩn chất lượng và các bảng biểu có liên quan ựến hoạt ựộng quản trị chất lượng của doanh nghiệp này

3 Phương pháp nghiên cứu:

để thực hiện khóa luận này em sử dụng 3 phương pháp nghiên cứu sau:

Ớ Phương pháp phân tắch tổng hợp: Gồm các bước thu thập thông tin, kiểm tra tắnh xác thực và phân tắch các thông tin thu thập ựược

Ớ Phương pháp chuyên gia: Là cách tham khảo ý kiến và dựa trên kinh nghiệm

từ các chuyên gia như là giáo viên giảng dạy chất lượng và các chuyên gia về quản trị chất lượng trong công ty

Ớ Phương pháp khảo sát hiện trường: Là phương pháp thu thập thông tin từ thực tế thông qua thời gian tham gia công tác quản lý chất lượng tại doanh

nghiệp

4 Kết cấu của ựề tài:

Ngoài phần mở ựầu và kết luận, ựề tài gồm 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng toàn diện - Total Quality

Management (TQM)

- Chương 2: đánh giá thực trạng quản trị chất lượng toàn diện của công ty

TNHH Decathlon Việt Nam

- Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chất lượng

toàn diện tại Decathlon Việt Nam

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (Total Quality Management -TQM)

1.1 TỔNG QUAN VỀ TQM:

1.1.1 Các khái niệm về TQM:

Quản trị chất lượng toàn diện là sự nâng cao từ kiểm tra chất lượng toàn diện (Total quality control Ờ TQC) đầu thế kỷ XX khái niệm kiểm tra chất lượng ựược hình thành, mục ựắch của việc kiểm tra là ựể loại sản phẩm lỗi Từ thập niên 1930

ựã xuất hiện các kỹ thuật lấy mẫu và sai số cho phép trong quá trình sản xuất, mục ựắch là làm giảm chi phắ kiểm tra đã có nhiều tiêu chuẩn và công cụ thống kê ựược

sử dụng như: tiêu chuẩn Anh Series 600 năm 1935, bảy công cụ thống kê của K Ishikawa Trong thập niên 1950 một phương pháp mới liên quan ựến quy trình sản xuất bắt ựầu xuất hiện ựể ựảm bảo chất lượng, mục ựắch là tạo ra sản phẩm có ựộ tin cậy về chất lượng và có thể kiểm soát ựược chi phắ Kinh tế ngày càng phát triển thì các nhu cầu về phương pháp kiểm soát chất lượng cũng ựược nâng cao Xuất phát

từ nhu cầu ựó ông Armand Val Feigenbaumựã xây dựng nên phương pháp kiểm tra chất lượng toàn diện (Total quality control Ờ TQC) từ những năm 1950, mục tiêu là ựáp ứng tất cả nhu cầu của mọi thành viên trực tiếp lẫn thành viên gián tiếp có ựóng góp vào hoạt ựộng kinh doanh của doanh nghiệp TQC là tiền ựề phát triển cho một

xu hướng mới về quản trị chất lượng toàn diện (Total quality management Ờ TQM)

ở thập niên 1970

Quá trình phát triển từ những hoạt ựộng riêng biệt về kiểm soát chất lượng trong các công ty của Nhật Bản với những ựúc kết trao ựổi kinh nghiệm quản lý chất lượng hàng năm ựã dẫn tới hình thành phương thức quản trị chất lượng toàn diện TQM là một thuyết ựược bắt nguồn từ ý tưởng và những bài giảng của Tiến sĩ Edward W Deming và Joseph Juran Sau ựó TQM ựược cải tiến không ngừng bởi các chuyên gia nổi tiếng về quản trị khác như John S Oakland, Armand Feigenbanm, Philip Crosby, Tom PetersẦ.TQM là một phương pháp tiếp cận quản

lý cho một tổ chức, tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả các thành viên của mình, hướng tới thành công dài hạn thông qua sự hài lòng của khách hàng lợi ắch cho tất cả các thành viên của tổ chức và cho xã hội Mục tiêu của TQM

là không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm ựể thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ở mức cao nhất

Có nhiều khái niệm về TQM, sau ựây là một số khái niệm mà em ựã ựược học từ giáo trình lưu hành nội bộ ỘQuản trị chất lượngỢ của trường đại học Dân Lập Kỹ Thuật Công Nghệ TP Hồ Chắ Minh, do TS Lưu Thanh Tâm và TS Phan Ngọc Trung biên soạn năm 2005:

Ớ Theo TCVN ISO 8402 ỘQuản lý chất lượng ựồng bộ (total quality

management Ờ TQM) là một cách tiếp cận quản lý cho một tổ chức, tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả các thành viên của mình và nhằm vào thành công dài hạn thông qua sự hài lòng của khách hàng và lợi ắch cho tất cả các thành viên của tổ chức và cho xã hộiỢ [3, 104]

Ớ Theo John L Hradesky ỘTQM là một triết lý, là một hệ thống công cụ và là

một quá trình mà sản phẩm ựầu ra của nó phải thỏa mãn khách hàng và cải tiến không ngừng Triết lý và quá trình này khác với các triết lý và quá trình

cổ ựiển ở chổ mỗi thành viên trong công ty ựều có thể và phải thực hiện nóỢ

[3, 105]

Ớ Theo Armand V Feigenbanm ỘTQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm hội

nhập những nổ lực về phát triển chất lượng, duy trì chất lượng và cải tiến chất lượng của nhiều nhóm trong một tổ chức ựể có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhấtỢ [3, 105]

Em tâm ựắc nhất với khái niệm của TCVN ISO 8402 Vì nó gần như bao quát

ựược các ựặc ựiểm của TQM ựó là có sự tham gia của toàn tổ chức nhằm vào thành

công dài hạn, hướng ựến khách hàng và cũng nhằm vào lợi ắch cho các thành viên

và cho xã hội Cơ sở phương pháp luận của TQM là Ộngăn ngừa sự xuất hiện của

các khuyết tật, trục trăc về chất lượng ngay từ ựầuỢ Nó hướng doanh nghiệp vào

việc cải tiến hệ thống quản trị chất lượng, khuyến khắch các sự ựóng góp của tập thể nhằm tận dụng tối ựa năng lực toàn tổ chức và việc thực hiện quản trị chất lượng toàn diện ựể ựạt mục tiêu chung của doanh nghiệp

