Bài giảng quản trị marketing HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING

 Hoạch định chiến lược marketing định hướng thị trường: là tiến trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự thích ứng giữa các mục tiêu, kỹ năng, nguồn lực của tổ chức với những cơ h

PHẦN II: XÁC ĐỊNH GIÁ TRỊ

Chuyên đề 3

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING

“Một mục tiêu mà không có kế hoạch thì chỉ

là

một điều ước” Larry Elder

 Trong chuyên đề 1 và 2, chúng ta đã trả lời câu hỏi:

Các công ty cạnh tranh với nhau như thế nào trong

thị trường khu vực và toàn cầu? Một phần của câu

trả lời đó chính là sự cam kết tạo ra và duy trì sự thoả

 Bây giờ chúng ta có thể thêm vào phần thứ hai: Các

công ty thành công biết phải làm gì để thích nghi với

sự thay đổi liên tục của thị trường? Họ đã thực hành

việc hoạch định chiến lược marketing định hướng thị

trường

Nội dung

I Tổng quan về hoạch định và hoạch định chiến lược

II Hoạch định chiến lược

 Hoạch định chiến lược marketing định hướng thị trường: là

tiến trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự thích ứng

giữa các mục tiêu, kỹ năng, nguồn lực của tổ chức với

những cơ hội thị trường

 Mục tiêu của hoạch định chiến lược là làm cho các SP và

đơn vị kinh doanh (SBU) đạt được lợi nhuận và sự tăng

trưởng.

 Hoạch định chiến lược đòi hỏi:

1) quản trị các SBU như là một danh mục đầu tư;

2) đánh giá sức mạnh của mỗi SBU qua việc xem xét tỷ lệ tăng trưởng thị trường, vị trí công ty và sự thích ứng với thị

trường;

3) chiến lược

1 Khái quát về hoạch định và chiến lược

 Hoạch định là một chức năng căn bản và đầu tiên của

nhà quản trị và là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu

 Năm 1957, Selznick đã đưa ra khái niệm cạnh tranh

phân biệt và nhấn mạnh yêu cầu gắn kết tình hình bên trong với các khả năng của môi trường bên ngoài trong hoạch định hoạt động của tổ chức

I TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH

VÀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC

 Những năm 1960X, các học giả Trường kinh doanh

Harvard đã đưa ra mô hình SWOT (strengths,

weaknesses, opportunities, threats) nổi tiếng, và đã trở thành nền móng cho sự phát triển của các lý thuyết về hoạch định chiến lược

 “Chiến lược" (strategy) đã trở thành thuật ngữ kinh

doanh Trong “Chiến lược và cấu trúc”, A.D Chandler:

Chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của tổ chức và thiết lập một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần

 Johnson và Scholes: Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó

trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị

trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan

 Mintzberg: Hoạch định chiến lược đã phát triển nhanh chóng như là một khoa học về kinh doanh trong suốt

những năm 1960 và trở thành một "tôn giáo thật sự"

 Hoạch định chiến lược đã trở thành một chức năng

quan trọng trong các tổ chức và các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU)

 McKinsey và General Electric phát triển khái niệm

SBU - là một thực thể kinh doanh độc lập đối với

công ty và thoả mãn các tiêu chuẩn sau:

• Có sứ mệnh kinh doanh riêng

• Độc lập với các SBU khác

• Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường

• Có khả năng thống nhất tiến trình hoạch định với các SBU phụ thuộc hoặc các SBU khác có liên quan

• Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng

• Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản

 Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm:

(1) xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh,

(2) phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức,

(3) hình thành mục tiêu chung,

(4) tạo lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi, và

(5) phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ chức

 Mục đích của hoạch định chiến lược là ứng phó hữu hiệu với những cơ hội và rủi ro của môi trường trong mối liên hệ với các các nguồn lực, khả năng và năng

2 Các trường phái quản trị chiến lược

 Theo Mintzberg, có 10 trường phái lý luận về quản trị chiến lược và

chia thành 3 nhóm chính:

Nhóm 1: Nhóm trường phái quy tắc hay chỉ thị

 Trường phái thiết kế: xuất hiện vào cuối 1950 và đầu 1960,

chiến lược như là một tiến trình nhận thức Trường phái này thoát ly khỏi nghiên cứu của Selznick, Chandler và mô hình SWOT Mô hình đơn giản của trường phái này đã đưa đến trường phái hoạch định

 Trường phái hoạch định: từ năm 1965 với ấn phẩm Chiến lược

công ty của Ansoff, hoạch định chiến lược là một tiến trình được tiêu

chuẩn hoá cao dựa trên các mô hình phức tạp, các giai đoạn kiểm

tra và kỹ thuật bao quát Trường phái này đã thống trị trong suốt

những năm 70 nhưng vào đầu những năm 80, nó đã bị công kích

mạnh mẽ và đến những năm 90 thì thất bại.

