Bài giảng quản trị marketing QUẢN TRỊ SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ

DÒNG SẢN PHẨM Product lineDòng SP là một nhóm các SP có mối quan hệ mật thiết với nhau vì chức năng của chúng tương tự nhau và cùng được bán đến một số nhóm khách hàng và được tiếp thị

SẢN PHẨM

00

SP cơ bản

SP mong đợi

SP gia tăng

SP tiềm ẩn

Lợi ích cốt lõi: Lợi ích cơ bản thu được

từ SP sau khi mua

Khái niệm: Mọi thứ có thể bán trên thị trưởng để thỏa mãn mong muốn hay nhu cầu

Các cấp độ SP:

Lợi ích cốt lõi

vô hình của SP

Sản phẩm mong đợi: Tập hợp

Sản phẩm gia tăng::Dịch vụ và

lợi ích phụ thêm khác với đối thủ

Sản phẩm tiềm ẩn: Sự hoàn thiện

và biến đổi của SP trong tương lai

Họ nhu cầu: nhu cầu cốt lõi (nhu cầu “hy vọng”)

Họ sản phẩm: các lớp SP thỏa mãn nhu cầu cốt lõi

(đồ trang điểm)

Lớp sản phẩm: nhóm SP trong họ có quan hệ chức

năng (mỹ phẩm)

Loại sản phẩm: nhóm SP trong cùng một lớp (son môi)

Kiểu sản phẩm: các mặt hàng trong cùng một loại

SP(kiểu có ánh nhũ & không có ánh

nhũ)

Nhãn hiệu: tên của mặt hàng (Chanel, Rivlon,

Sant Loren, )

Mặt hàng: SP trong cùng một loại hay nhãn

hiệu (năm loại son môi khác nhau

về màu sắc)

HỆ THỐNG THỨ BẬC SẢN PHẨM

không cần suy nghĩ, marketing nhằm tạo ra tính sẵn

sàng của SP ở nhiều nơi, tính thay thế của loại SP rất

cao, không cần nỗ lực bán hàng

Hàng mua lựa chọn:

Người mua muốn nhận thêm lợi ích khi nỗ lực tìm kiếm, quyết định mua không chịu sự thôi thúc của tình thế; tập trung suy nghĩ, bỏ nhiều công sức trong quá trình mua

PHÂN LOẠI HÀNG TIÊU DÙNG

Hàng đặc biệt:

Người mua biết chính xác những gì họ

muốn, mua đơn chiếc, người mua thu thập

rất nhiều thông tin và mất nhiều thời gian,

nhãn hiệu là yếu tố quan trọng, phân phối

cũng liên quan chặt chẽ đến quá trình ra

quyết định.

Hàng mua theo nhu cầu thụ động:

có thể có hay không tồn tại trong tâm trí,

nhu cầu xuất hiện khi thấy hoặc biết đến

n B ác

h khoa

HÀNG TƯ LIỆU SẢN XUẤT

Hàng tư liệu sản xuất:

Phụ tùnggia công

Nguyênvật liệu

Dịch vụVật liệu phụPhần mềmThông tinDịch vụ

DÒNG SẢN PHẨM (Product line)

Dòng SP là một nhóm các SP có mối quan hệ mật

thiết với nhau vì chức năng của chúng tương tự nhau và cùng được bán đến một số nhóm khách hàng và được tiếp thị qua cùng một kênh hoặc

nằm trong cùng một mức giá nào đó

Chẳng hạn Nike cung ứng một số dòng SP giày và Nokia cho ra đời một số dòng SP điện tử

Độ dài của dòng SP là số mặt hàng trong mỗi

dòng SP

PHỐI THỨC SẢN PHẨM (Production mix )

Phối thức sản phẩm Tập hợp các dòng SP mà DN cung cấp cho thị trường.

Sản phẩm của Avon gồm 4 dòng sản phẩm chính: mỹ phẩm, đồ nữ trang, thời trang và đồ gia dụng

Mỗi dòng sản phẩm bao gồm một số lớp sản phẩm.