1.1.2 Các ựặc ựiểm cơ bản của TQM:

Có 6 ựặc ựiểm cơ bản ựược xét ựến như sau:

Ớ Về mục tiêu, TQM xem chất lượng là số một, chắnh sách chất lượng phải hướng ựến khách hàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng ựược hiểu là thỏa mãn mọi nhu cầu mong muốn của khách hàng, chứ không phải là việc cố gắng ựạt ựược một số tiêu chuẩn chất lượng ựã ựề ra từ trước Việc không ngừng cải tiến, hoàn thiện chất lượng là một trong những hoạt ựộng quan trọng và xuyên suốt của TQM

Ớ Về quy mô, TQM là hệ thống quản trị chất lượng trên diện rộng, nó bao trùm lên tất cả các giai ựoạn của quy trình chất lượng vì chất lượng ựược hình thành trong suốt quá trình sản xuất Theo quan niệm mới này, việc xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu ựể kiểm soát chất lượng ựầu vào và cải tiến phương thức ựặt hàng cho phù hợp với tiến ựộ sản xuất là cần thiết Vì nó giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm ựược thời gian và tiền bạc

Ớ Về hình thức, TQM là kế hoạch, chương trình theo dõi và phòng ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục trặc về chất lượng trước khi sản xuất Người ta sử dụng các công cụ thống kê ựể theo dõi, phân tắch về mặt ựịnh lượng các kết quả cũng như các yếu tố ảnh hưởng ựến chất lượng, tìm nguyên nhân và các biện pháp phòng ngừa thắch hợp

Ớ Về cơ sở của hệ thống TQM, chất lượng con người chắnh là mối quan tâm hàng ựầu của TQM Trong ba khối xây dựng chắnh trong sản xuất kinh doanh: phần cứng (như là thiết bị máy móc, tiền Ầ), phần mềm (các bắ quyết, thông tin, phương phápẦ) và phần con người thì TQM bắt ựầu từ con người Nguyên tắc cơ bản ựể thực thi TQM là phát triển một cách toàn diện và thống nhất năng lực của các thành viên điều này có nghĩa là mọi người trong một tổ chức phải hợp tác từ cấp lãnh ựạo cho ựến nhân viên thừa hành xuyên suốt quá trình từ: nghiên cứu Ờ thiết kế - sản xuất Ờ phân phối Ờ tiêu thụ - dịch vụ hậu mãi đó chắnh là quản trị chất lượng toàn diện

Ớ Về tổ chức, hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu chức năng chéo, nhằm kiểm soát và phối hợp một cách ựồng bộ các hoạt ựộng khác nhau trong hệ thống, tạo ựiều kiện thuận lợi cho các hoạt ựộng nhóm Việc áp dụng TQM cần thiết phải có sự tham gia của lãnh ựạo cấp cao và cấp trung gian Công tác tổ chức phải nhằm phân công trách nhiệm một cách rành mạch, ựặt ựúng người ựúng chổ

Ớ Về kỹ thuật quản lý và công cụ, TQM ựược xây dựng theo phương châm

Ộlàm ựúng ngay từ ựầuỢ (Right at first time) nhằm giảm tổn thất kinh tế TQM sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận chất lượng có hệ thống

và khoa học, các công cụ này cho ra các dữ liệu cơ sở ựể doanh nghiệp ra quyết ựịnh và giúp doanh nghiệp kiểm soát các vấn ựề liên quan ựến chất lượng xuyên suốt quá trình sản xuất kinh doanh Ngoài ra TQM còn áp dụng một cách triệt ựể vòng tròn PDCA của Deming làm công cụ cho việc cải tiến

chất lượng liên tục dựa trên dữ liệu cơ sở và vai trò lãnh ựạo ựược ựạt ở vị trắ

trung tâm

1.1.3 So sánh TQM với ISO 9000:

Mục tiêu của phần này là làm rõ sự khác biệt giữa TQM và ISO 9000 Khi nói

về chất lượng ựa phần các doanh nghiệp và người tiêu dùng thường quen với tiêu chuẩn ISO 9000 hơn Như các khái niệm ựã nêu trên, TQM là phương pháp mới ựể quản trị hệ thống chất lượng, nó ựưa ra các nguyên tắc, công cụ cho phép doanh nghiệp lựa chọn ựể áp dụng một cách phù hợp mới mục tiêu phát triển chất lượng không ngừng của công ty Còn ISO 9000 là các tiêu chuẩn và hướng dẫn về chất lượng, nó giúp cho công ty ựạt ựược một chuẩn mực chất lượng quốc tế Tuy nhiên

cả hai ựều mang lại sự thỏa mãn cho nhu cầu khách hàng để hiểu hơn về mối quan

hệ giữa TQM và ISO 9000 một số chuyên gia về chất lượng ựã xem xét và ựưa ra 7 ựiểm khác nhau giữa ISO 9000 và TQM như liệt kê trong bảng dưới ựây:

Bảng 1.1 Bảng so sánh ISO 9000 với TQM

- Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng - Sự tự nguyện của nhà sản xuất

- Giảm khiếu nại của khách hàng - Tăng cảm tình của khách hàng

- Hệ thống nhằm duy trì chất lượng - Hoạt ựộng nhằm cải tiến chất lượng

- đáp ứng các yêu cầu của khách hàng - Vượt trên sự mong ựợi của khách hàng

- Không có sản phẩm khuyết tật - Tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt nhất

- Trả lời câu hỏi ỘLàm cái gì?Ợ - Trả lời câu hỏi ỘLàm như thế nào?Ợ

- Phòng thủ (không ựể mất những gì ựã có) - Tấn công (ựạt ựến những mục tiêu cao hơn)

Nguồn: www.tieuchuanchatluong.com.vn\tqm [14]

Các chuyên gia chất lượng Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các mặt mạnh của hai hệ thống quản lý chất lượng này; đối với các công ty lớn ựã áp dụng ựược TQM thì nên áp dụng và làm sống ựộng các hoạt ựộng bằng hệ thống chất lượng ISO 9000 Còn ựối với các công ty nhỏ hơn chưa áp dụng TQM thì nên