 Trường phái định vị: được Porter nêu ra vào những

năm 1980 trong bối cảnh có hai luồng quan điểm khác

đang tồn tại: các quan điểm về quân sự (chiến lược kinh

doanh dựa trên chiến lược về quân sự của Tôn Tử,

Clausewitz, Liddel Hart) và quan điểm tư vấn (các mô hình của Nhóm tư vấn Boston và tác động của lợi nhuận lên

chiến lược marketing - PIMS - được phát triển vào những năm 1960)

 Ngày nay, trường phái này vẫn được xem trọng và được

ứng dụng trong việc phát triển các mô hình chiến lược

mới.

Nhóm 2 : Nhóm trường phái mô tả

 Trường phái doanh nhân: cho rằng các quan điểm của những

nhà lãnh đạo có tầm nhìn là chìa khoá của sự phát triển kinh tế

Đây là tiền đề cho sự phát triển của các quan niệm về tầm nhìn và tư duy lãnh đạo chiến lược vào những năm 1980

 Trường phái nhận thức: 1980X , đề cao vai trò của tâm lý, việc

hình thành chiến lược là một quá trình tinh thần

Làm rõ ảnh hưởng của tâm lý trải nghiệm đến sự hình thành năng lực tri giác (cách thức mà nhà chiến lược đưa ra quyết định), đến việc

hình thành các ý niệm (cách thức chiến lược được phổ biến), đến

việc tư duy lại nhận thức (chiến lược thay đổi ra sao qua thời gian hay tại sao nó không thay đổi) và đến lối tư duy chiến lược (tại sao các nhà chiến lược có các định hướng dựa trên kinh nghiệm khác nhau)

 Trường phái chính trị (political school) : xuất hiện 1970X và tồn tại trong 1990 X ; sự hình thành chiến lược giống như một tiến trình tạo dựng quyền lực Tập trung làm rõ vai trò của thương lượng, đàm phán đối với sự hình thành chiến lược, đặc biệt trong kỷ nguyên toàn cầu hoá và sự thay đổi không ngừng của tổ chức.

 Trường phái văn hoá: nhấn mạnh tầm quan trọng của văn

hóa trong việc duy trì chiến lược Ảnh hưởng của văn hoá tổ chức xuất hiện vào 1980 X khi các công ty Nhật Bản giành được thành công lớn trong cuộc đối đầu với các công ty

Hoa Kỳ Ngày nay văn hoá tổ chức vẫn còn đề cao, đặc biệt trong lĩnh vực marketing, tạo ra một nền văn hoá tổ chức

định hướng thị trường.

 Trường phái môi trường: cuối 1970X , tính chất của các tổ chức là bị động và việc hình thành chiến lược chủ yếu nhằm đáp ứng các điều kiện bên ngoài hơn là các tiến trình bên trong tổ chức Theo Mintzberg, việc quan tâm đến trường

phái này là không có ý nghĩa.

Nhóm 3: Trường phái cấu trúc

 kết hợp 9 quan điểm trên thành một thể duy nhất Sự hình

thành chiến lược là một giai đoạn của tiến trình, trong đó các loại cấu trúc và hình thức của tổ chức được gắn kết với từng môi trường cụ thể và có tiến trình hình thành chiến lược cụ thể Theo Mintzberg, trường phái này sẽ còn tiếp tục phát triển.

4 Các cấp hoạch định và các loại kế hoạch

 Cấp công ty: xác định danh mục đầu tư, xây dựng và Cấp công ty:

duy trì danh mục các ngành kinh doanh hiệu quả cao

 Gồm các quyết định: sứ mệnh công ty; các mục tiêu

ngắn hạn và dài hạn; xác định chiến lược nhằm nâng

cao hiệu quả của mỗi SBU và điều phối các SBU có liên quan với nhau; phân phối các nguồn lực (ưu tiên đầu tư cho các SBU hiện tại hay các SBU mới); thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh (sức mạnh tài chính); quyết định chiến lược phát triển công ty

(hiệu quả kinh doanh, liên doanh liên kết, xoá bỏ công ty)

 Cấp SBU: xác định cách thức từng SBU cạnh tranh Cấp SBU:

trong ngành hàng của nó

Phát triển các chiến lược định vị sản phẩm - thị trường

và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của SBU; sứ mệnh

và mục tiêu kinh doanh; nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh (dẫn đạo chi phí, chiến lược khác biệt/tập trung); phân bổ nguồn lực (cho từng chức năng hoặc đối với mỗi phối thức SP); chiến lược liên doanh, liên kết

 Cấp chức năng: Cấp chức năng: các chiến lược chức năng (sản xuất,

tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực  phát

triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ hoạch

định chiến lược cấp SBU

• Xác định sứ mệnh công ty

• Thiết lập các SBU

• Phân bổ các nguồn lực cho mỗi SBU

• Hoạch định các hoạt động kinh doanh mới, giảm quy

mô của các hoạt động kinh doanh cũ

1 Xác định sứ mệnh công ty

 Peter Druker: Hoạt động kinh doanh của tổ chức?

