Nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân lực tại xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội

Một số khái niệm về quản trị nhân lực “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xâydựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng la

TÓM LƯỢC

1. Tên đề tài: “Nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân lực tại xí nghiệp Toyota

Hoàn Kiếm Hà Nội”

2. Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thanh Chiêm

Lớp: K45U1 Khoa: Quản trị nhân lực

3. Giáo viên hướng dẫn: ThS Trịnh Minh Đức

4. Thời gian nghiên cứu đề tài: Từ 4/3/2013 đến 3/5/2013

5. Mục tiêu nghiên cứu:

Thứ nhất: Tóm lược và hệ thống hóa các cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực Thứ hai: Nghiên cứu, đánh giá công tác tuyển dụng của xí nghiệp Toyota Hoàn

Kiếm Hà Nội

Thứ ba: Nghiên cứu xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển

dụng của xí nghiệp

6 Nội dung chính

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân

lực trong doanh nghiệp

Chương 3: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại xí nghiệp

Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội

Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại xí

nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội

7 Kết quả đạt được

lượng

Yêu cầu khoa học

1 Báo cáo chính thức khóa luận tốt nghiệp 1 Đảm bảo logic, khoa học

2 Bộ số liệu tổng hợp kết quả điều tra 1 Trung thực, khách quan

3 Tổng hợp ghi chép phỏng vấn 1 Trung thực, khách quan

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập tại trường Đại học Thương mại, chúng tôi đã được nhàtrường trang bị những kiến thức cơ bản về chuyên ngành Quản trị nhân lực doanh

nghiệp thương mại cũng như các kỹ năng cần thiết để ứng dụng vào thực tế Thời gianthực tập của sinh viên cuối khóa nhằm thực hiện mục tiêu đào tạo toàn diện, kết hợp lýthuyết với thực tế, tạo điều kiện cho sinh viên tiếp cận và thực hành các kiến thứcđược học tại trường, đồng thời giúp nhà trường nâng cao chất lượng đào tạo.

Qua kì thực tập này chúng tôi đã học và tích lũy thêm cho mình nhiều kiến thứcquý báu, được tiếp xúc với môi trường kinh doanh thực tế, học hỏi thêm nhiều kinhnghiệm Khóa luận tốt nghiệp này được hoàn thành nhờ sự hướng dẫn chỉ dạy tận tìnhcủa ThS Trịnh Minh Đức cùng quý thầy cô khoa Quản trị nhân lực và sự giúp đỡ củacác anh chị cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội

Chúng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô trong khoa Quản trịnhân lực, đặc biệt là thầy giáo Trịnh Minh Đức, người đã tận tình hướng dẫn chúng tôitrong thời gian qua Chúng tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo, các anh chịtrong xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội đã giúp đỡ chúng tôi hoàn thành bài khóaluận tốt nghiệp này

Trong quá trình nghiên cứu đề tài, mặc dù chúng tôi đã có nhiều cố gắng tuynhiên khóa luận của chúng tôi vẫn không tránh khỏi những thiếu sót Chúng tôi rấtmong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô để hoàn thiện hơn nữa đề tài

Chúng tôi xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên Nguyễn Thanh Chiêm

MỤC LỤC

1 ix

PHỤ LỤC 2 xi

PHỤ LỤC 3 xii

PHỤ LỤC 4 xiv

PHỤ LỤC 5 xvi

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội trong 3 năm từ năm 2010 đến năm 2012 Error: Reference source not foundBảng 3.2: Kết cấu nhân lực của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà NộiError: Reference source not found

Bảng 3.3: Kết quả tuyển dụng nhân lực của xí nghiệp Error: Reference source not found

Bảng 3.4: Chi phí tuyểndụng Error: Reference source not foundBảng 3.5: Kết quả tuyển mộ của xí nghiệp trong 3 năm 2010 - 2012 Error: Reference source not found

Bảng 3.6: Kết quả công tác tuyển dụng của xí nghiệp trong 3 năm 2010 – 2012 Error: Reference source not found

Bảng 4.1: Định hướng nhân lực của xí nghiệp trong năm 2013Error: Reference source not found

Biểu đồ 3.6: Biểu đồ điều tra về nguồn tuyển dụng của xí nghiệp Error: Reference source not found

Biểu đồ 3.7: Biểu đồ tiêu chuẩn lựa chọn ứng viên Error: Reference source not foundBiểu đồ 3.8: Biểu đồ đánh giá hiệu quả của tuyển dụng nhân lực của xí nghiệp Error: Reference source not found

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng Error: Reference source not found

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội Error: Reference source not found

Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển dụng của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội Error: Reference source not found

Sơ đồ 4.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực Error: Reference source not found

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

LVTN Luận văn tốt nghiệp NVBH Nhân viên bán hàng

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Trong điều kiện nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt, công tácquản trị nhân lực trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp ngày càng chiếm vị trí quan trọng,

nó quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó Thật vậy, quản trị nhân lực cómặt trong bất kì một tổ chức, một doanh nghiệp nào, nó có mặt ở tất cả các phòng ban,các đơn vị Mọi hoạt động quản trị suy đến cùng vẫn là quản trị là con người Do đó,tầm quan trọng của yếu tố con người trong mỗi doanh nghiệp, tổ chức là không thểphủ nhận

Ngày nay với xu hướng khu vực hóa, toàn cầu hóa thì sự cạnh tranh gay gắt,mang tính chiến lược giữa các tổ chức, các doanh nghiệp là cạnh tranh về nhân lực.Nhân lực là yếu tố then chốt đối với sự phát triển của mỗi công ty Công việc đầu tiên

để có đội ngũ lao động chất lượng là việc tuyển dụng Có thể coi công tác tuyển dụngnhân lực là khâu đầu tiên trong quá trình quản trị nhân lực tại doanh nghiệp Tuyểndụng nhân lực tạo tiền đề cho việc thực hiện các hoạt động tiếp theo trong công tácquản trị nhân lực như: Bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển, thực hiện cácchính sách đãi ngộ nhân lực Công tác tuyển dụng nhân sự đạt hiệu quả sẽ tạo điềukiện cho các hoạt động khác

Để có thể tiến hành công tác tuyển dụng đạt kết quả cao tại doanh nghiệp thìviệc tiến hành nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực là hết sức cần thiết Nghiên cứutuyển dụng nhân lực giúp nhà quản trị tránh được các sai lầm trong tuyển dụng, tìmđược người phù hợp với công việc

Cũng như các doanh nghiệp khác, công tác tuyển dụng đóng vai trò hết sứcquan trọng tại Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội Mặc dù công tác tuyển dụng tại xí nghiệp

đã được tiến hành tương đối bài bản và đã thu hút được đội ngũ lao động chất lượngkhá cao giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu kinh doanh đã đề ra nhưng côngtác này vẫn còn tồn tại một số hạn chế khiến cho chất lượng của công tác tuyển dụngvẫn chưa đáp ứng được hết yêu cầu của xí nghiệp

Đứng trước thực trạng là Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội vẫn còn những yếu kémtrong công tác tuyển dụng nhân lực và trong vòng ba năm trở lại đây xí nghiệp chưa có

nghiên cứu nào về tuyển dụng nhân lực Chúng tôi thấy rằng nghiên cứu lại toàn bộquy trình tuyển dụng để từ đó đưa ra những biện pháp nhằm hoàn thiện công tác nàytại xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội là hết sức cần thiết.