Dòng mỹ phẩm có các lớp sản phẩm: mỹ phẩm trang điểm, chăm sóc da, sữa tắm, nước hoa và các sản

phẩm bảo vệ da

Mỗi dòng và lớp có nhiều mặt hàng

Avon có một phối thức sản phẩm gồm khoảng 1300

mặt hàng

Đồng nhất

0

QUYẾT ĐỊNH DÒNG SẢN PHẨM (Production line)

Chiều dài dòng SP thay đổi theo

thời gian

Thay đổi chiều dài dòng SP:

Dãn rộng hay bổ sung dòng SP

Nguyên lý quyết định:

Cân nhắc giữa chi phí tăng

thêm và lợi nhuận tăng thêm

Lợi nhuận

Số mặt hàng

Chiều dài tối ưu

Chi phí Lợi ích

QUYẾT ĐỊNH THAY ĐỔI CHIỀU DÀI DÒNG SẢN PHẨM

Kéo dài dòng sản phẩm:

Kéo dài xuống dưới:

tạo ra các các SP có các thuộc tính và

chất lượng giảm dần nhằm đối phó cạnh

tranh hay tăng cơ hội KD

chú ý tác động ngược với SP hiện có.

Kéo dài lên trên:

tạo ra các lọai sản phẩm có thuộc tính,

đặc điểm và chất lượng cao hơn

kéo dài hai phía:

bao gồm hai quyết định nói trên

Bổ sung dòng sản phẩm:

bổ sung thêm mặt hàng mới

Kéo lên trên

Kéo xuống dưới

Kéo hai phía

Bổ sung

QUYẾT ĐỊNH THAY ĐỔI DÒNG SẢN PHẨM (tt)

Hiện đại hóa sản phẩm:

Cải tiến liên tục để tạo lợi thế cạnh tranh

Tốc độ tiến bộ khoa học công nghệ mạnh mẽ là

loại bỏ SP trên cơ sở phân tích lợi nhuận/chi phí hay khả năng SX và quản trị

QUYẾT ĐỊNH PHỐI THỨC SẢN PHẨM (tt) Chiến lược đa sản phẩm

Đa sản phẩm có thể liên quan hoặc không liên quan

Các SP có liên qua gồm các SP trong cùng một dòng SP Mặc dù không phải mọi SP đều phát triển nhanh, nhưng chúng sẽ bù trừ lẫn nhau trong phối thức SP

Chiến lược đa SP cho phép đạt được sự tăng trưởng, thị phần và lợi nhuận

Không phải tất cả các công ty đều thành công đơn giản

vì kinh doanh nhiều SP, sự tăng trưởng, thị phần và tính sinh lợi tùy thuộc vào nhiều biến số và kinh doanh, đa SP chỉ là một trong những biến số đó

QUYẾT ĐỊNH PHỐI THỨC SẢN PHẨM (tt)

Hệ thống sản phẩm

(1) Quan điểm cho rằng việc kinh doanh là bán sự thỏa

mãn chứ không phải SP và (2) tính phức tạp của SP đòi hỏi việc sử dụng các SP bổ sung và các DV sau khi bán

Cung ứng một hệ thống SP hơn là một SP duy nhất là một chiến lược tốt: 1) làm cho khách hàng trở nên phụ thuộc

hơn, 2) là cách thức cản trở sự tham gia của các đối thủ Với những lợi ích trên, chiến lược này đặc biệt hữu ích để đáp ứng sự tăng trưởng, tính sinh lợi và mục tiêu thị phần

Sự thành công của chiến lược hệ thống SP đòi hỏi phải có

sự hiểu biết về những đòi hỏi của KH, bao gồm cả tiến trình

và các chức năng mà KH phải thực hiện khi sử dụng SP.

ro cao, và chỉ nên chọn khi định hướng sản phẩm/thị

trường hiện tại không đem lại các cơ hội tăng trưởng

trong tương lai

Trong các công ty xếp hạng từ 200 đến 500 của Fortune, Biggadike lưu ý rằng trung bình phải mất 10 - 12 năm

trước khi thu được lợi nhuận từ đa dạng hóa, đồng nghĩa với việc kinh doanh đó bước vào giai đoạn bão hòa

QUYẾT ĐỊNH PHỐI THỨC SẢN PHẨM (tt)

Đa dạng hóa sản phẩm (tt)

Đa dạng hóa khác với tích hợp và liên doanh liên kết

- Sự tích hợp liên quan đến việc tích lũy kinh doanh trong một lĩnh vực thông qua việc tham gia vào nhiều khâu từ NVL đến cung ứng đến thị trường tiêu dùng hoặc thông qua việc tăng cường độ bao phủ trong một khâu nào đó của tiến trình

- Liên doanh liên kết ngụ ý một sự kết hợp các đơn vị của công ty mà không phải là kết quả của việc tích hợp

- Đa dạng hóa là một lựa chọn chiến lược đem lại lợi

nhuận và doanh thu từ những sản phẩm và thị trường khác nhau

QUYẾT ĐỊNH PHỐI THỨC SẢN PHẨM (tt)