áp dụng ISO 9000 và sau ựó hoàn thiện hơn bằng TQM Ở Việt Nam hiện nay có một số tổ chức sau khi nhận ựược chứng nhận ISO 9000 ựã nghiên cứu áp dụng TQM ựể quản lý chất lượng, nhằm cải tiến hiệu quả và tăng mức ựộ thỏa mãn khách hàng

1.2 VAI TRÒ TQM TRONG DOANH NGHIỆP:

- Cung cấp cho cán bộ các cấp những công cụ giải quyết vấn ñề tốt

- Xóa bỏ thái ñộ tiêu cực; ban lãnh ñạo sẽ quan tâm hơn ñến những vấn ñề có ảnh hưởng ñến môi trường làm việc của mỗi thành viên trong tổ chức và mỗi nhân viên ñều phải có ý thức tự tham gia

- Cải thiện sự giao tiếp trong và giữa các bộ phận

- Giúp cho doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm, ñáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng Từ ñó doanh thu và thị phần của doanh nghiệp sẽ tăng lên

- Giúp cho doanh nghiệp quản trị hiệu quả hơn với phương châm “làm tốt ngay từ ñầu là hiệu quả kinh tế nhất” Chi phí chất lượng do lượng hàng tái chế giảm và thời gian sản xuất ra một sản phẩm tăng cũng có nghĩa là chi phí giá thành giảm

- ðối với các doanh nghiêp trong nước, áp dụng TQM là nâng cao chất lượng

và giúp doanh nghiệp vược rào TBT ñể hòa nhập với khu vực và thế giới

1.3 QUY TRÌNH THỰC HIỆN TQM TRONG DOANH NGHIỆP:

1.3.1 Quy trình thực hiện TQM trong doanh nghiệp:

ðể mô tả một cách súc tích nhất quy trình triển khai TQM trong doanh nghiệp, John S Oakland ñã ñưa ra 12 bước cơ bản ñển thực hiện TQM trong doanh nghiệp Nội dung như sau:

- Theo dõi bằng thống kê

- Kiểm tra chất lượng

1.3.1.1 Am hiểu và cam kết chất lượng:

Hai bước ñầu tiên gắn bó chặt chẽ với nhau và thời gian triển khai có thể là rất liều kề nhau Thông qua các tài liệu tham khảo như liệt kê trong danh mục tài liệu tham khảo, em hiểu là 2 bước này có thể kết hợp thành 1 bước Nội dung của bước này ñược thể hiện như sau:

- Tất cả các thành viên từ lãnh ñạo cấp cao ñến nhân viên ñền phải có sự hiểu biết ñúng ñắn về quản trị chất lượng toàn diện

- Ở cấp lãnh ñạo, sự hiểu biết phải ñược thể hiện qua các mục tiêu, chính sách về chất lượng

- Cam kết chất lượng là thể hiện quyết tâm của nhà lãnh ñạo nhằm thực hiện TQM trong doanh nghiệp Nó thể hiện ở sứ mệnh kinh doanh và nhiệm vụ chất lượng của doanh nghiệp

- Sự hiểu biết về TQM trong toàn doanh nghiệp có ñược là kết quả của công tác tuyên truyền sứ mệnh mệnh kinh doanh và nhiệm vụ chất lượng; của công tác giáo dục ý thức về chất lượng trong doanh nghiệp

Tóm lại ñể triển khai TQM trong doanh nghiệp, trước tiên cần phải có sự am hiểu và cam kết chất lượng của tất cả mọi người trong cùng tổ chức Nó bắt ñầu từ lãnh ñạo cấp cao rồi lan truyền ñến nhân viên các cấp ở tất cả các bộ phận Từ ñó hình thành một cách tiếp cận chất lượng ñồng bộ theo một hệ thống Sự am hiểu sâu sắc và cam kết tự nguyện sẽ là ñòn bẩy nâng cao năng lực của tổ chức

1.3.1.2 Tổ chức và phân công trách nhiệm:

Như ñã xét ở mục các ñặc ñiểm, TQM ñòi hỏi có mô hình quản lý theo chức năng chéo Các họat ñộng của các phòng ban, bộ phận cần có sự phối hợp với nhau nhằm mục ñích triển khai những bước quan trọng của TQM và ñảm bảo họat ñộng của toàn tổ chức

Việc phân công trách nhiệm phải rỏ ràng ñể ñảm bảo dây chuyền thực hiện chất lượng không bị phá vỡ Cần phải tiêu chuẩn hóa các công việc và nêu rõ trách nhiệm liên ñới ñể ñảm bảo sự gắn kết trong tổ chức

Nội dung của công tác tổ chức và phân công trách nhiệm gồm:

- Văn bản phân công trách nhiệm

- Các chỉ dẫn trong công việc

1.3.1.3 ðo lường chất lượng:

ðo lường trong TQM là việc ñánh giá về mặt ñịnh lượng những cố gắng cải tiến chất lượng và những chi phí phi chất lượng (shadow cost of production – SCP) của tất cả mọi người trong hệ thống Mục ñích của công tác này là nhằm xác ñịnh ñược chi phí chất lượng từ ñó mới ñánh giá ñược hiệu quả kinh tế của các hoạt ñộng cải tiến chất lượng ðể thực hiện TQM hiệu quả thì doanh nghiệp cần thực hiện những việc sau:

- Ban lãnh ñạo phải cam kết tìm ra giá ñúng của chất lượng xuyên suốt toàn bộ

tổ chức Phân phối hợp lý các chi phí phòng ngừa, kiểm tra… Ghi nhận và phân tích các chi phí phi chất lượng ñể tìm ra giải pháp nhằm giảm thiểu SCP

Hình 1.2 Chi phí chất lượng

Nguồn: TS Nguyễn Kim ðịnh (2010)[1,64]

- Huấn luyện cho mọi thành viên tư tưởng “chất lượng bao giờ cũng ñi ñôi với chi phí của nó” Làm cho mỗi thành viên hiểu ñược chất lượng công việc cụ thể của họ có liên quan ñến vấn ñề tài chính chung của công ty, ñến sức tăng trưởng của công ty ðiều ñó cũng có nghĩa là liên quan ñến tương lai công việc của họ trong công ty ðiều này sẽ ñặc biệt lưu ý trong công tác ñào tạo và huấn luyện