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Từ sự cấp thiết trong nghiên cứu đề tài, chúng tôi nhận thấy tầm quan trọng củaviệc nghiên cứu quy trình tuyển dụng tại xí nghiệp Mặt khác, vấn đề tuyển dụng nhân

lực chưa từng được triển khai tại xí nghiệp Vì vậy, chúng tôi lựa chọn đề tài “Nghiên cứu quy trình tuyển dụng nhân lực tại xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội”

Đề tài nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nhân lực và thực trạng công táctuyển dụng nhân lực tại xí nghiệp Mục tiêu của đề tài là đánh giá thực trạng công táctuyển dụng tại xí nghiệp để xây dựng giải pháp nhằm nâng cao kết quả tuyển dụng

1.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm trước

Trong những năm trước, đã có nhiều sinh viên khi làm luận văn tốt nghiệp đãlựa chọn đề tài về tuyển dụng nhân lực Do đó, khi thực hiện đề tài chúng tôi có thamkhảo một vài bài luận văn tại các doanh nghiệp khác nhau Cụ thể là các luận văn sau:

Đề tài 1: Tăng cường hiệu lực quản trị quy trình tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên

ngoài tại công ty cổ phần khóa Việt Tiệp/ LVTN Khoa Quản trị doanh nghiệp năm 2008

Sinh viên thực hiện: Ngô Thị Thi – Lớp K40A1

Đây là đề tài tập trung nghiên cứu khá sâu vào quy trình tuyển dụng nhân sự từnguồn bên ngoài Tác giả đã tập trung làm rõ lý thuyết về tuyển dụng từ nguồn bênngoài Về phần thực trạng thì tác giả phân tích khá rõ ràng và chi tiết về quy trìnhtuyển dụng từ nguồn bên ngoài của công ty Về giải pháp, tác giả đã đưa ra các biệnpháp khá cụ thể và rõ ràng, gắn chặt với từng bước trong quy trình

Đề tài 2: Cải thiện công tác tuyển dụng nhân sự từ nguồn bên ngoài tại công ty

Thương mại và dịch vụ Hoàng Bình/ LVTN Khoa Quản trị doanh nghiệp năm 2009

Sinh viên thực hiện: Cao Thị Nhung – Lớp K41A2

Đề tài đã nghiên cứu khá đầy đủ và chi tiết về mặt lý thuyết và thực tiễn cũngnhư đưa ra các giải pháp cụ thể Phần kiến nghị Nhà nước được trình bày khoa học vàcác đề xuất đưa ra khá thiết thực, trọng tâm

Đề tài 3: Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần nông sản thực

phẩm Hòa Bình/ LVTN Khoa Quản trị doanh nghiệp năm 2011

Sinh viên thực hiện: Trần Quốc Phương – Lớp K43A6.

Đề tài đã tóm lược và hệ thống hóa về mặt lý thuyết và thực tế Đặc biệt là phầnthực trạng được tác giả trình bày rất khoa học và chi tiết Về phần giải pháp cũng đãnêu được các giải pháp trọng tâm và gắn liền với những phân tích của lý thuyết

Các đề tài trên đã nghiên cứu về công tác tuyển dụng tại nhiều doanh nghiệpkhác nhau, tuy vậy chưa có đề tài nào nghiên cứu về công tác tuyển dụng tại ToyotaHoàn Kiếm Hà Nội trong thời gian 3 năm gần đây

1.4 Các mục tiêu nghiên cứu

Việc nghiên cứu đề tài nhằm thực hiện các mục tiêu sau:

Thứ nhất: Nghiên cứu cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực.

Thứ hai: Nghiên cứu, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng của xí nghiệp

Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội, trong đó đi sâu nghiên cứu 2 nhiệm vụ quan trọng củatuyển dụng là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

Thứ ba: Nghiên cứu xây dựng các giải pháp nhằm khắc phục những nhược

điểm trong công tác tuyển dụng của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội

1.5 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng quy trình tuyển dụng tại xí nghiệp

Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội và các yếu tố môi trường bên ngoài trong phạm vi Hà Nội(Địa bàn hoạt động của doanh nghiệp)

Về thời gian: Đề tài nghiên cứu quy trình tuyển dụng của xí nghiệp Toyota

Hoàn Kiếm Hà Nội trong 3 năm từ năm 2010 đến năm 2012 Các giải pháp xây dựngnhằm khắc phục nhược điểm của quy trình tuyển dụng của xí nghiệp và để sử dụngtrong giai đoạn 2013 – 2016

Về nội dung: Lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực, nghiên cứu thực trạng về

công tác tuyển dụng nhân lực tại xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội Mục tiêu củanghiên cứu là đánh giá quy trình tuyển dụng và xây dựng các giải pháp nhằm khắcphục những nhược điểm còn tồn tại mà chúng tôi phát hiện được trong quá trìnhnghiên cứu

1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Phương pháp luận duy vật biện chứng

Đây là phương pháp luận được chúng tôi sử dụng trong quá trình tư duy và giảiquyết các vấn đề trong nghiên cứu Với phương pháp này, nội dung nghiên cứu đượcnhìn nhận trong mối quan hệ với tổng thể sự vật, hiện tượng và những vấn đề lý thuyết

có liên quan Cụ thể hơn, trong nghiên cứu này chúng tôi nhìn nhận quy trình tuyểndụng nhân lực trong mối quan hệ biện chứng với các hoạt động quản trị khác trongdoanh nghiệp, với thực trạng của doanh nghiệp và với các yếu tố môi trường quản trịnhân lực; Cũng trong nghiên cứu này, khi đánh giá các vấn đề có liên quan trongnghiên cứu và khi xây dựng phương án khắc phục nhược điểm, chúng tôi luôn nhìnnhận các vấn đề đó trong mối quan hệ giữa lý thuyết – thực trạng – giải pháp

1.6.2 Phương pháp thu thập dữ liệu và xử lý số liệu

1.6.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

- Phương pháp điều tra bản hỏi

Phương pháp điều tra bản hỏi là phương pháp điều tra trắc nghiệm và thăm dò ýkiến sơ cấp Để thu thập thông tin trước hết phải thiết kế được bản hỏi khoa học vàhợp lý theo nội dung của đề tài Các câu hỏi bao gồm: Câu hỏi đóng, câu hỏi mở, câuhỏi hỗn hợp, câu hỏi lựa chọn

Nội dung của bản hỏi được thiết kế để đánh giá công tác tuyển dụng, trong đó

đi sâu vào đánh giá kết quả của tuyển mộ và tuyển chọn Ngoài ra, còn có một vài câuhỏi về tình hình khó khăn của công tác tuyển dụng và đánh giá, đề xuất ý kiến hoànthiện Để có được nguồn dữ liệu chính xác cao, phục vụ cho nghiên cứu đề tài, chúngtôi đã sử dụng 15 bản hỏi để thu thập thông tin

- Phương pháp phỏng vấn

Phương pháp phỏng vấn là phương pháp gặp trực tiếp và hỏi trực tiếp các cán

bộ công nhân viên trong xí nghiệp Nhằm mục tiêu làm rõ và lý giải những câu hỏiđóng ở phiếu điều tra trắc nghiệm và tìm hiểu thêm những thông tin khác Từ đó làm

rõ công tác tuyển dụng và có những đánh giá sát thực hơn Cách thức tiến hành làchuẩn bị các câu hỏi phỏng vấn dễ hiểu, ngắn gọn và tiến hành phỏng vấn giám đốcNguyễn Minh Hồng và bà Phạm Thị Thanh Hà – Trưởng phòng hành chính nhân sự

1.6.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp là phương pháp thu thập những thông tin

về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và tình hình nhân sự tại xí nghiệp ToyotaHoàn Kiếm Hà Nội Dữ liệu thứ cấp bao gồm:

- Quá trình hình thành và phát triển, chức năng nhiệm vụ và phương hướng pháttriển, nguồn từ những tài liệu lưu trữ ở các bộ phận của xí nghiệp Tài liệu giúp chúngtôi có cái nhìn tổng quát về xí nghiệp và xu hướng phát triển của xí nghiệp

- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm từ năm 2010 đến năm

2012, nguồn từ phòng kinh doanh Dữ liệu này cho chúng tôi đánh giá chung về tìnhhình hoạt động sản xuất tại xí nghiệp và những nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụngnhân lực

- Tình hình quản lý và sử dụng lao động, tình hình tuyển dụng nhân lực, nguồn

từ phòng hành chính nhân sự Tài liệu này giúp chúng tôi phân tích tổng số, cơ cấu vàtrình độ của người lao động, từ đó đánh giá thực trạng và đưa ra giải pháp

1.6.2.3 Phương pháp thống kê, so sánh

Dữ liệu sơ cấp thu được là các bảng câu hỏi điều tra Dữ liệu này được tổng hợpdựa trên các nguyên tắc thống kê kinh tế với sự hỗ trợ của bảng tính Excel

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Nội dung chính của khóa luận bao gồm 4 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tuyển dụng nhân

lực trong doanh nghiệp

Chương 3: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại xí nghiệp

Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội

Chương 4: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại xí

nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội

Ngoài ra, khóa luận còn có các nội dung khác như: Tóm lược, mục lục, danhmục bảng biểu, danh mục sơ đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt, tài liệu tham khảo vàphụ lục

CHƯƠNG 2 TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN

LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản

2.1.1 Một số khái niệm về quản trị nhân lực

“Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xâydựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phùhợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng” (NguyễnVân Điềm et al., 2010, P8)

“Quản trị nhân sự là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo

ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạtđược mục tiêu của doanh nghiệp” (Vũ Thùy Dương et al., 2010, P7)

“Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp cóhiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt đượccác mục tiêu xã hội và các mục tiêu cá nhân” (Hà Văn Hội, 2010, P15)

Từ đó, chúng ta thấy rằng, quản trị nhân lực là hoạt động quản trị con người tạidoanh nghiệp Mục đích của quản trị nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng người laođộng với mức trình độ và kĩ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc và đúng thờiđiểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Quản trị nhân lực được thực hiệnthông qua bốn nội dung cơ bản là: Tuyển dụng nhân lực, bố trí sử dụng nhân lực, đàotạo phát triển nhân lực và đãi ngộ nhân lực Bốn nội dung này có quan hệ chặt chẽ, bổsung và quy định lẫn nhau

2.1.2 Tuyển dụng lao động

Tuyển dụng lao động là khâu đóng vai trò hết sức quan trọng trong quá trìnhquản trị nhân lực của doanh nghiệp Đây là một trong những bước đầu tiên để có đượcngười tài phục vụ cho doanh nghiệp và là nội dung cơ bản của quản trị nhân lực.Tuyển dụng lao động được nhìn nhận ở nhiều khía cạnh khác nhau:

“Tuyển dụng nhân lực là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyếtđịnh tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức” (Hà Văn Hội, 2010, P202)

“Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự thỏa mãnnhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thựchiện mục tiêu của doanh nghiệp” (Vũ Thùy Dương et al., 2010, P26).

“Tuyển dụng nhân sự là một tiến trình thu hút những người có khả năng từnhiều nguồn khác nhau đến đăng kí nộp đơn tìm việc làm, từ đó lựa chọn được ngườilao động đúng việc, đúng chỗ và đúng lúc cho công ty Hay có khả năng đáp ứng nhucầu công việc của doanh nghiệp một cách tốt nhất và sắp xếp họ đúng vị trí để pháthuy tối đa sở trường và năng lực của họ” (Nguyễn Hữu Thân, 2010, P210)

Từ đó chúng ta thấy, tuyển dụng nhân lực đều có chung nhằm mục đích tìmkiếm, lựa chọn nguồn lực cho doanh nghiệp theo những yêu cầu của công việc và nhucầu của doanh nghiệp Quy trình tuyển dụng gồm 2 khâu cơ bản và có mối quan hệchặt chẽ với nhau là tuyển chọn và tuyển mộ nhân lực Nhiệm vụ của tuyển mộ nhânlực là thu hút được số lượng lớn ứng viên phù hợp nộp đơn ứng tuyển, và nhiệm vụcủa tuyển chọn nhân lực là lựa chọn ra những người phù hợp nhất theo yêu cầu củadoanh nghiệp từ những ứng viên đã nộp đơn

2.1.3 Quy trình tuyển dụng

Từ việc tổng hợp các khái niệm về tuyển dụng nhân lực ở trên, chúng ta thấyrằng nhiệm vụ của tuyển dụng nhân lực là tìm kiếm và lựa chọn nguồn lực cho doanhnghiệp theo yêu cầu công việc và nhu cầu doanh nghiệp Nội hàm của tuyển dụngnhân lực gồm có tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực

Tuy vậy, trong quá trình tác nghiệp, công tác tuyển dụng nhân lực cần có sựgắn kết với các hoạt động quản trị và quản trị nhân lực khác trong doanh nghiệp Dovậy, quy trình triển khai công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp thường gắn kếtvới các nội dung khác Một số giáo trình đề cập đến quy trình tác nghiệp của tuyểnnhân lực như:

Theo Vũ Thùy Dương et al., (2010) thì quy trình tuyển dụng gồm 7 bước:Bước 1: Định danh công việc tuyển dụng Bước 5: Đánh giá ứng viên

Bước 2: Thông báo tuyển dụng Bước 6: Quyết định tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận và xử lý hồ sơ Bước 7: Hội nhập nhân viên mớiBước 4: Tổ chức thi tuyển

Theo Nelarrine Cornelins (1999) thì quy trình tuyển dụng gồm 8 bước:

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng Bước 5: Quảng cáo tuyển dụng

Bước 2: Đánh giá yêu cầu Bước 6: Chọn lựa người phù hợpBước 3: Xác định tiêu chí tuyển dụng Bước 7: Hội nhập nhân viên mớiBước 4: Xác định mức độ đãi ngộ Bước 8: Đánh giá tuyển dụng

Trong các quy trình trên thì chúng ta thấy rằng hoạt động tuyển dụng nhân lực(Bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn) được đặt cùng với các nội dung khác của quản trịnhân lực Hai quy trình do Vũ Thùy Dương et al., (2010) và Nelarrine Cornelins(1999) được xem là những quy trình tác nghiệp mẫu để doanh nghiệp tham khảo, đókhông phải là quy trình tối ưu đối với toàn bộ các doanh nghiệp

Từ việc nhìn nhận về quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp, chúng

ta thấy rằng việc xây dựng quy trình tuyển dụng tại doanh nghiệp là hết sức cần thiết.Tuy vậy, để xây dựng quy trình tuyển dụng hay nghiên cứu về quy trình tuyển dụng thìchúng ta phải dựa trên nội hàm của công tác tuyển dụng là tuyển mộ và tuyển chọn vàđặt nó trong mối quan hệ với các hoạt động khác của quản trị và quản trị nhân lực

Trong khóa luận này chúng tôi nghiên cứu quy trình tuyển dụng dựa trên việcđánh giá các hoạt động tác nghiệp của tuyển dụng là tuyển mộ và tuyển chọn trong mốiquan hệ biện chứng với các hoạt động quản trị khác và thực trạng của doanh nghiệp

2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân lực

Xuất phát từ nhìn nhận khái niệm tuyển dụng nhân lực và quy trình tuyển dụngnhân lực, khóa luận này chúng tôi nghiên cứu bốn hoạt động tác nghiệp liên quan đếncông tác tuyển dụng nhân lực là: Xác định nhu cầu tuyển dụng, tuyển mộ nhân lực, tuyểnchọn nhân lực và đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực Bốn nội dung trên được lựachọn dựa trên việc tham khảo cuốn sách Recruiting Exellence (Jeff Grout et al., 2005)

2.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng

“Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc xác định nhu cầu nhân sự doanh nghiệpcần tuyển về số lượng, chất lượng, cơ cấu tại từng thời điểm nhằm đáp ứng yêu cầucông việc, đảm bảo cho hoạt động doanh nghiệp Nội dung của xác định nhu cầu tuyểndụng là tiến hành các phân tích, đánh giá, dự báo để quyết định về số lượng, yêu cầu

cụ thể về nhân lực tại từng thời điểm căn cứ vào nhu cầu về sử dụng nhân lực củadoanh nghiệp Các căn cứ để xác định nhu cầu tuyển dụng bao gồm: Nhu cầu nhân lực

của doanh nghiệp, thực trạng đội ngũ nhân lực hiện có và yêu cầu công việc” (MartinHilb, 2003, P26).