Đa dạng hóa sản phẩm (tt)

Một số nhân tố khiến công ty tìm kiếm sự đa dạng hóa:

Công ty đa dạng hóa khi các mục tiêu của họ không thể đạt được với phạm vi sản phẩm/thị trường đã xác địnhCông ty có thể đa dạng hóa vì công ty còn dư thừa

Dư thừa nguồn lực

Các cơ hội đa dạng hóa hứa hẹn lợi nhuận cao hơn

so với cơ hội mở rộng

Có thể tiếp tục khai thác đa dạng hóa khi thông tin sẵn

có không đủ tin cậy để quyết định lựa chọn giữa mở rộng và đa dạng hóa

QUYẾT ĐỊNH PHỐI THỨC SẢN PHẨM (tt)

Đa dạng hóa sản phẩm (tt)

Đa dạng hóa tập trung

dựa trên mối quan hệ hỗ trợ chặt chẽ lẫn nhau với công nghệ

hoặc marketing hoặc cả hai Do vậy, SP mới chia sẻ nguồn lực với các SP hiện tại, cả về marketing lẫn SX

Các SP mới được định hướng đến các nhóm KH mới

Mặc dù, sự đa dạng hóa mang tính rủi ro, với đa dạng hóa tập trung công ty sẽ vận hành trong lĩnh vực quen thuộc (công nghệ

và marketing)

Đa dạng hóa hàng ngang

liên quan đến các SP mới, không liên quan về mặt công nghệ với các SP hiện tại, nhưng có thể được bán đến cùng nhóm khách hàng của các SP hiện tại

Ví dụ: P&G tham gia thị trường khoai tây chiên(Pringles), kem

đánh răng (Crest và Gleem), cà phê (Folgers) và nước cam ép (Cirtrus Hill).

QUYẾT ĐỊNH PHỐI THỨC SẢN PHẨM (tt)

Đa dạng hóa sản phẩm (tt)

Tham gia vào một thị trường/sản phẩm hoàn toàn mới

SP mới không có mối quan hệ với năng lực công nghệ

và marketing của các SP hiện tại

Có hai lợi thế cơ bản: 1) có thể cải thiện tính sinh lợi và tính linh hoạt của công ty bằng việc mạo hiểm trong một hoạt động kinh doanh có tiềm năng hơn so với các hoạt động kinh doanh hiện tại; 2) bằng cách mở rộng qui mô,

có thể được tiếp nhận tốt hơn trên thị trường vốn

TẦM QUAN TRỌNG CỦA SẢN PHẨM MỚI

Bảo đảm tăng trưởng, phát triển và lợi nhuận của sản phẩm

Thay thế sản phẩm lỗi thời

Cải tiến chất lượng danh mục sản phẩm của tổ chức

Ưïng dụng tiến bộ kỹ thuật để duy trì vị thế cạnh tranh

Thõa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn

Mở rộng phối thức sản phẩm và nhãn hiệu

PHÂN LOẠI SẢN PHẨM MỚI

Sản phẩm mới là một SP tạo ra lợi ích mà các

SP đang tồn tại chưa có

Mới đối với thế giới: tạo thị trường hoàn toàn

Cải tiến những SP hiện có.

Sản phẩm định vị lại: thâm nhập vào thị trường

mới của sản phẩm hiện tại.

Sản phẩm có giá bán thấp hơn

KHÓ KHĂN CỦA PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI

Thiếu những ý tưởng hay về SP mới.

Thị trường cạnh tranh gay gắt.

Những đòi hỏi cao hơn của xã hội và chính quyền về an toàn trong tiêu dùng và bảo vệ môi trường.

Áp lực về chi phí R&D và marketing.

Thiếu vốn cho R&D những ý tưởng có triển vọng.

Chu kỳ sống SP rút ngắn, khó thu hồi vốn đầu tư R&D.

• Hạn chế rủi ro: lập kế hoạch có tính hệ thống hơn và thiết lập tiến trình phát triển SP mới có hiệu quả hơn.

QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI

4 Hoạch định chiến lược marketing

5 Phân tích kinh doanh

6 Phát triển sản phẩm

7 Thử nghiệm thị trường

8 Thương mại hóa

Hình thành ý tưởng

Nguồn ý tưởng: Khách hàng, chuyên gia đầu ngành, đối

thủ, nhà cung ứng và phân phối, ban lãnh đạo DN

 Phát hiện nhu cầu và vấn đề qua ý kiến khách hàng,

 Động não trong nhóm sáng tạo (khuyến khích đưa ra càng nhiều ý tưởng càng tốt, khuyến khích kết hợp và phát triển các ý tưởng).