- Cần có các biện pháp ngăn ngừa lỗi, thực hiện nguyên tắc “ làm ñúng ngay

từ ñầu” ñề việc thực hiện TQM giúp doanh nghiệp có ñược “chất lượng ñi ñôi hiệu quả”

Kế họach càng chi tiết thì hiệu quả thực hiện càng cao

1.3.1.5 Thiết kế chất lượng:

- Thiết kế chất lượng là các hoạt ñộng thiết kế sản phẩm, dịch vụ, tổ chức, quy trình nhằm ñáp ứng nhu cầu của khách hàng Quá trình thiết kế ñòi hỏi nhũng kỹ năng chuyên môn và am hiểu sâu sắc về quy trình và sản phẩm Chất lượng thiết kế sẽ quyết ñịnh chấ lượng sản phẩm, năng suất và giá thành của sản phẩm cuối

- Doanh nghiệp cần tiến hành xem xét phân tích và thẩm ñịnh thiết kế thông qua các thông số kỹ thuật, các phương pháp thử nghiệm Kết quả thẩm ñịnh

và lựa chọn cần ghi thành biên bản và ñưa vào hệ thống hồ sơ chất lượng

- Phương châm của thiết kế chất lượng là “làm ñúng việc ñúng ngay từ ñầu”

Nó giúp giảm thiểu tổn thất chất lượng do sự không phù hợp gây ra trong suốt quá trình hình thành chất lượng

- ðể có ñược thiết kế chất lượng, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi sau ñể xác ñịnh ñúng mong muốn của khách hàng mà mình muốn hướng tới và có khả năng phục vụ:

o Khách hàng của tôi là ai?

o Nhu cầu và mong muốn thật sự của họ là gì?

o Bằng cách nào tôi có thể biết ñược nhu cầu, mong muốn của họ?

o Bằng cách nào tôi có thể ño lường ñược khả năng của doanh nghiệp tôi trong việc ñáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng?

o Tôi ñã có khả năng ñáp ứng nhu cầu vàmong muốn của khách hàng chưa? Nếu chưa thì tôi cần làm gì ñể ñạt ñược ñiều ñó?

o Tôi có luôn ñáp ứng ñược nhu cầu và mong muốn của khách hàng chưa? Nếu chưa thì yếu tố nào cần phải cải tiến?

o Bằng cách nào ñể ñịnh hướng ñược những thay ñổi trong nhu cầu và mong muốn của khách hàng?

1.3.1.6 Xây dựng hệ thống chất lượng:

Hệ thống chất lượng là phương tiện ñể thực hiện các chức năng quản lý chất lượng Nó phải mô tả những thủ tục cần thiết, chính xác, nhằm ñạt mục tiêu về chất lượng ðể phương tiện này phát huy tác dụng, cần phải có sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong tổ chức một cách tình nguyện Trong thủ tục xây dựng hệ thống chất lượng, cần lưu ý ñến các họat ñộng sau:

- Phải xây dựng một hệ thống hồ sơ tài liệu về chất lượng và chuẩn bị những

kế hoạch về chất lượng, các thủ tục quy trình và những chỉ dẫn công việc, các tiêu chuẩn ñể thực hiện công việc

- Phải có hệ thống ño lường chất lượng

- Phải xác ñịnh những tiêu chuẩn cho phép chấp nhận cho tất cả các yêu cầu chất lượng của sản phẩm và các công việc trong tòan bộ lưu trình

- ðảm bảo sự hài hòa giữa các họat ñộng từ quan niệm triển khai, kiểm soát, ñánh giá

- Hệ thống chất lượng phải luôn ñược xem xét, ñánh giá, cải tiến, hoàn thiện hơn

1.3.1.7 Theo dõi bằng thống kê:

Việc theo dõi là ñể ñảm bảo chất lượng sản phẩm ñúng với ý ñồ thiết kế và thỏa mãn nhu cầu khách hàng Theo dõi bằng các phương pháp thống kê là thể hiện việc kiểm sóat ñịnh lượng một cách có khoa học và hiệu quả về mặt kinh tế Mục ñích của việc theo dõi là:

- Xác ñịnh khả năng ñáp ứng ñược yêu cầu chất lượng của quy trình

1.3.1.8 Kiểm ra chất lượng:

Trong TQM kiểm tra ựược hiểu là kiểm soát Việc ựo lường ựầu vào và ựầu ra của sản phẩm là kiểm soát những nguyên nhân sai sót ựể tiến hành các hoạt ựộng cải tiến, nâng cao và hoàn thiện chất lượng Việc kiểm tra chất lượng thực hiện qua

3 giai ựọan:

Trước sản xuất:

- Kiểm tra tình trạng chất lượng và việc cung cấp các hồ sơ tài liệu thiết kế, công nghệ

- Kiểm tra các tình trạng ựo lường kiểm nghiệm

- Kiểm tra tắnh khả thi của quy trình sản xuất

- Kiểm tra các ựiều kiện ựảm bảo chất lượng khác

Trong sản xuất:

- Kiểm tra, thống kê, phân tắch các chỉ tiêu chất lượng

- Áp dụng tư duy mỗi người là một chốt chặn chất lượng cho công việc của mình

- Xem công ựoạn sau là khách hàng của công ựoạn trước

Sau sản xuất:

- Thăm dò ý kiến và nắm bắt các phản hồi về chất lượng từ khách hàng

- Phân tắch các phản hồi ựể xác ựịnh vấn ựề cần khắc phục và cải tiến

- Thực hiện hành ựộng khắc phục và cải tiến

1.3.1.9 Hợp tác nhóm:

Hình thức hợp tác nhóm mang lại hiệu quả cao trong việc cải tiến chất lượng, nhất là trong quá trình thực hiện TQM Tinh thần hợp tác nhóm phải thấm nhuần trong doanh nghiệp Cá nhân là các yếu tố làm phát triển hợp tác nhóm Nhóm làm việc là một số người làm việc trong cùng một bộ phận, hoặc cùng chuyên môn Nhóm ựược xây dựng ựể giải quyết một vấn ựề, một dự án, một chương trình ngắn hạn Một người có thể tham gia nhiều nhóm cùng lúc