“Xác định nhu cầu tuyển dụng là thẩm định doanh nghiệp có thực sự cần nhânviên hay không? Tuyển người để làm những việc gì và tuyển người có tính chất nhưthế nào?” (Business Edge, 2006, P37)

Theo Business Edge (2006) thì quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng có thểhình thành theo 2 chiều Sơ đồ minh họa như sau:

Sơ đồ 2.1: Quy trình xác định nhu cầu tuyển dụng

Quy trình từ trên xuống

Quy trình từ dưới lên (Nguồn: Business Edge, 2006)

Với quy trình từ dưới lên:

Bước 1: Phòng, ban bộ phận chức năng viết phiếu đề nghị tuyển dụng chuyểncho bộ phận nhân sự

Bước 2: Bộ phận phụ trách nhân sự tập hợp yêu cầu tuyển dụng của các phòngban, lập kế hoạch tuyển dụng chuyển cho ban giám đốc xem xét

Bước 3: Ban giám đốc duyệt kế hoạch

Với quy trình từ trên xuống:

Bước 1: Căn cứ vào chiến lược phát triển kế hoạch hoạt động hoặc các yếu tốphát sinh trong quá trình quản trị nhân lực, ban giám đốc xác định nhu cầu tuyển dụngcủa doanh nghiệp (Bao gồm nhu cầu của từng phòng ban) chuyển cho bộ phận nhân sự

Bước 2: Bộ phận phụ trách nhân sự chi tiết hóa và chuyển thông tin đến các bộphận liên quan để biết và tham gia thực hiên kế hoạch

Bước 3: Các phòng ban triển khai thực hiện

Quản lý cấp cao

Bộ phận nhân sự

Bộ phận trực tiếp sử dụng lao động

2.2.2 Tuyển mộ nhân lực

2.2.2.1 Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực

“Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lựclượng lao động từ bên ngoài xã hội và từ bên trong tổ chức” (Hà Văn Hội, 2010, P206)

“Tuyển mộ nhân sự phải thực hiện theo nguyên tắc kinh tế, nghĩa là phải sử dụngphối hợp tối ưu các nguồn lực nhân sự, thời gian và vật chất với hao phí tài chính nhỏnhất, phải khuyến khích những ứng viên tham dự, tin cậy và không phân biệt trong đối

xử Việc lựa chọn nhân lực phải dựa trên cơ sở các khả năng: Tư chất cá nhân, khả năngchuyên môn, khả năng giao tiếp, khả năng lãnh đạo” (Martin Hilb, 2003, P34)

Như vậy, tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lựclượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Nhiệm vụ của cán bộquản trị nhân lực khi tiến hành công tác tuyển mộ là thu hút một lượng lớn ứng viên cónăng lực phù hợp với vị trí cần tuyển nộp đơn ứng tuyển

Chúng ta có thể thấy rằng trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ caonhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặckhông được tuyển chọn vì họ không đáp ứng được các yêu cầu tuyển mộ Chất lượngcủa quá trình tuyển chọn sẽ không đạt được như yêu cầu nếu doanh nghiệp không cóđược số lượng ứng viên cần thiết

2.2.2.2 Các nguồn tuyển mộ nhân lực

Theo Hoàng Văn Hải et al., (2010) thì có 2 nguồn tuyển mộ là: Nguồn bêntrong doanh nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp

Với nguồn bên trong doanh nghiệp: Tuyển mộ nhân viên trong doanh nghiệp là

cả một thủ tục phức tạp Đối với các chức vụ quản trị cấp cao, thường doanh nghiệp ápdụng hồ sơ thuyên chuyển Với các chức vụ hoặc công việc ở cấp thấp hơn thì cácdoanh nghiệp thường niêm yết công việc còn trống Bảng niêm yết này dán công khai

để mọi người đều biết Đó được gọi là kỹ thuật mời đăng ký chỗ còn trống Đôi khidoanh nghiệp tổ chức thêm các cuộc trắc nghiệm và phỏng vấn để cho việc tuyển dụngchính xác hơn

Với nguồn bên ngoài doanh nghiệp: Tuyển dụng nhân lực từ ngoài doanh

nghiệp là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp,bao gồm các lao động sau: Lao động đã được đào tạo, lao động chưa đào tạo và lao

động hiện chưa có việc làm Nguồn tuyển dụng bên ngoài có thể từ hệ thống các cơ sởđào tạo, các cơ quan tuyển dụng, sự giới thiệu của nhân viên và ứng viên tự nộp đơnxin việc Nguồn bên ngoài rất đa dạng và gồm những nguồn như sau:

- Người lao động đã được đào tạo: Là những người đã từng tham gia khóa họcđào tạo về một công việc nào đó Tùy theo yêu cầu công việc mà nhà tuyển dụng đưa

ra các nguyên tắc tuyển chọn phù hợp

- Người lao động chưa được đào tạo: Là những người chưa qua một khóa đàotạo nào về chuyên môn Việc tuyển dụng những người chưa được đào tạo đòi hỏidoanh nghiệp phải có kế hoạch đào tạo nghề và sử dụng phù hợp

- Người hiện không có việc làm: Một số lao động vì nhiều lý do khác nhau mà tạmthời hoặc vĩnh viễn mất việc làm Họ là những người có kinh nghiệm và cần việc làm

- Hệ thống các cơ sở đào tạo: Đó là nguồn lao động từ các trường đại học, caođẳng, trung học chuyên nghiệp và cơ sở dạy nghề

- Các cơ quan tuyển dụng: Đó là các tổ chức chuyên phụ trách việc tuyển dụngnhân sự cho các doanh nghiệp Hiện nay, ở nước ta các tổ chức này thường hoạt độngdưới hình thức các trung tâm tư vấn và giới thiệu việc làm

- Sự giới thiệu của nhân viên: Khi doanh nghiệp tìm người vào các chức vụ quantrọng hay đòi hỏi những kỹ năng đặc biệt thì thường tham khảo ý kiến của nhân viên

- Các ứng viên tự nộp đơn xin việc: Đó là các ứng viên thông qua kênh thông tinđại chúng biết được thông tin tuyển dụng nên tự nộp đơn xin việc vào doanh nghiệp

2.2.2.3 Phương pháp tuyển mộ

Theo Trần Kim Dung (2013) thì có các phương pháp tuyển mộ như sau:

Thứ nhất, thông qua quảng cáo: Là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc

biệt là đối với doanh nghiệp lớn Để nâng cao chất lượng quảng cáo cần chú ý hai vấn đề:

- Mức độ quảng cáo: Số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện và nên quảng cáo theohình thức nào Phải căn cứ vào số lượng ứng viên cần tuyển, chức vụ và loại công việc

- Nội dung quảng cáo: Nên nhấn mạnh vào nội dung, yêu cầu của công việc vàtiêu chuẩn nghề nghiệp, phát triển tính hứng thú của công việc và khả năng có thể thỏamãn các yêu cầu của ứng viên Trong quảng cáo nên có những câu khuyến khíchngười nghe mau chóng liên lạc với doanh nghiệp

Thứ hai, thông qua văn phòng dịch vụ lao động: Sử dụng văn phòng dịch vụ lao

động có ích là giảm được thời gian tìm kiếm, tuyển chọn ứng viên nên được áp dụng khi:Doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng; Doanh nghiệp cần tuyển gấp số lượng đônglao động phụ nữ, lao động chưa có trình độ lành nghề; Doanh nghiệp thực hiện không cóhiệu quả việc tuyển nhân viên mới hoặc có yêu cầu bất thường đối với ứng viên

Thứ ba, thông qua việc tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học: Các

doanh nghiệp thường chọn một số trường đại học được cho là nơi thích hợp để cungcấp các ứng viên phù hợp cho mình Khi đó, các doanh nghiệp thực hiện việc trao giảithưởng, quà tặng tài trợ cho dự án Các hoạt động này có tác dụng làm tăng uy tín củadoanh nghiệp với sinh viên trong trường Đồng thời, các doanh nghiệp cũng cung cấpthông tin về nhu cầu nhân lực và tiêu chuẩn tuyển chọn cho sinh viên đạt kết quả tốt

Thứ tư là các hình thức khác: Trong thực tế các doanh nghiệp có thể thu hút

ứng viên theo giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, do ứng viên tự nộp đơn xinviệc, sử dụng hiệp hội chuyên ngành, qua trung tâm dịch vụ dữ kiện lý lịch, quảng cáothông qua internet,

2.2.3 Tuyển chọn nhân lực

2.2.3.1 Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực

“Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khácnhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được người phù hợp với các yêu cầu đặt

ra trong số những người đã thu hút được trong tuyển mộ” (Hà Văn Hội, 2010, P213)

“Tuyển chọn nhân sự được thực hiện theo những điều kiện lao động đã đượcchuẩn hóa và phù hợp với thị trường lao động Phòng nhân sự và tất cả những ngườitrong doanh nghiệp có liên quan đến tuyển dụng nhân lực phải đảm bảo tuyệt đối giữ bímật những dữ liệu cá nhân của ứng viên Việc tuyển dụng phải thực hiện bình đẳng vàphục vụ lợi ích cho nhân viên, cổ đông, khách hàng và xã hội” (Martin Hilb, 2003, P41)

Như vậy, tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khíacạnh khác nhau dựa trên các yêu cầu công việc, để tìm được người phù hợp với yêucầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở củatuyển chọn là bản mô tả công việc

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp nhà quản trị đưa ra quyếtđịnh tuyển dụng đúng đắn Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với

chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúpcho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổchức trong tương lai Tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí dophải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trìnhthực hiện các công việc Để tuyển chọn đạt kết quả cao thì cần có các bước tuyển chọnphù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin mộtcách khoa học.

2.2.3.2 Quá trình tuyển chọn

Theo Nguyễn Vân Điềm et al., (2010) thì quá trình tuyển chọn là một quy trìnhgồm nhiều bước Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau:

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước nhằm xác định những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp vớicông việc hay không để từ đó có những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứngviên hay không Nếu phát hiện các cá nhân không phù hợp thì loại bỏ ngay

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Thông qua đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cứ của mình để tuyểnchọn tiếp các bước sau này hay chấm dứt quá trình tuyển chọn Tuy nhiên, đơn xin việckhông thể thay cho việc gặp trực tiếp giữa người xin việc và người đại diện cho công ty

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Trong trắc nghiệm nhân sự người ta có thể phân loại nhóm hay cá nhân dựa vào

cơ cấu hay kết quả đánh giá để phân loại Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân

sự thành các trắc nghiệm như: Trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu vàkhả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực mỗi ứng viên

Để đảm bảo các ứng viên có sức khỏe làm việc lâu dài trong các tổ chức vàtránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển dụng về đảm bảo sứckhỏe thì bước tiếp theo là khám sức khỏe và đánh giá thể lực ứng viên

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Để đảm bảo sự thống nhất giữa hội đồng tuyển chọn với người phụ trách trựctiếp lao động thì cần có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách Đây là một bướcnhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nó giúp ta khắc phục được sựkhông đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn taphải thực hiện bước thẩm tra lại Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổivới các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc hoặc là nơi đã cấp các văn băng,chứng chỉ Các thông tin thẩm tra là căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyếtđịnh cuối cùng

Bước 8: Tham quan công việc

Để tạo điều kiện cho người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việclàm thì tổ chức có thể cho ứng viên tham quan hoặc nghe, giải thích đầy đủ về cáccông việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ làm Qua đó người lao động sẽ không ngỡngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (Tuyển dụng)

Sau khi đã thực hiện các bước trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theođúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng Khi

đó, người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành kí kết hợp đồng lao động

2.2.4 Đánh giá công tác tuyển dụng

Theo Hà Văn Hội (2010) thì đánh giá kết quả của công tác tuyển dụng tức làđánh giá kết quả của quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn

Thứ nhất là đánh giá quá trình tuyển mộ: Cần đánh giá hiệu quả của quảng cáo

và những phương pháp khác sử dụng trong tuyển mộ Trước tiên là đánh giá chi phí đã

bỏ ra và sau đó tính đến mức độ phù hợp của các phương pháp đã sử dụng Theo tácgiả Wright và Storey khi đánh giá hiệu quả của tuyển mộ cần quan tâm đến nhữngthông tin cơ bản như: Số ứng viên ứng tuyển, số lượng ứng viên còn lại sau mỗi vòngcủa quá trình tuyển dụng, số lượng ứng viên đủ đáp ứng yêu cầu tuyển dụng

Những đánh giá theo Wright và Storey là rất quan trọng, tuy nhiên chúng ta cầnthu thập thêm nhiều thông tin để trả lời các câu hỏi: Chúng ta có thu hút được nhân tài

trong quá trình tuyển mộ không? Bộ phận thu nhận và xử lý hồ sơ có biết cách xử lýtình huống phát sinh không? Ứng viên có dễ dàng tiếp cận thông tin không? Chúng tacũng cần thu thập thông tin từ đối tượng trúng tuyển và không trúng tuyển Thôngthường người trúng tuyển sẽ nghĩ rằng quá trình tuyển chọn được tiến hành hoàn hảo,còn người không trúng tuyển sẽ có suy nghĩ tiêu cực về quá trình tuyển dụng – đôi khinhững ứng viên này được yêu cầu trả lời nguyên nhân mà họ không được lựa chọn,đây là cơ hội tốt để nhà tuyển dụng yêu cầu ứng viên đưa ra nhận xét về quá trìnhtuyển dụng.