Sàng lọc ý tưởng

Mục đích: loại bỏ những ý tưởng kém, giữ lại những ý

tưởng có triển vọng thành công

2 sai lầm: bỏ sót (drop-error), để lọt lưới (go-error)

Xác định mục tiêu (lợi nhuận, doanh số, tốc độ tăng trưởng doanh thu), thị trường mục tiêu và tình hình cạnh tranh,

ước tính qui mô thị trường, giá bán dự kiến, thời gian và chi

phí R&D, chi phí SX, khả năng sinh lời

Các yếu tố đánh giá: Tầm quan trọng tương đối, khả năng của DN

Phương pháp chỉ số có trọng số: đánh giá khả năng thành công của SP mới

Sàng lọc ý tưởng (tt)

Tiêu chuẩn: mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng, mức

độ của tính năng SP cho phép định giá cạnh tranh, khả năng khuếch trương các đặc điểm khác biệt,

Các yếu tố đánh giá

sản phẩm mới Tầm quan trọng

tương đối (a)

Khả năng của doanh nghiệp (b) Đánh giá( a  b )

0,5 0,8 0,8 0,7 0,9 0,5 0,8

0,100 0,160 0,160 0,105 0,045 0,025 0,040

Phát triển và thử nghiệm quan niệm SP

ngôn ngữ cho khách hàng hiểu được Hình ảnh SP là bức

tranh cụ thể mà khách hàng có trong đầu về một SP thực tế hay tiềm năng.

Phát triển quan niệm

Từ những ý tưởng mới đã qua sàng lọc, người làm marketing

phải triển khai chúng thành những quan niệm SP, đánh giá mức hấp dẫn đối với khách hàng và lựa chọn khái niệm SP

thích hợp nhất

Câu hỏi: Ai sẽ dùng SP? Cần tạo lợi ích chủ yếu nào cho SP? Quan niệm 1:

Quan niệm 2:

Thử nghiệm quan niệm

Đưa những quan niệm SP ra thử nghiệm ở một nhóm KH

mục tiêu

Trình bày các quan niệm bằng biểu trưng hay bằng hiện vật; gợi ý cho KH càng cụ thể và càng sinh động thì độ tin cậy của thử nghiệm càng cao.

Đánh giá mức độ hấp dẫn và phù hợp theo quan niệm và kỳ vọng của KH để tiên lượng mức độ khả thi của SP mới.

Theodore Levitt : “ mọi người đều bán những cái vô hình trên thị trường, bất kể cái gì đã được làm ra trong nhà máy”

Bán tất cả mọi thứ là bán những quan niệm

Phát triển chiến lược marketing

Chiến lược marketing gồm 3 phần:

xử của thị trường mục tiêu, kế hoạch định vị và tiêu thụ SP, tỉ trọng chiếm lĩnh thị trường và mức lợi

nhuận dự kiến trong những năm đầu tiên

và ngân sách marketing cho năm đầu tiên

lợi nhuận phải đạt và chiến lược marketing - mix

theo thời gian

Phân tích kinh doanh

Đánh giá mức độ hấp dẫn về kinh doanh của SP mới:

 Dự toán về doanh số, chi phí và mức lợi nhuận có thỏa mãn các mục tiêu của DN không.

 Nếu thỏa mãn được mục tiêu lợi nhuận hay đủ hòa vốn, DN có thể quyết định phát triển SP.

Phát triển sản phẩm

Nhằm kiểm định ý tưởng biến thành một SP có khả thi về mặt kỹ thuật và thương mại hay không

Khi mô hình SP đã được thiết kế và chế tạo, tiến hành thử

nghiệm chức năng trong PTN và ngoài thực tế đối với KH

(khách hàng sử dụng thử rồi đánh giá từng đặc tính cũng như toàn bộ SP) để đảm bảo chúng hoạt động an toàn, hiệu quả

Thử nghiệm thị trường

Là giai đoạn SP mới được xác định nhãn hiệu, bao bì và một chương trình marketing sơ bộ để đưa vào thử nghiệm trong điều kiện thực tế của thị trường.