Nhóm thực hiện các công việc cụ thể như sau:

- đề ra nhiệm vụ, xác ựịnh ựề tài

- Xác ựịnh lý do chọn ựề tài

- đánh giá tình hình

- Phân tắch, nghiên cứu các nguyên nhân

- Xác ựịnh biện pháp ựiều chỉnh và phương pháp thực hiện

- đánh giá các kết quả

- Tiêu chuẩn hóa, ựưa ra giải pháp ựề phòng sự lặp lại

- Phân tắch lại và xem xét các vấn ựề chưa giải quyết ựược

- Lập kế họach dài hạn

1.3.1.10 đào tạo và huấn luyện về chất lượng:

đào tạo và huấn luyện về chất lượng là một họat ựộng thường xuyên và xuyên suốt quá trình thực hiện TQM Sẽ không có sự phát triển liên tục nếu cấp lãnh ựạo không xem trọng công tác ựào tạo đào tạo nhằm mục ựắch nâng cao sự am hiểu về chất lượng, kỹ năng thực hiện công việc nhằm ựáp ứng ựược với những thay ựổi về quy trình và các yêu cầu ựa dạng về sản phẩm của thị trường Công tác ựào tạo và huấn luyện gồm các nội dung sau:

- Xác ựịnh các nội dung cần ựào tạo Lập thành văn bản và lưu trữ

- Lập kế họach ựào tạo; nội dung ựào tạo, ựối tượng ựào tạo, thời ựiểm ựào tạo, thời gian ựào tạo và người ựứng ra làm công tác ựào tạo

- Theo dõi việc thực hiện kế họach ựào tạo

- Hiệu quả mang lại từ công tác ựào tạo; ựược thể hiện qua sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả công việc

để làm tốt công tác ựào tạo và huấn luyện, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi sau trước khi thực hiện các nội dung ựào tạo trên:

o đối tượng tôi cần ựào tạo là ai?

o Nhu cầu và mong muốn thật sự của tôi là gì?

o Bằng cách nào tôi có thể truyền ựạt những nhu cầu và mong muốn của tôi ựến các ựối tượng cần ựào tạo?

o Tôi có thể ựo lường năng lực và khả năng mà họ ựáp ứng nhu cầu của tôi không?

1.3.1.11 Hoạch ựịnh việc thực hiện TQM:

Trong thực hiện TQM, hoạch ựịnh là quá trình ấn ựịnh mục tiêu và xác ựịnh các biện pháp, công cụ tốt nhất ựể thực hiện mục tiêu ựó để hoạch ựịnh tốt việc thực hiện TQM trong doanh nghiệp, cần thiết phải có sự am hiểu sâu sắc từ cấp lãnh ựạo ựể ựề ra mục tiêu chất lượng phù hợp với thị trường Từ ựó doanh nghiệp mới

có thể lựa chọn cho mình phương pháp thực hiện phù hợp và kinh tế nhất ựể ựạt mục tiêu ựề ra

Chìa khóa ựể nâng cao chất lượng ở ựây không chỉ là những vấn ựề liên quan ựến công nghệ mà còn bao gồm các kỹ năng quản trị, ựiều hành một hệ thống, một quá trình thắch ứng với những thay ựổi của thị trường Doanh nghiệp cần ựào tạo cho toàn nhân viên những kiến thức và các kỹ năng về quản trị chất lượng Kế ựó là phải biết trao quyền quyết ựịnh cho những thành viên hoạt ựộng trong công tác cải

tiến chất lượng với cam kết là hướng ñến mục tiêu chung, sứ mệnh kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2 Kỹ thuật thực hiện TQM:

1.3.2.1 Vòng tròn Deming – PDCA:

Năm 1950, Tiến sĩ Deming ñã giới thiệu cho người Nhật chu trình PDCA: lập

kế hoạch – thực hiện – kiểm tra – ñiều chỉnh (Plan-Do-Check-Act) và gọi là Chu trình Shewart ñể tưởng nhớ Tiến sĩ Walter A Shewart – người tiên phong trong việc kiểm tra chất lượng bằng thống kê ở Mỹ từ những năm cuối của thập niên 30, nhưng người Nhật lại quen gọi nó là chu trình hay vòng tròn Deming PDCA là một quy trình gồm 4 bước giải quyết vấn ñề lập ñi lập lại, thường ñược sử dụng trong cải tiến liên tục

Hình 1.3 Vòng tròn PDCA của Deming

Nguồn: www.totalqualitymanagement.wordpress.com [13]

Ý nghĩa 4 bước của vòng tròn PDCA ñược diễn giải như sau:

- P (plan): thiết lập mục tiêu, kế hoạch thực hiện ñể có ñược kết quả phù hợp với dự kiến

- D (do): thực hiện kế hoạch ñã ñược vạch ra

- C (check): Kiểm tra kế hoạch bằng cách so sánh kết quả ñạt ñược với kết quả dự tính nhằm xác ñịnh sự khác biệt

- A (act): phân tích sự khác biệt ñể tìm ra nguyên nhân của nó Mỗi nguyên nhân sẽ bắt ñầu một hay nhiều vòng cải tiến PDCA khác Xác ñịnh nơi cần thay ñổi ñể có sự cải tiến Một khi thực hiện xong một vòng PDCA mà

không có sự khác biệt ñể bắt ñầu một PDCA mới, thì cần rà soát lại phạm

vi áp dụng PDCA cho ñến khi có thể xây dựng một kế hoạch cải thiện mới

Sau ñó Kaoru Ishikawa ñã mở rộng và chia nhỏ DPCA của Deming từ bốn bước thành sáu như sau, nhưng ý nghĩa chính của nó vẫn giữ nguyên không ñổi:

o Kế hoạch (plan): thành 2 bước là xác ñịnh mục tiêu và phương pháp tiếp cận mục tiêu

o Thực hiện (do): thành 2 bước là tham gia huấn luyện, ñào tạo và thực thi công việc

o Kiểm tra (check)

o Hành ñộng (act)