Thứ hai là đánh giá quá trình tuyển chọn: Là việc đánh giá những tiêu chí đã sử

dụng trong tuyển chọn, đánh giá quy trình đã sử dụng, đánh giá ứng viên giữa thờiđiểm họ tham gia tuyển chọn và hiện tại Việc đánh giá thường dựa trên kết quả thựchiện công việc với bản mô tả công việc như: Đánh giá dựa trên doanh thu bán hàng,dựa trên phản hồi khách hàng, chất lượng sản phẩm, những mối quan hệ với kháchhàng đã tạo dựng được Ngoài ra, còn có những đánh giá khác về vấn đề phát sinh saukhi tuyển dụng như: Tỷ lệ vắng mặt và bỏ việc, tinh thần, thái độ làm việc

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng nhân lực trải qua nhiều bước, nhiều công đoạn khác nhau

và cần nhiều thời gian Do đó, tuyển dụng nhân lực chịu nhiều tác động của nhiềunhân tố khác nhau, bao gồm cả yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài doanh nghiệp.Tuy nhiên, ta có thể kể đến vài nhân tố có ảnh hưởng lớn đó là:

2.3.1 Vị trí địa lý của doanh nghiệp

Nếu doanh nghiệp ở gần nguồn cung lao động, sẽ rất dễ dàng để doanh nghiệptiếp cận với nguồn lao động bên ngoài và nguồn lao động này cũng hiểu rõ hơn vềdoanh nghiệp Mặt khác môi trường, địa điểm làm việc ở xa trung tâm cũng ảnh hưởngtới công tác tuyển dụng, việc tuyển dụng sẽ gặp khó khăn hơn nhiều bởi các ứng viênđều có tâm lý muốn làm gần nơi trung tâm, những nơi kinh tế phát triển Bản thâncông việc cũng hấp dẫn hơn (Martin Hilb, 2003)

2.3.2 Quy mô của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp có quy mô và chiến lược kinh doanh riêng Điều này tácđộng trực tiếp đến hoạt động tổ chức của doanh nghiệp Doanh nghiệp quy mô lớnthường có bộ máy tổ chức cồng kềnh, phức tạp và có nhiều bộ phận Từng bộ phận lại

có kế hoạch kinh doanh khác nhau Bởi vậy công tác tuyển dụng phải đáp ứng yêu cầu

cả về số lượng và chất lượng nên cần hoạch định rõ ràng, cụ thể Còn với doanhnghiệp có quy mô nhỏ thì công tác tuyển dụng sẽ ít phức tạp hơn, các chi phí tuyểndụng ít hơn và thời gian để tuyển dụng cũng ngắn hơn

Quy mô của doanh nghiệp cũng quyết định đến khả năng tài chính của doanhnghiệp Đây là vấn đề không hề đơn giản khi xây dựng chi phí cho quá trình tuyểndụng Làm sao có thể tiết kiệm tối đa mà vẫn đạt hiệu quả khi tuyển dụng? Không phảilúc nào doanh nghiệp bỏ ra chi phí lớn cho tuyển dụng cũng mang lại hiệu quả cao nhưmong muốn Doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa các nguồn lực của mình thì mới

có thể tuyển dụng thành công (Hà Văn Hội, 2010)

2.3.3 Văn hóa của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một tập hợp các niềm tin, giá trị được chia sẻ và họchỏi bởi các thành viên của tổ chức, được xây dựng và truyền bá trong suốt quá trìnhtồn tại và phát triển của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến cácmối quan hệ, điều kiện và hiệu quả làm việc của người lao động Người lao độngmuốn được làm việc trong môi trường thân thiện, thoải mái và đoàn kết Doanh nghiệpcần thiết lập mối giao lưu giữa các phòng ban với nhau và với ban giám đốc để làmcho nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng Vì thế sẽ khơi dậy và phát huy trong họlòng yêu mến doanh nghiệp, tinh thần trách nhiệm công việc, cống hiến cho doanhnghiệp Một doanh nghiệp có văn hóa mạnh thì sẽ tạo ra uy tín cho doanh nghiệp trongviệc thu hút cũng như sự gắn bó giữa các nhân viên với doanh nghiệp Khi đó cũng tạochỗ đứng cho doanh nghiệp trên thị trường và có thể thu hút được nhiều ứng viên hơnnên thông tin tuyển dụng sẽ có hiệu quả cao hơn Trong công tác tuyển dụng nhân lựcbên cạnh việc xác định người có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc thì còn cầnxác định khả năng hòa hợp với văn hóa doanh nghiệp (Nguyễn Vân Điềm et al., 2010)

2.3.4 Tình hình nhân lực của doanh nghiệp

Căn cứ vào tình hình sử dụng lao động, số lượng và nhu cầu lao động ở từngthời điểm của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có các quyết định về tuyển dụng Nếunguồn lao động đủ đáp ứng cả về số lượng và chất lượng của công việc ở từng bộ phậntrong doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ không tuyển dụng thêm lao động, khi đó côngviệc của nhà quản trị là: Tập trung vào nâng cao chất lượng, đào tạo và thực hiện các

chính sách khác để có được đội ngũ nhân viên giỏi trong doanh nghiệp Còn nếu sốlượng lao động chưa đủ hoặc chất lượng không cao để đáp ứng nhu cầu công việc thìdoanh nghiệp sẽ ra quyết định tuyển dụng thêm lao động (Hà Văn Hội, 2010).

2.3.5 Đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không chỉ cạnh tranh về sản phẩm màcòn phải cạnh tranh về nhân lực Bởi nhân lực là yếu tố cốt lõi của hoạt động quản trị.Hiện tượng chảy máu chất xám từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác đang rấtphổ biến, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về lương thưởng mà một trong nhữngbiện pháp cạnh tranh về nhân lực đó là sử dụng các chính sách tuyển dụng riêng củamình Để đối mặt với cạnh tranh, rất nhiều lần, các doanh nghiệp phải thay đổi chínhsách tuyển dụng cũng như các chính sách khen thưởng, đãi ngộ, kỷ luật, đánh giá của họ

để có thể tuyển dụng và giữ chân được người tài (Nguyễn Vân Điềm và et al., 2010)

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI XÍ

NGHIỆP TOYOTA HOÀN KIẾM HÀ NỘI 3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội

3.1.1 Giới thiệu khái quát về xí nghiệpToyota Hoàn Kiếm Hà Nội

3.1.1.1 Giới thiệu chung về xí nghiệp

Được thành lập từ tháng 7 năm 1997, xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội làmột trong những đại lý đầu tiên của Công ty ô tô Toyota Việt Nam, là thành viên củaTổng công ty vận tải Hà Nội Transerco và có trụ sở chính tại số 5 – Lê Thánh Tông –Hoàn Kiếm – Hà Nội Trải qua 15 năm hình thành và phát triển, xí nghiệp ToyotaHoàn Kiếm được đánh giá là đại lý xuất sắc nhất - đại lý số 1 của Toyota Việt Nam.Cho đến nay, cùng với sự phát triển kinh tế đất nước và hội nhập kinh tế thế giới,Toyota Hoàn Kiếm không ngừng vươn lên mạnh mẽ trở thành một doanh nghiệp vữngmạnh, đầy tiềm năng Với đội ngũ nhân viên trẻ, sáng tạo, năng động, được đào tạo bàibản và cấp chứng chỉ chuyên nghiệp, Toyota Hoàn Kiếm hàng năm cung cấp cho thịtrường xe ôtô hàng nghìn xe ôtô đời mới nhãn hiệu Toyota chất lượng tốt nhất, dịch vụtốt nhất với giá cả cạnh tranh nhất và có nhiều chương trình khuyến mãi gửi tới quýkhách hàng Trong 15 năm kinh doanh, xí nghiệp đã đạt được một số thành tựu sau:

- 8 năm liên tục (1998 – 2005), năm 2007, 2010 là đại lý xuất sắc nhất ToyotaViệt Nam về các mặt bán hàng, dịch vụ, làm hài lòng khách hàng