Khách hàng là ai? Giá trị nào mà tổ chức mang lại cho khách hàng? Hoạt động kinh doanh của tổ chức sẽ là

gì và nên là gì trong tương lai?

II HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

II HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

 Tuyên bố sứ mệnh định hướng bởi một tầm nhìn hay

viễn cảnhcho công ty trong 10 - 20 năm

• Chủ tịch Sony, Akio Morita muốn mọi người có được “máy nghe

nhạc cá nhân xách tay”, vì vậy đã tạo ra Walkman và máy nghe nhạc CD xách tay

• Fred Smith muốn giao thư đến mọi nơi trên nước Mỹ trước

10h30 sáng vào ngày hôm sau và lập ra Federal Express.

 Bản tuyên bố sứ mệnh tốt có 3 đặc tính:

Tuyên bố: “Chúng tôi muốn sản xuất ra những sản phẩm có chất

lượng cao nhất, cung ứng những dịch vụ tốt nhất, phân phối

rộng rãi nhất và bán với giá thấp nhất” là một đòi hỏi quá nhiều.

2) Nhấn mạnh các giá trị và các chính sách chủ yếu : giải

quyết các vấn đề với các cổ đông, nhân viên, khách

hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối

3) Xác định phạm vi cạnh tranh:

• Phạm vi ngành hoạt động: trong một ngành, trong các

ngành có liên quan; trong sản xuất hàng kỹ nghệ, hàng tiêu dùng hay dịch vụ, hay trong rất nhiều ngành

• Phạm vi sản phẩm và ứng dụng

• Phạm vi năng lực: năng lực công nghệ và các năng lực

lõi NEC tạo năng lực cốt lõi về máy tính, các thiết bị truyền thông

để hỗ trợ sản xuất các sản phẩm laptop, TV, điện thoại

• Phạm vi phân đoạn thị trường

• Phạm vi dọc: số lượng các cấp trong kênh từ cung cấp

nguyên liệu thô đến sản phẩm

2 Xác định các SBU

 Hoạt động kinh doanh được xác định theo: nhóm khách hàng, hoặc

nhu cầu khách hàng, hoặc công nghệ.

 Các công ty thường định nghĩa kinh doanh theo SP

 Levitt: định nghĩa kinh doanh theo thị trường (nhu cầu)

Hoạt động kinh doanh phải được xem là tiến trình làm thoả mãn khách hàng, không phải là tiến trình chế tạo sản phẩm tốt SP thường ngắn ngủi, nhưng các nhóm khác hàng và nhu cầu cơ bản là mãi mãi

Công ty Định nghĩa theo sản phẩm Định nghĩa theo thị trường

3 Phđn bổ nguồn lực cho câc SBU

 Phương phâp của Nhóm tư vấn Boston (BCG) - Ma

Dấu hỏi QUESTIONS

Bò sữa COWS

8 9

3 Phân bổ nguồn lực cho các SBU (tt)

 Phương pháp của McKinsey (GE) - mạng hoạch định kinh doanh

chiến lược (Strategic Business - Planning Grid, 1970 X)

 Mỗi SBU được đánh giá theo hai chỉ tiêu tổng hợp để xếp hạng

và sắp xếp vị trí trên ma trận GE là sức hấp dẫn của thị trường

(trục tung) và sức mạnh cạnh tranh (trục hoành) Mỗi chỉ tiêu

được tổng hợp từ các yếu tố theo tầm quan trọng và điểm đánh

giá của từng yếu tố

Bảo vệ vị trí

-Đầu tư để tăng trưởng với tốc độ tối

đa có thể -Tập trung nổ lực vào việc duy trì sức mạnh

Đầu tư xây dựng

-Thách thức đối với lãnh đạo

Tạo dựng điểm mạnh

- Chú trọng khả năng sinh lời

Mở rộng giới hạn hoặc thu hoạch

- Tìm cách mở rộng

mà không có tính mạo hiểm cao; tối thiểu hoá đầu tư, hơp lý hoá hoạt động

Bảo vệ, tái tập trung

- Quản lý lợi nhuận hiện taị.