1.3.2.2 Biểu ñồ xương cá của K Ishikawa và quy tắc 5W :

Biểu ñồ xương cá ñược xem là 1 trong 7 công cụ cơ bản của Quản lý chất lượng, bao gồm Histogram, ParetoChar, checksheet, control chart, Flowchart và scatter diagram Nó ñược phát minh bởi ông K Ishikawa nên cũng ñược gọi là biểu

ñồ Ishikawa và còn có tên gọi khác là biểu ñồ nhân quả Dù là tên gọi gì thì nó cũng

là một công cụ phân tích vấn ñề, nhằm giúp chúng ta phân tích và tìm ra nguyên nhân ñích thực của vấn ñề Trong phạm vi ñề tài em chỉ sử dụng biểu ñồ xương cá này Biểu ñồ này dùng khi:

- Có nhu cầu tìm hiểu một vấn ñề ñể xác ñịnh nguyên nhân gốc

- Muốn tìm hiểu tất cả các lý do có thể có tại sao một tiến trình giải quyết vấnñề gặp những khó khăn, các vấn ñề hoặc những thất bại

- Có nhu cầu nhận diện các lãnh vực thu thập thông tin

- Muốn tìm hiểu lý do một tiến trình không ñưa ñến những kết quả mong muốn

Biểu ñồ này ñược xây dựng theo cách thức sau:

- Vẽ biểu ñồ xương cá

- Liệt kê vấn ñề cần tìm hiểu ở ñầu cá

- ðặt tên cho mỗi nhánh chính của xương cá Tùy theo tình huống, người ta có

cách ñặt tên khác nhau như sau, hoặc phối hợp các cách cho phù hợp với mục ñích cần dùng:

o 5M: phương pháp (method), máy móc (machine), vật liệu (material, nhân lực (manpower), cách ño lường (measurement)

o 4P: thiết bị (plant), quy trình (procedure), con người (people), chính sách (policies)

o 4S: môi trường xung quanh (surroundings), nhà cung ứng (suppliers),

hệ thống (systems), kỹ năng (skills)

Hình 1.4 Biểu ñồ xương cá

Nguồn: www.fishbonerootcauseanalysis.com [8]

- Ở mỗi nhánh, ñộng não (brainstorming) ñể tìm hiểu nguyên nhân với câu hỏi

“ cái gì gây ra?” và tiếp tục với câu hỏi “tại sao cái ñó gây ra?”

- Lập các nhánh phụ ñể tiếp tục với ít nhất 5 câu hỏi tại sao Kỹ thuật này ñược biết ñến với tên gọi 5W (5 why) Mục ñích là truy cứu cho ñến khi không còn thêm thông tin hữu ích nữa

- Phân tích các nguyên nhân của nhóm phụ sau khi ñã thống nhất với thông tin thu thập ñược theo từng lĩnh vực

- Thỏa thuận thứ tự ưu tiên về tầm quan trọng của các nguyên nhân ñể có biện pháp khắc phục phù hợp

Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

TOÀN DIỆN TẠI CÔNG TY TNHH

DECATHLON VIỆT NAM

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH DECATHLON VIỆT NAM:

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty:

Công ty TNHH Decathlon Việt Nam là Công ty TNHH một thành viên 100% vốn ựầu tư của Pháp, tiền thân là Văn Phòng đại Diện Promiles tại thành phố Hồ Chắ Minh Công ty Decathlon Việt Nam thuộc tổng công ty Oxylane, một công ty tư nhân của Pháp, có trụ sở chắnh tại số 4 Boulevard de Mons 59665 Villeneuve dỖAscq France; ựược thành lập từ năm 1976, lĩnh vực họat ựộng chắnh là kinh doanh các mặt hàng thể thao

Năm 1995 văn phòng đại Diện Promiles tại thành phố Hồ Chắ Minh thành lập, ựược sở Công Thương UBND thành phố Hồ Chắ Minh cấp Giấy phép ựầu tư số 41-

000699 cấp lần ựầu số 1578/TM-GP ngày 1 tháng 7 1995, ựiều chỉnh lần ựầu ngày

14 tháng 3 năm 2007, ựiều chỉnh lần thứ 2 ngày 1 tháng 9 năm 2008

Ngày 22/05/2008, UBND thành phố Hồ Chắ Minh cấp Giấy chứng nhận ựầu tư

số 411043000573 chứng nhận thay ựổi lần 3 chấp thuận việc thay ựổi loại hình doanh nghiệp thành công ty TNHH DECATHLON VIETNAM kể từ ngày 01/07/2008 và thời gian họat ựộng có hiệu lực ựến năm 2028 Công ty ở Việt Nam

có trụ sở chắnh tại Lầu 3 tòa nhà Indochina Park Tower số 4 Nguyễn đình Chiểu phường đa Kao quận 1 thành phố Hồ Chắ Minh

- Tên doanh nghiệp là: Công ty trách nhiệm hữu hạn Decathlon Việt Nam

- Tên giao dịch là : Decathlon Vietnam

- Tên tiếng Anh là: Decathlon Vietnam Co., ldt

- Tổng vốn ựầu tư là: 4.835.700.000 vnd

- Vốn ựiều lệ là: 3.223.800.000 vnd

Lãnh ựạo cấp cao tại công ty gồm:

- Chủ tịch hội ựồng : Ông Javier PETREMENT CASTELLINO

quốc tịch Tây Ban Nha;

- Thành viên hội ựồng: Ông SOUFLET Didier quốc tịch Pháp,

kiêm tổng giám ựốc công ty;

Ông SINGH China quốc tịch Thái Lan

- Kiểm sóat viên : Ông PIERRE Jean quốc tịch Pháp

Ông GAULIER David quốc tịch Pháp

Lĩnh vực họat ñộng của công ty là:

- Tư vấn về quản lý tổng hợp

- Tư vấn về quản lý sản xuất trong doanh nghiệp

- Giám ñịnh thương mại ñối với các sản phẩm ñồ dùng thể thao (doanh

nghiệp không cấp chứng thư giám ñịnh)

Các mặt hàng mà công ty tham gia kinh doanh là tất cả các loại vật dụng dành

cho người chơi thể thao như là: quần áo, giày dép, balo, lều, khung thành, diều thể

thao, túi ngủ, vợt, banh…

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:

Sơ ñồ tổ chức:

Về hình thức thì Decathlon Việt Nam thành lập như là một thể thống nhất gồm

một tổng giám ñốc và các bộ phận

Sơ ñồ 2.1 Sơ ñồ tổ chức của Decathlon Vietnam

Nguồn: HR của Decathlon Việt Nam [6]

ðường ñứt quảng : là biểu thị cho mối quan hệ hỗ trợ và không trực tiếp

ðường liền nét : là biểu thị cho mối quan hệ trực tiếp

Về bản chất các bộ phận (business units) họat ñộng hoàn toàn ñộc lập về mặt doanh thu Gói gọn trong phạm vi công ty, thì sơ ñồ tổ chức chỉ là sự gắn kết về mặt ñịa lý của các bộ phận kinh doanh (business units) Thực chất mối quan hệ này là sự hợp tác hỗ trợ lẫn nhau Các bộ phận ñược phân chia theo nghiệp vụ hoặc loại sản phẩm, cũng chính là theo nhãn hàng nguyên liệu (component brand) Quyền ñiều hành ñi theo hướng thẳng từ giám ñốc nhãn hàng của Oxylane ở Pháp ñến giám ñốc trực tiếp của từng nhãn hàng ở vùng sản xuất

Sơ ñồ 2.2 Cơ cấu tổ chức của Oxylane-group

Nguồn: HR của Oxylane-group [6]

Decathlon Việt Nam là nơi quy tụ nhiều bộ phận kinh doanh (business units) tồn tại trong cùng vị trí ñịa lý, nhưng họach tóan ñộc lập nhau Tất cả các trưởng bộ phận kinh doanh trong Decathlon Việt Nam ñều chịu trách nhiệm báo cáo trực tiếp ñến cấp chủ quản của họ ở Oxylane Tất cả doanh thu do công ty TNHH Decathlon Việt Nam làm ra ñều thuộc về Oxylane Công ty chỉ giữ lại một phần lợi nhuận theo quy ñịnh của tổng công ty

Sơ ñồ 2.3 diễn giải rõ hơn mối quan hệ mà công ty gọi là tổ chức theo phương thẳng (vertical organization) Trong ñó:

o Industrial devision director là người chịu trách nhiệm cao nhất trong

Oxylane về sản xuất, cung cấp, bán hàng và các dịch vụ hậu mãi liên quan

o Component brand manager là người chịu trách nhiệm về hiệu quả hoạt

ñộng cho mỗi nhãn hàng, quản lý trực tiếp nhiều nhóm thiết kế và PE, giám

ñốc sản xuất ở các khu sản xuất và các cửa hàng

o Production team manager là người trực tiếp chịu trách nhiệm về hoạt ñộng

kinh doanh của nhãn hàng ở các công ty con như công ty TNHH Decathlon

Việt Nam Họ quản lý các team gồm TPL, supply chain, quality manager

Sơ ñồ 2.3 Sơ ñồ quản lý theo nhãn hàng xuyên suốt từ công ty mẹ ñến các khu vực

Nguồn: HR của Oxylane-group [6]

Note:

- Các ô màu là các bộ phận họat ñộng ở công ty con có trụ sở tại các vùng sản xuất

- Các ô màu trắng là cấp quản lý và các bộ phận họat ñộng ở công ty mẹ ở Pháp

Các phòng chức năng chính gồm:

• Tổng giám ñốc: Là người chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt ñộng

của công ty Quản lý chung các hoạt ñộng của Decathlon Việt Nam, nhưng không chịu trách nhiệm về doanh thu của mỗi bộ phận Ngoài vai trò tổng gíam ñốc công ty, ông còn trực tiếp quản lý bộ phận nhân sự, bộ phận thử nghiệm và nhãn hàng Novadry cho sản phẩm quần áo thể thao; ñóng vai trò như giám ñốc trực tiếp của các bộ phận này ñể truyền ñạt và chỉ ñạo từ tổng công ty ñến 3 bộ phận này

• Phòng nhân sự tổng hợp: gồm 1 giám ñốc nhân sự, 1 trợ lý văn phòng và 1

nhân viên tổng hợp kiêm ñiện thoại viên Họ thực hiện thông báo tuyển dụng khi có nhu cầu từ các phòng liên quan; Tổ chức thực hiện các chính sách, chế

ñộ cho người lao ñộng theo ñúng luật lao ñộng của nước Việt Nam ñồng thời cũng tuân theo chính sách nhân sự chung của tổng công ty; Cập nhật cho toàn bộ công ty những thay ñổi về mặt phúc lợi mang tính pháp lý, như chính sách thuế thu nhập cá nhân, trợ cấp thất nghiệp…; Theo dõi các vấn ñề về ngày phép của nhân viên, lịch hội họp, lịch làm việc của công ty; Thực hiện các công tác hỗ trợ cho văn phòng như thuê văn phòng

• Phòng kế toán- legal: Bộ phận kế tóan gồm 1 kế tóan trưởng và 1 nhân viên

Họ thực hiện theo dõi công tác chuyển phát lương, người thực hiện là công

ty KCS (trước ngày 1 tháng 6 năm 2010 là công ty Navigo); Thu nhận và nhập các dữ liệu về các nghiệp phát sinh trong hoạt ñộng kinh doanh của công ty hàng ngày theo có hệ thống của công ty; Tổng hợp thành báo cáo kế toán theo ñúng quy ñịnh của Nhà Nước và Bộ Tài Chính Tuân thủ việc báo cáo theo ñúng chuẩn mực của kế toán; Kế toán công nợ, thanh toán tiền hàng cho các nhà máy gia công và lấy tiến từ các kho hàng của Oxylane-group mà công ty xuất hàng ñến; Kế toán thuế; Bảo mật và lưu trữ hồ sơ theo ñúng quy ñịnh nghiệp vụ kế toán; Phân tích ñánh giá báo cáo tài chính của các nhà máy cung ứng

• Phòng Logistics: Decathlon Việt Nam mua hàng hóa theo giá Exwork và

bán cho bên cửa hàng của Oxylane giá FOB (cảng ở Việt Nam) Bộ phận

Logistics của công ty phụ trách tất cả các công tác cần thiết ñể có thể xuất hàng giá FOB từ Việt Nam ñi Bộ phận logistics gồm 1 giám ñốc quản 6 nhân viên Họ ñảm nhận các công việc như nhận lệnh booking từ các bộ phận chuyên viên sản xuất và ñặt cont.; Nhập số liệu lên CAP và theo dõi tất

cả chứng từ hàng xuất của ñơn hàng mà Decathlon xuất, thông qua các công

ty giao nhận mà Logistics của Oxylane, tất là bên mua, ñã chỉ ñịnh Họ theo dõi tất cả các công việc liên quan ñến xuất hàng ñi