- Là đại lý đầu tiên đạt doanh số bán 1000 xe/năm vào năm 2002

- Là đại lý đầu tiên đạt doanh số bán 2000 xe/năm vào năm 2003

- Là đại lý đầu tiên đạt doanh số xe bán lũy tiến 5000 xe vào tháng 06/2003

- Là đại lý đầu tiên đạt doanh số xe bán lũy tiến 10.000 xe vào giữa năm 2006

- Tổng số xe đã bán được từ ngày thành lập đến 31/12/2011: 22.286 xe

3.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của xí nghiệp

Xí nghiệp hoạt động với ba chức năng chính là: Giới thiệu và bán ô tô; Bảohành, bảo dưỡng và sửa chữa; Cung ứng phụ tùng chính hiệu Toyota

Bên cạnh đó, xí nghiệp cũng xác định rõ ba nhiệm vụ trọng tâm là: Thực hiệntốt kế hoạch kinh doanh, đặc biệt là kế hoạch trong ngắn hạn; Nâng cao hiệu quả và

mở rộng quy mô kinh doanh; Làm tốt công tác xã hội và bảo vệ môi trường

3.1.1.3 Lĩnh vực kinh doanh của xí nghiệp

Xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội là đại lý của công ty Toyota Việt Nam,nhận xe ôtô mới 100% từ nhà máy Toyota ở Vĩnh Phúc và phụ tùng chính hiệu củaToyota Khách hàng của Toyota Hoàn Kiếm rất đa dạng bao gồm cả cá nhân, đơn vị,

tổ chức, cơ quan chính phủ, bộ ngành, đại sứ quán các nước, đến từ nhiều tỉnh khácnhau nhưng chủ yếu là ở phía Bắc và Bắc trung bộ Hoạt động chính của xí nghiệp là:

- Kinh doanh ôtô và phụ tùng ôtô

- Xuất nhập khẩu các mặt hàng: Ôtô, xe máy và phụ tùng ôtô, xe máy

- Đại lý bán hàng cho các đơn vị kinh tế trong và ngoài nước theo quy định

- Xuất nhập khẩu, ủy thác ôtô, xe máy, vật tư, phụ tùng ôtô, xe máy và các thiết

bị dụng cụ sửa chữa ôtô, xe máy theo các quy định hiện hành của Nhà nước

3.1.1.4 Cơ cấu bộ máy tổ chức của xí nghiệp

Bộ máy tổ chức quản lý là một hệ thống bao gồm nhiều bộ phận khác nhau, cómối quan hệ chặt chẽ với nhau, được phân thành các cấp quản lý với chức năng vàquyền hạn nhất định, nhằm thực hiện các nhiệm vụ, mục tiêu của xí nghiệp

Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự)

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

P HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ

P HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ

P KHÁCH HÀNG

P KHÁCH HÀNG

BỘ PHẬN SỬA CHỮA

PHỤ TÙNG NỘI BỘ

PHỤ TÙNG NỘI BỘ

KINH DOANH

KINH DOANH

KẾ TOÁN DỊCH VỤ

KẾ TOÁN DỊCH VỤ

CỐ VẤN

DỊCH VỤ

CỐ VẤN

DỊCH VỤ

Bộ máy quản lý của xí nghiệp gồm có:

- Giám đốc Nguyễn Minh Hồng và Phó giám đốc Hoàng Trọng Hùng chịu tráchnhiệm quản lý chung thông qua các trưởng phòng, đề ra các chiến lược, kế hoạch, mụctiêu cho toàn xí nghiệp

- Phòng kinh doanh: Không có trưởng phòng mà có 2 phó phòng, 4 trưởngnhóm và 21 nhân viên Các phó phòng giao chỉ tiêu bán hàng cho các nhân viên Ví dụnhư các phó phòng giao chỉ tiêu cho mỗi nhân viên bán được 5 xe/ tháng

- Phòng kế toán: Gồm trưởng phòng và 3 nhân viên có nhiệm vụ thu ngân chokhách hàng mua xe, nhận tiền từ kế toán thu ngân của phòng dịch vụ, cân đối sổ sáchthu chi, lập sổ lương cho toàn xí nghiệp

- Phòng khách hàng: Gồm trưởng phòng và 3 nhân viên Nhiệm vụ của phòngkhách hàng là theo dõi tình hình sử dụng xe của khách hàng sau khi bán, kiểm tra độhài lòng của khách hàng về chất lượng xe, độ an toàn, ghi nhận ý kiến khách hàng,chăm sóc khách hàng khi có chương trình khuyến mại

- Phòng dịch vụ: Chiếm nhiều nhân sự nhất trong xí nghiệp, gồm bộ phận cốvấn dịch vụ, bộ phận kế toán thu ngân dịch vụ, bộ phận kinh doanh phụ tùng, bộ phậnphụ tùng nội bộ, bộ phận trực tiếp sửa chữa bảo dưỡng bao gồm các kĩ thuật viên vàđốc công Trưởng phòng sẽ quản lý chung thông qua các trưởng bộ phận

- Phòng hành chính nhân sự: Xây dựng kế hoạch đào tạo, đãi ngộ, tuyển dụngbằng các chương trình cụ thể, chi tiết Thực hiện công tác văn thư, lưu trữ hồ sơ

Cơ cấu tổ chức bộ máy xí nghiệp là mô hình cấu trúc tổ chức chức năng Môhình này chia xí nghiệp thành các tuyến chức năng, mỗi tuyến là một bộ phận đảmnhận thực hiện một nhiệm vụ Cấu trúc này có ưu điểm là: Phản ánh logic chức năng,tuân thủ nguyên tắc chuyên môn hóa công việc, nêu bật vai trò của các chức năng chủyếu và dễ kiểm soát Tuy nhiên, cấu trúc này cũng tồn tại những nhược điểm: Chỉ cócấp quản trị cao nhất mới có trách nhiệm về lợi nhuận, tính phối hợp kém giữa các bộphận chức năng nên không linh hoạt khi cần giải quyết các vấn đề cần sự tham gia củacác bộ phận

3.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội trong

3 năm 2010 đến năm 2012

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà

Nội trong 3 năm từ năm 2010 đến năm 2012

lệch

Tỷ lệ (%)

Chênh lệch

Tỷ lệ (%)

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Nhìn vào bảng 3.1 ta có thể thấy cuộc khủng hoảng nợ công ở quy mô toàn cầunăm 2011 có ảnh hưởng nhưng không nhiều đến kết quả kinh doanh của xí nghiệp.Doanh thu năm 2011 so với năm 2010 tăng 7% và đạt 115128 triệu đồng Nhưng vìchi phí tăng 8,07% là tăng nhanh hơn doanh thu nên lợi nhuận sau thuế tăng khôngnhiều, đạt 1,45%

Biểu đồ 3.1 Biểu đồ doanh thu, lợi nhuận sau thuế của xí nghiệp

(Đơn vị: Triệu đồng)

(Nguồn: Phòng kinh doanh)

Năm 2012 kết quả kinh doanh đã có khởi sắc hơn Doanh thu năm 2012 so vớinăm 2011 tăng 1,03% , mặc dù không cao bằng mức tăng doanh thu năm 2011 so vớinăm 2010 nhưng chi phí năm 2012 so với năm 2011 lại tăng chậm hơn doanh thu, mứctăng đạt 0,74% Vì vậy mà lợi nhuận sau thuế đã tăng khá cao, đạt 2,66%

Cùng với việc tăng lên về doanh thu và lợi nhuận thì xí nghiệp đã thực hiện tốtviệc nộp ngân sách nhà nước Năm 2011 xí nghiệp nộp 4391 triệu đồng, tăng so vớinăm 2010 là 62 triệu hay 1,43% Năm 2012 tăng so với năm 2011 là 117 triệu đồnghay 2,66%.