- Tập trung vào những phân đoạn hấp dẫn.

- Bảo vệ điểm mạnh

Quản lý lợi nhuận

- Bảo vệ vị thế phân đoạn có khả năng sinh lời nhất.

-Nâng cấp dây chuyền sản xuất -Giảm đầu tư

Loại bỏ

- Nhượng lại vào thời điểm đạt mức tối đa giá trị tiền mặt.

- Cắt giảm CP cố định và tránh đầu tư

SỨC MẠNH CẠNH TRANH

5.0

2.33 3.67

Qui mô thị trường

Tỷ lệ tăng trưởng thị trường hằng năm

Lợi nhuận biên Cường độ cạnh tranh Những yêu cầu về công nghệ Tổn thất do ảnh hưởng lạm phát Những yêu cầu về năng lượng Tác độngcủa môi trường

Xã hội-Luật pháp-Chính trị

0.20 0.20 0.15 0.15 0.15 0.05 0.05 0.05 phải chấp nhận

1.00

4 5 4 2 4 3 2 3

0.80 1.00 0.60 0.30 0.60 0.15 0.10 0.15 3.70

0.10 0.15 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05

4 2 4 5 4 3 3

0.40 0.30 0.40 0.50 0.20 0.15 0.15

Đánh giá các nhân tố của sức hấp dẫn thị trường và sức mạnh cạnh tranh

(ma trận GE)

số

Doanh số mục tiêu

Phát Triển Đa Dạng Hóa

4 Các chiến lược tăng trưởng

4.1 Khe hỡ hoạch định chiến lược

4.2 Các chiến lược tăng trưởng tập trung

Ba chiến lược tăng trưởng tập trung - Mạng mở rộng thị trường-sản phẩm của Ansoff

1 Chiến lược thâm nhập thị trường

2 Chiến lược phát (Chiến lược đa dạng

3 Chiến lược phát triển sản phẩm

Sản phẩm hiện tại Sản phẩm mới

Thị trường hiện tại

Thị

4.3 Các chiến lược tăng trưởng hội nhập

- Hội nhập phía sau (Backward Intergration): Công

ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát các

hệ thống cung cấp của mình

- Hội nhập hàng ngang (Horizotal Intergation): Công

ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát lên

một số đối thủ cạnh tranh của mình

- Hội nhập phía trước (Forward intergation): Công ty

tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát lên

những hệ thống phân phối của mình

4.4 Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

- Đa dạng hóa đồng tâm: Phát triển thêm những SP

có chung nguồn lực với các loại SP hiện có  thu hút khách hàng mới.

- Đa dạng hóa hàng ngang: đưa ra những SP mới

có khả năng thu hút khách hàng hiện tại, dù nó không liên quan về mặt công nghệ với các SP hiện có.

- Đa dạng hóa kết khối: đưa thêm những SP mới

không liên quan về kỹ thuật, SP hoặc thị trường hiện

tại  thu hút khách hàng mới .

1 Khái niệm

• Chiến lược SBU là tổng thể các cam kết và hành

động giúp DN giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi vào các thị trường sản phẩm

cụ thể

• Vấn đề cơ bản là: DN sẽ cung cấp cho khách hàng SP/DV nào; cách thức tạo ra các SP/DV ấy; và làm

cách nào đưa các SP/DV đến cho khách hàng

• Điều cốt yếu của chiến lược SBU là "lựa chọn thực

hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện

III HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐƠN VỊ KINH DOANH

1 Khái niệm

• Derek F Abell: 3 vấn đề quyết định cách thức cạnh

tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một

ngành:

(1) nhu cầu khách hàng - điều gì được thoả mãn (What)

(2) các nhóm khách hàng - ai được thoả mãn (Who), và

(3) các khả năng tạo sự khác biệt - cách thức thoả mãn

nhu cầu khách hàng (How)

• Nhu cầu khách hàng: tạo sự khác biệt cho SP để hấp dẫn được khách hàng hay thoả mãn nhu cầu

• Lựa chọn thị trường mục tiêu: để phục vụ đa đạng ( phát

triển SP thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn), hay

2 Tiến trình hoạch định chiến lược SBU

1) Sứ mệnh kinh doanh

Sứ mệnh SBU phải phù hợp với sứ mệnh công ty, phải thể hiện rõ những gì mang lại cho khách hàng

Phân tích môi trường bên ngoài (các cơ hội

và đe doạ)

Thực thi chiến lược và kiểm tra Phản hồi

Xây dựng chương trình

Hình thành chiến lược

Thiết lập mục tiêu

Sứ mệnh

kinh doanh Phân tích

môi trường bên trong (nguồn lực, khả năng)