• Chuyên gia về vấn ñề môi trường và xã hội: phụ trách cập nhật các thông

tin quy ñịnh mới của Việt Nam và thông báo ñến tòan công ty; Truyền tải các yêu cầu về quản lý việc thực thi an toàn lao ñộng và phúc lợi xã hội của Oxylane ñến cho tòan bộ công ty, theo dõi quá trình thực thi; Hỗ trợ các nhân viên ở các bộ phận kinh doanh trong việc giải thích các chính sách và cách thúc ñẩy nhà máy áp dụng; Giúp phân tích các kết quả kiểm tra về mức tuân thủ quy chế xã hội ở các nhà máy sản xuất, từ ñó giúp ñưa ra các hướng giải quyết; ðại diện Oxylane ñể kiểm tra nhẫu nhiên tình hình thực thi quy chế về an toàn lao ñộng và phúc lợi xã hội ở các nhà máy sản xuất; Chịu trách nhiệm ñào tạo ñội ngũ kiểm tra viên, những người sẽ phụ trách công tác kiểm tra ñánh giá mức ñộ tuân thủ an toàn lao ñộng và phúc lợi xã hội ở các nhà máy sản xuất; Báo cáo ñịnh kỳ và cập nhật các quy ñịnh mới của Việt Nam về cho ñội chuyên gia tuân thủ các nguyên tắc ñạo ñức của Oxylane

• Các phòng nghiệp vụ sản xuất: Có 7 phòng sản xuất chia theo ngành hàng

và nhãn hàng như sau:

o Essensole: là bộ phận chuyên về giày dép thể thao

o Stratemic: là bộ phận chuyên về quần áo thể thao vải dệt kim có ñặc tính giử ấm

o Equarea: là bộ phận chuyên về quần áo thể thao dưới nước, hút ẩm và kháng khuẩn

o Naturel: là bộ phận chuyên về quần áo thể thao làm bằng chất liệu vải tự nhiên

o Novadry: là bộ phận chuyên về quần áo thể thao vải dệt thoi có ñặc tính chống thấm

o Meknic: là bộ phận chuyên về ñồ dùng thể thao dạng cứng như gậy golf, vợt, banh…

o Strenfit: là bộ phận chuyên về ñồ dùng thể thao ngoài trời như balo, trolley, lều, túi ngủ, khung thành, diều…

Ngọai trừ bộ phận Meknic có giám ựốc thường trực ở Thái Lan, mỗi phòng khác có 1 hoặc 2 giám ựốc trực tiếp quản một nhóm các nhân viên phụ trách các công việc sau:

- Các phòng nghiệp vụ sản xuất này là một trong các nguồn lực chắnh tạo ra doanh thu cho Oxyalne-group nói chung, và là nguồn lực chắnh thực hiện chỉ tiêu doanh thu cho công ty Decathlon Việt Nam

- Tìm kiếm nhà máy sản xuất gia công xuất khẩu và cung cấp nguyên phụ liệu theo yêu cầu của công ty là ựảm bảo ựủ tắnh cạnh tranh giữa các nhà máy gia công và ựáp ứng nhu cầu tăng trưởng của doanh nghiệp

- Kiểm tra, ựánh giá lưu trình sản xuất, hệ thống quản lý chất lượng, an toàn lao ựộng và phúc lợi xã hội ở các nhà máy sản xuất trước khi bắt ựầu mối quan hệ thương mại

- đảm bảo các hợp ựồng liện quan giữa các nhà máy gia công ựược chọn lựa

và Oxylane ựược ký kết ựầy ựủ và có tắnh pháp lý cao như: hợp ựồng thầu phụ, hợp ựồng bảo hiểm hàng hóa, hợp ựồng cung ứng theo quy ựịnh, hợp ựồng tuân thủ chất lượng kỹ thuật

- Thỏa thuận các ựiều kiện mua bán với các nhà máy gia công và cung nhấp nguyên phụ liệu ựể ựạt ựược các ựiều kiện phù hợp với chắnh sách giá của Oxylan

- Tham gia tư vấn cho các nhà máy gia công về hệ thống quản lý chất lượng cho sản phẩm của Oxylane; ựồng thời cũng tư vấn quản lý các nhà máy về việc tuân thủ luật an toàn lao ựộng và các vấn ựề về phúc lợi xã hội của người lao ựộng tại các nhà máy ựó Nhằm ựảm bảo chắnh sách của công ty là sản phẩm của Oxylane luôn ựược sản xuất theo lưu trình sản xuất ựảm bảo chất lượng, và môi trường làm việc có lợi cho người lao ựộng nhất đó cũng

là ựể ựảm bảo cho danh tiếng của Oxylane trên thị trường tiêu dùng

- định kỳ kiểm tra và báo cáo kết quả ựánh giá các nhà máy gia công cho trưởng nhãn hàng (component brand manager) và bộ phận thu mua của nhãn hàng (Industrial buyers) Từ ựó ựề xuất các quyết ựịnh về loại sản phẩm và doanh số mà Oxylane muốn ựặt ở mỗi nhà máy sản xuất

- Nhận bản thiết kế và thông tin kỹ thuật về mỗi sản phẩm cụ thể từ các kỹ sư sản xuất (production engineer), họ là nhóm người cụ thể hóa ý tưởng của nhà thiết kế (designer) thành một hồ sơ gồm bản vẽ của nhà thiết kế và các thông

số kỹ thuật ựể làm nên sản phẩm Sau ựó giới thiệu thiết kế ựến các nhà máy gia công phù hợp ựể làm ra sản phẩm mẫu đảm bảo sản phẩm mẫu làm ra phù hợp ựúng với thiết kế và thông số kỹ thuật Sau ựó gửi các sản phẩm mẫu ựến các kỹ sư sản xuất ở Pháp ựể duyệt mẫu