Mặc dù lợi nhuận tăng nhưng thu nhập bình quân người lao động năm 2011 lạithấp hơn năm 2010 là 0,12 triệu hay 1,64% Nguyên nhân là do chi phí quản lý doanhnghiệp còn cao, gây lãng phí Tuy nhiên đến năm 2012 thì thu nhập người lao động đãtăng hơn năm 2011 là 0,09 triệu hay 1,25% do năm 2012 thì xí nghiệp đã có các biệnpháp nhằm giảm mức chi phí cho quản lý doanh nghiệp

Nhìn chung, xí nghiệp kinh doanh có hiệu quả, vững mạnh và có xu hướng pháttriển mạnh trong thời gian tới Do đó, nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân lực của

xí nghiệp cũng sẽ tăng lên Theo dự tính của ban giám đốc thì trong thời gian tới xínghiệp sẽ chú trọng hơn nữa vào công tác tuyển dụng nhân lực vì nhu cầu tuyển dụngnhân lực tăng lên đòi hỏi xí nghiệp cần có quy trình tuyển dụng chuyên nghiệp hơn

3.2 Phân tích sự ảnh hưởng nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến công tác tuyển dụng nhân lực tại xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội

3.2.1 Vị trí địa lý của xí nghiệp

Xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm nằm ở vị trí đẹp thuộc trung tâm quận HoànKiếm, gần khách sạn Hilton nhà hát lớn và hồ Hoàn Kiếm Xí nghiệp gồm hai tòa nhà

ba tầng và một khu nhà xưởng, trong đó một tòa nhà giáp đường Lê Thánh Tông, mộttòa giáp đường Đặng Thái Tân Có thể nói Toyota Hoàn Kiếm nằm ở vị trí đầu mốigiao thông của trung tâm thành phố Hà Nội Hơn nữa, thị trường của xí nghiệp là HàNội và các tỉnh phía Bắc và Bắc trung bộ Trong đó thị trường Hà Nội chiếm tới 70%doanh số bán ra Toyota Hoàn Kiếm được coi là đại lý có vị trí thuận lợi nhất trong hệthống các đại lý của Toyota trên địa bàn Mặt khác thì đa phần tâm lí lao động đềumuốn làm việc tại các thành phố lớn, nơi có nhiều cơ hội nghề nghiệp Do đó khả năngthu hút lao động về làm việc tại xí nghiệp là rất lớn Quá trình tuyển dụng nhân lực

cũng có thể nhanh chóng và dễ dàng hơn

3.2.2 Quy mô của xí nghiệp

Tính đến 31/12/2012, số cán bộ công nhân viên của xí nghiệp là 159 người.Chiến lược của xí nghiệp là mở rộng kinh doanh sâu rộng, đầu tư vào công nghệ, máy

móc, trang thiết bị Cơ cấu nhân lực sẽ có điều chỉnh cả về số lượng và vị trí làm việc.Quy mô xí nghiệp có xu hướng ngày càng lớn đòi hỏi nhân lực càng nhiều lao động,

có kiến thức đa dạng trên nhiều lĩnh vực Tuy nhiên, ban giám đốc xác định sau năm

2013, khi hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp và kinh tế Việt Nam dần ổnđịnh sau khủng hoảng thì mới có thể tiếp tục mở rộng quy mô Mở rộng quy mô cũngđặt ra những yêu cầu cho công việc trong thời gian tới của xí nghiệp và kĩ năng, trình

độ người lao động cần có, điều này sẽ tác động đến yêu cầu nhân lực khi tuyển dụng,

số lượng cần tuyển Bên cạnh đó, việc phát triển quy mô của doanh nghiệp cũng khiếnngười lao động yên tâm gắn bó với doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp nâng cao sứchút đối với ứng viên trong quá trình tuyển mộ

3.2.3 Văn hóa của xí nghiệp

Xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội ngay từ khi thành lập đã xây dựng vănhóa doanh nghiệp tương đối tốt và cho đến nay xí nghiệp vẫn đang từng bước cố gắngxây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp năng động, thoải mái, đoàn kết hơn nữa.Mối quan hệ giữa các cán bộ công nhân nhân viên với nhau khá tốt, quá trình làm việctại xí nghiệp thì nhân viên luôn chấp hành nghiêm chỉnh các nội quy quy định Banlãnh đạo xí nghiệp cũng rất quan tâm tới tâm tư, nguyện vọng của nhân viên Hàngtháng hay vào các dịp đặc biệt thì xí nghiệp thường tổ chức các buổi liên hoan để chomọi người được giao lưu, trò chuyện nhằm tăng tinh thần đoàn kết và hiểu biết lẫnnhau giữa các nhân viên và giữa nhân viên với lãnh đạo Điều này đã tạo dựng hìnhảnh thân thiện và đoàn kết cho xí nghiệp Vì thế mà đã thu hút được nhiều người laođộng muốn được vào làm việc cho xí nghiệp Công tác tuyển mộ cũng trở nên dễ dàng

và đạt kết quả cao hơn Mà tuyển mộ là cơ sở của tuyển chọn, khi đã tuyển mộ đượcnhiều thì khả năng tuyển chọn được người phù hợp sẽ dễ dàng hơn, công tác tuyểndụng của xí nghiệp đạt kết quả cao hơn

3.2.4 Các nhân tố khác

Ngoài 3 yếu tố chính đã kể trên thì công tác tuyển dụng nhân lực tại xí nghiệpToyota Hoàn Kiếm còn phải chịu sự ảnh hưởng của các nhân tố khác thuộc môi trườngquản trị nhân lực như: Thị trường lao động (Cung, cầu lao động); Tình hình nhân lựctại xí nghiệp; Đối thủ cạnh tranh; Các chính sách nhân sự của xí nghiệp Tuy vậy, do

doanh nghiệp có vị thế tốt, địa điểm thuận lợi, thừa hưởng phần nào danh tiếng củaToyota, nên hiện tại có nhiều người lao động có năng lực mong muốn làm việc tạidoanh nghiệp Chúng ta có thể thấy rằng các yếu tố đó ít ảnh hưởng tới công tác tuyểndụng nhân lực của doanh nghiệp trong ngắn hạn và trung hạn, do vậy chúng tôi khôngtiến hành nghiên cứu kỹ trong khóa luận này

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về quy trình tuyển dụng nhân lực của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội

3.3.1 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp về quy trình tuyển dụng nhân lực của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội

3.3.1.1 Kết cấu nhân lực của xí nghiệp

Bảng 3.2: Kết cấu nhân lực của xí nghiệp Toyota Hoàn Kiếm Hà Nội

lệch

Tỷ lệ (%)

Chênh lệch

Tỷ lệ (%)

1 Tổng số lao động 170 167 159 -3 -1,76 -2 -1,20 2

Với đặc thù là doanh nghiệp thương mại kĩ thuật nên cơ cấu lao động của xínghiệp có tỷ lệ nam cao hơn nữ Lao động trình độ trung cấp chiếm nhiều nhất do xínghiệp cần nhiều nhân lực cho việc sửa chữa, bảo dưỡng ô tô Tình hình nhân lực của

xí nghiệp đang có xu hướng giảm và chú trọng vào nhân lực chất lượng cao nên tỷ lệlao động có trình độ đại học tăng lên còn lao động có trình độ trung cấp và trung họcthì giảm Nguyên nhân là kinh tế từ năm 2011 đến năm 2012 suy thoái khiến xí nghiệpphải thay đổi chính sách nhân sự là cắt giảm lao động, trong đó chú trọng sử dụngnhân lực có chất lượng, tăng cường tuyển dụng lao động trình độ cao và sa thải laođộng có tay nghề yếu, trình độ thấp