Kiểm nghiệm toàn bộ kế hoạch marketing cho SP (chiến lược định vị, quảng cáo, phân phối, định giá, lập nhãn

hiệu, làm bao bì và ngân sách marketing)

Tìm hiểu phản ứng của NTD và các trung gian phân phối trong vấn đề xử lý, sử dụng và mua lại SP

Các kết quả của thử nghiệm thị trường có thể sử dụng để tiên lượng doanh số và khả năng sinh lời chính xác hơn

Số lần thử nghiệm thị trường cần thiết thay đổi tùy theo

SP

Thương mại hóa

Quyết định 4 vấn đề:

 Khi nào? (thời điểm).

Có thể phân chia ước lệ ba thời điểm cần thương mại hoá là: tung SP ra thị trường trước tiên, tung SP ra đồng thời với các đối

thủ cạnh tranh, tung SP ra thị trường muộn hơn

 Ở đâu? (khu vực địa lý).

 Quyết định sẽ tung SP mới ra ở một địa điểm duy nhất, ở một vùng, ở nhiều vùng, trong toàn quốc hay trên thị trường quốc tế.

 Cho ai? (thị trường mục tiêu).

 Trong các thị trường ngày càng mở rộng, DN phải hướng hoạt phân phối và quảng cáo vào những nhóm KH tương lai tốt nhất.

Như thế nào? (chiến lược tung ra thị trường)

CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING THEO CHU KỲ SỐNG SẢN PHẨM

Chu kỳ sống của SP có 4 giai đoạn: giới thiệu,

tăng trưởng, bão hòa và suy thoái

Doanh thu Lợi nhuận

Doanh thu và lợi nhuận thay đổi theo chu kỳ sống của sản phẩm

Chu kỳ sống sản phẩm

Giai đoạn giới thiệu: tăng trưởng doanh thu rất chậm, chưa có lợi nhuận vì chi tiêu lớn cho việc giới thiệu SP.

Giai đoạn tăng trưởng: thị trường tiếp nhận SP nhanh chóng và bắt đầu có lợi nhuận.

Giai đoạn bão hòa: phát triển chậm lại và giảm sút về doanh thu vì SP đã đạt được sự chấp

nhận của hầu hết KH tiềm năng Lợi nhuận ổn định hoặc giảm sút vì cạnh tranh tăng lên.

Giai đoạn suy tàn: doanh thu giảm mạnh và lợi nhuận giảm xuống.

Chiến lược marketing: Giai đoạn giới thiệu

Doanh số tăng chậm: do sự mở rộng năng lực SX; các vấn đề kỹ thuật; mạng lưới phân phối; và sự phản ứng của KH trong việc thay đổi hành vi

Mức lãi âm hoặc rất thấp vì doanh số ít mà chi phí phân phối và quảng cáo lại cao nhằm thông báo đến khách hàng tiềm năng, khuyến khích dùng thử SP, đảm bảo phân phối đến các cửa hàng bán lẻ Giá có xu hướng cao vì chi phí cao do đầu ra thấp, vì các vấn đề công

nghệ SX và tỉ lệ đầu tư cho cổ động rất lớn

Chiến lược hớt váng nhanh: tung SP mới ra thị trường với mức giá ban đầu cao và mức độ cổ động cao để

thuyết phục khách hàng về lợi ích của SP và để tăng

cường tốc độ thâm nhập thị trường

Áp dung khi phần lớn thị trường tiềm năng chưa biết đến SP; KH sẵn sàng trả giá cao; nguy cơ cạnh tranh tiềm tàng; khi muốn tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu

Chiến lược marketing: Giai đoạn giới thiệu (tt)

Chiến lược hớt váng chậm: tung SP mới ra thị trường với mức giá ban đầu cao và mức độ cổ động thấp Giá cao sẽ tạo ra mức lãi gộp cao trên đơn vị SP, mức cổ động thấp sẽ giữ cho chi phí marketing ở mức thấp, do

đó sẽ hớt được nhiều lợi nhuận trên thị trường

Áp dụng khi thị trường có qui mô hạn chế; phần lớn thị trường đã biết đến SP; người mua sẵn sàng trả giá cao;

và chưa có khả năng cạnh tranh tiềm tàng

Chiến lược thâm nhập nhanh: tung SP mới ra thị trường với mức độ cổ động cao và mức giá ban đầu thấp, với

hy vọng đạt được tốc độ thâm nhập nhanh và thị phần lớn nhất - phù hợp khi thị trường lớn và chưa biết đến SP; người mua nhạy cảm đối với giá; thị trường tiềm ẩn khả năng cạnh tranh gay gắt; DN đạt được hiệu quả

kinh tế theo qui mô và tích lũy được kinh nghiệm SX